De noodzaak van businessmodelinnovatie in de accountancy

1

De herontdekking van het accountantskantoor

Tot 2000 was de accountancy een betrekkelijk rustige business. Ieder dorp en elke stad had, naast zijn arts en notaris, een accountant die de plaatselijke midden-stand en industrie voorzag van cijfermatige rapporta-ges en inzichten. Zaken als financiering en fiscaliteiten werden daarbij veelal meegenomen. Sommige secto-ren, zoals de landbouw, hadden gespecialiseerde ac-countants die de gerapporteerde cijfers verrijkten met vergelijkingsmateriaal en advies vanuit hun ervaring en kennis van de branche. Bovenin de markt opereer-den de nationale en internationale firma’s die de com-plexere rapportages en de controle van de jaarrekenin-gen van grote onderneminjaarrekenin-gen voor hun rekening namen. In deze betrekkelijk stabiele markt voldeden traditionele strategieën en organisatievormen uitste-kend. Het conserveren en uitbouwen van het bestaan-de businessmobestaan-del, in jargon businessmobestaan-del-replicatie, stond voorop. Klanten waren trouw en door schaalver-groting konden kantoren hun efficiency stapsgewijs verhogen.

Zo’n stabiele markt als de accountancy destijds komen we niet veel meer tegen. Veel markten worden ont-wricht door frequente verstoringen van de concurren-tieverhoudingen en technologische innovaties met verreikende gevolgen, waardoor bestaande business-modellen incourant worden. De accountancy is met name door elkaar geschud door de opkomst van goed-kope en effectieve accountingsoftware, in de media breed uitgemeten schandalen en stringente regulering, een nieuwe generatie professionals met andere ver-wachtingen ten aanzien van hun carrière en het sterk toegenomen kostenbewustzijn van klanten. Ontwik-kelingen die, afzonderlijk maar vooral samen geno-men, vragen om een antwoord van de beroepsgroep. Door een sterke focus op behouden en groeien, is het vermogen om te vernieuwen echter onvoldoende ont-wikkeld in de accountancy. Accountants lopen daar-door een groot risico om hun eigen positie te onder-graven en zo hun unieke rol in de maatschappij kwijt te raken. De werkgroep Toekomst Accountantsberoep van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accoun-tants (NBA) merkte bij de publicatie van haar rapport ‘In het publiek belang’ op: “Accountants hebben in de afgelopen decennia grote groei doorgemaakt en veel geld verdiend. Er is een cultuur ontstaan waarin dat [laatste] de maat is.”1 _{En voormalig werkgeverstopman}

Kees van Lede zei: “Ze zijn hun werk gaan zien als een gewone bedrijfstak in plaats van als een vertrouwens-functie. En als je in een groeiende industrie zit en goed verdient, leidt dat onbewust tot een vermindering van focus.”2 _{Te weinig focus op vernieuwing en te veel}

aan-dacht voor het financiële rendement zijn funest in tij-den van marktontwrichting. Het afgelopen jaar zijn dan ook veertien accountantskantoren failliet gegaan in Nederland 3_.

In dit artikel delen we onze ervaringen met business-model-innovatie en onze visie op de sector in het bij-zonder. Veel van onze ervaringen komen voort uit on-derzoek bij andere branches (Volberda et al., 2013) en verschillende interviews met accountants in den lan-de. We zullen in dit artikel eerst nader ingaan op de drijvende krachten achter de ontwrichting van de ac-countancymarkt. In paragrafen 1.1 tot en met 1.5 be-spreken we achtereenvolgens de ontwikkelingen in de

De noodzaak van

businessmodel-innovatie in de accountancy

Henk Volberda, Niels van der Weerdt en Martijn van der Mandele

ICT, de behoeften van de nieuwe generatie professio-nals, de spagaat waartoe de grote accountancykanto-ren worden gedwongen als gevolg van nieuwe regelge-ving en het risico van schandalen. Tot slot van dit eerste hoofdstuk wijzen we op een, in onze ogen fun-damenteel, bedrijfseconomisch principe: de beperkin-gen van schaalgrootte die zich nu ook in de accoun-tancybranche laten gelden. In het tweede hoofdstuk bespreken we de contouren van diverse bedrijfsmodel-len die in de branche gevoerd worden. Drie stereotype bedrijfsmodellen en een aantal varianten op deze ste-reotypen zullen de revue passeren, respectievelijk in pa-ragraaf 2.1 en 2.2. Het derde hoofdstuk wijst naar de essentiële bedrijfsmiddelen die veranderen en daardoor innovatie van het businessmodel van accountants mo-gelijk maken. We kijken naar het menselijk kapitaal (par. 3.1), naar kennis en data (par. 3.2), naar governan-ce (par. 3.3) en naar de partners in de keten met wie kan worden samengewerkt (par. 3.4). In paragraaf vier, ten slotte, gaan we nader in op de belangrijkste vraag rondom businessmodel-innovatie: hoe ontwikkel je een nieuw businessmodel met een beroepsgroep die dat niet gewend is? We benadrukken het belang van experimenteren in paragraaf 4.1 en benoemen daarna vier hefbomen (par. 4.2) en de leiderschapskwaliteiten (par. 4.3) die vernieuwing van een businessmodel mo-gelijk maken en versnellen.

Alvorens inhoudelijk in te gaan op de drijvende krach-ten die de markt voor accountancydienskrach-ten ontwrich-ten, nog een opmerking over de verschillen tussen de samenstelpraktijk en de controlepraktijk. Alhoewel we erkennen dat er fundamentele verschillen bestaan tus-sen deze praktijken, maken we in dit artikel niet tel-kens onderscheid. De veranderingen in de omgeving van beide accountantspraktijken hebben uiteindelijk dezelfde impact: het incourant worden van traditione-le strategieën en bestaande businessmodeltraditione-len. En zo zijn ook de uitdagingen voor deze kantoren in grote mate gelijk: het ontwikkelen van de juiste hefbomen en een appetijt voor experimenteren met nieuwe busi-nessmodellen.

1.1 ICT-ontwikkelingen bepalen de ommekeer en verhogen de

prijsdruk

Automatisering heeft op de traditionele kernactivitei-ten van accountants, de rapportage en verwerking van gegevens, een dramatische impact gehad. De tijd dat een junior-accountant dagenlang gegevens invoerde en verifieerde, is definitief voorbij. De klant levert data steeds vaker in Standard Business Reporting-formaat aan. Bij de verificatie en formattering van die data spe-len mensen nauwelijks nog een rol. Accountantskan-toren nemen dan ook afscheid van hun administratie-ve personeel en administratie-vervangen dat door mensen die geschoold zijn in begeleiding en advies. Ook fusies zijn het gevolg van deze ontwikkeling. Zo meldde Ronald

Houtveen, de nieuwe bestuurder van Flynth adviseurs en accountants, dat de fusie met GIBO niet alleen ver-oorzaakt werd door de recessie, maar vooral ook door de “snelle automatisering van de basisdienstverlening, zoals het samenstellen van de jaarrekening voor klei-ne klanten.”4 _{Dit is bij uitstek het innovatiedilemma}

dat Christensen (2013) verwoordde in zijn boek ‘When new technologies cause great firms to fail’: door de klant te helpen met automatisering, wat in eerste in-stantie succes brengt, maakt de accountant uiteinde-lijk zichzelf overbodig of wordt ingehaald door jonge, innovatieve bedrijven die deze technologie veel beter beheersen.

We zien dat nu al met de opkomst van een nieuw soort accountantskantoren. Er zijn procesfirma’s, die met behulp van software goedkoop en effectief de adminis-tratie en rapportage verzorgen. Steeds vaker verbreden zij zich met advisering op het gebied van belastingen, strategie en marketing. Daarnaast komen er meer en meer specialisten – de ‘boetieks’ – die mensen aan boord hebben met bijzondere expertise, zoals kennis van een bedrijfstak. Ook deze nieuwe toetreders verho-gen de prijsdruk en nemen klanten over van gevestig-de kantoren.

1.2 Een nieuwe generatie talenten stelt nieuwe eisen

Jonge accountants hebben andere capaciteiten en ver-wachtingen dan oude. Ze hebben een breder perspec-tief op hun carrière en willen anders afgerekend wor-den. Zoals een jonge professional onlangs zei: “Onze voorgangers maakten zich druk om hun welvaart, wij maken ons druk om ons welzijn.” De aanstormende generatie is nog wel bereid om hard te werken, maar wil daar sneller de resultaten van zien. De tijd waarin professionals bereid waren om vijf of tien jaar voor een beperkt salaris te zwoegen om pas daarna de genoe-gens van het partnership te smaken, loopt ten einde. Behalve bevredigend werk willen jongeren een goede werk-privébalans. Daar komt bij dat het aantal vrou-wen onder beginnende accountants snel toeneemt. De tijd dat zij de helft van de professionele staf en later van de partnergroep vormen, is niet ver meer. Uit on-derzoek blijkt dat zij anders aankijken tegen het vak. Zij zijn meer op maatschappelijke waarden gericht en kunnen zich moeilijker vereenzelvigen met een op winst gerichte cultuur. Ook zoeken zij meer inhoud en ruimte voor een privéleven. Een hoger salaris kan dit niet compenseren. 5

1.3 Regelgeving dwingt accountantskantoren in een spagaat

sten. En als adviseurs eenmaal een praktijk bij een klant hebben opgebouwd, riskeren zij na tien jaar een conflict met de accountants van hun organisatie, die dan opnieuw aan de slag kunnen. Dit forceert met name de grotere en gediversifieerde kantoren in een spagaat: moeten zij zich op accountantsdiensten rich-ten of op advies? Het eerste levert weliswaar minder op door toenemende druk op de marges, maar was altijd wel de binnenkomer voor adviesdiensten, waar een ho-gere marge op zit.

1.4 Het risico van schandalen neemt toe

Verschillende ‘ongelukken’ hebben de afgelopen jaren bijgedragen aan een stroomversnelling in de gang naar nieuwe businessmodellen. Denk aan KPMG met Bal-last Nedam, PWC met Econcern en EY met DSB. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) liet na de steek-proef van 2014 weten dat bij de grote kantoren bijna de helft van de onderzochte dossiers onvoldoende is.6

In brede kring is inmiddels de overtuiging ontstaan dat fundamentele veranderingen nodig zijn.7 _De

Ne-derlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) en de overheid hebben het thema opgepakt: de eerste nieuwe regelingen – onder meer over de benoemings-termijn van de accountant – zijn ingevoerd. In reactie op deze bedrijfsongevallen heeft de centrale leiding van een accountantskantoor vaak de neiging om de teu-gels strakker aan te halen en nóg meer te controleren. Maar deze correcties bovenop het bestaande business-model leiden slechts tot grotere complicaties en kos-tenverhogingen. Ook om deze reden zijn nieuwe busi-nessmodellen nodig.

1.5 De grenzen van schaalvoordelen lijken bereikt

Hoewel het lijkt alsof de problemen van buitenaf ko-men, heeft een belangrijk deel ervan te maken met de accountancy zelf. Dat geldt vooral voor de focus op schaalvoordelen en specialisatie. Accountantskanto-ren zijn sterk gericht geweest op groei. Die heeft in het verleden veel problemen opgelost. Op de korte termijn heeft groei een positief effect op de marge en het part-nerinkomen. Ook bouwt een groot kantoor zo gemak-kelijker en bij een grotere klantenkring een reputatie op en vermindert groei interne spanningen. Immers, als de vijver groter wordt, kunnen meer vissers een ei-gen stek vinden. Toch ondervinden juist sterk gegroei-de kantoren nu problemen en hebben (groepen) part-ners die voor zichzelf beginnen succes. Waarom? De standaardwerken van Coase (1937) en Williamson (1981) leren dat een kantoor dat werk doet waarbij de werkinstructies aan de medewerkers en supervisie

re-nale vestigingen kan de leiding niet meer exact bepa-len hoe de werkzaamheden uitgevoerd moeten worden. Dat moet aan een praktijk- of vestigingsleider worden overgelaten. Wanneer die praktijk groeit, gaat de dele-gatie verder naar beneden. Leidinggeven wordt een kostbare fulltime baan. Bij MKB-kantoren doen de ma-naging partner, het dagelijks bestuur en stafafdelin-gen hun intrede – hooggekwalificeerde mensen, die weinig of geen tijd meer hebben voor klanten en het vak. Met die grotere omvang en complexiteit en de gro-tere afstand tussen leiding en werk groeit het risico van verkeerde beslissingen. Tegelijkertijd stokt de vernieu-wing, die immers altijd risico’s met zich meebrengt. Het repliceren van bestaande businessmodellen – in dit geval: nog meer schaalvoordeel zoeken – werkt niet in een drastisch veranderende sector. Er is dan een grondige herziening nodig van de manier van organi-seren, de propositie voor klanten en de inzet van be-drijfsmiddelen. Dat vraagt om ingrepen in de architec-tuur van de onderneming, iets wat bestaande organisaties vaak grote moeite kost (Henderson & Clark, 1990).

2

De kern en de beperkingen van nieuwe

busi-nessmodellen

Als het voortdurend verbeteren en opschalen van het oude businessmodel, oftewel businessmodel-replica-tie, niet langer werkt, wat staat accountants dan te doen? Het antwoord is businessmodel-vernieuwing. Dat is, anders dan businessmodel-replicatie, een keu-ze voor een geheel ander businessmodel. Maar welk businessmodel kies je, en is dat dan wél houdbaar? Het ideale model voor ‘de’ accountant valt niet vast te stellen, of dat nu om een controlepraktijk gaat of een samenstelpraktijk. Er is eenvoudigweg te veel variatie mogelijk. Elk kantoor zal voor zichzelf op zoek moe-ten gaan naar een nieuw, passend businessmodel. Het zal daarbij nuttig zijn om begrip te hebben van de ver-schillende businessmodellen die in de sector gehan-teerd worden.

2.1 Drie stereotype businessmodellen in de accountancy

Het businessmodel canvas van Osterwalder (zie kader 1) helpt om een aantal stereotypen van accountants-kantoren te beschrijven. 8 _{Het traditionele}

klantre-laties. Klanten bevinden zich in de nabijheid van het kantoor en zijn afkomstig uit diverse sectoren. Een ech-te focus ontbreekt; de regionale focus werd opgelegd door beperkingen in de fysieke en relationele afstand tussen kantoor en klant. De economische logica van dit model stoelt op de verhouding fee-earners versus partners en de mate waarin fee-earners declarabel werk verrichten. Vanuit dit traditionele model zijn drie ste-reotype businessmodellen te beschrijven die vandaag de dag opgeld doen. Uiteraard kan met deze typering nooit de gehele sector worden omvat, daar is het ook niet voor bedoeld. Het biedt juist de gelegenheid om naar de variatie van businessmodellen te kijken. Eén zo’n stereotype is de ‘specialist’. Dit type kantoor richt zich op een specifieke sector, bijvoorbeeld de tuin-bouw of de detailhandel. Sommigen focussen op een niche, de bloemendetailhandel bijvoorbeeld. Zo’n kan-toor heeft meer kennis van de sector, waaronder bench-markinformatie, dan een niet-gespecialiseerde accoun-tant. Door digitale gegevensuitwisseling kan het dekkingsgebied groter zijn dan de eigen regio. Hier-door kan voldoende schaalgrootte worden bereikt om dit model winstgevend te maken. In de kern is de dienstverlening overigens niet veel anders dan die van een traditionele accountant.

Een tweede stereotype accountantskantoor is de ‘digi-countant’. Voortschrijdende automatisering heeft dit businessmodel mogelijk gemaakt. Deze combinatie van automatiseerder en accountant richt zich primair op het MKB en opereert vanuit één vestiging. Het klantcontact verloopt via een online portal waar klan-ten zichzelf kunnen bedienen met een aantal stan-daarddiensten. Deze ‘anonieme’ aanpak stelt de digi-countant in staat een op lage kosten gebaseerde propositie aan te bieden voor de jaarrekening, de be-lastingaangifte en de kredietrapportage. Volume is noodzakelijk om de investeringen in ICT terug te ver-dienen. Advisering maakt maar beperkt deel uit van het aanbod. De digicountant kampt daarom niet met de hoge loonkosten van adviseurs.

Het derde, en meest traditionele stereotype business-model is dat van het ‘dienstenhuis’. Waar het essenti-ele bedrijfsmiddel van de specialist zijn branche-speci-fieke kennis is en dat van de digicountant het ICT-systeem, staat bij deze ‘financiële huisarts’ het ver-mogen centraal om zeer hoogwaardige kennis te kop-pelen aan een alomvattend inzicht in de processen en behoeften van de klant. Die hoogwaardige kennis kan het kantoor in huis hebben – medewerkers zijn hier geen ‘knoppenbonkers’ meer, maar proces- en risico-analisten – of uit een netwerk van gespecialiseerde part-ners halen.

2.2 Vier varianten op de stereotype businessmodellen

In deze tijd van hyperconcurrentie, waarin tarieven en omzetten onder druk staan en klanten voortdurend zoeken naar manieren om voor minder geld betere ser-vice te krijgen, ontstaan in de accountancy steeds meer varianten op het traditionele model en de stereotype businessmodellen. We beschrijven een aantal (moge-lijke) varianten, deels op basis van waarnemingen in de huidige accountancymarkt, deels op basis van waar-nemingen bij aanpalende sectoren als de advocatuur en de adviesbranche.

t De boetieks: kleine kantoren die als werkgebied

een stad of business-segment hebben. Zij combi-neren lage kosten met kennis van hun klanten, maar moeten voor opdrachten die buiten hun be-perkte werkterrein vallen externe hulp inroepen. Feitelijk zien we hier de eerder genoemde schaal-vergroting en portfolio-uitbreiding teruggedraaid worden.

t De low cost local generalist: kantoren met een

fo-cus op specifieke, relatief eenvoudige werkzaamhe-den en voortdurende kostenverlaging die zich aan-bieden als ‘complementaire dienstverlener’. Sommige multinationals besteden routinewerk dat zij vroeger aan hun (dure) huisaccountant gaven uit aan plaatselijke producenten. De kosten van deze low cost local generalists zijn weliswaar lager, maar zij worstelen meer dan de full service-accountants-kantoren met de ontwikkeling van kennis, talent en marketing.

t De netwerkaccountant: middelgrote kantoren

heb-ben steeds vaker klanten met activiteiten in andere landen. Zij vormen om die reden netwerken of slui-ten zich erbij aan. De netwerkdeelnemers wisselen kennis en relaties met elkaar uit, maar werken voor het overige onafhankelijk.

t De uitbestedende accountant: een aantal grote

kantoren besteedt tegenwoordig laagwaardig routi-newerk uit, onder meer naar goedkopere landen. Het werk wordt vervolgens onder eigen naam naar de klant gestuurd. Voordeel zijn de lagere kosten, na-deel de beperkte kwaliteitscontrole en de verminder-de stabiliteit.

THEMA

der de bedrijfsmiddelen, de key resources. Daar dienen zich dan ook een aantal essentiële vragen aan.

3

Veranderingen en de bouwstenen van nieuwe

businessmodellen

Vanuit ons perspectief op de accountancy, het perspec-tief van drie buitenstaanders wel te verstaan, kunnen we een aantal thema’s benoemen. Thema’s waarbin-nen zich vraagstukken zullen voordoen die elk voor zich, of gezamenlijk, om een antwoord vragen. We put-ten daarbij uit de ervaringen uit eerder onderzoek en trends die we ook in andere branches hebben waarge-nomen. Een eerste thema betreft de voortschrijdende automatisering. Deze beïnvloedt de traditionele sa-menstel-activiteiten, met als resultaat voornamelijk een neerwaartse druk op de marges, maar ook de assu-rance- of wettelijke controlewerkzaamheden. De marges op traditionele kernactiviteiten van accoun-tantskantoren, zoals het voeren van de financiële ad-ministratie en het samenstellen van jaarrekeningen, staan onder druk. Er is niet minder behoefte aan deze activiteiten, maar door automatisering bij de klanten én de kantoren worden ze meer en meer een commo-dity. Alleen op kosten kunnen kantoren zich hierin nog onderscheiden.

Bij automatisering verwachten klanten doorgaans meer waarde en/of lagere kosten. Een aantal van de hiervoor besproken businessmodellen richt zich op deze propositie. De digicountant en de low cost gene-ralist reduceren de kosten, terwijl ze min of meer de-zelfde waarde bieden als de traditionele accountant. Hetzelfde geldt voor grote kantoren die ‘laagwaardig’ werk uitbesteden. Het dienstenhuis daarentegen ver-hoogt de waarde van zijn diensten met het one-stop-shop-principe en biedt commoditydiensten aan tegen vaste, scherpe tarieven. De specialist en de boetiek le-veren meerwaarde met zeer specifieke kennis en infor-matie van de branche of de (omgeving van de) klant. Het accounting-netwerk doet dat via de externe part-ners.

Ook bij de controle-activiteiten mogen we ingrijpende veranderingen verwachten als gevolg van automatise-ring, voor zover deze zich niet al voordoen. Enerzijds brengen ‘big data’ en data analytics anomalieën snel-ler en effectiever aan het licht. Daarmee wordt het werk van de accountant eenvoudiger. Aan de andere kant maakt de voortschrijdende automatisering het werk ook complexer. Zo zal bijvoorbeeld de controle van ‘high frequency trading’ op de beurs, waarbij grote aan-tallen transacties in milliseconden worden uitgevoerd door computers, de accountant voor een enorme

uit-raal van commoditisering te trekken.

De beroepsgroep heeft dus enerzijds te maken met la-gere kosten en anderzijds met een verschuiving van re-latief laagwaardig administratief werk naar hoogwaar-dige adviesdiensten. Beide trends worden in meer of mindere mate aangejaagd door automatisering. Het informatie- en communicatiesysteem en/of de kennis van automatisering blijft dus een onderscheidend be-drijfsmiddel voor een accountancykantoor. Maar met alleen ICT komt de hedendaagse accountant er niet.

3.1 Hoe houden accountantskantoren grip op de ontwikkeling

van menselijk kapitaal ?

Of het nu gaat om talentvolle medewerkers die het kantoor mee laten surfen op de golven van ICT-inno-vaties of om jonge accountants die steeds complexere werkzaamheden verrichten op hun route naar het part-nerschap: ze willen iets anders. Hun behoeften sluiten vaak maar matig aan bij wat een traditioneel kantoor te bieden heeft.

Menselijk kapitaal vormt de sleutel tot vernieuwing. Zonder dit kunnen de kantoren hun businessmodel niet vernieuwen. Er is talent nodig dat niet wordt over-vallen door ontwikkelingen op ICT-gebied, maar juist enthousiast de nieuwe mogelijkheden ervan verkent. Talent dat niet vastzit aan het oude businessmodel, dat gemakkelijk samenwerkt en probleemloos kennis deelt met klanten.

Dergelijk talent verwacht op gelijkwaardige basis in plaats van in een meester-gezelverhouding te werken. Het hecht minder waarde aan anciënniteit en zoekt binnen en buiten het bedrijf verbindingen, zowel om nieuwe oplossingen te vinden voor klanten als om ver-der te komen met de eigen ontwikkeling. Hun carriè-re beperkt zich niet per definitie tot één kantoor. Door-groeien naar een partnerrol spreekt ook hen aan, alleen zijn zij niet bereid om daar tientallen jaren over te doen en vervolgens zestig uur per week te werken. Talenten eisen sneller een verantwoordelijke rol op, willen zeg-genschap en zoeken een coach in plaats van een baas.

3.2 Welke rol zullen kennis, software en data spelen?

andere relatie met de expert aan te gaan. Deze hoeft niet per se meer in vaste dienst te zijn.

De vraag naar expertise kan dus aanzienlijk efficiënter worden ingevuld. Dit geldt vooral voor de ‘harde’ ken-nis, zoals data, regelingen en instructies. ‘Softe’ kennis van een industrie of een klant is moeilijker te informa-tiseren. Kantoren die een representatief kennis- en ge-gevensbestand hebben van een specifieke doelgroep, kunnen dit wel in geaggregeerde c.q. geanonimiseerde vorm op de markt zetten. Maar dit vereist andere vaar-digheden dan die van de traditionele accountant. Het accountantskantoor dat zich in de toekomst met samenstellen en advisering bezig zal houden, heeft dus een ander soort mensen nodig. Het gaat dan niet al-leen om detailkennis van regels en boekhouding, maar ook om inzicht in hoe een bedrijf en een bedrijfstak werken. Ze hebben advies- en coachingvaardigheden en het vermogen om het netwerk bij de klant, het ei-gen kantoor en het vakgebied effectief te bespelen, om zo toegang te krijgen tot de steeds groter wordende berg relevante kennis en informatie.

Als de kennis en vaardigheden van de accountant een andere rol gaan spelen in de organisatie en haar stra-tegie, biedt dat per definitie mogelijkheden voor ver-nieuwing. Maar hoe de kennis en vaardigheden in te zetten voor nieuwe, houdbare businessmodellen is een vraag die geen eenvoudig antwoord kent.

3.3 Vennoten: ondernemerschap of eigenaarschap?

De tijd dat partners zich in elk opzicht eigenaars voel-den en zich ook als zodanig gedroegen, is voorbij. Voor-al bij de grotere kantoren is het verschil tussen de part-ner en de senior manager veel kleipart-ner geworden. Bovendien treden er nu conform de aanbevelingen van de Werkgroep Toekomst Accountantsberoep externe leden toe tot de raad van commissarissen. Ook de be-loning verandert. Die wordt winstonafhankelijk en het variabele deel wordt gemaximeerd. Prestatiemeting en ‘claw-back’ (het aanpassen of terugvorderen van bui-tensporige bonussen) zijn de nieuwe orde.9 _Worden

partners nu meer employé en minder eigenaar? Ook bij de middelgrote kantoren verandert er van al-les en dienen zich vraagstukken aan. Accountants wor-den uitgedaagd om standaardwerkzaamhewor-den steeds efficiënter uit te voeren en zo meer ruimte voor hoog-waardige dienstverlening te creëren, waardoor hun ta-rieven en beloning stijgen. Worden zij daarmee juist minder employé en meer ondernemer? Wat betekent dat voor de loopbaanpaden binnen de kantoren?

3.4 Samenwerking in de keten: van co-productie naar co-creatie?

Samenwerkende kantoren kent de markt al heel lang. Samenwerken met klanten is minder gebruikelijk. Toch is co-creatie een uiterst krachtig vernieuwings-mechanisme (zie verderop in dit artikel). De deur naar samenwerking met klanten moet dan ook niet te snel

worden dichtgegooid op grond van argumenten als dat de klant dit niet zou willen of kunnen. Technologische ontwikkelingen bij de klant leiden ook tot nieuwe be-hoeften, bijvoorbeeld op het gebied van assurance. Het vermogen om met klanten samen te werken aan nieu-we vormen van dienstverlening kan een arsenaal aan creatieve competenties openen dat voorheen welhaast onbereikbaar leek voor de beroepsgroep. Een andere vorm van samenwerking is uitbesteding of co-produc-tie. Activiteiten die in de backoffice worden uitgevoerd, worden dan overgeheveld naar een derde partij. Ge-standaardiseerde werkzaamheden, al dan niet geauto-matiseerd, kunnen in een centrale verwerkingsfabriek minstens zo goed en zeker efficiënter worden uitge-voerd. Ook klanten voeren steeds meer gegevens direct in het systeem van de accountant in en zijn daarmee co-producent geworden. Uiteraard gelden voor de con-trolepraktijk vaak andere spelregels. Samenwerken met de klant bij het controleren van de jaarrekening lijkt niet voor de hand te liggen. Maar is voor de controle-praktijk daarmee elke weg naar co-productie, of co-cre-atie, afgesneden?

Of het nu vernieuwing van dienstverlening of efficiën-tere uitvoering van bestaande dienstverlening betreft, accountants moeten steeds meer openstaan voor sa-menwerking in de keten. Met klanten, collega’s, ande-re dienstverleners en leveranciers van softwaande-re, onder andere. Niet alle bedrijfsmiddelen hoeven onder de hi-erarchische controle van de kantoorleiding te staan. Voor de beroepsgroep blijft de vraag hoe slim samen-werken behalve besparingen ook andere vormen van meerwaarde kan opleveren.

Veel vragen dus, die geen eenvoudige antwoorden ken-nen en door elk kantoor anders beantwoord kunken-nen worden. Vragen die een zoektocht vergen, waarbij het uiteindelijke doel zal moeten zijn vernieuwing van het businessmodel. Maar hoe doe je dat?

4

Hoe ontwikkel je een nieuw businessmodel?

Nieuwe businessmodellen zoals die van de digicoun-tants, dienstenhuizen en boetieks zijn duidelijk afge-bakend. Dat geldt niet voor de realiteit. Kantoren ver-enigen vaak elementen van verschillende modellen in zich. Ze leveren bijvoorbeeld eenvoudige diensten te-gen lage kosten, maar hebben ook dure specialisten. De jaarrekening vormt lang niet altijd het aankno-pingspunt meer.

4.1 Innovatie vraagt om experimenteren

Een nieuw businessmodel ontwikkelen is niet een kwestie van op een regenachtige zondagmiddag de ne-gen elementen van Osterwalder invullen en op maan-dag aan de slag gaan. Businessmodel-innovatie is een voortdurend proces. Het bestaat uit nadenken, experi-menteren, impleexperi-menteren, soms falen en opnieuw pro-beren.

daaraan aanpassen van de organisatie en de structuur. Daarnaast zijn dynamische competenties nodig, want een traditionele accountant blijft snel steken in gradu-ele aanpassingen van zijn organisatie en routines. Zo zoeken veel accountantskantoren versterking door be-staande samenwerkingen met collega-bedrijven of ICT-bedrijven te versterken wat niet meer dan marginale verbeteringen geeft.8

Replicatie van het bestaande businessmodel lijkt z’n langste tijd te hebben gehad in de accountancy. Radi-cale vernieuwing ligt voor de hand, maar brengt onze-kerheden en nadelen met zich mee, zoals kannibalisa-tie van bestaande business. Daar staan nieuwe diensten, nieuwe klanten en nieuwe markten tegen-over. Ook zorgt businessmodel-vernieuwing ervoor dat talent aangetrokken wordt, behouden blijft en opbloeit (Volberda et al., 2013). Zie voor de verschillen tussen businessmodel-replicatie en businessmodel-vernieu-wing kader 2.

Als voorbeeld moge één van de snelle groeiers in de ac-countancy dienen, Koenen en Co10_{. In 2012 kon dit}

kantoor snelle groei realiseren door de acquisitie van Heuskens en Van der Heijden. In termen van business-model-innovatie betrof deze acquisitie een replicatie van het bestaande businessmodel. Niet veel nieuws on-der de zon, dus. Maar vervolgens zette het kantoor in op innovatie en werd het businessmodel vernieuwd door de toevoeging van organisatieadvies aan het dien-stenportfolio, een consequent full-service beleid en de invoering van financiële abonnementen.

Innoveren is een proces dat vooral door de juiste cul-tuur en motivaties wordt aangejaagd en zich moeilijk stap voor stap laat besturen (Hofstede, 1990). Toch kan en moet de leiding een initiërende en begeleiden-de rol spelen. Om te beginnen moeten binnen en even-tueel buiten de organisatie ideeën verzameld worden

succes te zijn? Als er een lijst is van ideeën, kan de lei-ding een selectie maken en moet er een plan van aan-pak komen. Essentieel is vaststellen hoeveel geld, man-kracht en tijd nodig is om een en ander op te starten. Daarna beginnen de projecten oftewel de validatie van het concept. Belangrijk is om op een vooraf vastgesteld punt – de mijlpaal – te bekijken hoe het innovatiepro-ject het doet ten opzichte van de criteria. Elk innova-tieproces kent mislukkingen. Ook gaat de kost voor de baat uit; het is niet realistisch om meteen succes te ver-wachten.

Een aandachtspunt is de relatie tussen nieuwe en be-staande activiteiten. Als een innovatieve activiteit in de bestaande organisatie wordt geïntegreerd, bestaat het risico dat de innovatie ondergesneeuwd raakt. Wordt de activiteit buiten de organisatie opgezet, dan kan de innovatie een eigen leven gaan leiden en eindigen in een spin-off, een verzelfstandiging. Een goed voorbeeld hiervan is advieswerk. Veel accountantskantoren be-schouwen dit als een panacee tegen teruglopende om-zet en dalende tarieven. Organisatieadvies vergt eigen talenten en een eigen cultuur en de verleiding is groot om deze activiteiten qua locatie en organisatie op af-stand te zetten. Niet ieder kantoor realiseert zich ech-ter hoe groot het risico is dat de adviseurs vroeger of later hun eigen gang gaan.

Het is een illusie te denken dat het innovatieproces ooit helemaal afgerond is. Eigen aan innoveren is het terug-kerende ritueel van verzinnen, plannen, valideren en opnieuw beginnen (zie figuur 1).

4.2 De hefbomen die businessmodel-innovatie een zetje geven

Onderzoek onder diverse branches in Nederland heeft een aantal hefbomen aan het licht gebracht waarmee bedrijven businessmodel-innovatie van de grond kun-nen krijgen (Volberda et al. 2013). Vier hefbomen, die bij voorkeur gezamenlijk moeten worden ingezet,

blij-Businessmodel-replicatie Businessmodel-vernieuwing Vertrouwen op beproefde technologie Gebruik van nieuwe technologie

Perfectioneren van bestaande routines Ontwikkeling van dynamische competenties Aanpassing aan de omgeving van vandaag Toewerken naar een nieuwe omgeving Verbetering – eendimensionaal leren Experimenteren – tweedimensionaal leren Focus op bestaande klanten en markten Focus op nieuwe klanten en markten Bron: Volberda, Van den Bosch en Heij (2013)

Innovatiecyclus

Financiering Mensen management Middelen klaaarzetten:

ken daarbij een centrale rol te spelen.

De eerste hefboom is nieuwe technologie. Technolo-gie helpt inputs – data van klanten – om te zetten in relevante output in de vorm van rapportages en advie-zen. Een organisatie kan technologische innovatie sti-muleren door interne kennisuitwisseling en investe-ringen in ICT, maar ook door kennis van buiten te absorberen. Soms loopt dat via bekende kanalen zoals de koepelorganisaties voor accountantskantoren, soms moet kennis juist buiten de comfortzone worden ge-zocht.

Een tweede hefboom is management. Managementin-novatie betreft zowel het vernieuwen van wat mana-gers doen als van hoe zij dat doen. Managementinno-vatie omvat de technieken die managers of vennoten met managementtaken hanteren, de planning- en con-trolemethodieken en procedures. Voorbeelden zijn het vrijmaken van budget voor businessmodel-ontwikke-ling, beloning van accountants op basis van het succes van een nieuw businessmodel, het afstemmen van se-lectie, opleiding en promotie op vaardigheden die voor businessmodel-innovatie nodig zijn, en het verzame-len van informatie over nieuwe ontwikkelingen. Ma-nagementinnovatie heeft meer dan elke andere vorm van innovatie de afgelopen eeuw bedrijven in staat ge-steld om hogere prestatieniveaus te bereiken(Heij et al., 2013). Zou dat voor een van oudsher traditioneel georganiseerde beroepsgroep als de accountancy dan niet net zo goed, zo niet nog veel sterker gelden? Nieuwe organisatievormen vormen de derde hefboom. Het betreft de vraag hoe arbeid is onderverdeeld in ta-ken en hoe de coördinatie van deze tata-ken verloopt. Va-rianten van nieuwe organisatievormen zijn de ma-trixorganisatie, waarin onderdelen gemakkelijk kunnen worden toegevoegd of verwijderd, de platfor-morganisatie, die nieuwe vormen blijft genereren door

frequent her-combineren, en het netwerk van zelfstan-dige bedrijfsonderdelen, waarin marktwerking in plaats van een verticale beheersketen het verbindende element is. Cruciaal bij het implementeren van nieuwe organisatievormen is het verandervermogen van de or-ganisatie. Kunnen ook de accountantsorganisaties op het juiste moment in de aangegeven richting reageren? Bekend is dat multifunctionele teams in platte orga-nisatievormen met weinig procesregels het verander-vermogen vergroten (Amabile, 1998). Maar dat lijkt haast tegen de natuur van het traditionele kantoor in te druisen. Naar onze overtuiging is de hefboomwer-king des te groter als men dat dan weet te doorbreken. De vierde hefboom is co-creatie, een onderwerp dat al eerder aan de orde kwam. Bij co-creatie delen, combi-neren en vernieuwen bedrijven en klanten hun ideeën. Dialoog speelt hierin een belangrijke rol. Het betekent het openstellen van de organisatie voor klanten, part-ners en soms zelfs concurrerende accountantskanto-ren. Er zijn verschillende vormen: van het ontwikkelen van nieuwe producten met één of meer grote klanten tot het volledig opengooien van het innovatieproces. Dan is sprake van open innovatie. Ook samenwerking met universiteiten en opleidingsinstituten, brancheor-ganisaties of de overheid kan innovatie bevorderen. Er zijn informele varianten (platforms, allianties) en for-mele (joint ventures). Voor de verschillen tussen geslo-ten en open innovatie zie kader 3.

4.3 Leiderschap: essentieel voor de versnelling

De managing partner die het innovatieproces leidt, heeft een lastige taak. Om geloofwaardig en effectief te zijn, heeft hij of zij een diepgaand begrip van de be-staande business nodig. Dit betekent vaak dat hij of zij zelf accountant is. Maar voor innovatie is het weer no-dig om afstand te kunnen nemen en te kunnen accep-teren dat sommige oude functies, processen en gebrui-ken (en mensen) plaats moeten magebrui-ken voor nieuwe. Rotatie van de leiderschapsrol kan een positieve maar ook een negatieve rol spelen. Dat geldt ook voor de go-vernance. Zo kunnen externe toezichthouders een noodzakelijke positieve doorbraak forceren, maar, wanneer zij geen gevoel hebben voor het vak, ook een rampzalige invloed hebben op innovatie (Van der Man-dele & Parker, 2009; Adler & Borys, 1996).

Het versnellen van businessmodel-innovatie is het meest gebaat bij transformationele leiders. Dit zijn mensen met charisma, die inspireren en stimuleren. Ze dagen medewerkers intellectueel uit en hebben oog voor leer- en ontwikkelmogelijkheden. Ze creëren een cultuur waarin op nieuwe manieren naar problemen wordt gekeken en fouten mogen worden gemaakt.

5

Conclusies

De bestaande businessmodellen van accountantskan-toren volstaan niet meer. Als het al lukt om verder te

THEMA

Noten

Literatuur

Het Financieele Dagblad, 29-9-2014, pag. 2. Het Financieele Dagblad, 23-9-2014, pag. 13. Bron: Faillissementen.com.

Het Financieele Dagblad, 25-11-2013, pag. 14.

Beroepen en Arbeidsmarkt Survey, Yacht, 2014.

Het Financieele Dagblad, 26-09-2014, pag. 1.

■ Adler, P.S., & Borys, B. (1996). Two types of

bureaucracy: enabling and coercive. Adminis-trative Science Quarterly, 41(1), 61-89.

Zie voor een belangrijk uitvloeisel van de schandalen de rapportage “In het publieke be-lang: maatregelen ter verbetering van de kwaliteit en onafhankelijkheid van de accountantscontro-le” van de werkgroep Toekomst Accountantsbe-roep van de NBA uit 2014.

Zie ook Sectorvisie Accountantskantoren oktober 2011 (ING Economisch Bureau). Naar een nieuw bedrijfsmodel voor het

accountants-■Amabile, T.M. (1998). How to kill creativity.

Boston: Harvard Business School Publish-ing.

kantoor. Geraadpleegd op http://afdeling.novaa. nl/uploads/media/Naar-een-nieuw-bedrijfsmo-del-voor-het-accountantskantoor.pdf.

Telegraaf, 12-09-2014, pag. 23. “Koenen en Co grootste stijger in top 30 accountantskantoren.” Geraadpleegd op http:// www.koenenenco.nl/nl/actueel/nieuws/koenen- en-co-grootste-stijger-top-30-accountantskanto-ren.

■ Amit, R. & Zott, C. (2001). Value creation in

E-business. Strategic Management Journal, 22(6-7): 493-520.

groeien, levert dat meer nadelen dan voordelen op. Au-tomatisering, nieuwe regelgeving, kritischer klanten en medewerkers dwingen accountants een nieuwe koers te varen. Ze stuiten daarbij op tal van dilemma’s. De lucratievere adviesmarkt betreden vergt hoger ge-schoold, dus duurder, personeel. Maar dat laat zich minder gemakkelijk binden dan vroeger. Ook wordt de adviesmarkt traditioneel via de audit betreden, maar koppelverkoop mag niet meer.

Nieuwe businessmodellen hebben hun intrede gedaan, zoals digicountants, dienstenhuizen en boetieks. Maar die passen niet iedereen en ook die raken in deze tijd van grote dynamiek en hyperconcurrentie snel achterhaald.

Henk Volberda (Rotterdam School of Management), Niels van der Weerdt (Inscope Consulting, Erasmus University) en Martijn van der Mandele (Rotterdam School of Management).

slimme mensen van buiten halen 2. Om R&D-investeringen rendabel te maken, moeten we

zelf ontwikkelen, produceren en vermarkten

Externe R&D kan aanzienlijke waarde realiseren; interne R&D is noodza-kelijk om een deel van die waarde toe te eigenen

3. Als we het zelf ontdekken, zijn we als eerste op de markt We hoeven niet de uitvinders te zijn om te profiteren van onderzoek en ontwikkeling

4. Als we de eerste zijn die een nieuwe technologie com-mercialiseert, zullen we winnen

Het bouwen van een superieur businessmodel is belangrijker dan als eer-ste op de markt zijn

5. Als we de meeste en beste ideeën in onze sector voort-brengen, zullen we winnen

Als we als beste gebruik weten te maken van interne en externe ideeën, zullen we winnen

6. We moeten ons intellectueel eigendom beschermen, zo-dat onze concurrenten niet van onze ideeën kunnen profi-teren

We moeten winst halen uit het gebruik van intellectueel eigendom door derden en we moeten intellectueel eigendom van anderen inkopen als dat ons businessmodel versterkt.

Bron: Chesbrough (2011).

THEMA

■Chesbrough, H. (2011). Open Services

Inno-vation: Rethinking your business to grow and compete in a new era. San Francisco: Jossey-Bass.

■Christensen, C.M. (2013). The innovator’s

dilemma. When new technologies cause great firms to fail. Boston: HBR Press.

■Coase, R.H. (1937). The Nature of the Firm.

Economica, 4(16), 386-405.

■Hamel, G. (2000). Leading the Revolution.

Boston: Harvard Business School Press.

■Heij, C.V., Volberda, H.W., & Bosch, F.A.J. van

den (2013). How to leverage the impact of

new technological knowledge on product and service innovations: the complementary effect of management innovation. Working Paper, Rotterdam School of Management, Erasmus University.

■Henderson, R., & Clark, K. (1990).

Architectur-al innovation: the reconfiguration of existing technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, 35(1), 9-30.

■Hofstede, G. (1990). Cultures and

organisa-tions: Software of the mind. New York: Mc-Graw Hill.

■ Mandele, L.M. van der, & Parker, J.R. (2009).

Changing the leopard’s spots – Renewal of the professional firm. Amsterdam: Pearson Education.

■ Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Smith, A.

(2010). Business model generation.

■ Volberda, H., Bosch, F. van den, & Heij, K.

(2013). Re-Inventing Business. Assen: Van Gorcum.

■ Williamson, O.E. (1981). The economics of