De invloed van individuele macht en belangen op de performance van een partnership tussen klant en logistiek dienstverlener

De invloed van individuele macht en belangen op de

performance van een partnership tussen klant en logistiek

dienstverlener

Auteur : Marten Schotanus Haagsma

Studentnummer : s1953796

Universiteit : Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit : Economie en Bedrijfskunde

Programma : Master of Science in Business Administration 16 Afstudeerrichting : General Management

1e begeleider RuG : Prof. dr. Jan de Vries

2e begeleider RuG : Dr. ir. Marjolein Achterkamp

Plaats : Nummer 6 8613 JH Sânfurd

Contact : marten.schotanus@veenstrafritom.nl

0031- 6 5154 1161

Voorwoord

Deze scriptie is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek dat ik mocht doen ter afsluiting van de Master of Science in Business Administration aan de Rijksuniversiteit Groningen. In september 2009 ben ik samen met een groep van ruim twintig medestudenten gestart aan deze opleiding Bedrijfskunde via het AOG. Steevast iedere woensdagmiddag- en avond waren voor mij momenten om naar uit te kijken. Ook de China-reis was iets waar ik vanaf het begin naar uitkeek. Dit bezoek aan Hong Kong, Shanghai en Peking was overigens ook geweldig!

Afgelopen twee en een half jaar zijn druk geweest. Het doen van een opleiding naast een baan viel soms zwaar, maar was over het algemeen prima te doen. Het bracht mij nieuwe energie en ben ik overtuigd dat dit me veel meerwaarde heeft opgeleverd. Vooral het denken in concepten en modellen is iets waar ik nu al dagelijks profijt van heb. In 2010 mocht ik voor het eerst vader worden, met name het studeren in combinatie met het hebben van een jong gezin was iets waaraan mijn vrouw en ik moesten wennen.

Deze scriptie gaat over de invloed van macht en belangen op partnerships tussen klant en logistiek dienstverleners en concentreert zich op stakeholderniveau. Kijkende naar het toenemend aantal uitbestedingtrajecten van logistieke processen is dit een nuttig onderzoek, waardoor meer inzicht wordt verkregen in de invloed van macht en belangen van individuen op het presteren van een partnership. Ik kan gerust stellen dat ik het doen van een dergelijk onderzoek heb onderschat. Met name het plannen, uitvoeren en uitwerken van gesprekken en het terugkrijgen en uitwerken van enquêtes was iets wat tegenviel en veel tijd kostte.

Mijn dank gaat uit naar Wybe Koopmans, algemeen directeur bij Veenstra|Fritom BV, die mij de kans gaf om deze opleiding te volgen. Bijzondere dank gaat uit naar Fimme Veenstra, commercieel directeur van Veenstra|Fritom BV, welke helaas op 13 april 2012 op veel te jonge leeftijd is overleden. Zijn verfrissende blik op logistiek en met name op partnershiprelaties waren van groot belang op mijn uiteindelijke onderwerpkeuze. Het uitwisselen van ervaringen die wij opdeden uit onze studies was een vast onderwerp tijdens onze autoritten en was voor mij ook een belangrijke motivatie om dit goed af te ronden.

Daarnaast wil ik graag mijn begeleider Jan de Vries bedanken voor onze gespreken en zijn „sturing‟ op momenten dat ik dreigde „te gaan voor de Nobelprijs‟. Mede door zijn hulp heb ik dit onderzoek toch in relatief korte tijd kunnen realiseren.

Tot slot wil ik mijn allerliefste en mooiste vrouw Dieuwke bedanken voor haar geduld en de vrijheid die ze mij afgelopen twee en een half jaar heeft gegeven. Vanaf nu ga ik weer fulltime tijd aan jou en onze dochter besteden. En vooruit, ook aan de tuin.

Samenvatting

Tegenwoordig besluiten veel productiebedrijven tot uitbesteding van logistieke processen aan een logistieke dienstverlener. Ze richten zich op hun kerncompetenties of willen vaste kosten variabel maken. Traditionele vervoerders hebben hierdoor hun activiteiten verbreed en veranderen naar logistiek dienstverlener, Logistic Service Provider‟ (LSP) of Third-party Logistic Provider (3PL). Er is eerder onderzoek gedaan naar de do‟s en dont‟s van outsourcing en partnership, of gezamenlijke ontwikkelingen tussen leverancier en afnemer op het gebied van productontwikkeling in een productieomgeving. Ook zijn onderzoeken bekend over de rol van macht en belang op inter-organisatorische systemen, maar over de rol van macht en belang op een partnership tussen productiebedrijf en logistiek dienstverlener is minder bekend.

Doelstelling van dit onderzoek is middels drie casestudies meer inzicht te verkrijgen in de wederzijdse macht- en belangenverhoudingen in een partnership tussen klant en logistiek dienstverlener en de invloed hiervan op de performance van het partnership.

De resultaten van dit onderzoek laten zien dat een geconstateerde balans op organisatieniveau niet per definitie betekent dat sprake is van balans op stakeholderniveau. Alhoewel samenwerkingsverbanden zich in termen van Boonstra en De Vries (2005) in bepaalde gevallen in een „veilige‟ zone bevinden, zijn wel degelijk individuele macht- en belangenverhoudingen die hun weerslag in positieve of negatieve zin hebben op het presteren van de samenwerking. Vooral op performance-elementen als vertrouwen, communicatie, procesoptimalisatie en flexibiliteit blijkt de invloed van individuele macht en of belangen groot te zijn.

Inhoudsopgave

2.4 Methodologische aanpak en verantwoording ... 10

2.5 Kennisproducten en bruikbaarheid ... 13

3 Theoretisch kader ... 14

3.1 Inleiding ... 14

3.2 Partnership ... 14

3.3 Partnering in logistieke functies ... 15

3.4 Elementen van partnership ... 17

3.4.1. Belang ... 18

3.4.2 Macht ... 19

3.4.3 Macht- en belangenverhoudingen ... 22

3.5 Performance van partnership ... 24

3.6 Verband macht- en belangenverhoudingen en performance ... 28

3.7 Van theorie naar case ... 30

4. Casebeschrijvingen ... 31 4.1 Inleiding ... 31 4.1.1 Veenstra|Fritom BV ... 31 4.1.2 Nefit ... 32 4.1.3 Henkel Nederland ... 33 4.1.4 AP Nederland ... 34

4.1.5 Ontwikkelingen en context V|F – Nefit ... 35

4.1.6 Ontwikkelingen en context V|F en Henkel Nederland ... 39

4.1.7 Ontwikkelingen en context V|F en AP Nederland ... 41

5. Resultaten ... 44 5.1 Resultaten V|F en Nefit ... 45 5.1.1 Macht ... 45 5.1.2 Belang ... 46 5.1.3 Enablers ... 47 5.1.4 Performance ... 48

5.1.5 Conclusies resultaten Nefit-V|F ... 49

5.2 Resultaten V|F en Henkel Nederland ... 50

5.2.1 Macht ... 50

5.2.2 Belang ... 51

5.2.3 Enablers ... 52

5.2.4 Performance ... 53

5.2.5 Conclusies resultaten Henkel – V|F ... 53

6. Analyse ... 60

6.1 Inleiding ... 60

6.2 Nefit – V|F ... 60

6.2.1 Invloed macht en belang op enablers ... 61

6.2.2 Invloed macht en belang op performance ... 63

6.3 Henkel Nederland – V|F ... 65

6.3.1 Invloed macht en belangen op enablers ... 65

6.3.2 Invloed macht en belang op performance ... 67

6.4 AP Nederland – V|F ... 69

6.4.1 Invloed macht en belang op enablers ... 70

6.4.2 Invloed macht en belang op performance ... 72

6.5 Cross-case-analyse ... 73

7. Conclusies en aanbevelingen ... 76

Literatuur ... 80

Bijlage 1 Interview / vragenlijst ... 82

1. Inleiding

Bedrijven moeten doen waar ze goed in zijn. Zich richten op kerncompetenties. Veel productiebedrijven besluiten onder dit credo tot het uitbesteden van één of meerdere bedrijfsactiviteiten aan dienstverlenende organisaties of leveranciers. De uitbestedende partij zal een externe dienstverlener of leverancier contracteren om de betreffende zaken in het vervolg of voor langere termijn uit te voeren. Bij voorkeur wordt een partij gekozen voor wie de activiteiten in kwestie juist tot de kernactiviteiten behoren. Hier ontstaat een langdurige relatie, waarbij over en weer de intentie wordt uitgesproken inspanningen te leveren voor een kwalitatief hoogwaardige samenwerking. In de praktijk wordt bij deze vorm van relatie gesproken over partnership.

Tegenwoordig besluiten veel productiebedrijven tot uitbesteding van één of meerdere logistieke processen aan een logistieke dienstverlener. Naast het zich willen richten op hun kerncompetenties speelt de mogelijkheid vaste kosten variabel te maken een belangrijke rol. Traditionele vervoerders hebben de afgelopen jaren, mede door deze ontwikkelingen hun activiteiten verbreed en langzaam de ontwikkeling gemaakt van transport- of veembedrijf naar logistieke dienstverlener, Logisitic Service Provider‟ (LSP) of Third-party Logistics Provider (3PL). In de literatuur wordt veel geschreven over de do‟s en dont‟s van outsourcen en partnership (Barthélemy, 2003) of gezamenlijke ontwikkelingen tussen leverancier en afnemer op het gebied van productontwikkeling in een productieomgeving (Johnson et al., 2006). Boonstra en De Vries (2005) beschrijven de rol van macht en belang op inter-organisatorische systemen, maar over de do‟s en dont‟s in en de rol van macht en belang op een partnership tussen productiebedrijf en logistiek dienstverlener is minder bekend.

Hoofdstuk 2 beschrijft het methodologisch kader van dit onderzoek. Het gebrek aan inzicht in de rol van macht en belangen op de performance van een partnership tussen klant en logistiek dienstverlener is de uiteindelijke aanleiding van dit onderzoek. De onderzoeksvraag richt zich op hoe de elementen macht en belang invloed hebben op de performance het partnership. Hoofdstuk 3 biedt het theoretisch kader. Dit moet voorzien in een afbakening van, de ondersteuning in en de begeleiding bij het doorgronden van de bouwstenen van het conceptuele model. Achtereenvolgens komen de begrippen partnership, partnering van logistieke functies, de elementen macht en belang en de performance van partnerships aan bod.

Hoofdstuk 4 behandelt een drietal cases: de hoofdcase betreft de samenwerking tussen V|F en Nefit. Dit wordt aangevuld met een tweetal minicases, namelijk de samenwerking tussen V|F en AP Nederland en de samenwerking tussen V|F en Henkel Nederland. In de hoofdcase is het logistieke proces op detail beschreven en in de minicases op hoofdlijnen.

Hoofdstuk 5 betreft de onderzoeksresultaten en de analyse hiervan. Voor iedere case worden de macht- en belangenverhoudingen uitgewerkt en wordt gekeken naar de invloed hiervan op de performance van de samenwerking.

2. Methodologische verantwoording

De methodologische verantwoording dient ter ondersteuning en structurering van het onderzoek. Als eerste zullen de aanleiding en de context van dit onderzoek worden gegeven. Hierna wordt de probleemstelling, bestaande uit een doel- en vraagstelling uitgewerkt. Om inzicht te krijgen in de kennis die nodig is de doelstelling te bereiken, wordt de probleemsituatie in de daaropvolgende paragraaf geanalyseerd aan de hand van een onderzoeksmodel. Ook komt hier de methode van onderzoek en dataverzameling aan bod, waarbij tevens wordt gekeken naar de validiteit, betrouwbaarheid en bruikbaarheid van de resultaten van het onderzoek.

2.2 Aanleiding en context

Veel transportbedrijven doen tegenwoordig meer dan alleen een vracht van A naar B vervoeren. Zij proberen op tal van andere wijzen hun dienstenaanbod te verbreden en profileren zichzelf in de markt als logistiek dienstverlener, door bijvoorbeeld door expeditie, groupage, warehousing, herverpakking, assemblage of zelfs engineering aan te bieden onder de noemer value added logistics. Door het bieden van totaaloplossingen zowel stroomop- als stroomafwaarts in de keten tracht de logistiek dienstverlener de klant optimaal te bedienen en aan zich te binden voor langere tijd.

Het totale aantal bedrijven in Nederland bedroeg volgens het CBS in 2010 bijna 864.000. Daarvan behoren ruim 45.500 bedrijven (5,3 procent) tot de maakindustrie. In de maakindustrie is het belang van logistieke kosten hoog. De fysieke aanlevering van grondstoffen is wezenlijk, zonder grondstoffen kan de maakindustrie geen goederen vervaardigen. Om tegen een concurrerende kostprijs te kunnen blijven produceren, richten veel bedrijven zich op het verlagen van de voorraad in de keten. Met als gevolg dat steeds vaker volgens het just-in-time principe wordt gewerkt. Om dit te kunnen verwezenlijken worden partnerships aangegaan met leveranciers en logistieke dienstverleners.

2.3 Probleemstelling

Logistieke processen of soms zelfs logistieke afdelingen worden op basis van strategische keuzes uitbesteed aan een logistiek dienstverlener. Hier ontstaan samenwerkingsverbanden voor langere tijd, waarbij beide partijen van elkaar verwachten dat men open kaart speelt. Uitbesteding dient dus te worden gemanaged van twee kanten; voor, tijdens en zeker ook na de daadwerkelijke overgang. Een goede samenwerking is als een goed huwelijk. Beide partners vertrouwen elkaar en durven elkaar alles te zeggen, macht- en belangenverhoudingen zijn in balans.

Voor Fritom Group, een logistiek dienstverlener met acht vestigingen in Nederland, vormen deze samenwerkingsverbanden met haar klanten de basis voor de continuïteit van de onderneming. Daar de onderneming te maken heeft met Europese tenders en contracten met corporate bedrijven, is het interessant om vast te stellen wat de invloed van macht en belangen op de kwaliteit van de samenwerking is. Deze scriptie betreft een exploratief onderzoek naar de invloed van macht en belangen op de performance van een partnership tussen klant en logistieke dienstverlener. Het onderzoek behandelt de verschillende perspectieven van de betrokken stakeholders van zowel de logistiek dienstverlenende als de klant.

Doelstelling van dit onderzoek is middels een casestudie over de samenwerking tussen Fritom Group en een drietal klanten, meer inzicht te verkrijgen in de wederzijdse macht- en belangenverhoudingen in een partnership tussen klant en logistiek dienstverlener en de invloed hiervan op de performance van het partnership.

relatie tussen klant en logistiek dienstverlener ook geldt. Over stakeholderanalyse en macht- en belangenverhoudingen is literatuur bekend (Boonstra & De Vries, 2005, Mitchel et. al, 1997) , evenals over het presteren van partnershiprelaties (Kim et. al, 2010, Webb & Laborde, 2005). Dit onderzoek gaat verder in op de invloed van macht en belang op de performance van een partnership De centrale vraagstelling van dit onderzoekt luidt dan ook: In hoeverre hebben macht- en belangenverhouding invloed op de performance van een partnership tussen klant en logistieke dienstverlener?

Het definiëren van de termen leidt tot de volgende deelvragen: 1. Wat wordt verstaan onder partnering in logistiek?

2. Welke vormen van macht en belang kunnen worden onderscheiden op individueel en organisatorisch niveau binnen een partnership?

3. Wat bepaalt de performance van een partnership?

4. Hoe presteert het partnership onder de gevonden macht- en belangenverhoudingen?

Om de deelvraag 1, 2 en 3 te kunnen beantwoorden is bureau- en literatuuronderzoek uitgevoerd. Niet alleen wordt hier een definitie gegeven, ook moet duidelijk worden welke kenmerken een partnership heeft, welke vormen bestaan en wat redenen tot het uitbesteden van activiteiten aan een logistieke partner zijn. Daarnaast worden de elementen macht en belang binnen een partnership behandeld en wordt gekeken wat de literatuur biedt met betrekking tot het meten van de performance van een partnership.

Om een antwoord te krijgen op deelvraag 2, wordt gebruik gemaakt van het model van Boonstra en De Vries (2005) over Inter-Organizational Systems (IOS). Dit model toetst of de macht- en belangenverhouding –en hiermee het partnership- in balans is. Om ook de performance van het partnership te kunnen beoordelen wordt gebruik gemaakt van het Performance assesment framework for supply chain partnership van Kim, Kumar en Kumar (2010). De uitwerking van deelvraag 4 gebeurt in de casebeschrijving en de analyse hiervan.

2.4 Methodologische aanpak en verantwoording

artikelen over partnership, outsourcing, stakeholder analyses en partnership-performance welke via internet en de bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen zijn gevonden. Na het bureauonderzoek is een casestudie uitgevoerd. Een casestudie betreft een systematische en diepgaande bestudering van een geval of enkele gevallen met de bedoeling hieraan algemene conclusies te verbinden (de Leeuw, 2003, pp 96). Casestudies zijn geschikt voor exploratief onderzoek, omdat hiermee meer kennis over een specifiek onderwerp kan worden verkregen en op verschillende manieren naar fenomenen gekeken kan worden (Yin, 2003). Casestudies maken het mogelijk om uitlatingen, beelden en redeneringen van betrokken personen eenvoudiger te achterhalen. Hun interpretaties en verklaringen van de werkelijkheid zijn van relevante betekenis. Een casestudie is daarom het meest geschikt om ideeën, verwachtingen en belevingen van mensen te onderzoeken (Swanborn, 2002, pp 119-120).

Een nadeel van casestudies is de benodigde arbeidsintensiviteit bij het selecteren en bestuderen van de case. Een ander nadeel is de kans op interpretatieproblemen vanwege de complexiteit van het onderzoeksobject (Swanborn, 2002, pp 121). Vanuit wetenschappelijk perspectief wordt als kritiek op een casestudie de validiteit van het generaliseren aangevoerd. De vraag kan gesteld worden in hoeverre het valide is uit een klein aantal gevallen iets te concluderen over een grotere klasse. De resultaten van deze casestudie hebben op drie gevallen betrekking. Yin (2003) beschrijft onder welke voorwaarden generalisatie vanuit een casestudie wetenschappelijk verantwoord mag worden genoemd. Een voorwaarde is dat de casus expliciet beschreven kan worden in termen van een algemenere categorie; hetzij in de vorm van een empirische klasse, hetzij in de vorm van een door theoretische begrippen gedefinieerde klasse. Voor dit onderzoek wordt Fritom Group beschouwd als een onderdeel van de grotere klasse onder de naam logistiek dienstverleners en de drie verschillende klanten als onderdeel van de grotere klasse onder de naam klant.

Over de samenwerking tussen V|F met Nefit, Henkel Nederland en AP Nederland is veel data beschikbaar in de vorm van interne memo‟s, bezoekrapporten, e-mails, presentaties, werkinstructies, contracten en kostprijscalculaties.

managers, inkopers, directeuren, stafleden en productieleiders. Aan de dienstverlenende zijde zijn gesprekken gevoerd met de algemeen directeur, de commercieel directeur, het hoofd operatie, diverse operationeel coördinatoren, warehousemanager en een projectmanager. Alle geïnterviewden zijn dagelijks intensief betrokken bij het partnership.

De casestudies zijn uitgevoerd met behulp van enquêtes en diepte-interviews. Tijdens de diepte interviews is gesproken over het partnership, de context hiervan en werd de geïnterviewde gevraagd zoveel mogelijk „events‟ te benoemen, waarin de elementen belang en macht tot uiting komen. De enquêtes zijn afgenomen voor de diepte-interviews. Om de elementen macht en belangen en de performance van het partnership te meten, is gebruik gemaakt van de volgende methodiek:

 Enquête op stakeholderniveau naar de gepercipieerde eigen macht- en belangenpositie en de gepercipieerde macht- en belangenpositie van andere stakeholders. Hierbij is een vragen- en stellingenlijst opgesteld over de attributen van macht en belang. Per stakeholder per attribuut kon de geïnterviewde een maximaal aantal punten toekennen. Hierdoor is bij iedere enquête een matrix ontstaan en kon op basis van het totaal van de verschillende percepties van iedere stakeholder ook een oordeel worden gevormd over de macht en belangenpositie van iedere stakeholder op zich, gemeten over de totale samenwerking. Daarnaast is iedere stakeholder gevraagd naar zijn perceptie over de macht- en belangenpositie van beide organisaties die deel uitmaken van het partnership. Scores zijn hierbij gemeten met een 5-punts Likert-schaal.

 Interview naar de gepercipieerde performance van het partnership onder invloed van de waargenomen macht- en belangenpositie van iedere stakeholder.

De uitkomsten uit alle enquêtes zijn verwerkt in Excel. Per geïnterviewde stakeholder is een macht- en belangentabel uitgewerkt. De performance van het partnership wordt alleen kwalitatief gemeten. Wel is voor ieder partnership per generiek event een schematische uitwerking gemaakt.

Een kritische noot dient te worden gezet bij het feit dat de onderzoeker zelf werkzaam is bij Fritom en nauw betrokken is bij het partnership met Nefit. Gevaar hiervan is dat de onderzoeker bepaalde uitkomsten teveel vanuit eigen perspectief kon benaderen. Om onderzoeksbias te voorkomen werden daarom meerdere sleutelfiguren bij V|F geïnterviewd en is de bijdrage van de onderzoeker ook door deze personen beoordeeld. Om objectiviteit te borgen is daarnaast gekozen voor een onderzoek naar een tweetal andere partnerships, waarbij de onderzoeker zelf niet is betrokken. Voor interviews geldt dat de uitgewerkte versie ter verificatie is aangeboden aan de geïnterviewde. Hetzelfde geldt voor de uiteindelijke beschrijving van het partnership en of de geïnterviewden zich kunnen vinden in de verwerking en analyse van de data.

2.5 Kennisproducten en bruikbaarheid

3 Theoretisch kader

Doel van het theoretisch kader van dit onderzoek is de afbakening van, de ondersteuning in en de begeleiding bij het doorgronden van de bouwstenen van het conceptuele model. Achtereenvolgens komen de begrippen partnership, partnering van logistieke functies, de elementen macht en belang binnen een partnership en de performance van partnership aan bod. Ze vormen uiteindelijk het conceptuele model van dit onderzoek.

3.2 Partnership

Aangezien partnership het onderwerp van dit onderzoek betreft, zal het uitgebreid behandeld worden. In eerste instantie zal een aantal verschillende definities van partnership worden behandeld. Van Goor, Ploos van Amstel & Ploos van Amstel (1999) gebruiken de theorie van Ellram (1995) waarin partnering wordt gedefinieerd als „an ongoing relationship between two organizations which involves a commitment over an extended time period, and a mutual sharing of the risks and rewards of the relationship‟. Ellram geeft hiermee aan dat de samenwerking een langere termijndoel heeft, terwijl de lusten en lasten evenredig worden verdeeld. Hoewel het op zich begrijpelijk is dat wordt gesproken over twee samenwerkende organisaties, kan samenwerking in ketens ook bestaan uit meer dan twee organisaties.

De definitie van partnership volgens Macbeth (1994, p.224) luidt: “Partnership sourcing is where customer and supplier develop such a close and long-term relationship that they work together as partners. It isn’t philanthropy: the aim is to secure the best possible commercial advantage. (…) Though it demands considerable work ,commitment and patience – and its rewards can be immense”. In de omschrijving die door Van der Ster (1994) wordt gegeven van partnership, treft men bovengenoemde elementen ook aan. Geconcludeerd kan worden dat partnering en partnership twee synonieme begrippen zijn. Laatstgenoemde auteur noemt als basiselementen van deze samenwerking een drietal elementen, te weten:

-de bereidheid van partners om vitale informatie te delen;

In onderstaande tabel (Van der Ster, 1994), wordt duidelijk aangegeven wat partnership wel en niet is.

Tabel 3.1: Kenmerken partnership

Geen Wel

Partnership is geen fusie of huwelijk Partnership is wel een professionele, commerciële liason

Bestaande ‘spelregels’:

a) Iedere partner opereert vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en houdt primair het eigen belang in de gaten.

b) De relatie kent een impliciet rolgedrag: bijv. de retailer is de kopende partij en de producent de verkopende partij.

c) Het partnership heeft geen vanzelfsprekende eeuwigheidswaarde: partners moeten elke dag bewijzen dat de relatie zinvol is.

Nieuwe ‘spelregels’:

a) Wederzijs openheid, wederzijds vetrouwen en wederzijds respect vormen de basis.

b) Power play is een teken van onprofessioneel gedrag.

c) De totaalperformance en het rendement zijn de graadmeters van succes.

d) De planmatige benadering is de werkmethode.

3.3 Partnering in logistieke functies

Het managen van logistieke functies in een moderne organisatie omvat onder andere de besluitvorming omtrent aanvoer, opslag en distributie van goederen en diensten, met als voorwaarde maximale waarde toe te voegen tegen minimale kosten (Watson and Pitt, 1989). Ondernemingen beseffen meer en meer dat hun concurrentiepositie niet alleen door het product maar ook in het (levering)proces wordt beïnvloed. Logistieke functies zijn van de traditionele achterkamers naar de meer strategische „boardroom functies‟ verschoven. In hun literatuuroverzicht geven Razaqque en Sheng (1998) een aantal redenen om deze trend te verklaren:

-There is a growing need to be more responsive to customer service and market demand. -Logistics activities involve a large commitment of capital.

-The logistics function can be the key facilitator in the cross-functional effort towards supply chain integration.

Tabel 3.2 (Bradley, 1994) geeft duidelijk de verschillen weer tussen traditionele services en contract services.

Tabel 3.2: Traditionele services versus contract services

Traditional services Contract services

-Not tailored

-Usually one-dimensional-trucking or warehousing for example

-Shippers aim to lower transportation cost through a contract

-Contracts tend to run for a year or two -Require expertise in, say, transportation of packaged materials

-Contracts generally takes less time to negotiate

-Simpler arrangement and relatively low switching costs

-Tailored

-Are multi-dimensional, linking transportation, warehousing, inventory management, systems and others

-Goal is to lower total cost while providing better service and more flexibility

-Contracts are more likely to be of longer duration, multi-year arrangements negotiated at a higher management level

-Requires broad logistics and analytical skills -Contracts generally take more time to negotiate

-Complexity of arrangements leads to higher switching costs

Razaqque en Sheng (1998, p.91) stellen in hun onderzoek dat globalisatie de grootste factor achter outsourcing van logistieke functies is. Ook noemen zij emergente technologieën en verscheidenheid aan „third parties‟ als belangrijke factor voor outsourcing. Daarnaast wordt door Razaqque en Sheng (1998, p.91) Trunick (1989) geciteerd over de toenemende populariteit van just-in-time (JIT) principes als debet aan outsourcing genoemd.

Voordelen van outsourcing van logistieke functies zijn volgens Razaqque en Sheng (1998) onder andere de reductie van kapitaalinvesteringen in faciliteiten, uitrusting, informatietechnologie en mankracht. Het stelt een onderneming in staat zich beter aan te passen aan veranderingen in de markt en bovenal vaste kosten variabel te maken. Outsourcing reduceert de voorraad in de keten en verbetert het de omloopsnelheid van de voorraad, hetgeen leidt tot snellere transittijden, minder schades en minder administratieve handelingen. Bradley (1994) stelt dat logistieke dienstverleners efficiënter kunnen opereren dan de uitbestedende partij, omdat logistiek hun core business is.

3.4 Elementen van partnership

De intensiteit van het partnership wordt bepaald door verschillende elementen. Volgens Slack & Lewis (2008) zijn acties en houding bepalend voor de intensiteit van een partnership. De intensiteit wordt bepaald door mate van wederzijdse afhankelijkheid, intimiteit, begrip en wederzijdse steun. De hechtheid ziet men terug in de houding van zowel de uitbestedende partij als de uitvoerende partij.

Zowel houding als acties bestaan uit verschillende subelementen. Voor houding betreft het de subelementen vertrouwen, het delen van successen, lange termijn verwachtingen, meerdere persoonlijke relaties en het gezamenlijk leren. Het actie-element is opgebouwd uit de gezamenlijke coördinatie van activiteiten, een gezamenlijke probleemoplossing, toegewijde resources, informatie-transparantie en een beperkt aantal relaties.

Naast de actie- en houdingselementen zoals beschreven door Slack & Lewis, blijkt nog een aantal factoren bepalend te zijn voor een goed partnership. In “Analyzing inter-organizational systems from a power and interest perspective” maken Boonstra en De Vries (2005) een indeling van vier groepen inhibitors en barriers van inter-organisatorische systemen (IOS). Een inter-organisatorisch systeem is een op Informatie en Communicatie Technologie (ICT) gebaseerd systeem dat samenwerkende organisaties in staat stelt om informatie te delen en digitaal transacties uit te voeren buiten hun eigen organisatorische grenzen. Een IOS kan derhalve worden gezien als een vorm samenwerking. In partnership relaties in de logistieke sfeer wordt veel informatie uitgewisseld tussen verschillende systemen van klant en dienstverlener. In veel gevallen betreffen het koppelingen (interfaces) tussen ERP-systemen en transport management systemen (TMS) of warehouse management systemen (WMS). Barrières of inhibitors die gelden voor een IOS zullen daarom ook gelden voor een partnership in bredere zin.

De vier groepen waarin barrières en inhibitors volgens Boonstra en De Vries (2005) kunnen worden ingedeeld zijn als volgt:

1. Technologie-gerelateerd;

2. Bekwaamheid-, bewustzijn- of kennisgerelateerd; 3. Belang-gerelateerd;

4. Macht-gerelateerd.

3.4.1. Belang

Belang is een factor die varieert van laag naar hoog. Bij laag belang verwacht de IOS-partner weinig van het IOS, bij een hoog belang verwacht de partner dat het IOS een hoge bijdrage aan de overall doelstellingen van de organisatie levert en dat de baten hoger dan de kosten zijn. Een mogelijk belang zit hier dus in de reductie van transactiekosten.

Daarnaast noemen Boonstra en De Vries (2005) een aantal voorbeelden als de verbetering van producten, diensten en klanttevredenheid of de optimalisatie van interne processen. In het geval van het partnership relatie kan belang worden gezien als een wederzijds geldende factor en kan de waarde van een partner met zijn unieke competenties als aanvulling gelden op de eigen specifieke competenties.

Volgens Van Dale (2005) zijn stakeholders diegenen die betrokken zijn bij een organisatie, als werknemer, aandeelhouder, leverancier, overheid en dergelijke, met als synoniem belanghebbende. Een theorie die interessant is bij de analyse van macht- en belangenverhoudingen is die van Mitchell, Agle & Wood (1997). Zij beschrijven in hun stakeholder salience theory de verschillende typen stakeholders op basis van de aanwezigheid van drie attributen, namelijk macht, urgentie en legitimiteit. Met behulp van deze attributen onderscheiden zij acht typologieën van stakeholders. Deze typologieën zijn in onderstaande tabel weergegeven.

Tabel 3.2 Stakeholder typologieën volgens Mitchell, Agle & Wood

Typologie stakeholder Macht Urgentie Legitimiteit

1. Dormant stakeholder X - - 2. Demanding stakeholder - X - 3. Discretionary stakeholder - - X 4. Dangerous stakeholder X X - 5. Dependent stakeholder - X X 6. Dominant stakeholder X - X 7. Definitive stakeholder X X X 8. Non stakeholder - - -

competentieperspectief met behulp van de waardeketen van Porter (1985). Producten of diensten passeren de achtereenvolgende activiteiten van de keten door primaire en secundaire processen en verwerven hierbij bij iedere activiteit enige waarde.

De keten van activiteiten als geheel geeft het product hierbij meer toegevoegde waarde dan de som van de afzonderlijke delen. Waarde of voordeel kan worden gecreëerd door een efficiëntere werkmethode of een meer doelgerichte aanpak binnen de primaire of secundaire processen.

Belang kan ook gebaseerd zijn op het vergroten van aanzien (Knotters et. al, 2009) Indien de verandering of actie leidt tot meer status of hogere waardering van de capaciteiten van een individu of groep. Als een verandering of actie ontwikkelingsmogelijkheden biedt aan een individu of groep, bijvoorbeeld door het vergroten van kennis en/of ervaring, dan kan dit eveneens een basis zijn voor belang. Daarnaast kan belang afhankelijk zijn van de mate van veranderingsbereidheid. Indien iemand niet bereid is tot een andere werkwijze, dan zal het belang tot veranderen laag zijn. Tot slot kan de persoonlijke verbondenheid met het collectieve doel de basis zijn voor het belang bij een verandering. Indien iemand zich sterk verbonden voelt met het gemeenschappelijke doel, dan zal deze persoon veranderingen eerder steunen dan iemand die geen band voelt met het collectieve doel. Bovenstaande elementen van belang zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Tabel 3.3 Elementen van belang

Waarde/nut/voordeel Mate waarin iets bijdraagt aan een betere wijze van werken in termen van

efficiëntie of effectiviteit

Individueel/groepsbelang Individueel belang is aanwezig indien slechts één persoon belang bij een

verandering heeft, bij groepsbelang hebben meerdere personen belang

Aanzien Relatieve perceptie van de capaciteiten en status van een of meerdere

personen

Ontwikkelingsmogelijkheden Aanwezigheid van de mogelijkheid tot vergroten van kennis en/of ervaring

Veranderingsbereidheid Mate waarin iemand de wil heeft en bereid is tot veranderen van zijn/haar

huidige positie en werkzaamheden

Commitment Persoonlijk verbonden zijn met het gemeenschappelijke doel

3.4.2 Macht

Coercive power / afdwingbare macht: is gebaseerd op het idee van dwang. Dit houdt in dat iemand gedwongen wordt iets te doen tegen zijn of haar wil. Het uiteindelijke doel van dwang is voldoen. Deze vorm van macht leidt veelal tot problemen en in veel gevallen het gaat om misbruik. Dwingende macht kan leiden tot ongezond gedrag en kan ontevredenheid veroorzaken. Partners die deze stijl hanteren beroepen zich op het gebruik van de bedreigingen in manier van samenwerken. Reward power / belonende macht: is macht gebaseerd op de bevoegdheid om beloningen uit te delen. Voor de toezichthouders in een organisatorische omgeving is het de gepercipieerde mogelijkheid om ondergeschikten met de resultaten op een positieve manier te waarderen. De meest voorkomende vormen zijn: loonsverhoging, promoties of complimenten. Legitimate power / legitieme macht: betreft de formele macht afkomstig van de hogere plaats in de hierarchie. Belonen en bestraffen van ondergeschikten kan over het algemeen gezien worden als een legitiem onderdeel van de formele of aangewezen leidende rol. De meeste leidinggevenden in het werkveld van organisaties voeren met de ondergeschikten hen, een zekere mate van de verwachte beloning en straf. Legitieme macht is meestal gebaseerd op een rol. Mensen zijn kuddedieren en gehoorzamen traditioneel aan de persoon die deze uitsluitende bevoegdheid op basis van hun positie of titel in plaats van de persoon die specifiek als een leider. Daarom is dit type van macht gemakkelijk op te lossen met het verlies van een positie of titel. Bevoegdheid alleen is dus niet sterk genoeg om enige vorm van beïnvloeding / overtuiging te hebben aan anderen. Referent power / referentie macht: wordt ook wel charismatische macht genoemd. Deze macht wordt ontleend aan het willen volgen van een persoon op basis van diens persoonlijke eigenschappen. Van mensen met charisma wordt gedacht dat zij over bepaalde vaardigheden beschikken die de groep voordeel kan opleveren. Expert power / expert macht: een partij of iemand heeft expert macht wanneer de groep denkt dat hij of zij de expert op bepaalde gebieden is. Deze persoon hoeft deze vaardigheden en expertise niet werkelijk te bezitten; de groep moet dit echter wel denken.

Boonstra en De Vries (2005) beschrijven de invloed van diverse bronnen van macht op een IOS. Ze onderscheiden er vier:

1. Onafhankelijkheid van partner. Hoe meer de organisatie economisch onafhankelijk is van de partner, hoe hoger haar macht.

3. Controle over technologie. Hoe meer de kennis en expertise de organisatie heeft om een IOS te ontwikkelen en te implementeren, hoe hoger haar macht over de partner. 4. Ervaring in en deelname aan IOS: Hoe meer ervaring met IOS en hiermee invloed op

IOS de organisatie heeft, hoe hoger de macht.

De hiervoor genoemde vormen en elementen van macht zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Tabel 3.4 Elementen van macht

Expertise/kennis/ ervaring aanwezigheid van specifieke kennis of expertise en de mogelijkheid tot

selectieve aanwending hiervan

Dwang mogelijkheid om te straffen of de wil op te leggen

Beloning / waardering door het geven van beloningen of uiten van waardering aanzetten tot

prestaties

Legitimiteit aanwezigheid van formele autoriteit, zowel uit hoofde van hiërarchie of uit

hoofde van een specifieke rol

Persoonlijke eigenschappen

Charisma, het beschikken over vaardigheden die de groep voordeel oplevert

Onderlinge afhankelijkheid

3.4.3 Macht- en belangenverhoudingen

In onderstaande figuur wordt een viertal mogelijkheden getoond met betrekking tot de aanwezige of gepercipieerde mate van onderlinge macht en belangen.

Figuur 3.2 General model for analyzing IOS.

In figuur 3.3 wordt het model gevuld met tien verschillende „archetypes‟ van een inter-organizational system.

Figuur 3.3 Ten Archetypes of inter-organizational systems

Bij optie 1 hebben beide partijen een lage mate van macht en belang. In geval van optie 2 hebben beide partijen veel macht maar geen belang. Optie 3 toont een groot verschil in macht tussen de partijen, terwijl er geen belang is. Optie 4 toont dat beide partijen veel belang en veel macht hebben. Bij optie 5 hebben beide partijen veel belang maar weinig macht. Optie 6 geeft aan dat beide partijen veel belang hebben, maar dat er groot verschil in macht is.

De eerste drie opties zijn hoogst onwaarschijnlijk, omdat beide partijen geen belang hebben. Optie 4 tot en met 6 zijn in balans. Ze tonen verschil in macht, maar beide partijen hebben wel belang. Optie 7 tot en met 10 zijn meer gecompliceerd. Ze zijn in onbalans. In figuur 3.4 wordt de verdeling over de drie groepen door Boonstra en De Vries (2005) getoond.

Figuur 3.4 Unlikely (1-3), unbalanced (7-10) and balanced (4-6) inter-organizational systems

Uiteraard zijn bovenstaande gevallen uitersten. In de praktijk zullen macht en belang onderhevig zijn aan verandering en daarmee dynamisch zijn. Een IOS of partnership kent verschillende levensfasen kan derhalve in onbalans raken of vice versa.

3.5 Performance van partnership

Kim et. al (2010) beschrijven in hun onderzoek een zogeheten assessment framework, waarmee de performance van een supply chain partnership (SCP) kan worden geëvalueerd. Het model is gebaseerd op de European Foundation for Quality Management (EFQM). Evaluatie gebeurt hierin op tien evaluatiepunten, namelijk zeven „enablers‟ en drie resultaten. De enablers en de resultaten dragen beide 50% bij aan de totale performance.

Het zevental enablers betreft als volgt:

1. Leiderschap. Hierbij gaat het erom de medewerkers binnen het partnership te beïnvloeden om hun gedrag en prestaties in de gewenste richting te sturen. Leiderschap beïnvloedt de performance van het partnership door het alloceren van resources en het symboliseert organisatorisch commitment, wat het onderlinge vertrouwen verhoogt. Daarnaast kan leiderschap sceptische medewerkers doen veranderen. Yukl (1989) formuleert vier verschillende taken die leiders in organisaties hebben: 1) beslissingen nemen, problemen oplossen, plannen en organiseren; 2) zoeken naar en voorzien in informatie; 3) ontwikkelen van relaties (conflicthantering, teambuilding, netwerken); 4) beïnvloeden van mensen

2. Commitment. Wordt omschreven als de bereidheid van de partner om het partnership voort te zetten. Om complementaire en unieke doelen binnen een partnership te realiseren, is commitment nodig. Een hoge mate van commitment kenmerkt zich door diverse financiële investeringen en een beperkt aantal partners. Commitment is de uitsluiting van de mogelijkheid van opportunistisch gedrag.

3. Coördinatie. Gezamenlijke activiteiten worden goed gecoördineerd. Doelen en taken zijn helder omschreven. Beide partijen zorgen dat veranderingen in systemen, processen of cultuur passend zijn met de partner.

vertrouwen groter zijn dan de nadelen van het verbreken van het vertrouwen, is onderliggend aan deze gedachte. Cognitief vertrouwen is gebaseerd op het delen van interpretaties en visie op de relatie. Door kennis van elkaars visie te hebben, is elke partner in staat te voorspellen hoe de andere partij reageert. Met andere woorden, er kan worden geanticipeerd op het gedrag van de andere partij, waarbij de relatie niet in het geding komt. Verbindend vertrouwen is gebaseerd op de door partners gedeelde normen en waarden, morele codes, emoties en een gevoel voor verplichtingen jegens de ander. Nooteboom (1994) maakt bij het onderwerp vertrouwen verschil tussen vertrouwen in competentie en vertrouwen in intentie. Vertrouwen in competentie houdt in dat de ene partij denkt dat de andere partij ergens toe in staat is. Vertrouwen in intentie houdt in dat de ene partij denkt dat de andere partij bereid is zich naar vermogen in te zetten. Een partij kan vertrouwen hebben in het gedrag, intenties, doelstellingen, processen, cultuur, oprechtheid, externe rapportage of communicatie van de andere partij. Vertrouwen in een organisatie is mede gebaseerd op vertrouwen in de mensen die er werken.

5. Communicatie. Een essentieel component in een succesvol partnership. Ondersteunt partijen om de vereiste prestaties te realiseren, helpt verwachtingen te managen, voorkomt potentiële conflicten en reduceert de mate van onzekerheid. Een omgeving waarin open communicatie mogelijk is, kan worden gecreëerd door een informatiesysteem te gebruiken, door culturele verschillen te verkleinen en door het partijen en individuen te voorzien van feedback.

6. Probleem oplossend vermogen. Kleine en grote problemen op zowel dagelijks als op langere termijn of fundamenteel niveau dienen te worden toegewezen aan één van de beide partijen. De wijze waarop dergelijke problemen gezamenlijk worden besproken en toegewezen, wordt gezien als centraal element binnen de ontwikkeling van de partnershiprelatie.

De evaluatiepunten zijn door Kim et. al (2010) in onderstaande tabel uitgewerkt Tabel 3.5 Key-evaluation points

Naast dat de enablers 50% van de performance van het partnership bepalen, wordt de overige 50% bepaald door de resultaten van een partnership. Deze resultaten worden als volgt omschreven:

1. Kosten efficiëntie. Totale kosten van het partnership, uitgedrukt in resources, productiekosten, logistieke kosten (voorraadkosten, onderhanden werk, gereed product) en return on invenstment (ROI).

2. Output. Het behalen van gestelde doelen. Uitgedrukt in bijvoorbeeld omzet, winst, on-time-in-full (OTIF), back-orders, stock-outs, responstijd, productiedoorlooptijd, foutleveringen, klachten

Het assessment framwork is hieronder schematisch weergegeven.

Figuur 3.5 Assessment framework Kim, Kumar & Kumar

3.6 Verband macht- en belangenverhoudingen en performance

Macht en belangen beïnvloeden de performance van een partnership. Ze zijn aanwezig in een bepaalde verhouding. Deze (on)balans heeft zijn weerslag op verschillende enablers van een partnership. Niet alleen Boonstra en De Vries (2004) geven aan dat er een balans tussen macht en belangen moet zijn in een samenwerkingsverband, ook Nooteboom (2002) stelt dat macht een negatief effect kan hebben op het element vertrouwen. Indien er een onbalans in de machtsverhoudingen bestaat, heeft de machtige partij meer reden voor argwaan, omdat de andere partij „slechts‟ betrouwbaar is omdat zij geen andere keuze heeft. Ylmaz et al. (2005) beschrijft hoe de afhankelijkheidsverhouding of –symmetrie het vertrouwen en hiermee de performance van een samenwerking beïnvloedt. Buchanan (1992) stelt dat zolang de totale afhankelijkheid tussen beide partijen symmetrisch is en toeneemt, dit een positie effect op de communicatie en coördinatie binnen de relatie heeft. Een toename van de afhankelijkheid leidt niet alleen tot meer vertrouwen, maar ook tot meer welwillendheid en commitment en minder conflicten. Daarnaast zal de balans tussen macht en belang ook invloed hebben op de (inzet van) resources. Hoe meer balans, des te meer partijen bereid zullen zijn om in resources te investeren of ze te delen.

Kortom, de elementen macht en belangen hebben invloed op tenminste de volgende enablers uit het assessment framework van Kim, Kumar & Kumar (2010): commitment, coordination, trust, communication en conflict resolution techniques. Over de mogelijke invloed van macht en belangen op de leiderschap en de resultaten kosten efficiëntie, output en flexibiliteit is in de literatuur niets aangetroffen, maar het is aannemelijk dat ze ook hier hun uitwerking op hebben.

In onderstaande conceptuele model wordt de strekking van dit onderzoek nogmaals schematisch weergegeven: in hoeverre hebben macht en belang op stakeholderniveau invloed op de performance van een partnership?

Figuur 3.6 Conceptueel model

3.7 Van theorie naar case

4. Casebeschrijvingen

Doel van dit hoofdstuk is inzicht geven in de organisaties en de aard van hun onderlinge samenwerking. Achtereenvolgens zullen de beschrijvingen van Fritom, de logistiek dienstverlener, en Nefit, Henkel Nederland en AP Nederland, de klanten, worden gegeven. Vervolgens zal het partnerships tussen de verschillende klanten en de dienstverlener en de context hiervan aan bod komen. Naast de ontwikkeling in de tijd, wordt een beeld gegeven van de verschillende processen binnen deze samenwerkingen.

4.1.1 Veenstra|Fritom BV

V|F is een middelgrote, internationale logistieke dienstverlener. Het familiebedrijf is sinds de oprichting in 1928 gevestigd in Heeg en heeft de beschikking over 60.000 m2 grond, bebouwd met 1800 m2 kantoren, 700 m2 werkplaatsen en 14.000 m2 op- en overslagruimten waar 60 wagens tegelijk geladen en gelost kunnen worden. De organisatie beschikt over 75 trekkende eenheden en zo‟n 150 getrokken eenheden.

Daarnaast rijdt er nog een 30-tal vaste charters met eigen trekkende eenheden voor V|F. De organisatie biedt werk aan zo‟n 180 FTE‟s. De twee belangrijkste diensten die worden aangeboden zijn (inter)nationaal wegtransport, en warehousing. Sinds begin 2010 is de onderneming ook gestart met het aanbieden van intermodaal transport op Italië.

Qua wegtransport is eurogroupage een specialisme. Dit houdt in dat Europese deelzendingen worden gecombineerd en gegroepeerd, waardoor een fijn netwerk met korte looptijden en minimaal overladen wordt gerealiseerd. Eurogroupage is van toepassing op Noord, West en Zuid Europa.

Op het gebied van warehousing richt het bedrijf zich op supplier-logistics en outsourced customer logistics. De eerste variant betreft het verzorgen van de onderdelen logistiek voor een aantal Europese productiebedrijven bedrijven middels just-in-time principes. De tweede variant betreft het opslaan, orderpicken en verzenden van gereed product voor een aantal productiebedrijven.

De organisatiestructuur van V|F kenmerkt zich door een mt/ot-structuur. (management team / operationeel team). Belangrijkste onderscheid op functioneel niveau wordt gemaakt in een afdeling Transport een afdeling Warehousing en een afdeling Crossdock. Alle drie afdelingen vallen onder de verantwoordelijkheid van de operationeel directeur. Naast de operationeel directeur, kent de organisatie ook een algemeen directeur, een directeur inkoop en een commercieel directeur. Samen vormen zij het management team (MT). De transportafdeling op locatie Heeg is onderverdeeld in het Customer Service en Transport Coördinatie. Customer Service geeft vorm aan commercie, acquisitie en customer service. Concrete taken zijn order-entry, klachtenregistratie en facturatie. Transport Coördinatie is verantwoordelijk voor het beheren en bewaken van de capaciteit. Taak van deze afdeling is het zo efficiënt mogelijk inplannen van de wagens en personeel. Crossdock heeft als functie het overslaan van goederen en biedt hiermee een ondersteunende dienst aan de transportafdeling. Op de afdeling Crossdock wordt in vier ploegen gewerkt, zeven dagen in de week. Warehousing wordt uitgevoerd vanaf Heeg en wordt verzorgd door twee ploegen, meestal van maandag tot en met zaterdag. Aan zowel de afdeling Customer Service, Transport Coördinatie, Crossdock en Warehouse staan afdelingshoofden, welke samen het operationeel team vormen (OT).

In 2009 is de naam Veenstra Transport B.V. gewijzigd in V|F. De onderneming behoort tot de Fritom Transportgroep, een samenwerkingsverband van acht Nederlandse logistieke dienstverleners. Deze samenwerkingsvorm biedt de klant de voordelen van een grote organisatie zoals kennis, stabiliteit en investeringskracht, gecombineerd met de daadkracht, flexibiliteit en persoonlijke aandacht van de aangesloten bedrijven. Ieder Fritom-bedrijf is tenminste werkzaam in één van de drie marktsegmenten Liquid Food, Groupage of Warehousing.

4.1.2 Nefit

heren Beltman, De Horn en Welling. Het bedrijf kreeg de naam Nefit terug. Naar aanleiding van de oliecrisis introduceerde Nefit in 1980 de eerste cv-ketel met Hoog Rendement, de Nefit Turbo. Als eerste fabrikant kreeg Nefit in 1981 het Giveg HR-keurmerk. In 1991 stelde de overheid een subsidieregeling voor HR-ketels in. Om zich op deze markt te concentreren, werden Nefit en Fasto in 1992 één bedrijf: Nefit Fasto B.V. In 1997 vierde Nefit Fasto het honderdjarig bestaan. In 1993 en 1994 werden de aandelen van Nefit Fasto verkocht aan Buderus Heiztechnik GmbH. Dankzij deze strategische alliantie steeg de export tot meer dan 50% van de totale omzet. In 2004 werd Buderus overgenomen door de Bosch Group. Hieruit ontstond het bedrijf Bosch Thermotechnik GmbH. Nefit B.V. maakt deel uit van Bosch Thermotechnik.

Nefit is onderdeel van het internationale Robert Bosch-concern. In het Nefit Kenniscentrum in Deventer wordt gewerkt aan duurzame oplossingen voor heel Europa. Meer dan zeventig Nefit-specialisten ontwikkelen hier de warmtetechnologie van de toekomst: HR-technologie gecombineerd met energie uit zonnewarmte, warmteterugwinning en warmtepompen. Daarbij wordt nauw samengewerkt met universiteiten, onderzoeksinstituten en gespecialiseerde industrieën. Nefit bracht als eerste ter wereld de succesvolle Hoog Rendement-ketel op de markt. Daarmee begon de opmars van milieuvriendelijk en energiezuinig verwarmen. Inmiddels is Nefit al meer dan 25 jaar het meest verkochte merk HR-ketels van Nederland. Met twee miljoen geplaatste toestellen in Nederland is Nefit marktleider. In totaal staat de teller van geproduceerde toestellen bijna op drie miljoen. In oktober 2010 is de vestiging in Buinen gesloten en vindt de productie gecentraliseerd plaats vanuit Deventer. De huidige vestiging in Deventer biedt werk aan circa 500 FTE‟s.

4.1.3 Henkel Nederland

Henkel is wereldwijd actief met toonaangevende merken en technologieën in drie domeinen: Was -en reinigingsproducten, Cosmetica -en verzorgingsproducten en Adhesive Technologies. Henkel werd opgericht in 1876 en heeft wereldwijd leidende marktposities in zowel de consumenten -en industriële markten met bekende merken zoals Persil, Schwarzkopf en Loctite. Henkel, met zijn hoofdkwartier in Düsseldorf, telt wereldwijd ongeveer 48.000 medewerkers en behoort daarmee tot de meest internationaal gerichte bedrijven op de wereldmarkt, met Duitsland als thuisbasis.

noemer Adhesive Technologies worden geproduceerd. Oorspronkelijk is Acheson Colloïden BV Scheemda in 1956 opgericht door een Engels chemiebedrijf. De locatie Scheemda kon met Nederlandse overheidssteun gunstig aangekocht worden, waarbij ook de werkgelegenheid voor Noord-Groningen een impuls kreeg. Via ICI, Akzo Nobel en NStarch is de productievestiging uiteindelijk in handen van Henkel KGaA gekomen.

Henkel Nederland Scheemda is een productievestiging die zelf zijn planning, inkoop en P&O verzorgt, de overige functies als inkoop, financiën en customer service worden allemaal centraal in Düsseldorf uitgevoerd. De introductie van het ERP-systeem SAP in 2009 heeft de centrale aansturing behoorlijk vereenvoudigd.

4.1.4 AP Nederland

4.1.5 Ontwikkelingen en context V|F – Nefit

De samenwerking tussen Nefit en V|F begon eind jaren 80 van de vorige eeuw, doordat V|F het internationale transport van het gereed product uitvoerde. Als retourvracht werden onderdelen van verschillende buitenlandse leveranciers meegenomen. Voor V|F golden deze transportopdrachten op wekelijkse basis een goede invulling voor een aanzienlijk deel van haar retourvrachten. Veel Italiaanse productiebedrijven zijn nog steeds traditiegetrouw de gehele maand augustus gesloten. Tot nu toe wist Nefit dit altijd op te vangen door een extra buffer met onderdelen in haar productievestiging in Buinen en Deventer op te slaan. Echter kampte men begin jaren 90 met een ruimte- en personeelsgebrek. Zodoende werd V|F gevraagd extra voorraad bij de Italiaanse leveranciers op te halen en dit tijdelijk in Heeg op te slaan. Nefit zou dan iedere dag een aantal onderdelen afroepen ten behoeven van haar productie. Dit bleek te werken en besloten werd om dit vanaf 1990 ieder jaar zo te doen. Hier ontstonden dus eigenlijk de eerste basis van „warehousing‟. Eind jaren 90 besloot Nefit in zee te gaan met een aantal Aziatische leveranciers van warmtewisselaars en aluminium spuitgietwerk, omdat dit een behoorlijk gunstig effect op de kostprijs van een cv-ketel had. Omdat de warmtewisselaars per volle 40-voets container vanuit Zuid-Korea en China werden verscheept, liep Nefit al snel tegen capaciteitsproblemen met betrekking tot opslagruimte aan. Containers komen veelal per tien of meer binnen in de haven van Rotterdam, leveranciers kiezen in verband met transportkosten altijd voor meerdere containers te verschepen. Alhoewel de kostprijs van de onderdelen behoorlijk lager lag, moest Nefit hierdoor wel veel meer voorraad aanhouden en financieren. Omdat V|F door de „vakantie-warehousing‟ al behoorlijk wat ervaring had opgedaan met het dagelijks leveren van de productie van Nefit, werden zij hier gevraagd mee te denken. Gezamenlijk werd besloten de grote voorraad onderdelen uit Azië onder consignatie in Heeg aan te houden. Grote voordeel hiervan was dat alle onderdelen nog eigendom van de leverancier waren, totdat Nefit ze afnam.

heeft Nefit ieder jaar een aantal leveranciers gevraagd te gaan leveren via V|F. Op dit moment staat de teller op 95 leveranciers, met in totaal 2.300 artikelen variërend van kabelboom tot pomp en van afdichtrubber tot syphon. Iedere leverancier die overgaat naar V|F, bezoekt eerst het warehouse. Gezamenlijk is een plan opgezet om iedere leverancier zonder problemen over te zetten. De voorraad van Nefit anno 2011 is hooguit voldoende voor een paar dagen en de voorraad die in de fabriek aanwezig is, ligt naast de productielijn. Als via het gebruikte kanban-systeem (Japans: „kan‟ betekent visueel, „ban‟ betekent kaart of bord) duidelijk wordt dat er onderdelen nodig zijn voor de productie, dan ontvangt V|F een signaal en maximaal drie uur later zijn de artikelen bij productie.

logistieke hub zit hem niet zo zeer in de voorraadverlaging. Ook de kosten van de bevoorrading zijn niet gedaald. 'De grootste winst zit hem in het feit, dat we de te assembleren materialen nu precies op de juiste tijd en plaats beschikbaar hebben. Daardoor kunnen we veel efficiënter en flexibeler produceren. Vroeger liep hier nog een speurder rond, die fulltime zocht naar zoekgeraakte materialen. Dat is nu verleden tijd. Ook hebben we nu veel meer rust. Vroeger belden we soms wel tien keer op een dag naar een leverancier in Italië.‟ Bij V|F zijn de voorraden bovendien veel beter beheersbaar. „Laat je in de fabriek een bakje onderdelen uit je handen vallen, dan gaat die voorraad verloren. In de huidige opzet maakt dat echter niet uit: In Heeg ligt immers altijd voldoende voorraad, onafhankelijk van de gebeurtenissen op de werkvloer.‟ Onderstaand figuur laat de informatiestroom zien.

Figuur 4.1 Informatiestroom Nefit – V|F

Zowel Nefit als haar leveranciers zijn in staat via een door V|F en Nefit ontwikkeld internetportaal (E-service) hun voorraadstanden en voorraadmutaties te monitoren. De voorraad en voorraadbeweging van ieder artikel wordt realtime getoond. Daarnaast wordt per artikel een minimumvoorraadstand getoond, welke is gebaseerd op de productieprognose van Nefit. Zodra een bepaald artikel onder het minimumniveau van twee weken voorraad dreigt te raken, ontvangt de leverancier automatisch per e-mail een waarschuwing (Red-Alert). Het online-klantenportaal is gekoppeld aan het WMS (Warehouse Management Systeem) van V|F, het operationele systeem waarmee de voorraad intern in het warehouse wordt beheerd. Het online-klantenportaal geldt als zeer belangrijke bron voor de material managers bij Nefit en iedere leverancier. Material management van Nefit stuurt blind op het online-klantenportaal en de leveranciers gebruiken de informatie om te factureren aan Nefit.

Bij V|F houden zich van maandag tot en met zaterdag circa 20 FTE‟s actief voor Nefit. Werkzaamheden in het warehouse variëren van inslag, uitslag en Value Added Logistics (VAL-activiteiten). Dagelijks levert een aantal leveranciers een partij onderdelen aan bij het warehouse. Deze worden door V|F op de verpakking gecontroleerd, voorzien van barcodes, geregistreerd in het WMS en in de stellingen weggezet. Zodra de goederen zijn ingeboekt in het WMS, zijn ze ook zichtbaar voor Nefit en de leverancier. Onder de noemer VAL levert V|F ook een flink aantal aanvullende diensten, zoals inklaring van douane-goederen, het herverpakken van goederen uit bulk naar standaard (Nefit-)verpakkingen, controlewerkzaamheden, rework en subassemblages. Op jaarbasis worden er voor Nefit zo‟n 300.000 kratjes met onderdelen gevuld.

V|F ontvangt iedere 20 minuten een kanban-bericht van Nefit. Dit is een digitaal bestand, waarin exact staat beschreven wat verbruikt is door Nefit en dus moet worden aangevuld. Alle kanban-berichten worden als orders in het WMS van V|F ingelezen. Deze orders worden via een handscanner verzameld. Dit betekent dat er iedere 20 minuten een orderpicker het magazijn in gaat orders voor Nefit te verzamelen. Dit verzamelen gebeurt op speciale trolleys, die gezamenlijk zijn ontwikkeld. Na zes afroepen worden alle tot dan toe verzamelde trolleys in een vrachtwagen geladen en vertrekt deze naar Nefit. Bij Nefit worden de trolleys door de chauffeur van V|F in de juiste volgorde op de juiste plaats in de productie afgeleverd. In onderstaand figuur is het warehouse- en kanban-principe nogmaals weergegeven.

Figuur 4.1 Warehouse proces V|F - Nefit

Naast de volledige „voeding‟ van de productie, zorgt V|F ook voor het beheer van het emballagedepot van Nefit. Leveranciers kunnen via het online-klantenportaal bij V|F hun lege klapkratjes bestellen, welke dan door V|F worden afgeleverd. Ieder kratje dat wordt gebruikt in productie, komt uiteindelijk leeg weer in Heeg terecht. Hier wordt het iedere keer gewassen in een speciaal daarvoor ontwikkelde en door V|F aangeschafte krattenwasmachine. Dagelijkse contacten tussen beide organisaties lopen veel via operationeel coördinatoren van V|F en material management Nefit. Daarnaast heeft een aantal transportplanners dagelijks intensief contact met Nefit om alles in goede banen te leiden. Veranderings- en verbeteringsprojecten tussen beide organisaties lopen meestal via de warehousemanager van V|F en de logistiek manager van Nefit. Officieel staat er iedere maand een operationeel overleg gepland, maar in de praktijk gebeurt dit slechts één keer per kwartaal. De afdeling Inkoop van Nefit heeft ook regelmatig contact met planners, warehousemanager en operationeel coördinatoren van V|F. Dit gaat veelal over leverancierskwesties en –problemen. Op directieniveau is er eenmaal per jaar overleg. De warehouse- en transportomzet bij V|F van Nefit inclusief het deel van alle Nefit-leveranciers bedroeg in 2011 ruim 3,5 mln euro, meer dan 15% van de totale omzet van V|F.

4.1.6 Ontwikkelingen en context V|F en Henkel Nederland

De samenwerking tussen Henkel Nederland Scheemda en V|F is begonnen in de jaren 80 van de vorige eeuw. Destijds verzorgde V|F het transport van het gereed product naar met name Frankrijk en Italië. In 2005 ontstonden in Scheemda plannen om het magazijn met gereed product af te stoten. Dit magazijn werd rechtstreeks door de productie gevoed en bevond zich op hetzelfde terrein als de productiehallen. Bestellingen van klanten werden in dit magazijn verzameld en verpakt. Externe vervoerders kwamen hier de zendingen vrijwel dagelijks afhalen. Aangezien een uitbestedingbeslissing behoorlijk nadelige consequenties voor circa 15 magazijnmedewerkers zou hebben, moest vanaf 2005 tot en met 2007 met verschillende vakbonden overlegd worden en werd medio 2007 een sociaal plan gepresenteerd.

is middels vooraanmeldingen uit SAP al bekend bij V|F welke producten in de shuttle zitten. Shuttles worden direct bij aankomst gelost en opgeslagen in het magazijn. De ontvangst wordt tevens in SAP bevestigd door V|F.

Dit gebeurt met behulp van een terminal, waarop de operationeel coördinator voor Henkel toegang heeft. Zodra de shuttle is bevestigd, zijn de goederen „uit transit‟ en kunnen ze toegewezen worden aan orders.

Orderinfo ontvangt V|F vier maal op een dag. Deze informatie komt rechtstreeks uit SAP en wordt ingelezen in het WMS van V|F. Orderinfo bevat gegevens over afleveradres, artikelnummers, aantallen, batchnummers en overige leveringsvoorwaarden. Indien de order door V|F vervoerd moet worden, gaat er tevens een signaal naar de transportplanning-afdeling. Dit wordt verwerkt in het TMS.

Nadat een order is ontvangen, wordt deze door de operationeel coördinator van het warehouse aan een orderpicker toegewezen. Orders worden verzameld met behulp van een scanner. Verzamelen gebeurt op artikel- en batchnummer. Verzamelde orders die met V|F naar de klant van Henkel worden vervoerd, worden klaargezet in het crossdock. Verzamelde orders die door klanten (ex-works orders) worden afgehaald, worden in een aparte ruimte opgeslagen. Zodra een order is verzameld, wordt deze uitgeboekt uit het warehouse management systeem in Heeg. Tevens voert de operationeel coördinator een bevestiging uit op de SAP-terminal van Henkel, zodat men in Scheemda weet dat de order gefactureerd kan worden. V|F verzorgt voor circa 55% van de orders ook het natransport. De overige 45% wordt door verschillende buitenlandse vervoerders afgehaald.

In het figuur op hieronder is de samenwerking tussen Henkel en V|F nogmaals schematisch weergegeven.

Figuur 4.2 Warehouseproces Henkel – V|F

Ook voor Henkel is het online-klantenportaal van. V|F een belangrijke informatiebron. Voorraadstanden en orderstatus worden door Henkel nauwlettend gevolgd. Iedere maand vindt in Heeg een voorraadtelling plaats, waarvoor een vast protocol wordt gevolgd. Eenmaal per jaar wordt de voorraad tevens gecontroleerd door de accountant van Henkel. De omzet van Henkel bij V|F bedroeg over 2011 voor warehouse en transport respectievelijk 0,6. en 1,8 mln Euro, iets minder dan 10% van de totale omzet. In het magazijn zijn tussen de drie en vier FTE‟s actief voor Henkel.

4.1.7 Ontwikkelingen en context V|F en AP Nederland

Via een netwerk voor productiebedrijven die de LEAN-filosofie aanhangen, kwamen AP Nederland en V|F in 2009 met elkaar in contact. In datzelfde netwerk was ook Nefit vertegenwoordigd. De destijds nieuwe algemeen directeur van AP had de ambitie om een „tweede Nefit‟ te worden op het gebied van productielogistiek. In 2010 hebben vele gesprekken, workshops en excursies plaatsgevonden om meer vorm aan deze ambitie geven. Met name de zusterbedrijven in Monster waren in het begin terughoudend. Medio 2011 werd besloten om de logistiek activiteiten uit te besteden aan V|F. De verhuizing vond plaats in oktober 2011 en had ten gevolg dat AP één van haar twee panden in Kolham kon afstoten. De actuele samenwerking betreft de warehousing van onderdelen en gereed product en het verzorgen van (een deel van het) voor- en natransport. De warehouse-oplossing voor AP en haar zusters is eigenlijk een combinatie van de warehouse-activiteiten die V|F voor Nefit en

Henkel verzorgt. Onderdelen voor armaturen worden door circa 90 verschillende toeleveranciers aangeleverd in Heeg. De voorraad wordt ingeboekt in het WMS onder de accounts van Agrilight, Hortilux of Lights Interaction. Over de snelheid waarmee en de manier waarop voorraad moet worden ingeboekt door V|F, zijn afspraken gemaakt. Zo dient een ontvangst binnen vier uur beschikbaar te zijn voor productie. Zolang de voorraad in Heeg staat, is het eigendom van deze organisaties. Verschil met Nefit is dat hier geen sprake is van consignatievoorraad. Op lange termijn is dit wel het doel van AP en haar zusters. Na ontvangst gaat er een signaal uit het WMS naar AP en de betreffende zuster onder wie de voorraad is ingeboekt. Vanuit Heeg worden twee verschillende orders verzameld. Enerzijds ontvangt V|F iedere dag één of meerdere productieorders van AP, anderzijds ontvangt V|F dagelijks gereed product orders, bestemd voor klanten.

Productieorders worden door de operationeel coördinator toegewezen aan de orderpicker(s). Orderpicking gebeurt m.b.t. hef- en reachtrucks. Standaardverpakkingen of een ingenieus afroepsysteem ontbreekt nog. Orderpicken gebeurt op stuks-niveau. Er moet veel geteld en gewogen worden, omdat het veelal kleine onderdelen betreffen. Dit kost veel tijd. Een kanban-systeem moet volgens projectplanning in 2012 gerealiseerd worden. Dit geldt ook voor koppelingen tussen de systemen AP en V|F. De productieorders moeten nu handmatig in het systeem van V|F worden gezet.

Productieorders worden minimaal eenmaal per dag door een auto van V|F aangeleverd bji AP. Als retourlading neemt deze wagen meestal gereed product mee voor het warehouse in Heeg. Gereed product wordt in Heeg weer ingeboekt onder het account van de betreffende eigenaar (Agrilight, Hortilux of Lights Interaction). Gereed product moet minimaal vier uur na ontvangst beschikbaar zijn voor klantorders.

Klantorders worden meerdere malen op een dag ontvangen. Voor deze activiteit is al een interface of koppeling ontwikkeld. Hiervan maakt nu alleen Ligths Interaction gebruik. Agrilight en Hortilux hopen in 2012 ook te volgen. Het orderpicken van gereed product gebeurt op stuksniveau, van complete verlichtingsprojecten tot vervangende lampen, instructieboekjes en reinigingssetjes. Nadat de orders zijn verzameld, worden ze verpakt met behulp van vooraf gedefinieerde verpakkingsinstructies.