“Makro Indonesië”
Een onderzoek naar de problemen in het display locatieverhuurproces
Door: J.I. van Wissen
Titel: “Makro Indonesië”. Een onderzoek naar de problemen in het display locatieverhuurproces.
Auteur: J.I. van Wissen Studentnummer: 0854301 Adresgegevens: Overtoom 493-II
1054 LG Amsterdam
E-mail: Joerivanwissen@hotmail.com In samenwerking met: Makro Indonesië, Jakarta
Rijksuniversiteit Groningen (Rug) Faculteit Bedrijfskunde
Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van de afstudeeropdracht van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen te Groningen in 2005
Begeleiders: Drs. M.M. Bergervoet Drs. E. Gnirrep
Managementsamenvatting
Dit afstudeerverslag betreft een onderzoek naar een probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces, één van de processen die door de inkoopafdeling en operations afdeling van Makro Indonesië wordt uitgevoerd.
De algemeen directeur van Makro Indonesië heeft opdracht gegeven om dit onderzoek uit te voeren.
De aanleiding hiervoor bestond uit het feit dat een aantal toeleveranciers een klacht had ingediend omtrent de uitvoering van het dit proces. Zij lieten weten erg ontevreden te zijn over het feit dat zij regelmatig een display locatie huren in de filialen van Makro Indonesië en dat vervolgens deze locatie niet in de filialen gereserveerd wordt voor hun artikelen. Ze betalen dan voor iets, waarvoor ze niets geleverd krijgen.
Om ervoor te zorgen dat de toeleveranciers blijven investeren in deze display locaties heeft de algemeen directeur besloten dat het belangrijk is dat deze problemen worden opgelost. Om meer inzicht te krijgen in de oorzaak van dit probleem en een mogelijke oplossing ervan heeft hij dit onderzoek ingesteld. De doelstelling die in dit onderzoek daarom gehanteerd is, luidt als volgt:
Dit onderzoek is uitgevoerd voor de algemeen directeur van Makro Indonesië om aanbevelingen te kunnen geven over de wijze waarop hij ervoor zou kunnen zorgen de uitvoering van het display locatieverhuurproces te kunnen verbeteren, waardoor alle verhuurde display locaties ook daadwerkelijk in de filialen zullen worden gereserveerd voor de artikelen van de toeleveranciers die deze locaties huren.
De onderzoeksvraagstellingen die geformuleerd zijn luiden als volgt:
Wat is de oorzaak van het probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces, waardoor niet alle verhuurde display locaties altijd in de filialen gereserveerd worden voor de artikelen van de toeleveranciers die deze display locaties gehuurd hebben?
Welke maatregelen moeten door het management van Makro Indonesië genomen worden om het probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces weg te kunnen nemen, zodat voortaan een verhuurde display locatie ook daadwerkelijk in de filialen gereserveerd zal worden voor de artikelen van de toeleveranciers die deze display locaties gehuurd hebben?
Uit het onderzoek is de volgende conclusie getrokken. Het management heeft de other income doelstelling halverwege het jaar verhoogd.Hierbij is geen planning opgesteld, die normaal gesproken wel iedere keer wordt opgesteld na een verhoging van de other income doelstelling. Deze planning zorgt er normaal gesproken voor dat de uitvoering op een efficiënte wijze kan worden uitgevoerd. Dat deze planning nu niet is doorgevoerd heeft er toe geleid dat er een probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces is ontstaan..
De aanbevelingen die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen luiden als volgt.
Als eerste is aanbevolen dat de commercial meeting gebruikt zal moeten worden voor het opstellen van een nieuw planning, bij een eventuele volgende ad hoc verhoging van de other income doelstelling Als tweede is aanbevolen dat de inkoopdirecteuren eerder hun verantwoordelijkheid moeten nemen, wanneer signalen van de inkopers hen bereiken, omtrent het niet goed verlopen de door hen uitgevoerde handelingen.
Als derde is aanbevolen om de internal audit afdeling de uitvoering van het display locatieverhuurproces te laten controleren en op te laten nemen in haar audit rapportage.
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie die in het kader van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen is uitgevoerd. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Makro Indonesië te Jakarta en heeft binnen deze organisatie plaats gevonden. De periode waarin dit onderzoek is uitgevoerd loopt van september 2000 tot en met mei 2001.
Door te kiezen voor een afstudeeropdracht in Indonesië wist ik van tevoren dat ik het voor mezelf niet makkelijk zou maken. Maar de nieuwsgierigheid naar een totaal andere cultuur en de ambitie om internationale ervaring op te doen tijdens mijn studie bedrijfskunde hebben de doorslag gegeven.
In september 2000 was het zover. In de eerste week van mijn afstudeeronderzoek heb ik in de Makro winkels rondgelopen om de organisatie en haar medewerkers goed te leren kennen. Nadat ik enigszins gewend was aan Jakarta en dus ook niet meer om vijf uur ’s ochtends wakker werd van het gezang uit de Moskee nabij mijn huis, ben ik begonnen met mijn opdracht. De opdracht die door het management werd gegeven was uitdagend en gaf mij de mogelijkheid, naast het schrijven van mijn scriptie, een goed beeld te krijgen van wat het werken in een totaal andere cultuur betekent en welke kansen dit met zich brengt. Helaas verlieten de algemeen directeur en de operations directeur, die mij voor de opdracht hadden aangenomen, na drie maanden de Makro, zodat mijn opdracht op een dood spoor dreigde uit te lopen. Uiteindelijk ben ik zelfstandig doorgegaan met mijn onderzoek om toch nog deze scriptie tot een goed einde te kunnen brengen.
Graag wil ik een aantal mensen bedanken zonder wie ik deze scriptie niet had kunnen schrijven.
Allereerst wil ik mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde bedanken, de heer drs. M.M.
Bergervoet en de heer drs. E. Gnirrep, die mij op een goed spoor hebben kunnen brengen, zodat ik mijn scriptie heb kunnen afronden. Daarnaast wil ik de mensen van Kampung Rambutan bedanken, zonder wie ik niet van zoveel facetten van het Indonesische leven zou hebben kunnen genieten. De mensen van Makro Indonesië, te veel om op te noemen, maar vooral Pak Matthijs, de algemeen directeur van Makro Indonesië, die mij de mogelijkheid heeft geboden een half jaar in Indonesië te kunnen werken en wonen en mij de mogelijkheid heeft geboden via Ibu Margono het bahasa Indonesia, de Indonesische taal, te leren.
Daarnaast wil ik mijn ouders bedanken die me de kans hebben gegeven mijn studie af te ronden. Mijn zus en broer. De laatste met name voor de talloze kopjes koffie tijdens onze studiebreaks. Tenslotte bedank ik al mijn vrienden die me hebben aangemoedigd mijn scriptie af te schrijven.
Last but not least, Ayu, die mij een onvergetelijk tijd heeft bezorgd en me nog zeker vaak zal doen terugdenken aan een erg mooie tijd in Indonesië.
Amsterdam, Juni 2005
Joeri van Wissen
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting Voorwoord
1 Inleiding 1
2 Organisatiebeschrijving 2
3 Onderzoeksopzet 6
3.1 Aanleiding van het onderzoek 6
3.2 Probleemverkenning 7
3.3 Probleemstelling 10
3.4 Conceptueel model 11
3.5 Deelvragen 12
3.6 Theoretische verantwoording 12
3.7 Randvoorwaarden 13
3.8 Methodologische verantwoording 13
3.8.1 Typering en structuur van het onderzoek 14
3.8.2 Methode van gegevensverzameling 14
3.8.3 Analyse en verwerking 15
3.8.4 Rapportage 15
4 Theoretisch kader 17
4.1 Algemene beschrijving van de theorie 17
4.1.1 De vijf basisonderdelen van een organisatie. 17
4.1.2 De vijf coördinatiemechanismen. 18
4.1.3 De organisatieontwerpvariabelen 18
4.2 De Machinebureaucratie 19
4.2.1 Kenmerken van de machinebureaucratie 20
4.2.2 Voor en nadelen van de machinebureaucratie 21
5 Beschrijving van het display locatieverhuurproces 22
5.1 Beschrijving van de inkoopafdeling en de operations afdeling 22
5.1.1 De inkoopafdeling 23
5.1.2 De operations afdeling 23
5.2 Vaststellen van de other income doelstelling 25
5.2.1 Reguliere vaststelling 25
5.2.2 Ad hoc vaststelling 25
5.3 Planning van het display locatieverhuurproces 25
5.3.1 Reguliere planning 26
5.3.2 Ad hoc planning 27
5.4 Uitvoering van het display locatieverhuurproces 27 5.5 Knelpunten in de uitvoering van het display locatieverhuurproces 28
6 Analyse 29
6.1 Makro Indonesië als machinebureaucratie 29
6.2 Analyse van het display locatieverhuurproces 31 6.2.1 Functionele opdeling van inkoopafdeling en operations afdeling 31
6.2.2 Standaardisatie van het werkproces 32
6.2.3 Formalisatie en centralisatie 33
6.2.4 De technostructuur 33
6.2.5 De hiërarchie en extra coördinatievoorzieningen 33 6.2.6 Reguliere vaststelling van other income doelstelling en planning 34
6.2.7 Subconclusie 34
6.2.8 Ad hoc verhoging van other income doelstelling en planning 35
7 Conclusie en aanbevelingen 37
7.1 Conclusie 37
7.2 Aanbevelingen 37
8 Eindconclusie 39
1 Inleiding
Makro is een van oorsprong Nederlandse groothandelsonderneming in food en non-food consumentenartikelen, die in 1968 in Nederland is gestart met haar groothandelsactiviteiten. In korte tijd zijn de Makro winkels een begrip geworden in Nederland, mede dankzij het brede aanbod van food – en non-food artikelen onder één dak en de scherpe prijzen die ze hiervoor hanteert.
Wat veel Nederlanders niet weten is dat Makro dit winkelconcept ook succesvol heeft weten te exploiteren in het buitenland. Sinds de oprichting van Makro in Nederland zijn er in tientallen landen, overal ter wereld, Makro winkels opgericht met succes. Hierbij heeft Makro gebruik gemaakt van hetzelfde retailconcept waarmee ze in Nederland het eerste succes behaalde. Dit houdt dus in dat overal in de wereld waar je een Makro winkel binnenloopt, je altijd de typische Makro stijl zult tegenkomen. Ook in Indonesië heeft Makro in 1991 haar groothandelsactiviteiten opgestart. Op dit moment is zij in Indonesië actief met elf filialen, waarmee zij tot nu toe zeer succesvol is.
In opdracht van de algemeen directeur van Makro Indonesië is dit onderzoek uitgevoerd voor Makro Indonesië. Het onderzoek zal betrekking hebben op het display locatieverhuurproces dat door Makro Indonesië wordt uitgevoerd en waarbij zich een probleem voorgedaan heeft in de uitvoering ervan.
Voordat verder ingegaan zal worden op het onderzoek, zal eerst duidelijk worden gemaakt hoe dit onderzoek is opgebouwd. Als eerste zal in hoofdstuk 2 een beschrijving worden gegeven van de organisatie van Makro Indonesië. In hoofdstuk 3 zal de onderzoeksopzet worden gegeven en in hoofdstuk 4 het theoretisch kader van het onderzoek. Vervolgens zal in hoofdstuk 5 de organisatie van het display locatieverhuurproces worden beschreven. In hoofdstuk 6 zal hiervan, met behulp van het theoretisch kader, een analyse gemaakt worden. Uiteindelijk zullen in hoofdstuk 7 en 8 de conclusie en de aanbevelingen worden gegeven.
2 Organisatiebeschrijving
Makro Indonesië is onderdeel van de Makro Zuidoost Azië holding, die met 55 winkels actief is in Maleisië, China, de Filippijnen, Taiwan, Thailand en Indonesië. Deze holding is eigendom van de SHV Holding N.V. (Steenkolen Handels Vereniging Holding N.V.), de oorspronkelijke bedenker en oprichter van Makro. Naast Makro Zuidoost Azië heeft de SHV holding N.V. ook nog de Makro winkels in Zuid-Amerika in eigendom. In andere delen van de wereld waar zich Makro winkels bevinden zijn die inmiddels door de SHV holding verkocht. Zo zijn in bijvoorbeeld Europa de Makro winkels verkocht aan Metro, een grote Duitse groothandelsketen.
In 1991 is het hoofdkantoor van Makro Indonesië in Jakarta geopend met drie filialen, waarvan twee in Jakarta en één in Surabaya. In negen jaar tijd is dit aantal filialen uitgebreid tot elf filialen.Makro Indonesië is van plan dit nog eens uit te breiden naar totaal 20 filialen in 2005. De uitbreiding van 3 naar 11 filialen heeft er voor gezorgd dat het aantal medewerkers sterk is toegenomen, van 500 medewerkers in 1991 tot 1800 medewerkers op dit moment. De huidige filialen zijn verspreid over de volgende grote steden: Jakarta (zes filialen), Medan (één filiaal), Surabaya (twee filialen), Denpasar (één filiaal) en Bandung (één filiaal) en bedienen gezamenlijk ongeveer 500.000 (ca 40.000 per filiaal) geregistreerde klanten per jaar.
Makro concept
De heer Fentener van Vlissingen, de oprichter van Makro, noemt het Makro concept ook wel het
“Cash-and-carry concept”. Alle aankopen moeten contant afgerekend worden (Cash; dus niet op rekening) en de klant moet de ingekochte goederen zelf vervoeren (Carry).
Dit concept is voornamelijk gericht op kleine retailers en professionele gebruikers zoals restaurants, hotels en cateraars. Deze kopen in grote hoeveelheden in en waarderen de kwantumverpakking en kwantumkorting die Makro hanteert. Naast deze professionele gebruikers heeft Makro ook een grote groep eindgebruikers als klant, die hun dagelijkse boodschappen bij Makro Indonesië doen.
Een bijzonder aspect van het Makro concept is dat alle klanten door Makro geregistreerd worden. In ruil hiervoor ontvangen zij een Makro pas waarmee ze toegang hebben tot alle Makro winkels in Indonesië. Zonder deze pas heeft een klant geen toegang tot de winkels. Naast deze pas ontvangen zij ook iedere twee weken per post de Makro Mail brochure, waarin veel scherp geprijsde artikelen worden gepresenteerd.
De Makro winkels zijn eenvoudig ingericht. Dit past binnen het beleid om de prijs zo laag te kunnen houden. Klanten moeten zichzelf bedienen en er is minimale service aanwezig voor de klant. De Makro winkels hebben gemiddeld een verkoopoppervlakte van 15.000 vierkante meter. Daarop verkoopt men een assortiment van ongeveer 30.000 artikelen. Makro streeft er niet alleen naar om de prijs van een product zo laag mogelijk te houden, maar tevens om een zo breed en diep mogelijk assortiment aan te kunnen bieden, van zowel food- als non-food artikelen.
Organisatiestructuur
Makro Indonesië heeft een organisatiestructuur die kan worden onderscheiden in een hoofdkantoor aan de ene kant en de elf winkels aan de andere kant.
3
iguur 1 Organisatiestructuur Makro Indonesië
Inkoopafdeling Non-food
koopafdeling Food Operations afdeling
Algemeen directeur Juridische afdeling Personeels- zaken
IT afdeling
Financiële afdeling Marketing communicatie afdeling
Internal audit afdeling
Beveiliging l 1Filiaal 2Filiaal 3 Filiaal 4Filiaal 5Filiaal 10Filiaal 9Filiaal 8Filiaal 7Filiaal 6Filiaal 11 Personeelszaken Kassa en klantenservice afdeling
ALC afdeling Verkoopafdeling
Administratie afdeling Goederenontvangst afdeling
Op het hoofdkantoor in Jakarta werken op dit moment ongeveer 100 medewerkers. De meeste medewerkers zijn werkzaam op de inkoopafdeling (42). Daarnaast zijn de werknemers werkzaam op: de operations afdeling (12), de IT afdeling (6), de human resources afdeling (8), de financiële afdeling (28), de fiscale en juridische afdeling (1), de internal audit afdeling (2) en de beveiligingsafdeling (1). Deze afdelingen beheersen de bevoorrading, het productassortiment en de prijsstelling. Daarnaast houden zij zich bezig met de aankoop en ontwikkeling van nieuwe filialen.
Op het hoofdkantoor bevindt zich ook het managementteam dat gevormd wordt door de inkoopdirecteuren (2), de personeelsdirecteur, de financieel directeur en de IT directeur. Het managementteam wordt voorgezeten door de algemeen directeur. Van dit managementteam worden de functies van de algemeen directeur en de operations directeur op dit moment vervuld door Nederlandse expatriats. Zij werken gemiddeld drie jaar in deze functie, waarna ze door de Holding naar een ander Makro land worden overgeplaatst.
De filialen van Makro Indonesië (11) zorgen voor de daadwerkelijke verkoop van de artikelen aan de klanten en zijn onderdeel van de operations afdeling. Ieder filiaal heeft een identieke structuur en winkelformule en bestaat uit de volgende afdelingen: de verkoopafdelingen dry food, fresh food, hardline en softline, de ALC (analyse, logistiek en controle) afdeling, de administratie afdeling, de goods receiving afdeling en de afdeling personeelszaken. De dagelijkse leiding over de elf filialen ligt bij de filiaalmanagers.
Primaire procesbeschrijving
Het primaire proces van Makro Indonesië verloopt vanaf het moment dat de inkoopafdeling afspraken maakt met de toeleveranciers over de voorwaarden waaronder ze de artikelen zullen inkopen tot aan de verkoop van de artikelen via de filialen.
De inkoopafdeling start de werkzaamheden van dit primaire proces, met het voeren van onderhandelingen met de toeleveranciers omtrent de voorwaarden waaronder de toeleveranciers hun artikelen in de filialen kunnen plaatsen. Hierbij worden onder andere afspraken gemaakt omtrent de inkoopprijs, inkoophoeveelheden, kortingen, levertijden en promotionele activiteiten. De inkoopafdeling bepaald zelf de verkoopprijzen voor de artikelen die in de filialen worden geplaatst.
Vervolgens worden de orders geplaatst en zorgen de toeleveranciers dat de bestelde artikelen bij de betreffende filialen worden afgeleverd.
De afdeling goods receiving in de filialen verzorgt de inname en controle van de geleverde goederen en zorgt, met behulp van de ALC (Audit Logistiek en controle) afdeling, voor de administratie ervan en slaat ze op in het magazijn. Vervolgens worden deze artikelen door de medewerkers van de verkoopafdeling uit het magazijn gehaald en op de verkoopvloer geplaatst. De verkoopmedewerkers zorgen er voor dat de artikelen in de schappen geplaatst worden. Wanneer er in de schappen niet voldoende ruimte is worden de artikelen in de opslagruimte boven de schappen geplaatst. Ook bestaat er de mogelijkheid de artikelen op de zich op de verkoopvloer bevindende display locaties te plaatsten. De verkoopmedewerkers zorgen er tenslotte ook voor dat de artikelen voorzien worden van de juiste prijskaart en andere presentatiematerialen.
Vervolgens kunnen de klanten de artikelen kopen en afrekenen bij de kassa. De kassamedewerkers zorgen voor de afhandeling van de aankopen van de klant en dat de klant de artikelen kan meenemen. De klanten service zorgt ervoor dat de klanten terecht kunnen met vragen over de door hun aangeschafte artikelen.
Informatiesysteem
Nog een belangrijk aspect van de organisatie van Makro Indonesië is het informatiesysteem dat Makro gebruikt voor de ondersteuning van het primaire proces. Alle belangrijke gegevens van het primaire proces worden ingevoerd in dit informatiesysteem: vanaf het moment dat de inkoopafdeling de afspraken met de toeleveranciers maakt (over levertijden, bestelhoeveelheden, inkoopprijzen, verkoopprijzen en andere variabelen), via de ontvangst ervan in de filialen (registratie van de ontvangen artikelen en hoeveelheden) tot aan de verkoopregistratie bij de kassa (via de scanapparatuur) van de verkochte artikelen.
Op basis hiervan kan op ieder moment inzicht verkregen worden in de actuele situatie in de filialen en de prestaties ervan. Zo is er informatie over de omzet per filiaal, de marge per filiaal, artikel, inkoper en de voorraadpositie van het filiaal.
Actuele ontwikkelingen in de omgeving van Makro Indonesië
De belangrijkste ontwikkeling op dit moment is de toename van de concurrentie. Makro Indonesië heeft tot op heden relatief weinig concurrentie gehad en heeft hierdoor een goede marktpositie op de Indonesische groothandelsmarkt verworven. Carrefour een grote Franse organisatie die hypermarkten internationaal exploiteert heeft het afgelopen jaar een concurrent van Makro Indonesië overgenomen in Jakarta. Hierdoor is haar aantal filialen in Jakarta tot zeven uitgebreid. Ook heeft Carrefour plannen om het aantal filialen in andere delen van Indonesië uit te breiden. Naast Carrefour zijn ook andere Indonesische ketens de concurrentieslag met Makro Indonesië aangegaan zoals Alpha en Gorro. Dit betekent dus dat Makro Indonesië serieuze concurrentie gekregen heeft. Makro Zal hier (in de toekomst) rekening mee moeten houden in haar strategie.
Na deze organisatiebeschrijving van Makro Indonesië wordt in het volgende hoofdstuk de onderzoeksopzet beschreven
3 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de opzet van dit onderzoek beschreven. Hieronder zullen de volgende onderdelen aan bod komen. In §3.1 zal de aanleiding van dit onderzoek worden beschreven. Vervolgens zal de probleemverkenning (§3.2) worden beschreven die uitmondt in de probleemstelling (§3.3). Vanuit de probleemstelling zal het conceptueel model (§3.4) en de deelvragen (§3.5) worden geformuleerd. In §3.6 zal de theoretische verantwoording en in §3.7 de methodologische verantwoording worden beschreven.
3.1 Aanleiding van het onderzoek
De aanleiding van dit onderzoek is een toenemend aantal klachten die de algemeen directeur van Makro Indonesië van haar toeleveranciers ontving met betrekking tot de uitvoering van het display locatieverhuurproces.
Makro Indonesië heeft in ieder filiaal meer dan 100 display locaties waarop artikelen geplaatst kunnen worden. Een aanzienlijk deel van deze display locaties (circa 50%) wordt iedere Makro Mail periode (dit is een tweewekelijkse periode) door de inkoopafdeling aan de toeleveranciers verhuurd. Dit verhuren houdt in dat Makro Indonesië met de toeleverancier overeenkomt dat er in een bepaalde hoeveelheid Makro Mail periodes een display locatie in één of meerdere filialen gereserveerd wordt, waarop Makro Indonesië de artikelen van de betreffende toeleverancier zal plaatsen. De werkzaamheden die hiervoor uitgevoerd moeten worden, worden gezamenlijk het display locatieverhuurproces genoemd.
De klachten van de toeleveranciers hebben betrekking op het feit dat zij steeds vaker merken dat ze een display locatie huren via de inkoopafdeling en dat deze display locatie vervolgens niet altijd door alle filialen gereserveerd wordt voor hun artikelen. Dit betekent dus dat de toeleveranciers een display locatie huren en vervolgens niet geleverd krijgen. Naast de huurprijs die ze voor niets betalen, lopen ze hierdoor een extra hoeveelheid omzet mis, aangezien de toeleveranciers verwachten dat het plaatsten van een artikel op een display locatie een verhoging van de omzet van het artikel zal opleveren. Zij hebben om deze reden een klacht ingediend bij de algemeen directeur en daarbij gezegd dat ze verwachten dat Makro Indonesië dit probleem snel zal oplossen. Ze willen garanties dat door hun gehuurd display locaties ook daadwerkelijk voor hun artikelen gereserveerd wordt in de filialen.
Voor de algemeen directeur vormt dit probleem een directe aanleiding om dit te onderzoeken. Het verhuren van display locaties is volgens hem een belangrijke bron van inkomsten voor Makro Indonesië.
Het afgelopen jaar verdiende Makro Indonesië circa 2 miljoen euro aan de verhuur van de display locaties, wat een aanzienlijk deel was van de nettowinst van dat jaar. Wanneer de toeleveranciers zouden stoppen met het huren van display locaties als gevolg van hun ontevredenheid, zou dit volgens de algemeen directeur kunnen betekenen dat Makro Indonesië (als gevolg van het verlies van deze inkomsten) haar winstdoelstellingen van dit jaar niet zal kunnen behalen. De algemeen directeur wil dit vanzelfsprekend voorkomen en wil daarom maatregelen nemen om de problemen in de uitvoering van deze activiteiten op te lossen.
De algemeen directeur geeft echter zelf aan geen goed beeld te hebben van de situatie omtrent de uitvoering van deze activiteiten en weet daardoor ook niet precies hoe hij het probleem kan oplossen. Om deze reden heeft hij een onderzoek ingesteld, waarmee hij hoopt een oplossing aangereikt te kunnen krijgen voor het door hem geschetste probleem.
3.2 Probleemverkenning
Om meer inzicht te krijgen in het hiervoor beschreven probleem is er gekozen een aantal functionarissen binnen de organisatie te vragen naar de problemen die zij zelf ervaren met betrekking tot de uitvoering van het display locatieverhuurproces en de mogelijke oorzaken die er volgens hen ten grondslag aan liggen. Hierdoor zal de aard van de door de algemeen directeur geschetste problematiek duidelijk moeten worden.
De volgende functionarissen zijn in dit kader gevraagd naar hun mening: de inkopers (8 inkopers van food afdeling en 8 inkopers van non-food afdeling) en de filiaalmanagers (11 medewerkers). Deze functionarissen zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het proces en zullen daarom een goed inzicht kunnen bieden in de hetgeen niet goed functioneert in de uitvoering van het proces. Naast deze functionarissen zullen ook de inkoopdirecteuren (2), de operations directeur en de algemeen directeur gevraagd worden naar hun mening. Zij zijn ieder eindverantwoordelijk voor het functioneren van de inkoopafdeling en respectievelijk de operations afdeling. De algemeen directeur is eindverantwoordelijk is voor de prestaties van Makro Indonesië in z’n geheel. De belangrijkste resultaten van deze interviews worden hieronder weergeven.
De algemeen directeur
De directeur blijkt een grote druk te voelen om meer other income te verdienen. Hieronder worden door Makro Indonesië die inkomsten verstaan die door Makro Indonesië worden verdiend met het uitvoeren van activiteiten die niet tot de hoofdactiviteit van Makro Indonesië behoren (d.w.z. het in - en verkopen van consumentenartikelen). Een aantal voorbeelden van deze other income activiteiten zijn: het verhuren van display locaties, lightboxes, billboards en Makro Mail advertentieruimte aan toeleveranciers.
De other income omzet die met het uitvoeren van deze activiteiten wordt verdiend moet volgens de algemeen directeur verhoogd worden. De reden hiervoor is dat de inkomsten uit de normale hoofdactiviteit (de marge inkomsten) zijn afgenomen de afgelopen maanden. Om toch aan het einde van het jaar de winstdoelstelling te kunnen behalen zal een verhoging van de other income omzet het verlies aan marge inkomsten kunnen compenseren.
Om dit te kunnen bereiken heeft de inkoopdirecteur reeds halverwege het jaar de inkoopdirecteuren opgedragen de other income omzet te verhogen. Binnen de organisatie heeft hij dit één van de topprioriteiten gemaakt. Iedereen moet er volgens hem van bewust zijn dat er meer other income verdiend zal moeten worden.
Dat de toeleveranciers nu, kort na deze verhoging een klacht hebben ingediend over de uitvoering van één van de other income activiteiten, het verhuren van display locaties, komt de algemeen directeur slecht uit.
De mogelijkheid dat de toeleveranciers zullen stoppen met het investeren in de display locaties, één van de belangrijkste other income inkomsten, zal er toe kunnen leiden dat alsnog de door hem gestelde other income doelstelling niet bereikt wordt. Hierdoor zal dan ook niet de winstdoelstelling van Makro Indonesië in z’n geheel behaald worden aan het einde van het jaar. Vandaar dat hij de problemen wat betreft het plaatsen van de verhuurde display locaties in de filialen zo snel mogelijk wil oplossen.
Hij heeft zelf het idee dat deze problemen worden veroorzaakt door de slechte communicatie tussen de inkoopafdeling en de operations afdeling, maar wat er hieraan verbeterd zou kunnen worden weet hij niet.
Hij laat in ieder geval weten dat het volgens hem de eerste keer is dat Makro Indonesië problemen heeft met de uitvoering van deze activiteiten.
De inkoop directeuren food en non-food
De inkoopdirecteuren food en non-food zijn allebei erg tevreden over de wijze waarop hun afdeling de display locatie verhuuractiviteiten uitvoert. De inkoopafdeling is de verantwoordelijke afdeling voor het verdienen van de other income inkomsten. Zij heeft tot op heden ook nog iedere maand hun (geplande) other income doelstelling behaald ten aanzien van de verhuur van display locaties. Daarnaast merken ze dat de meeste toeleveranciers nog steeds bereid zijn deze display locaties te huren en ze hoeven er veel minder moeite voor te doen toeleveranciers zover te krijgen een display locatie te huren. Toeleveranciers komen uit zichzelf met een verzoek een display locaties te kunnen huren. Dit in tegenstelling tot ander other income activiteiten zoals billboards, waarvoor ze een toeleverancier vaak onder druk moeten zetten om hem zo ver te krijgen een billboard te huren voor een jaar.
De klachten die zijn binnengekomen bij de algemeen directeur over de uitvoering nemen zij voor lief. Zij vinden dat hieraan geen debet zijn, omdat de problemen worden veroorzaakt door de filialen die de verhuurde display locaties niet in de filialen plaatsen. Zij vinden dat de filialen solidair moeten zijn met de inkoopafdeling en dus dat ze alle verhuurde display locaties moeten plaatsen. Zij vinden dat binnen Makro Indonesië de inkoopafdeling de afdeling is die beslissingen neemt over promotionele activiteiten en het verhuren van display locaties. De filialen moeten hun werk doen en ervoor zorgen dat ze de display locaties daadwerkelijk reserveren voor de artikelen van de toeleveranciers die deze display locaties hebben gehuurd. Deze display locaties zorgen voor extra inkomsten, die ook ten goede komen aan het resultaat van de filialen. Dit is ook hetgeen de algemeen directeur voorstaat volgens de inkoopdirecteuren.
Dat ze dit in dit geval doen via de verhuur van meer display locaties vinden ze hun goed recht en in lijn met het beleid van de algemeen directeur.
De inkopers
De inkopers geven allemaal aan dat zij problemen ervaren bij de uitvoering van het display locatieverhuurproces. Zij merken dat de filialen niet altijd alle verhuurde display locaties in de filialen plaatsen. Zij krijgen daar dan weer klachten over van hun toeleveranciers. Hierdoor leveren deze display locaties niets op, omdat de inkopers deze locaties niet in rekening kunnen brengen bij de toeleveranciers.
Dit gaat dan weer ten kosten van de other income die zij hiermee zouden verdienen en hierdoor zullen ze meer moeite hebben om hun doelstelling voor other income te kunnen behalen.
Op dit moment is het extra belangrijk voor de inkopers dat de verhuurde display locaties geplaatst worden in de filialen, omdat zij hiermee hun other income doelstelling kunnen verhogen zoals door de algemeen directeur van hen wordt verwacht. De display locaties zijn op dit moment de gemakkelijkste manier om other income te verdienen, omdat de toeleveranciers hier veel interesse in hebben. Dit in tegenstelling tot het huren van een billboard of lightbox voor een geheel jaar. Daarnaast zijn er volgens de inkopers nog genoeg display locaties in de filialen die verhuurd kunnen worden. Dat er ooit een afspraak is gemaakt met de operations afdeling omtrent een maximum aantal display locaties dat verhuurd zou mogen worden per filiaal en per Makro Mail periode, is bekend bij de inkopers. Echter, zij vinden dat het behalen van meer other income, zoals is aangeven door de algemeen directeur en de inkoopdirecteuren, meer prioriteit heeft. De filialen zouden daarom ook moeten meewerken en ook de extra verhuurde display locaties in de filialen plaatsen.
De operations directeur
Met betrekking tot het display locatie proces geeft hij te kennen geen problemen met de uitvoering van de activiteiten te hebben. Hij is erg tevreden over de wijze waarop deze activiteiten worden uitgevoerd.
Eventuele problemen in de uitvoering van het display locatieverhuurproces moeten volgens hem door de inkoopafdeling worden opgelost. Zij zijn volgens hem verantwoordelijk voor de uitvoering van deze activiteiten. Hij kan daar volgens hem niets aan doen. Hij heeft van de filiaalmanagers ook geen signalen gekregen dat er problemen zijn met het uitvoeren van deze activiteiten.
Filiaalmanagers
De filiaalmanager laten weten dat er een afspraak bestaat tussen de inkoopafdeling en de operations afdeling omtrent een maximaal aantal display locaties dat per Makro Mail periode per filiaal door de inkoopafdeling verhuurd zou mogen worden. Op basis van deze afspraak is 50% van de display locaties toegewezen aan de inkoopafdeling in het kader van het verhuren van deze locaties aan toeleveranciers en is de andere 50% toegewezen aan de filialen.
De inkoopafdeling houdt zich volgens de filiaalmanagers niet aan deze afspraak en verhuurt veel meer display locaties dan dat er afgesproken is. De meeste filiaalmanagers (9) houden zich wel aan deze afspraak en vinden dat de inkoopafdeling deze afspraak ook zou moeten respecteren. Zij vinden dat ze zelf ook nog mogelijkheid moeten behouden om te bepalen wat voor artikelen op de display locaties terechtkomen. Hierdoor zouden ze ook zelf de omzet van de verschillende artikelen kunnen beïnvloeden en hun omzetdoelstellingen kunnen behalen. Op het moment dat de inkoopafdeling alle beschikbare display locaties aan de toeleveranciers verhuurt, hebben de filialen deze mogelijkheid niet meer. Dit is de reden waarom zij de te veel verhuurde display locaties niet meer (altijd) in de filialen plaatsen. Alleen wanneer ze het een interessant artikel vinden dat op de verhuurde display locatie geplaatst zal moeten worden, zullen ze dit nog doen.
Van de 11 filiaalmanagers hebben er 2 filiaalmanagers er geen problemen mee dat de inkoopafdeling dit aantal display locaties overschrijdt. Zij plaatsen op dit moment wel alle display locaties die de inkoopafdeling verhuurt aan de toeleveranciers. Zij vinden dat ze solidair moeten zijn met de inkoopafdeling.
Probleemanalyse
Op basis van bovenstaande informatie kan worden vastgesteld dat er inderdaad een probleem is in de uitvoering van het display locatieverhuurproces. Er worden door de inkoopafdeling display locaties verhuurd aan toeleveranciers die vervolgens niet in alle filialen gereserveerd worden voor de artikelen van de toeleveranciers die de locaties gehuurd hebben. Aangezien het wel de afspraak is om deze locaties in de filialen te reserveren op het moment dat een toeleverancier een display locaties huurt, komt Makro Indonesië de door haar gemaakte afspraken met de toeleveranciers niet na.
Er is sprake van dit probleem vanaf het moment dat de algemeen directeur een verhoging van de other income doelstelling heeft doorgevoerd halverwege het jaar. Normaal gesproken gebeurt dit eens per jaar (voorafgaand aan de start van een nieuw jaar) en ook dit jaar is dit aan het beging van het jaar gebeurd.
Tot aan deze verhoging verliep het proces nog goed, echter na de verhoging zijn de problemen ontstaan.
De kern van dit probleem is dat de afdelingen inkoop en operations, die gezamenlijk dit proces moeten uitvoeren, ieder op een andere wijze aankijken tegen het aantal display locaties dat verhuurd mag worden door de inkoopafdeling. Zij hebben hier ooit een formeel afspraak over gemaakt, waarin is aangegeven dat 50% van de voorraad display locaties verhuurd, per filiaal en per Makro Mail periode (twee weken)
“maximaal” mag worden door de inkoopafdeling.
Deze afspraak wordt nu geschonden door de inkoopafdeling. Zij willen meer display locaties verhuren, zodat ze meer other income kunnen verdienen. De filialen daarentegen hanteren nog wel het maximum aantal display locaties dat is afgesproken, zodat ze zelf de resterende locaties met artikelen kunnen vullen.
Deze handelswijze van de afdelingen en het feit dat de afdelingen niet tot een oplossing komen met elkaar, heeft er tot nu toe geleid dat er verhuurde display locaties niet gereserveerd worden voor de artikelen van de toeleveranciers die deze locatie gehuurd hebben.
De oorzak van het ontstaan van dit probleem, zal in dit onderzoek nader onderzocht worden. In de volgende paragraaf zal dit probleem verwoord worden in een probleemstelling.
3.3 Probleemstelling
De probleemstelling die hier geformuleerd zal worden bestaat uit de doelstelling en de onderzoeksvraagstelling.
Doelstelling
De doelstelling heeft betrekking op het “waarom” oftewel het doel van het onderzoek. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt (het kennisproduct) en waarom dat voor hen van belang is.1
De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:
Dit onderzoek zal voor de directeur van Makro Indonesië meer inzicht moeten opleveren in de oorzaak van het niet altijd reserveren van de display locatie in de filialen voor de artikelen van de toeleverancier die de betreffende display locatie gehuurd heeft, zodat vervolgens maatregelen genomen kunnen worden om dit probleem weg te kunnen nemen.
Onderzoeksvraagstelling
De onderzoeksvraagstelling gaat over de kennis die nodig is om de doelstelling te kunnen realiseren. Het heeft betrekking op het “wat” van het onderzoek2. De onderzoeksvraagstelling voor dit onderzoek is in twee vraagstellingen verdeeld. De eerste vraagstelling heeft betrekking op het feitelijke onderzoek, waarin getracht wordt de oorzaak van het probleem te achterhalen, waarna vervolgens in de tweede vraagstelling gezocht wordt naar een oplossing voor het probleem.
Wat is de oorzaak van het probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces, waardoor niet alle verhuurde display locaties altijd in de filialen gereserveerd worden voor de artikelen van de toeleveranciers die deze display locaties gehuurd hebben?
Welke maatregelen moeten door het management van Makro Indonesië genomen worden om het probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces weg te kunnen nemen, zodat voortaan een verhuurde display locatie ook daadwerkelijk in de filialen gereserveerd zal worden voor de artikelen van de toeleveranciers die deze display locaties gehuurd hebben?
1 A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige methodologie, 3de herziene druk, Assen, 1996, blz. 85
2 A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige methodologie, 3de herziene druk, Assen, 1996, blz. 85
3.4 Conceptueel model
In deze paragraaf zal het conceptueel model worden beschreven. Hieronder wordt een model verstaan waarmee zichtbaar wordt gemaakt op wat voor wijze er naar het in de onderzoeksvraagstelling genoemde probleem gekeken zal worden.
Het hierboven beschreven probleem wordt gezien als het gevolg van de other income doelstellingsverhoging halverwege het jaar. Deze doelstellingsverhoging hoeft op zich natuurlijk niet te leiden tot het ontstaan van een probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces. Tenslotte wordt deze doelstelling ook verhoogd voorafgaand aan ieder nieuw jaar en hebben deze verhogingen tot op heden geen enkel probleem in de uitvoering veroorzaakt. Het feit dat dit nu wel geleid heeft tot een probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces wordt hier gezien als een gevolg de manier waarop Makro Indonesië haar werkzaamheden gestructureerd heeft. Daarbij lijkt het erop dat deze structuur niet goed berekend is op ad hoc wijzingen, wat er toe kan leiden dat er in de uitvoering van de verschillende processen problemen kunnen ontstaan.
Figuur 1 Conceptueel model
Filiaalmanagers (11) Operations
directeur Inkoop directeur
Non food Inkoop directeur
Food
Inkopers food (8) Inkopers Non food (8)
Onderhandelingsfase Communicatiefase Plaatsingsfase
Algemeen
directeur Inrichting van het display locatieverhuurproces
Normale en ad hoc planning van het
display
locatieverhuurproces Normale en ad hoc verhoging
other income doelstelling
IV Effect op de uitvoering van het display locatieverhuurproces.
Voor dit onderzoek zal daarom ook gekeken worden naar de manier waarop normaal gesproken de verhoging van other income doelstelling wordt bepaald en op wat voor wijze dit keer op ad hoc wijze is gebeurd. Vervolgens zal worden gekeken naar de wijze waarop Makro Indonesië normaal gesproken, deze doelstelling “vertaalt” via een planning naar de uitvoering van het proces en op welke wijze ze dit naar aanleiding van de ad hoc doelstellingsverhoging gedaan hebben.
Vervolgens zal naar de structuur van Makro Indonesië gekeken worden, waarbij aandacht zal worden geschonken aan de structurering van het display locatieverhuurproces en de wijze waarop daarin het display locatieverhuurproces door de inkoopafdeling en operations afdeling wordt uitgevoerd. In de analyse zal met behulp van het theoretisch kader bekeken worden wat de oorzaak van het probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces is.
In het conceptueel, dat in figuur 1 weergegeven is, zijn op basis van bovenstaande beschrijving de
volgende elementen opgenomen. 1 De “normale” en ad hoc doelstellingsverhoging, 2 de normale en de ad hoc planningswijze, 3 de structuur van het display locatieverhuurproces en 4 het uiteindelijk effect van deze werkwijze op de uitvoering van het proces.
3.5 Deelvragen
Op basis van het bovenstaande conceptuele model, kunnen de volgende deelvragen worden opgesteld.
1 Hoe is het display locatieverhuurproces ingericht?
2 Hoe wordt door Makro Indonesië normaal gesproken de other income doelstelling vastgesteld ieder jaar?
3 Hoe heeft Makro Indonesië de ad hoc other income doelstelling halverwege het jaar vastgesteld?
4 Op wat voor wijze wordt er door de inkoopafdeling ieder jaar een planning opgesteld voor het display locatieverhuurproces naar aanleiding van de jaarlijkse other income doelstellingsaanpassing?
5 Op wat voor wijze heeft de inkoopafdeling de (ad hoc) planning opgesteld voor het display locatieverhuurproces naar aanleiding van de other income doelstellingsverhoging halverwege dit jaar?
6 Wat is de oorzaak van het probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces, waardoor niet alle verhuurde display locaties altijd in de filialen gereserveerd worden voor de artikelen van de toeleveranciers die deze display locaties gehuurd hebben?
7 Welke maatregelen moeten door het management van Makro Indonesië genomen worden om het probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces weg te kunnen nemen, zodat voortaan een verhuurde display locatie ook daadwerkelijk in de filialen gereserveerd zal worden voor de artikelen van de toeleveranciers die deze display locaties gehuurd hebben?
3.6 Theoretische verantwoording
Met de theoretische verantwoording van dit onderzoek wordt de theoretische bril bedoeld waarmee naar het beschreven probleem gekeken zal worden.
Uit hierboven beschreven is naar voren gekomen dat de oorzaak van het probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces gezocht zal worden in het feit dat de wijze waarop de other income doelstelling verhoogd is door de algemeen directeur, niet past bij de wijze waarop dit proces binnen de organisatie gestructureerd is. De verschillende aspecten die hieraan verbonden zijn, zijn reeds vermeld in de opgestelde (beschrijvende) deelvragen en zullen in hoofdstuk 5 beschreven worden. Om ook iets te kunnen zeggen over de aard van de structuur en de wijze waarop deze structuur functioneert zal in dit onderzoek ook theorie gebruikt worden die hierin meer inzicht geeft. Door vanuit de theorie iets algemeens te kunnen zeggen over het functioneren van bepaalde structuren, zorgt ervoor dat het ook mogelijk wordt om inzicht te krijgen in het functioneren van het display locatieverhuurproces (dat binnen deze structuur wordt uitgevoerd) en de mogelijke oorzaak van het probleem in de uitvoering van dit proces.
De theorie die hiervoor gekozen is, is de structuurtheorie van Mintzberg. Hij ontwikkelde 5 structuurconfiguraties (structuurmodellen van organisaties) die volgens hem zorgen voor efficiënte organisaties. Ieder van deze configuraties is op een eigen manier gevormd en iedere configuratie functioneert ook op z’n eigen manier. Ieder functioneert in bepaalde omstandigheden het meest efficiënt.
Om het functioneren van Makro Indonesië te kunnen begrijpen is er gekozen om Makro Indonesië te typeren als één van deze configuraties, degene waarmee Makro Indonesië het meest gelijkenis vertoont.
Met behulp van deze typologie, waarvan bekend is wat de kenmerken ervan zijn en hoe dit type organisatie functioneert, wordt het mogelijk ook meer inzicht te krijgen in het functioneren van het display locatieverhuurproces. Dit kan vervolgens weer helpen in het achterhalen van mogelijke oorzaken van het probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces.
In dit geval is gekozen voor de typologie, de machinebureaucratie. In hoofdstuk 4, theoretisch kader, zal deze theorie uitgewerkt worden.
3.7 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden van een onderzoek hebben betrekking op de beperkingen van de methode die zal worden gevolgd en op de inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken. (De Leeuw, 1996)
De randvoorwaarden voor dit onderzoek zijn:
1 Het onderzoek zal uitgevoerd worden in een periode van zes maanden. Dit is de tijdsduur die de faculteit bedrijfskunde te Groningen vastgesteld heeft voor een afstudeeronderzoek.
2 De onderzoeksresultaten zullen alleen van toepassing op de Makro organisatie in Indonesië, aangezien het onderzoek alleen uitgevoerd is voor een specifiek probleem binnen Makro Indonesië.
3 Het onderzoek moet voldoen aan de door de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen opgestelde eisen voor afstudeeropdrachten.
3.8 Methodologische verantwoording
Het laatste deel van de opzet van het onderzoek, gaat om de methode waarmee het onderzoek uitgevoerd zal worden. Eerst zal in §3.8.1 de typering en de structuur van het onderzoek worden omschreven.
Vervolgens zal in §3.8.2 de methode van gegevensverzameling worden omschreven. In §3.8.3 komt de
analyse methode aan bod en in §3.8.4 zal beschreven worden op welke wijze de resultaten gerapporteerd zullen worden.
3.8.1 Typering en structuur van het onderzoek
Dit onderzoek kan getypeerd worden als een beleidsondersteunend onderzoek. Een beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van aanwijsbare klanten en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw 1996). Van het beleidsondersteunend onderzoek kunnen de volgende producten worden verkregen: beweringen, ontwerpen, aanpakken en instrumenten.
Dit onderzoek zal een aantal beweringen opleveren over beleidsmaatregelen die genomen kunnen worden, die er aan zullen bijdragen dat het probleem in de uitvoering van het display locatieverhuurproces zal kunnen worden opgelost.
3.8.1.1 De aanpak van beleidsondersteunend onderzoek
De indeling van dit beleidsondersteunend onderzoek is verdeeld over drie fasen, te weten de vooronderzoekfase, de onderzoeksfase en de rapportagefase. Deze fasen zullen hier nu worden omschreven.
De vooronderzoeksfase dient om uiteindelijk een scherpe probleemstelling op te kunnen stellen. Deze stappen houden in: het verdiepen in de probleemsituatie door het houden van veel kennismakingsinterviews, het lezen van literatuur en uiteindelijk het opstellen van de probleemstelling en de opzet van het onderzoek.
De onderzoeksfase is het onderzoek zelf. Dit betekent het verzamelen van de gegevens die nodig zijn om de deelvragen van het onderzoek te kunnen beantwoorden. Hiertoe zullen vragenlijsten worden opgesteld en uitgevoerd en zullen de resultaten worden geanalyseerd en verwerkt. Uiteindelijk zal op basis hiervan de onderzoeksvraagstelling beantwoord kunnen worden.
De laatste fase is de rapportage fase. In deze fase zal deze scriptie worden opgesteld, zal de managementsamenvatting worden opgesteld en zullen de resultaten worden gepresenteerd aan het management van Makro Indonesië.
3.8.2 Methode van gegevensverzameling
De methode van gegevensverzameling houdt de methode in die gebruikt wordt gegevens te verzamelen die noodzakelijk zijn om de onderzoeksvraagstelling te kunnen beantwoorden. Hierbij gaat het om de vraag waar de gegevens vandaan gehaald zullen worden (de gegevensbronnen) en op welke wijze ze (uit deze bronnen) verkregen zullen worden (de meet en waarnemingsmethode). Hieronder zullen de gebruikte meet - en waarnemingsmethoden per gegevensbron beschreven worden.
Volgens de Leeuw (1996, blz.99) kunnen er zes verschillende soorten gegevensbronnen worden onderscheiden. Dit zijn volgende zes bronnen: documenten, media, de werkelijkheid, nagebootste werkelijkheid, databanken en ervaring van de onderzoeker. In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van documenten en van de werkelijkheid.
Bij documenten moet worden gedacht aan documenten die beschikbaar zijn in bibliotheken (tijdschriften, boeken, verslagen) en archieven (binnen organisaties, rapporten). In dit onderzoek is gebruik gemaakt van jaarverslagen van Makro Indonesië van de afgelopen vier jaar, verschillende managementinformatie rapportages, notulen van diverse management vergaderingen, taak - en functieomschrijvingen, procedureboeken en formulieren die binnen Makro gebruikt worden voor de formele communicatie tussen afdelingen.
Met de werkelijkheid als bron wordt bedoeld dat ze verkregen worden uit “het veld” zonder dat deze reeds door andere zijn vastgelegd, of opgeslagen in een van de andere bronnen. Bij het gebruik maken van deze bron zal dus “nieuwe” informatie worden verkregen. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van open interviews om de gegevens uit deze werkelijkheid te kunnen verkrijgen.
Er bestaan verschillende vormen van interviews. In dit onderzoek is vooral gebruik gemaakt van semi- gestructureerde interviews. Dit betekent dat er van tevoren een aantal onderwerpen zijn bepaald die in het interview aan bod zullen komen. Op basis van vraag en antwoord zal dan vervolgens getracht worden zoveel mogelijk een goed beeld te krijgen van dat onderwerp.
Betrouwbaarheid van metingen
De kwaliteit van de metingen vereist betrouwbaarheid. Hieronder zal worden omschreven wat hier onder verstaan wordt en op welke wijze er in dit onderzoek getracht is om aan deze kwaliteitseisen te voldoen.
Betrouwbaarheid houdt in dat bij een herhaalde meting dezelfde uitkomst wordt gegenereerd, terwijl er overigens niets is veranderd. In dit onderzoek is de betrouwbaarheid van de metingen op de volgende wijze getracht te bewerkstellingen. Met betrekking tot de informatie die verkregen is uit de diverse documenten vergeleken met informatie uit andere documenten. Daarnaast zijn verschillende medewerkers geïnterviewd om de informatie uit de documenten te kunnen bevestigen. Met betrekking tot de gehouden interviews is getracht de betrouwbaarheid te waarborgen door middel van het ondervragen van verschillende respondenten (met bijvoorbeeld dezelfde functie). Wanneer de antwoorden van de respondenten in voldoende mate overeenkwamen werden de gegevens als betrouwbaar aangemerkt.
3.8.3 Analyse en verwerking
Met de analyse en verwerking van de gegevens wordt bedoeld dat uit het ruwe onderzoeksmateriaal (uit de documenten, verslagen van de interviews) deugdelijk en relevant materiaal gehaald moet worden Volgens de leeuw zijn er een aantal hulpmiddelen voor bedrijfskundig onderzoek. Dit zijn statistische hulpmiddelen, simulatie schematisering en aandachtig overdenken. In dit onderzoek is met name gebruik gemaakt van het laatstgenoemde hulpmiddel, het aandachtig overdenken, maar ook is gebruikt gemaakt van schematiseren van de verkregen gegevens. Hierbij hebben de gebruikte theorieën en modellen een belangrijke rol gespeeld voor de wijze waarop de gegevens verwerkt en geanalyseerd zijn.
3.8.4 Rapportage
De rapportage van dit onderzoek zal gedaan worden op basis van de eisen die aan de afstudeerscriptie van de faculteit Bedrijfskunde worden gesteld. Het eindresultaat hiervan is dit verslag.
In dit hoofdstuk is de beschrijving van het onderzoeksproces aan bod gekomen. In het nu volgende hoofdstuk zullen de resultaten van dit onderzoek worden weergegeven, middels het één voor één beantwoorden van de deelvragen, het analyseren van deze resultaten en het trekken van conclusies uit de analyse.
4 Theoretisch kader
In de theoretische verantwoording werd beschreven dat er in dit onderzoek gebruik zal worden gemaakt van de theorie van Mintzberg omtrent één bepaald type configuratie, te weten de machinebureaucratie.
Voordat zal worden ingegaan op deze theorie van de machinebureaucratie, zal eerst in het kort worden uitgelegd wat deze theorie van Mintzberg in het algemeen inhoudt.
4.1 Algemene beschrijving van de theorie
Mintzberg heeft onderzoek gedaan naar de wijze waarop een organisatie structuur het beste ontworpen kan worden. Zijn benadering komt er op neer dat “de elementen van een structuur zo geselecteerd moeten worden dat interne consistentie of harmonie ontstaat (wat betreft de elementen van de structuur) en tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie (zoals de omgeving, omvang en leeftijd van de organisatie oftewel de situationele factoren)”.
Op basis hiervan concludeert hij dat zowel deze elementen van de structuur als de situationele factoren gegroepeerd kunnen worden tot verschillende configuraties (dit zijn modellen van organisaties). In principe zijn er erg veel verschillende configuraties mogelijk van combinaties van situationele factoren en elementen van de structuur, maar Mintzberg heeft dit aantal beperkt tot 5 basisconfiguraties die in praktijk voorkomen en tot efficiënte organisaties leiden. Dit zijn de simpele organisatie, de machinebureaucratie, de gediversifieerde organisatie, de professionele bureaucratie en de ad-hocratie. De elementen (bouwstenen) waaruit ieder van deze configuraties bestaat, worden hier nu beschreven. Als eerste worden de vijf basisonderdelen beschreven, waaruit iedere configuratie bestaat. Vervolgens zullen achtereenvolgens de belangrijkste vijf coördinatiemechanismen genoemd worden. Daarna zullen de negen ontwerpparameters genoemd worden van de organisatiestructuur en als laatste de situationele factoren.
4.1.1 De vijf basisonderdelen van een organisatie.
De vijf basisonderdelen waarui een organisatie volgens Mintzberg bestaat zijn:
(1) De uitvoerende kern. Dit onderdeel bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten.
(2) De strategische top. Dit onderdeel dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben.
(3) Het middenkader. De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. Deze keten loopt van de hogere managers naar de chefs van de eerste lijn, die direct gezag hebben over de operators. Standaard geldt: hoe groter de organisatie, hoe groter het middenkader.
(4) De technostructuur. In dit onderdeel vinden we de analisten die tot taak hebben invloed uit te oefenen op het werk van anderen. Deze analisten werken afgescheiden van de uitvoerende kern. In de technostructuur zitten controleanalisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen.
(5) De ondersteunende diensten. Dit zijn de onderdelen van een organisatie die hun eigen specialisatie hebben en die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk.
4.1.2 De vijf coördinatiemechanismen.
De vijf coördinatiemechanismen die een organisatie volgens Mintzberg kan gebruiken zijn:
(1) Onderlinge aanpassing. De controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren.
(2) Direct toezicht. Één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich, geeft hen instructies en bewaakt de uitvoering van de werkzaamheden.
(3) Standaardisatie van werkprocessen. Hiermee wordt bedoeld dat de werkzaamheden (en processen die alle werkzaamheden met elkaar verbinden) voorgeprogrammeerd zijn, waardoor er een grote zekerheid ontstaat over de uitvoering ervan.
(4) Standaardisatie van output. Hiervan is sprake wanneer de resultaten van het werk - bijvoorbeeld de afmetingen van het product of de prestaties – gespecificeerd zijn.
(5) Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers. Hiervan is sprake wanneer het soort training dat vereist is voor uitvoering van het werk gespecificeerd is door de organisatie.
4.1.3 De organisatieontwerpvariabelen
De organisatie ontwerpparameters zijn die componenten van een organisatie op basis waarvan een organisatiestructuur kan worden ontworpen. Mintzberg noemt de volgende negen.
(1) Horizontale of verticale (taak)specialisatie. Horizontale specialisatie draait om het aantal verschillende deeltaken waaruit het werk bestaat en hoe veel of weinig omvattend elk van deze taken is.
Verticale specialisatie betreft de mate waarin een werknemer controle kan uitoefen op deze taken. Bij een grote mate van verticale specialisatie is de uitvoering van het werk gescheiden van de zeggenschap en controle over het werk.
(2) Gedragsformalisatie. Gedragsformalisatie betreft de wijze waarop de organisatie het gedrag van haar leden voorschrijft en hun vrijheid van handelen bepaalt.
(3) Groepering van eenheden Het groeperen van eenheden kan op basis van verschillende manieren. Dit zijn de functionele structuur, de marktgerichte structuur, de productgerichte structuur en de geografische structuur.
(4) Verbindingsmiddelen. Een verbindingsmiddel is een middel om buiten de formele hiërarchische structuur, communicatie te bevorderen tussen verschillende medewerkers in de organisatie die volgens de formele structuur niet met elkaar geneigd zijn te communiceren.
(5) Decentralisatie. Decentralisatie geeft de mate weer waarin de beslissingsbevoegdheid verdeeld is over een groot aantal mensen. Centralisatie houdt in dat deze beslissingsbevoegdheid bij één of een paar mensen ligt. Er worden twee vormen van decentralisatie onderscheiden: verticale decentralisatie geeft
Primair coördinatiemechanisme : standaardisatie van het werk Voornaamste deel van de organisatie : technostructuur
Belangrijkste ontwerpparameters : formalisatie van gedrag
: verticale en horizontale taakspecialisatie
: meestal groepering naar functie en grote uitvoerende eenheden : verticale centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie
: actie planning.
Situationele factoren : oud, groot; regulerend
: niet – geautomatiseerd technisch systeem
aan in welke mate de besluitvormingsmacht gedelegeerd is aan managers lager in de gezagslijn. De nadruk ligt op formele macht. Oftewel: wat wordt waar in de lijn besloten? Horizontale decentralisatie geeft de mate aan waarin besluitvormingsmacht in de staf is neergelegd. Het gaat hier om de verschuiving van macht van managers naar niet managers. Het gaat hier dan om overdracht van informele macht.
(6) Planning - en controle systemen. Hiermee wordt bedoeld dat een organisatie er behoefte aan heeft om de gewenste output te specificeren voor de toekomst (d.m.v. planning) en uiteindelijk te kunnen controleren of deze output ook behaald is (controle). Hiervoor worden door Mintzberg twee systeem onderscheiden: 1 Controle van resultaten. Het doel hiervan is de algehele prestaties van een bepaalde eenheid te meten. Dit systeem houdt zich met name bezig met de bewaking van de prestaties achteraf.
Doelstellingen, budgets, operationele planning en verscheidene andere soorten algemene normen worden voor de eenheid opgesteld. Later worden de prestaties gemeten aan deze normen en het resultaat wordt vervolgens naar de hogere niveaus van de hiërarchie doorgeven via een MIS (een management informatie systeem. 2 Actie planning. Actie planning legt concrete besluiten en acties vast op die op bepaalde momenten uitgevoerd moeten worden. Actie planning specificeert beslissingen die specifiek acties vereisen: nieuwe producten op de markt brengen, nieuwe fabriek of winkels bouwen.
Voor ieder van de vijf configuraties geldt dat deze bouwstenen bij iedere configuratie op een bepaalde wijze gevormd zijn. Hierbij geldt dat steeds één component een centrale rol speelt bij de coördinatie, ieder component een favoriet coördinatiemechanisme heeft, de situationele factoren en organisatieontwerpvariabelen een consistent patroon vertonen en tenslotte dat de organisatieontwerpvariabelen en coördinatiemechanismen onderling consistent zijn.
4.2 De Machinebureaucratie
Hieronder zal worden aangegeven op wat voor een machinebureaucratie ingericht is. In figuur 1 worden de structuurelementen en de situationele factoren beschreven.
Figuur 4.1 Kenmerken van de machinebureaucratie
Op basis van de bovenstaande figuur kan de volgende beschrijving worden gegeven van de machinebureaucratie.
4.2.1 Kenmerken van de machinebureaucratie
Organisaties die te kenmerken zijn als een machinebureaucratie kunnen omschreven worden als organisaties met sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden en sterk geformaliseerde procedures in de uitvoerende kern. Er is overal in de organisatie een overvloed aan regels, voorschriften en geformaliseerde communicatie. Er zijn grootschalige eenheden op productieniveau en de taken zijn gegroepeerd op functionele basis (over afdelingen). Ook is er sprake van relatief gecentraliseerde beslissingsbevoegdheden en een uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid tussen lijn- en stafmedewerkers.
Bij de machinebureaucratie is het belangrijkste coördinatiemechanisme het standaardiseren van werkprocessen. Hierdoor is de gehele structuur van de machinebureaucratie doortrokken van regels en voorschriften. Ook de communicatie binnen de organisatie gebeurt op formele wijze en beslissingen worden genomen via de formele weg van de hiërarchie. Het onderdeel van de organisatie, waar zich de analisten bevinden die de normen opstellen van de te standaardiseren werkprocessen, wordt de technostructuur genoemd. Dit is ook het belangrijkste onderdeel van de machinebureaucratie.
Kenmerkend voor deze structuur is dat zij een obsessie heeft met controle. Men probeert alle onzekere factoren uit te sluiten opdat de machine zonder onderbreking op rolletjes kan lopen.
Het werk van de managers aan de strategische top bestaat (dan ook) voor een groot deel uit het nog verfijnder afstellen van hun bureaucratische machines. Het handhaven van allen conflicten in deze structuur vraag heel veel energie van de (top) managers. De (functionele) structuur, die binnen de machinebureaucratie meestal voorkomt, roept namelijk veel conflicten op. Deze worden trouwens vaak niet opgelost, maar in de doofpot gestopt. De topmanagers hebben veel macht binnen de organisatie en de besluitvorming is in grote mate gecentraliseerd. De enigen die de informele macht delen met de topmanagers zijn de analisten van de technostructuur, dankzij hun rol bij het standaardiseren van het werk van alle anderen. De centralisatie is dus verticaal en slechts beperkt gedecentraliseerd in de horizontale richting.
Situationele factoren van de machinebureaucratie kunnen als volgt worden omschreven. De machinebureaucratie wordt vooral aangetroffen in een eenvoudige en stabiele omgeving. Het werk in complexe omgevingen kan niet worden gerationaliseerd in eenvoudige taken en het werk in dynamische omgevingen kan niet worden voorspeld, herhaalbaar worden gemaakt en dus niet gestandaardiseerd worden.
Daarnaast is het type organisatie waarbij de machinebureaucratie voorkomt, te omschrijven als volwassen en dus groot genoeg voor de hoeveelheid werk die nodig is voor herhaling en standaardisatie en daarnaast ook oud genoeg is om te kunnen beslissen welke normen men wil gebruiken. Verder is er sprake van regulerende technische systemen, die ervoor zorgen dat het werk tot routine gemaakt kan worden, zodat het werk geformaliseerd kan worden.
4.2.2 Voor en nadelen van de machinebureaucratie
Uit het hetgeen hierboven beschreven is over de machinebureaucratie, kan worden opgemaakt dat de machinebureaucratie de meest efficiënte structuur is wanneer mensen een geïntegreerde serie eenvoudige en steeds terugkerende taken heel precies en consistent moet uitvoeren. Dit is dus een voordeel van dit type structuur, waarbij gezorgd kan worden voor een zeer efficiënte organisatie.
Mintzberg noemt ook een aantal nadelen van dit type structuur.
Als eerste nadeel noemt hij de menselijke problemen in de machinebureaucratie. Op het moment dat mensen worden behandeld als middelen of als categorieën van functie en status in plaats van als individuen wordt als gevolg daarvan de inhoud van het werk vernietigd. Door extreem doorgevoerde specialisatie van het werk wordt het werk als zeer eentonig en niet uitdagend ervaren door werknemers, wat leidt tot ontevredenheid van werknemers. Het motiveren van werknemers is erg moeilijk binnen de machinebureaucratie.
Een tweede probleem in de machinebureaucratie is het coördinatieprobleem in het middenkader van de organisatie. Door de verdeling van het werk in functionele (sterk gespecialiseerde) eenheden zullen er communicatie- en coördinatieproblemen ontstaan tussen de eenheden die gezamenlijk moeten zorgdragen voor het eindproduct. Als gevolg van diverse communicatie barrières ontbreekt de mogelijkheid van informele communicatie, waardoor de machinebureaucratie slecht berekend is op de wederzijdse afstemming tussen de eenheden. Naast coördinatieproblemen zorgt de werkverdeling ook voor het bouwen van koninkrijkjes in de functionele eenheden. Omdat de output van iedere afdeling moeilijk toe te wijzen valt aan het totaal zullen de verschillende afdelingen claimen dat hetgeen zij doen of hebben gedaan het meest aan het eindresultaat heeft bijgedragen of zal bijdragen. Hierdoor ontstaat er competitie en rivaliteit tussen deze eenheden en zullen koninkrijkjes ontstaan.
Om de coördinatieproblemen die hierdoor ontstaan in het middenkader op te kunnen lossen, zal de machinebureaucratie instinctief trachten de problemen op te lossen door standaardisatie, door bijvoorbeeld het ontwerpen van meer regels of de functie nog meer te beperken. Echter voor non-routine problemen is standaardisatie geen oplossing. Het zorgt er juist voor dat de invloed van de lijnmanager afneemt, wat zal leiden tot het vergroten van het conflict. De enige manier om dit soort problemen op te lossen is door gebruik te maken van directe supervisie. De non-routine problemen worden via de hiërarchie naar boven toe verwezen voor beoordeling. Dit zorgt ook voor optimale centralisatie in de top van de organisatie, zoals ook reeds werd aangeven als kenmerk van de machinebureaucratie.
Een derde beperking van de machinebureaucratie is dat zij zich slecht kan aanpassen aan veranderende omstandigheden in de omgeving van de organisatie. Zolang de omgeving stabiel blijft heeft de machinebureaucratie geen grote problemen met aanpassing (aan de omgeving). De standaardprocedures handelen de routine coördinatieproblemen af en de non-routine problemen ontstaan gewoonweg niet.
Echter dit is niet de realiteit. Wanneer veranderingen in de omgeving steeds vaker zorgen voor non- routine problemen zullen de problemen in de uitvoerende kern via het midden kader de hiërarchie in worden geduwd, waardoor de strategische top snel overladen zal worden met deze non-routine problemen en zal de hiërarchie verstopt raken. Ook een management informatie systeem (m.i.s) dat door het topmanagement gebruikt wordt, kan dan ook geen hulp bieden.Met name omdat deze rapportages gekleurd worden door positieve ontwikkelingen te bedrukken en negatieve weg te laten of op te poetsen.
Hierdoor zal het topmanagement geen goed inzicht kunnen krijgen in de werkelijk situatie en de aard van de problemen die zich in de organisatie afspelen.
5 Beschrijving van het display locatieverhuurproces
In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven worden van het display locatieverhuurproces. In
§5.1 zal allereerst een beschrijving worden gegeven van de manier waarop de inkoopafdeling en operations afdeling ingericht zijn en welke taken zij hebben voor wat betreft het display locatieverhuurproces. In §5.2 zal de ingaan op de manier waarop de other income doelstelling wordt opgesteld, waarbij een onderscheid gemaakt zal worden tussen hoe dit volgens een reguliere manier gebeurt en zoals dit op een ad hoc wijze onlangs gebeurd is. Vervolgens zal in §5.3 beschreven worden hoe deze reguliere doelstelling wordt omgezet naar een planning en op wat voor wijze dit gebeurd is naar aanleiding van de ad hoc verhoging van de other income doelstellingsverhoging. In §5.4 zal het display locatieverhuurproces zelf beschreven worden zoals dit normaal gesproken uitgevoerd wordt en tenslotte in §5.5 zal worden aangeven wat er in de uitvoering van het proces gebeurd is na de ad hoc doelstellingsverhoging
5.1 Beschrijving van de inkoopafdeling en de operations afdeling
Voordat de individuele afdelingen zullen worden beschreven, zal eerst nog worden beschreven hoe deze twee afdelingen binnen de Makro Indonesië zijn opgedeeld.
De twee afdelingen zijn op een functionele basis binnen Makro Indonesië gestructureerd. Dit houdt in dat de werkzaamheden zijn verdeeld over de afdelingen op basis van de functie die zij binnen de organisatie uitvoeren. In dit geval zorgt de inkoopafdeling voor het inkopen van de artikelen en de operations afdeling voor het afhandelen van het operations proces.
Figuur 5.1 Functionele inrichting van inkoopafdeling en de operations afdeling
De precieze wijze waarop deze afdelingen, op functionele basis, ingericht zijn, zal hier concreet gemaakt worden door de inrichting van deze twee afdelingen te beschrijving en hun belangrijkste verantwoordelijkheden (en/of) taken te benoemen.
Operations afdeling (§5.1.2) Inkoop afdeling
Food en Non – food (§5.1.1)
Algemeen directeur
Onderhandelingsfase Communicatiefase Plaatsingsfase
