Product X:
smaakmaker op de werkvloer?
M.A.M van der Laan
Product X:
smaakmaker op de werkvloer?
Een onderzoek naar de marktmogelijkheden voor Bedrijf A op de Nederlandse bedrijvenmarkt met Product X
Afstudeerscriptie Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
september 2002
Auteur: M.A.M. van der Laan Afstudeerbegeleiders: Drs. J. Berger
Prof. Dr.ir. J.M.L van Engelen
Θ De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag
Voorwoord
Voor u ligt het verslag van het onderzoek dat ik, in het kader van mijn afstuderen aan de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, heb uitgevoerd bij Bedrijf A.
Het onderzoek is uitgevoerd om de mogelijkheden op de Nederlandse bedrijvenmarkt in kaart te brengen voor de introductie van Product X, een nieuw product van het bedrijf.
Het onderzoek maakt deel uit van de laatste fase van de studie Bedrijfskunde, waarin van de student verwacht wordt dat de tijdens de studie opgedane theoretische kennis
aangewend wordt in een praktijksituatie. Een leerzaam proces dat ik meestal met veel plezier heb doorlopen.
Naast mij bezig houden met mijn onderzoek, was ik in de gelegenheid om eens rond te kijken bij een organisatie als Bedrijf A en hoe het er daar in de praktijk aan toe gaat. Een boeiende omgeving mag ik wel zeggen. Een hectische omgeving ook, waarin veel gebeurt in hoog tempo maar waar ik, ondanks de spannende tijden rond de introductie van Product X in het benzinekanaal en de opening van de lunchshop, veel steun heb gekregen van mijn begeleiders bij Bedrijf A, Hanneke Willenborg en Peter Boone. Ik ben met name veel dank verschuldigd aan mijn hoofdbegeleider Peter, die mij enerzijds vrij liet om mijn eigen weg te gaan en keuzes te maken in het onderzoeksproces, maar mij, waar nodig, net dat extra zetje gaf om het onderste uit de kan te kunnen halen.
Daarnaast wil ik de medewerkers van Bedrijf A bedanken die mij tijdens het onderzoek geholpen hebben en voorzien hebben van nuttige informatie. Ook mijn kamergenoten wil ik bedanken voor hun gastvrijheid en hun geduld ten opzichte van mij en mijn
onopgeruimde bureau.
Ook mijn medestagiaires, Saskia Braam en Femke Verkade wil ik op deze plaats bedanken voor alle mooie verhalen en bemoedigende woorden.
Tenslotte is het zeker op zijn plaats om Hans Berger en Jo van Engelen, die zich namens de Faculteit Bedrijfskunde over mijn onderzoek hebben ontfermd, te bedanken voor hun begeleiding en goede adviezen tijdens het traject.
Marit van der Laan Utrecht, september 2002
Inhoudsopgave
Voorwoord... 3
Inhoudsopgave... 4
Hoofdstuk 1 Introductie ... 7
1.1 Aanleiding tot het onderzoek ...7
1.2 Probleemstelling ...8
1.2.1 Probleemhebberanalyse ...9
1.2.2 Probleemstelling...9
1.3 Onderzoeksopzet ... 11
1.3.1 Typering van onderzoek en wijze van gegevensverzameling... 11
1.3.2 Indeling van het verslag ... 13
1.3.3 Randvoorwaarden... 13
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ... 14
2.1 Introductie ... 14
2.2 Gebruikte theorieën ... 14
2.2.1 Het Target Marketing Model ... 14
2.2.2 Analyse van de omgeving... 15
2.2.3 Analyse van de organisatie ... 17
2.3 Synthese... 20
Hoofdstuk 3 Beschrijving Bedrijf A... 21
Hoofdstuk 4 De Nederlandse bedrijvenmarkt gesegmenteerd ... 22
4.1 Inleiding... 22
4.2 De voedingsmarkt... 22
4.2.1 Ontwikkelingen binnen de foodmarkt... 22
4.2.2 Conclusie ... 24
4.3 De Nederlandse lunchmarkt ... 24
4.3.1 Marktgrootte en groei... 24
4.3.2 Lunch locaties ... 25
4.3.3 Ontwikkelingen binnen de lunchmarkt ... 25
4.3.4 Conclusie ... 26
4.4 De Nederlandse bedrijvenmarkt... 26
4.4.1 Eten bij bedrijven ... 26
4.4.2 Bedrijfsrestaurants... 27
4.4.3 Uitbestedingsgraad ... 28
4.4.4 Conclusie ... 29
4.5 Contractcatering ... 29
4.5.1 Bedrijfscatering ... 30
4.5.2 Ontwikkelingen in de bedrijfscateringmarkt ... 31
4.5.3 Conclusie ... 32
4.6 Participanten in de Nederlandse bedrijvenmarkt... 32
4.6.1 Diverse participanten ... 32
4.6.2 Conclusie ... 35
4.7 De bedrijfstak... 35
4.7.1 De vijf krachten... 35
4.7.3 Conclusie ... 39
4.8 Marktsegmentatie ... 39
4.8.1. Segmentatievariabelen... 39
4.8.2 Het onderscheiden van de verschillende segmenten ... 42
4.8.3 Geïdentificeerde segmenten ... 44
4.8.4 Conclusie ... 49
Hoofdstuk 5 Doelsegmenten... 50
5.1 Inleiding... 50
5.2 Core competences Bedrijf A ... 50
5.3 De Value Chain ... 51
5.3.1 Inleiding ... 51
5.3.2 De waardeketen ... 52
5.3.3 Waardeketen Bedrijf A... 52
5.3.4 Markt-aspecten... 53
5.3.5 Conclusie ... 55
5.4 Doelsegmenten... 56
5.4.1 Inleiding ... 56
5.3.2 Aantrekkelijkheidbepaling... 56
5.4.3 Beoordeling segmenten ... 57
5.4.4 Selectie doelsegmenten... 61
5.5.5 Conclusie ... 62
Hoofdstuk 6 Positioneringsalternatieven... 63
6.1 Inleiding... 63
6.2 Identificatie positioneringconcepten... 63
6.2.1 Concurrentieveld ... 63
6.2.2 Alternatieve positioneringopties ... 64
6.2.3 Conclusie ... 66
Hoofdstuk 7 Positionering en uitwerking... 67
7.1 Toetsing positionering ... 67
7.2 Keuze positionering... 69
7.3 Uitwerking positionering ... 69
7.3.1 Product... 69
7.3.2 Prijs ... 70
7.3.3 Plaats ... 70
7.3.4 Promotie... 71
7.3.5 Benaderen van de andere interessante segmenten ... 72
7.4 Verschillen binnen het derde segment... 73
Hoofdstuk 8 Aanbevelingen ... 74
8.1 Plan van aanpak ... 74
8.2 Benaderen andere segmenten ... 74
8.3 Algemene aanbevelingen... 75
8.4 Conclusies ... 75
Bijlagen Literatuurlijst
Hoofdstuk 1 Introductie 1.1 Aanleiding tot het onderzoek
Dit verslag is geschreven in het kader van een afstudeeropdracht ter afsluiting van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het verslag doet rapport van een strategisch marktonderzoek zoals dit is uitgevoerd voor Bedrijf A ten behoeve van de introductie van Product X in het Nederlandse bedrijvenkanaal.
De aanleiding tot een onderzoek is de basis van het onderzoek en toont de relevantie ervan aan. De directe aanleiding die ten grondslag ligt aan dit onderzoek is de wens van de organisatie om groei te realiseren.
Ieder bedrijf heeft uiteindelijk als doelstelling om winst te maken. Deze winst kan onder meer gebruikt worden om de aandeelhouders van de organisatie tevreden te houden. In algemene termen kan winst als volgt worden gedefinieerd: winst = (prijs – kosten) * verkoopvolume. Hieruit kan worden afgeleid dat er drie manieren bestaan om de winst te vergroten (Rossiter & Percy, 1997) wanneer alle overige variabelen gelijk blijven:
• het verhogen van de productprijs, waardoor waardegroei gerealiseerd kan worden
• het verlagen van de kosten, dus kostenvermindering
• het vergroten van je verkoopvolume, dus het realiseren van volumegroei
Bedrijf A heeft zich de afgelopen decennia met name gericht op het vergroten van de winst door waardegroei en kostenvermindering toe te passen. Deze strategieën zijn met name effectief op de korte termijn. Voor de langere termijn is het verstandig om te kijken op welke manier een organisatie het verkoopvolume van haar producten kan vergroten.
Hierbij moet opgemerkt worden dat de winst alleen zal toenemen indien de prijs hoger is dan de kosten. In de opstartfase van nieuwe activiteiten overstijgen de kosten dikwijls de opbrengsten door toedoen van investeringen. Om uiteindelijk volumegroei te kunnen bewerkstelligen werd binnen bedrijf A in samenwerking met Andersen Consulting onderzoek uitgevoerd naar nieuwe groeimogelijkheden en naar mogelijke activiteiten die ontplooid kunnen worden binnen deze context.
Om het groeiproces te kunnen controleren, is het noodzakelijk dit volgens een bepaalde strategie te laten verlopen. Het hanteren van een bepaalde strategie kan helpen om een verdedigbare positie in een industrie te creëren om zo groei en winst te kunnen
bewerkstelligen. Porter (1980) beschrijft een drietal generieke strategieën die vooral bedoeld zijn om een bedrijfsstrategie te identificeren. Bedrijf A volgt wat dit project betreft op generiek niveau de differentiatie strategie. Dit houdt in dat er een product of dienst gecreëerd wordt dat industrywide als uniek wordt gezien. Deze exclusieve
producten of diensten kennen over het algemeen een hogere kostprijs en zullen ook tegen hogere prijzen dan gemiddeld verkocht worden.
Om groeidoelstellingen te realiseren wordt er in de literatuur een aantal specifiekere mogelijkheden aangedragen (Ansoff, 1987). Deze mogelijkheden geven concrete richting aan de wijze waarop een organisatie groei zal kunnen bewerkstelligen.
• Bestaande producten introduceren op huidige markten; penetratie. Voorbeelden zijn het introduceren van nieuwe gebruiksmomenten of gebruikssituaties.
• Bestaande producten introduceren op nieuwe markten; marktontwikkeling.
Marktontwikkeling kan geografisch maar ook demografisch plaatsvinden.
• Nieuwe producten introduceren op bestaande markten; productontwikkeling. Te denken valt hierbij aan lijnextensies.
• Nieuwe producten introduceren op nieuwe markten; diversificatie; bijvoorbeeld merkextensies of imagoverandering
Bestaande producten Nieuwe producten Bestaande markten 1. Penetratie 3. Productontwikkeling Nieuwe markten 2. Marktontwikkeling 4. Diversificatie
Figuur 1: Product/markt expansiematrix, (Ansoff 1987)
Duidelijk werd dat Bedrijf A verder moest kijken dan het traditionele speelveld en op zoek moest gaan naar nieuwe gebieden om als onderneming te blijven groeien. Na uitgebreide analyses door bedrijf A en Andersen Consulting op het gebied van voedsel en
consumentenwensen, kwam een nieuw concept naar voren.
Het nieuwe concept biedt een enorme uitdaging voor Bedrijf A daar het een geheel nieuw product betreft, dat op een geheel andere wijze dan normaal vermarkt zal moeten worden.
Waar Bedrijf A zich normaalgesproken met name richt op lang houdbare producten gaat het in dit project om (koel)verse producten. Wel is het product bedoeld voor een markt waar de organisatie reeds mee bekend is. De strategie die gehanteerd wordt, kan volgens Ansoff in dit geval aangeduid worden als een vorm van productontwikkeling.
Op basis van consumenten- en marktstudies heeft Bedrijf A een aantal kanalen
geselecteerd waarbinnen de grootste marktkansen voor voorverpakte broodjes’s worden gezien.
In eerste instantie zal in het benzinekanaal overgegaan worden tot introductie van Product X. Ook voor het retail kanaal liggen plannen klaar voor een verdere roll out van het concept. Het bedrijven-kanaal (werknemers die eten bij werkgevers) lijkt ook interessant, maar concrete informatie ontbreekt op dit moment om uitspraken te kunnen doen over de werkelijke marktmogelijkheden binnen dit kanaal. In deze scriptie zal hierop ingegaan worden.
1.2 Probleemstelling
In deze paragraaf staan de probleemhebberanalyse, de probleemstelling en de hierbij behorende doel- en vraagstelling centraal.
1.2.1 Probleemhebberanalyse
Voorafgaand aan de probleemstelling zal een probleemhebberanalyse worden uitgevoerd.
Een probleemhebberanalyse is een analyse van degene die een probleem heeft en tevens een analyse van het probleem van de probleemhebber. Volgens De Leeuw is een probleem een situatie van subjectief onbehagen vermengd met de wens daar iets aan te doen (De Leeuw, 1988). Problemen van een probleemhebber zijn een functie van perceptie, doelstelling en realiteit. Tussen deze drie variabelen bestaat een wisselwerking. In dit onderzoek heeft de onderzoeker te maken met de marketing manager als probleemhebber.
Door een probleemhebber analyse op te stellen, wordt nog duidelijker wat er aan de hand is en kan op een gestructureerde manier toegewerkt worden naar de probleemstelling van het onderzoek.
• Realiteit
Hieronder wordt verstaan: het voor de probleemoplossing relevante concrete systeem zoals dat door de onderzoeker wordt gedefinieerd.
Binnen de Nederlandse bedrijvenmarkt speelt catering een grote rol. Veel
bedrijfsrestaurants worden gecaterd door een van de grote cateraars in Nederland. Binnen de Nederlandse bedrijven markt zijn luxe broodjes steeds meer in opkomst. In
bedrijfsrestaurants worden steeds meer verse, belegde broodjes bereid. Er zijn weinig concurrenten die voorverpakte broodjes aanbieden. De voorverpakte broodjes die in dit kanaal verkrijgbaar zijn, vallen niet in het luxe segment.
• Doelstelling
Er dient een antwoord verkregen te worden op de vraag welke gewenste situatie de probleemhebber voor ogen heeft.
Vanwege de groeidoelstelling die Bedrijf A voor ogen heeft, wil de organisatie op meerdere markten actief worden met Product X. De Nederlandse bedrijvenmarkt is een van deze geselecteerde markten. Door middel van een grondige analyse van de
Nederlandse bedrijvenmarkt wil men beter inzicht in deze markt krijgen. Met het
verkregen inzicht kan bekeken worden of, en op welke manier Bedrijf A een rol kan gaan spelen op deze markt met Product X.
• Perceptie
De perceptie wordt bepaald door de doelen van de probleemhebber en door zijn algemene kijk op de dingen.
De Nederlandse bedrijvenmarkt wordt gezien als een interessante markt. Op basis van verschillende globale kanaalanalyses wordt aangenomen dat er in dit kanaal interesse bestaat in Product X. Het onderzoek dient aan te geven waar die mogelijkheden liggen binnen dit kanaal en hoe het verder aangepakt dient te worden.
1.2.2 Probleemstelling
Hierboven werd kort aangegeven op welk gebied de onderzoeksopdracht gericht zal zijn.
Deze omschrijving dient echter aangescherpt te worden om houvast te bieden in het onderzoekstraject en om volgens een bepaalde methodologie te kunnen werken aan de beantwoording van de onderzoeksvragen. De probleemstelling drukt uit wat je precies wilt weten en waarom (De Leeuw, 1996). Door een invulling te geven aan de doel- en
vraagstelling zal de opdracht verder aangescherpt worden.
Uit de probleemhebberanalyse komt een aantal elementen naar voren dat uitgangspunt voor het onderzoek vormt:
• Bedrijf A wil Product X op meerdere markten afzetten.
• De Nederlandse bedrijvenmarkt wordt als een interessante afzetmarkt gezien voor Product X.
• Door het verwerven van meer inzicht in deze markt kunnen wellicht de marktmogelijkheden in deze markt benut worden door Bedrijf A.
Deze elementen leiden tezamen tot de volgende doelstelling.
Doelstelling
De doelstelling van een onderzoek geeft de relevantie aan van een onderzoek en kan in dit onderzoek als volgt gedefinieerd worden;
Het uitvoeren van een marktanalyse van de Nederlandse afzetmarkt bedrijven om een advies te kunnen formuleren voor de wijze waarop Bedrijf A de marktmogelijkheden op deze markt kan benutten als aanbieder van Product X.
Vraagstelling
In de aanleiding tot het onderzoek, de probleemhebberanalyse en de doelstelling is aangegeven wat de aanleiding is voor de problematiek en voor welke organisatieleden dit probleem speelt. De doelstelling bevat een aantal aspecten dat van belang is voor de vraagstelling van dit onderzoek. Het eerste aspect bevat een marktanalyse van de
Nederlandse bedrijvenmarkt. Het tweede aspect bevat een analyse van de capabilities van Bedrijf A die hierop aansluiten. Een laatste aspect is de vertaling van deze analyses naar aanbevelingen voor een effectieve marktbewerking in de toekomst.
De vraagstelling geeft aan welke kennis nodig is om de doelstelling van een onderzoek te verwezenlijken en wordt in dit onderzoek als volgt geformuleerd:
Welke zijn de marktmogelijkheden voor Bedrijf A als aanbieder van Product X binnen het afzetkanaal Nederlandse bedrijven en hoe kunnen deze mogelijkheden benut worden?
Deelvragen
De doel- en vraagstelling van het onderzoek hebben betrekking op het identificeren van mogelijkheden op de Nederlandse bedrijvenmarkt.
Om tot een gedegen analyse te komen, zal het nodig zijn gebruik te maken van een theoretisch kader waarbinnen het onderzoek gestructureerd kan worden. In het volgende hoofdstuk zal het theoretisch kader dat ten grondslag ligt aan het onderzoek uitgebreid worden behandeld. Geïnspireerd door het Target Marketing Model van Kotler, is de vraagstelling opgesplitst in de volgende deelvragen:
• Welke segmenten zijn te identificeren binnen de Nederlandse bedrijven markt?
• Welke segmenten zijn voor Bedrijf A interessant om zich op te richten?
• Met welke positioneringconcepten kunnen de doelsegmenten bewerkt worden?
• Welke positionering dient gekozen te worden door Bedrijf A?
1.3 Onderzoeksopzet
In deze paragraaf zal de onderzoeksopzet zowel inhoudelijk als procedureel worden toegelicht.
1.3.1 Typering van onderzoek en wijze van gegevensverzameling
Dit onderzoek heeft een praktijkgericht karakter. Dit houdt in (volgens Verschuren en Doorewaard, 2000) dat het in een dergelijk onderzoek de bedoeling is een bijdrage te leveren aan een interventie ter verandering van een bestaande praktijksituatie. De uiteindelijke doelstreving binnen het projectkader is het creëren van een nieuwe situatie dan wel het op gang brengen van een nieuwe ontwikkeling (in dit geval het betreden van een nieuwe afzetmarkt en het realiseren van een grotere afzet van Product A).
Dit onderzoek kan getypeerd worden als exploratief en beleidsondersteunend. Exploratief in die zin dat het een verkennend onderzoek is, waarin antwoord wordt gegeven op een open vraag (De Leeuw, 1996). Volgens Malholtra (1996) heeft exploratief onderzoek de volgende eigenschappen:
• het doel is inzicht en begrip krijgen
• het onderzoeksproces is flexibel en ongestructureerd
• de steekproef is klein en niet-representatief
• de analyse van primaire data is kwalitatief van aard
• de resultaten zijn terreinverkennend
Daarnaast heeft dit onderzoek een beleidsondersteunend karakter, aangezien het beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie en een gedeelte van de totale kennisbehoefte van Bedrijf A bevredigt (de Leeuw, 1996).
Er is gebruik gemaakt van zowel bureauonderzoek als veldonderzoek. Bureauonderzoek is gericht op de opsporing van bestaande gegevens die in bewerkte vorm, hetzij tabellen en statistieken, dan wel kengetallen, zijn opgeslagen (van der Zwan, 1980). Veldonderzoek is het verzamelen van gegevens door binnen het onderzoeksgebeid gericht en actief op zoek te gaan naar informatie door middel van interviews en observaties.
Om een antwoord te kunnen geven op de deelvragen zal zowel secundaire als primaire data verzameld worden. Primaire data wordt speciaal voor het betreffende onderzoek door de onderzoeker verzameld, terwijl secundaire data reeds verzameld is voor andere doelen (Malholtra, 1996). De primaire data is in dit onderzoek verzameld aan de hand van kwalitatieve interviews.
Bij de gegevensverzameling is gebruik gemaakt van de volgende bronnen en methoden:
Secundaire bronnen Primaire bronnen
Extern • statistische jaarboeken CBS
• publicaties Centraal Planbureau
• publicaties Bedrijfschap Horeca en Catering
• publicaties VENECA
• Catering Magazine
• jaarverslagen cateraars
• marketing tijdschriften
• publicaties AC Nielsen
• marktonderzoeken Datamonitor
• rapporten van
adviesbureau Hospitality Consultants
Interviews met:
• catering managers werkzaam bij diverse cateraars (Sodexho, Compass, Albron, Elior, Appel, Dishcovery, Prorest, SAB)
• onafhankelijke managers van bedrijfsrestaurants
• interviews met consumenten in bedrijfsrestaurants
• interviews met consumenten in benzinestations
Intern • jaarverslag
• marktonderzoeken
• interne rapportages
• interne databases
Interviews met:
• accountmanagers
• trade managers
• inkoop managers
• rayonmanagers
• marktonderzoekers
• marketingmanagers Figuur 2: Gebruikte bronnen en methoden
Gezien de exploratieve aard van het onderzoek, waarin het krijgen van gevoel voor de markt centraal staat, is het verzamelen van kwalitatieve gegevens noodzakelijk. Kwalitatief onderzoek is een ongestructureerde, exploratieve onderzoeksmethodologie gebaseerd op kleine steekproeven die inzicht geven in de probleemstelling (Malholtra, 1996). De interviews die tijdens dit onderzoek afgenomen zijn, waren dan ook kwalitatief van aard.
Kwalitatieve interviews zijn in het algemeen informeel van aard en de respondent wordt aangemoedigd om uitgebreid op het onderwerp in te gaan (Chisnall, 1991). In dat kader is gekozen voor open, individuele vragen. Het biedt de interviewer de mogelijkheid veel vragen te stellen en bij eventuele onduidelijkheden de vragen toe te lichten.
Bij de interne analyse zijn met name de verschillende gesprekken met de medewerkers van de onderneming belangrijk geweest voor de beeldvorming. Er is voor gekozen om
personen uit verschillende functionele gebieden min of meer dezelfde vragen te stellen om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen. Interne documenten zijn daarnaast behulpzaam geweest bij de nadere evaluatie.
Bij de analyse van de omgeving van Bedrijf A was het moeilijker om de benodigde data te verkrijgen. Het concept was dusdanig concurrentiegevoelig dat er met name in het begin stadium geen informatie mocht uitlekken in de markt. Het rechtstreeks benaderen van
potentiële afnemers en andere relevante partijen in de markt was dan ook geen optie. Wel zijn interviews afgenomen met catering managers/ bedrijfsrestaurantmanagers op diverse locaties (in verschillende segmenten van de markt) om op een indirecte wijze idee te kunnen krijgen van wat er in de markt leeft.
Voor de informatie met betrekking tot de analyse is daarnaast gebruik gemaakt van de kennis van de verkopers van Bedrijf A die bekend zijn met het verkoopkanaal. Deze kennis is verzameld door middel van een serie interviews. Ter aanvulling op en als toetsing van deze informatie is gebruik gemaakt van publicaties van marktgegevens in
vaktijdschriften.
1.3.2 Indeling van het verslag
De indeling van het verslag komt overeen met de grove indeling van het Target Marketing Model van Kotler zoals deze in de deelvragen terugkomt.
1.3.3 Randvoorwaarden
Om het onderzoek hanteerbaar te houden en binnen de daarvoor bestemde termijn te kunnen uitvoeren, is rekening gehouden met een aantal randvoorwaarden:
• Het onderzoek zal zich richten op de Nederlandse markt.
• Het onderzoek zal gericht zijn op de marktmogelijkheden voor Product A.
• Op basis van onderzoek van Bedrijf A en Andersen Consulting zal in dit
onderzoek ervan uitgegaan worden dat er in het algemeen in deze markt behoefte bestaat aan voorverpakte broodjes.
• De inhoud van deze scriptie is concurrentiegevoelig en dient niet op korte termijn openbaar te worden gemaakt.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2.1 Introductie
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader uiteengezet aan de hand waarvan het onderzoek is gestructureerd.
Elk wetenschappelijk onderzoek kent een kader waarin de visie van de onderzoeker gecombineerd wordt met theorieën en modellen uit de wetenschappelijke literatuur.
Wetenschappelijk onderzoek kan onderverdeeld worden in theoriegericht onderzoek en praktijkgericht onderzoek. Theoriegericht onderzoek is onderzoek dat puur wordt verricht om een bijdrage te leveren aan het oplossen van een of ander probleem in de
theorievorming (Verschuren & Doorewaard, 2000). Praktijkgericht onderzoek daarentegen heeft de intentie om een bijdrage te leveren aan een interventie ter verandering van een bestaande praktijksituatie (Verschuren & Doorewaard, 2000).
Saunders, Lewis & Thornhill (1997) voegen hieraan toe dat praktijkgericht onderzoek van directe relevantie is voor managers. Deze twee onderzoeksvormen kunnen aan
weerszijden van een continuüm worden geplaatst.
theoriegericht onderzoek praktijkgericht onderzoek
Dit onderzoek is voornamelijk praktijkgericht van aard, waarbij academische normen de fundamenten vormen. Aan het onderzoek ligt een theoretisch kader ten grondslag waarin een aantal modellen met elkaar gecombineerd wordt. Dit zorgt voor een vereenvoudigde weergave van de markt en stelt de organisatie in staat om specifiek op zoek te gaan naar groeikansen in de markt en om deze kansen om te zetten in implementatie.
2.2 Gebruikte theorieën
In deze paragraaf zullen de theorieën en modellen besproken worden die ten grondslag liggen aan dit onderzoek.
2.2.1 Het Target Marketing Model
Het Target Marketing Model van Kotler (1988) zal in dit onderzoek dienen als leidraad.
In het vorige hoofdstuk is aangegeven hoe met behulp van dit model de probleemstelling beantwoord kan worden.
Marktsegmentatie kan beschreven worden als het proces waarbij klanten opgedeeld worden in verschillende groepen, of segmenten, waarbinnen klanten met gelijke karakteristieken gelijke behoeften hebben. Door dit te doen, kan elk segment bediend worden met een onderscheidende marketing mix (Mc Donald, 1995).
Het Target Marketing Model helpt bedrijven om de markt te segmenteren en enkele doelsegmenten te selecteren die door het bedrijf bediend zullen kunnen worden.
Het doel van segmenteren is het beter kunnen inspelen op behoeften van klanten zodat concurrentievoordelen gecreëerd kunnen worden. Aantrekkelijke segmenten voor een
bedrijf vertonen groei en winst en kunnen effectief door het bedrijf worden bewerkt. Van belang hierbij is dat, hoewel een segmentatieproces in eerste instantie met name op de omgeving van een bedrijf is gefocused, ook wordt gekeken naar de kenmerken van het bedrijf en de relatie tussen deze kenmerken en de segmenten. Dit laatste dient met name om de aantrekkelijkheid van de geïdentificeerde segmenten te kunnen bepalen.
Het Target Marketing Model van Kotler biedt een stevige houvast in de
segmenteringmaterie. Target marketing helpt om marketing activiteiten te kunnen
focussen op klanten bij wie de grootste kans bestaat op een match (de zogenaamde ‘rifle’
aanpak). Het model bestaat uit drie hoofdstappen. De eerste stap draait om
marktsegmentatie, waarbij de markt opgedeeld wordt in verschillende groepen van klanten die verschillende marketing mixes vragen. De tweede stap, marktbepaling, waarbij
maatstaven worden opgesteld om de aantrekkelijkheid van de segmenten te bepalen en waarin profielen van de segmenten worden ontwikkeld. De derde stap is
productpositionering, waarbij een positioneringconcept wordt ontwikkeld dat past bij de doelsegmenten.
Figuur 3; Target Marketing Model, Kotler (1988)
Het model van Kotler dwingt de onderzoeker in sterke mate de markt af te bakenen en steeds verder te focussen op die deelsegmenten die werkelijk interessant zijn. Dit gebeurt aan de ene kant met behulp van een analyse van de omgeving van het bedrijf. Aan de andere kant zal het nodig zijn binnen het bedrijf te analyseren welke interne variabelen een rol spelen.
Door het Target Marketing Model als kapstok te gebruiken voor het onderzoek, wordt een onderzoeker gedwongen om bij de ex- en interne analyse te focussen op dat wat werkelijk belangrijk is in de context. De analyse van de omgeving van Bedrijf A en van Bedrijf A zelf zullen binnen het kader van dit model worden uitgevoerd, om aan het eind een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling zoals die in het begin van het
onderzoek is neergelegd.
In de rest van deze paragraaf zullen de theorieën en modellen behandeld worden die gebruikt zullen worden om de omgeving van Bedrijf A en de organisatie zelf te analyseren.
2.2.2 Analyse van de omgeving
De eerste stromingen van het strategisch denken waren met name gestoeld op het analyseren van de omgeving en hoe een organisatie daarop in kon spelen. Enkele
MARKT SEGMENTATIE 2. Identificeer segmentatie
variabelen en segmenteer de markt
3. Ontwikkel profielen van de geïdentificeerde segmenten
MARKT BEPALING 3. Evalueer de
aantrekkelijkheid van elk segment
4. Selecteer doelsegmenten
PRODUCT POSITION.
5. Identificeer mogelijke positioneringconcepten 6.Selecteer, ontwikkel en geef het gekozen
positioneringconcept
omgevingsmodellen die voortkwamen uit die stromingen zullen dienen als basis van de omgevingsanalyse.
Aan de hand van de analyse van de omgeving van Bedrijf A, kunnen de eerste stappen van het Target Marketing Model nauwkeurig worden uitgevoerd, waarbij het segmenteren van de markt centraal staat. Op deze manier zal de eerste deelvraag worden beantwoord.
Tevens kunnen kansen en bedreigingen in de markt opgesteld worden die uit deze analyse naar voren komen.
Macro omgeving
De omgeving van een organisatie kan worden verdeeld in een algemene omgeving en een taakomgeving. De macro-omgeving of algemene omgeving van een bedrijf is een veel vager en wijder begrip dan de taakomgeving. Tot de algemene omgeving van een onderneming worden die elementen gerekend die voor het functioneren van de
onderneming van belang zijn en die niet behoren tot de taakomgeving. Er kunnen zeven elementen worden onderscheiden:
• Economische factoren
Economische factoren zijn van groot belang voor de ontwikkeling van de vraag naar de producten van de bedrijfstak.
• Demografische factoren
Deze factoren zijn van belang voor de ontwikkeling van de vraag naar producten van de bedrijfstak. Dat geldt vooral als deze producten zijn bedoeld voor een bepaalde
leeftijdsgroep.
• Sociaal-culturele factoren
De behoeften van mensen worden grotendeels bepaald door sociaal-culturele factoren.
Daarbij zijn er grote verschillen tussen landen, maar ook binnen landen kunnen grote verschillen van levensstijl bestaan.
• Technologische ontwikkelingen
Voor een onderneming is het van belang om van deze ontwikkelingen op de hoogte te blijven aangezien zij het concurrentieproces ingrijpend kunnen veranderen.
• Het milieu
De ontwikkeling van een bedrijfstak kan in belangrijke mate worden beperkt als de producten of de productieprocessen een bedreiging vormen voor het milieu.
• De publieke opinie en de pers
Grote ondernemingen zijn bijzonder zichtbaar en daardoor kwetsbaar. Het ‘coporate image’ van een grote onderneming is een belangrijk immaterieel activum. Het is zaak alert te zijn op alle mogelijk gebeurtenissen die het corporate image zouden kunnen schaden.
• De overheid
Sommige overheidsbemoeienissen kunnen een grote invloed uitoefenen op een bepaalde bedrijfstak, wanneer bijvoorbeeld door bepaalde invloeden de vaste kosten toenemen en de interne concurrentie hierdoor feller zal worden.
Deze elementen zijn met name van belang voor de ontwikkeling van de bedrijfstak
waartoe de onderneming behoort. Bepaalde ontwikkelingen in de algemene omgeving van de onderneming kunnen de groeimogelijkheden, de felheid van concurrentie en de
rentabiliteit van de bedrijfstak beïnvloeden. Soms ook kunnen algemene ontwikkelingen de
onderneming rechtstreeks raken. Door dit in kaart te brengen wordt het beeld van de markt nog completer.
Taakomgeving
De taakomgeving van een onderneming omvat al die organisaties of personen met wie die onderneming min of meer regelmatig direct contact heeft (Douma, 1993).
Om de taakomgeving waarin Bedrijf A opereert in kaart te brengen kan onder meer het five-forces model van Porter (1979) gebruikt worden. Dit model kan helpen om de mate van competitie in een bedrijfstak weer te geven en te bepalen hoe een organisatie kan groeien in een bepaalde omgeving. Het model van Porter biedt in dit onderzoek met name houvast om op een gestructureerde wijze de markt waarin Bedrijf A wellicht actief gaat worden in kaart te brengen en aan het licht te brengen welke gunstige en ongunstige krachten hier een rol in spelen.
Het vijf-krachten model van Porter kan als volgt worden weergegeven:
Figuur 4; Het vijf-krachten model van Porter (1979)
Naast bovengenoemde factoren, zal in dit onderzoek ook aandacht worden besteed aan de distributieketen.
De distributieketen is in deze markt van cruciaal belang. Het feit dat verse producten een geheel andere distributieketen behoeven dan lang houdbare producten, is hier met name de oorzaak van. De distributieketen zal dan ook expliciet aan de orde komen bij de analyse van de taakomgeving.
2.2.3 Analyse van de organisatie
Om aan te kunnen geven welke segmenten in de markt interessant zullen zijn voor Bedrijf A en op welke manier deze bewerkt kunnen worden, zal het onder meer noodzakelijk zijn om de aspecten van de organisatie nader te bekijken. Op deze manier kunnen de volgende stappen uit het Target Marketing Model genomen worden en kunnen de tweede en derde
Dreiging van substituten
Interne concurrentie Onderhandelings-
kracht van leveranciers
Onderhandelings- kracht van
afnemers
Potentiele toetreders
deelvraag van het onderzoek beantwoord worden. Tevens kan aan de hand van deze analyse een aantal sterkten en zwakten worden opgesteld voor Bedrijf A.
De volgende invalshoeken zullen helpen om de analyse gestructureerd te laten verlopen.
Core Competences
In de jaren ’90 werd duidelijk dat niet alleen de omgeving waarin een organisatie opereert als basis hoeft te dienen voor het strategisch denken van een organisatie. De resource based benadering kwam op, waarbij niet de omgeving, maar de onderneming als uitgangspunt werd genomen. In deze benadering staan de resources van de organisatie centraal. Onder resources wordt door strategische analisten verstaan de sterkten die organisaties kunnen gebruiken om hun strategieën te implementeren (Learned, Christensen, Andrews & Guth, 1969; Porter 1981). Bepaalde resources kunnen van
strategische betekenis zijn in die zin dat ze de organisatie een blijvend competitief voordeel kunnen bieden.
Ondanks dat het om inzicht te krijgen in de organisatie voor een onderzoeker handig kan zijn een deel van de uitgangspunten van de resource based benadering te omarmen in een theoretisch kader, is het van belang om de modellen uit deze benadering nooit te isoleren en steeds in combinatie te zien met modellen die meer omgevingsgericht zijn.
Door deze modellen naast de resource based modellen te houden, kunnen die attributen van de organisatie geïsoleerd worden die daadwerkelijk de bestaande kansen kunnen uitbuiten en bedreigingen kunnen neutraliseren. Op deze manier kan bepaald worden welke organisatieattributen kunnen worden beschouwd als resources (Barney, 1991).
Deze wisselwerking kan als volgt weergegeven worden:
Interne analyse Externe analyse
Resource based model Omgevingsmodellen
Figuur 5; De relatie tussen resource based modellen en omgevingsmodellen, (Barney, 1991)
Mogelijke resources van een organisatie kunnen worden onderverdeeld in;
• Physical capital resources zoals de technologie die gebruikt wordt, de (geografische) locatie, de uitrusting en toegang tot grondstoffen.
• Human capital resources zoals ervaring, training, intelligentie, relaties en inzicht van medewerkers van de organisatie.
Sterkten
Zwakten
Kansen
Bedreigingen
• Organizational capital resources waaronder formele en informele planning, controlling en coördinatie systemen en informele groepsrelaties vallen.
Niet alle aspecten die hieronder vallen, kunnen aangemerkt worden als een strategisch voordeel. Alleen die attributen die het een organisatie mogelijk maken om strategieën te kunnen implementeren die de efficiëntie en effectiviteit van een organisatie verbeteren, vallen onder de noemer resource.
De resources/core competenties van een organisatie zouden aan de volgende vereisten moeten voldoen:
• potentieel toegang bieden tot een grote variëteit aan markten
• een significante contributie bieden aan de gepercipieerde voordelen die een consument zoekt
• moeilijk na te maken door concurrenten
Door de core competences van Bedrijf A te bepalen, kan bepaald worden welke segmenten in overeenstemming zijn met de sterke kanten van Bedrijf A en kunnen toekomstige strategieën beter afgestemd worden op de organisatie.
Value Chain
Competitief voordeel kan niet alleen bepaald worden door naar de organisatie zelf te kijken. Een systematische wijze om alle activiteiten van een organisatie te beoordelen en te bezien hoe deze activiteiten samenkomen kan met behulp van de Value Chain van Porter (1985). Elke organisatie is een verzameling van activiteiten die een product ontwerpen, produceren, marketen, leveren, of ondersteunen. Dit alles kan weergegeven worden in een
‘waarde keten’.
Figuur 6; De generieke waarde keten, Porter (1985)
Aan de hand van de waardeketen kan bepaald worden welke positie de organisatie inneemt ten opzichte van de markt en welke kanten van de organisatie binnen deze
waardeketen als sterkte en welke als zwakte kunnen worden aangemerkt. De Value Chain kan helpen bij het identificeren van aspecten die van belang kunnen zijn bij het
implementatieproces.
2.3 Synthese
Ter afsluiting van deze analyses kan bekeken worden welke strategische fit er bestaat tussen de geïdentificeerde segmenten en de interne mogelijkheden binnen Bedrijf A.
Hierbij kan de aantrekkelijkheid van de markt afgezet worden tegen de mogelijkheden van Bedrijf A in een matrix. Dit kan weergegeven worden in een strategische fit model.
Aan de hand hiervan kunnen commerciële beslissingen genomen worden waarbij de resources van het bedrijf optimaal gecommercialiseerd kunnen worden. Stap 3 en 4 uit het model van Kotler worden op deze manier ingevuld, waarbij de marktbepaling plaatsvindt.
De eerste twee deelvragen uit het onderzoek kunnen op basis hiervan beantwoord worden.
De modellen die gehanteerd zijn in dit onderzoek vormen gezamenlijk de basis van waaruit de markt gestructureerd is en de kenmerken van de organisatie ten opzichte van de
omgevingskenmerken in kaart zijn gebracht. De kansen en bedreigingen die uit de omgevingsanalyse naar voren zijn gekomen, kunnen gecombineerd worden met de
sterkten en zwakten zoals die uit de interne analyse naar voren zijn gekomen. Een SWOT matrix kan bij deze confrontatie als hulpmiddel dienen. Uit de confrontatie van alle mogelijkheden en onmogelijkheden kunnen enkele mogelijke positioneringstrategieën worden opgesteld, waarmee de derde deelvraag beantwoord zal worden
Uit deze opties zal een keuze gemaakt worden aan de hand van de informatie zoals die uit de verschillende analyses naar voren is gekomen. Stap 5 en 6 uit het Target Marketing Model zullen op die manier ingevuld worden waardoor de vierde deelvraag beantwoord kan worden.
Hoofdstuk 3 Beschrijving Bedrijf A
De inhoud van dit hoofdstuk kan niet openbaar worden gemaakt.
Hoofdstuk 4 De Nederlandse bedrijvenmarkt gesegmenteerd 4.1 Inleiding
Het Product X project betreft een totaal andere tak van sport dan waar Bedrijf A zich normaal mee bezig houdt. Het zal nodig zijn om de markt waarbinnen dit zich af zal gaan spelen in beeld te brengen. Dit om een duidelijk beeld te scheppen van de markt en de aspecten die in deze markt van belang zijn om op basis hiervan een segmentatie aan te kunnen brengen. In dit hoofdstuk zal dan ook een marktbeschrijving en -analyse
plaatsvinden. Aansluitend hierop zal de markt worden ingedeeld in segmenten. De eerste deelvraag van het onderzoek; Welke segmenten zijn te identificeren binnen de
Nederlandse bedrijvenmarkt? zal aldus in dit hoofdstuk beantwoord worden.
4.2 De voedingsmarkt
De markt waarin inzicht zal moeten worden verkregen is een klein deelgebied binnen de Nederlandse voedingsmarkt. Het deelgebied waar het om draait is de afzet van
voedingsmiddelen ten behoeve van werknemers bij bedrijven. Bepaalde ontwikkelingen in die grotere markt hebben invloed op de deelmarkt en zullen derhalve beschreven worden in deze paragraaf.
Consumenten besteden een deel van hun uitgaven aan food (eten en drinken) in de supermarkt (het retailkanaal) en daarnaast een steeds groter deel in andere kanalen zoals benzinestations, horeca, bedrijfsrestaurants, instellingen, scholen, sportkantines en andere recreatieve instellingen. De totale Nederlandse foodmarkt is op te delen in de zogenaamde binnenhuismarkt (In Home) en de buitenhuishoudelijke markt (Out of Home), ook wel foodservice genoemd.
De volgende indeling van de totale markt is opgenomen om duidelijk te maken om welk deelgebied van deze algemene markt dit onderzoek draait.
Figuur 8; Indeling foodmarkt Nederland naar omzetcijfers (in miljarden euro’s), 2000 (Dossier Catering, 2002)
4.2.1 Ontwikkelingen binnen de foodmarkt
Bepaalde algemene ontwikkelingen hebben invloed op de foodmarkt in het algemeen en hebben hun reflectie op de Nederlandse bedrijvenmarkt waar werknemers eten bij
Foodmarkt 34,9
Retail 21,6 Foodservice 13,3
Horeca 9,3 Catering 4,0
Overige vormen 1,3 Institut. catering 1,1
Bedrijfscatering 1,6
Uitbesteed 0,1 Zelfstandig 1,0
Zelfstandig/eigen beheer 0,6
Contractcatering/uit- besteed 1,0
werkgevers. De belangrijkste en meest genoemde ontwikkelingen zullen in deze
subparagraaf besproken worden. De ontwikkelingen die hier genoemd worden, zijn naar voren gekomen in rapporten van Bedrijf A (in samenwerking met onderzoeksbureaus zoals Fathom), andere secundaire bronnen waaronder rapporten uit de voedings- en horecabranche en uit interviews met experts in de branche.
Er is een aantal belangrijke demografische ontwikkelingen waar te nemen in de markt, waaronder de toegenomen tijdsdruk. Dit zorgt ervoor dat consumenten minder tijd hebben om zelf een maaltijd te bereiden waardoor ze vaker een restaurant bezoeken of een
maaltijd laten thuisbezorgen. Dit komt onder meer naar voren in rapporten van het
bedrijfschap Horeca en Catering. De voedingsindustrie zal steeds meer moeten inspelen op tijdsbesparende producten en diensten. Ook de momenten waarop gegeten wordt
veranderen. Onderzoeksrapporten van Fathom en Bedrijf A wijzen uit dat het traditionele patroon van drie maaltijden per dag steeds meer wordt losgelaten en vervangen door het vaker eten van kleine porties per dag.
Nederlanders genieten volgens het CBS een steeds hoger gemiddeld opleidingsniveau. Dit zal in de toekomst zorgen voor een daling van het aantal ongeschoolden en lager
opgeleiden. Volgens het Bedrijfschap Horeca en Catering kan dit leiden tot een tekort aan laaggeschoold personeel waar in de horeca in het algemeen behoefte aan is. Mogelijkheden om dit tekort op te vangen zijn de uitbesteding van werkzaamheden, samenwerking met derden en verdere automatisering van werkzaamheden.
Ook economische ontwikkelingen hebben invloed op de voedingsmarkt.Zo komt er steeds meer aandacht voor mogelijkheden om de arbeidsproductiviteit te verhogen, zoals het uitbesteden van werkzaamheden, het gebruik van elders bereide maaltijdcomponenten en de introductie van nieuwe vormen van zelfbediening. Daarnaast is er een duidelijke verschuiving van binnenhuis naar buitenhuisgebruik waarneembaar. In het algemeen is een duidelijke verschuiving te zien in het bestedingspatroon op het gebied van food in de Nederlandse markt. Het aandeel van de uitgaven aan buiten de deur eten en drinken is in de afgelopen twintig jaar toegenomen. Volgens het CBS maakte deze post in 1980 nog maar vijftien procent uit van ons voedingsbudget, in 1999 ging een kwart van alle uitgaven aan voeding naar eten en drinken buitenshuis en dit percentage stijgt elk jaar. In het totale huishoudbudget is het aandeel van verteringen buitenshuis toegenomen van 3,1 procent tot 4,2 procent. De verschuiving van zelf koken naar buiten de deur eten is met name toe te schrijven aan een toenemende behoefte aan gemak en gebrek aan tijd bij consumenten (Bron: CBS).
Ook enkele sociaal-culturele ontwikkelingen zijn waarneembaar binnen de algemene foodmarkt en hebben hun invloed op de deelmarkt waar de aandacht naar uit gaat in dit onderzoek.
Zo komt in diverse interviews met experts in de markt en in rapporten van het
Bedrijfschap Horeca en Catering en uit het Dossier Catering naar voren dat er sprake is van een groeiende vraag naar merkproducten. De hogere prijs die hier over het algemeen aan vastzit is voor veel consumenten een steeds minder groot bezwaar, mits de kwaliteit goed is. De consument lijkt steeds hogere eisen te stellen aan service, kwaliteit,
persoonlijke aandacht en aan de toegevoegde waarde van producten en diensten. Een onderscheidend en waarde toevoegend concept van bedrijven zal steeds belangrijker worden.
Enkele andere trends op voedingsgebied zijn behoefte aan gemak en gezondere producten bij consumenten. De behoefte aan gemak vertaalt zich onder meer in de stijgende
verkopen van koelverse producten in supermarkten (AC Nielsen).
Wat betreft technologische ontwikkelingen valt volgens het bedrijfschap Horeca en Catering met name de steeds hogere automatiseringsgraad in de voedingsindustrie op. De technologie biedt de mogelijkheid om bedrijfsonderdelen die zich met name achter de schermen afspelen te automatiseren. De vooruitgang in technologie maakt ook de ontwikkeling van nieuwe producten en verpakkingsvormen mogelijk.
4.2.2 Conclusie
De markt waar het in dit onderzoek om gaat is een klein deel van de grote voedingsmarkt.
Enkele belangrijke ontwikkelingen op de Nederlandse voedingsmarkt die invloed hebben op deze deelmarkt zijn; de verschuiving van binnenhuis naar buitenhuisgebruik, de toegenomen tijdsdruk van de consument en de toenemende behoefte van de consument aan gemakkelijke, gezonde en merkproducten. Deze algemene ontwikkelingen scheppen op het eerste gezicht een gunstig klimaat voor de introductie van Product X in deze markt.
4.3 De Nederlandse lunchmarkt
Dit onderzoek zal zich richten op de Nederlandse bedrijvenmarkt. De lunch is het moment van de dag waarop binnen bedrijven het meest door werknemers gegeten wordt. Product A zal dan ook onder meer een rol willen gaan spelen bij de lunch. Het is van belang om te weten of er groei in deze markt zit en met welke aspecten Bedrijf A rekening dient te houden om op de juiste manier in te kunnen spelen op de behoeften van de consument.
4.3.1 Marktgrootte en groei
De totale lunchmarkt in Nederland kan als volgt grofweg worden weergegeven, gebaseerd op een werkjaar van 235 dagen:
Aantal consumenten (15-64 jr) 7,6 miljoen
Bedrag gemiddeld besteed 2 euro
Waarde van de lunchmarkt 2000 3,6 miljard euro Verwachte waarde van de lunchmarkt 2004 4 miljard euro
Figuur 9; De Nederlandse lunchmarkt in 2000 (Datamonitor, Hospitality Consultants en Bedrijf A)
Veertig procent van de 7,6 miljoen werknemers luncht in het bedrijfsrestaurant (zie figuur 10). De waarde van de Nederlandse lunchmarkt bij bedrijven bedraagt aldus 1,4 miljard euro (Bron: Datamonitor). Verwacht wordt dat ook deze waarde de komende jaren zal stijgen. Er komen steeds meer bedrijfsrestaurants bij en het aangeboden assortiment wordt steeds luxer. Daarnaast geven consumenten steeds meer geld uit aan hun lunch.
Onderzoek van Bedrijf A en Andersen Consulting wijst uit dat naast verwachte
volumegroei er met name ook sprake zal zijn van waardegroei in de komende jaren met betrekking tot broodjes in dit kanaal. Dit biedt kansen voor Product X.
4.3.2 Lunch locaties
De totale Nederlandse lunchmarkt kan worden opgedeeld in de manier waarop/ waar deze wordt genuttigd:
Thuis 35 % 1,3 miljard euro
Bedrijfsrestaurant 40 % 1,4 miljard euro
Supermarkt 10 % 0,4 miljard euro
Broodjeszaak/café 5% 0,2 miljard euro
Restaurant 10% 0,4 miljard euro
Figuur 10; De verdeling van de Nederlandse lunchmarkt in 2000 (Datamonitor) In Nederland is het bedrijfsrestaurant de belangrijkste plek waar lunch genuttigd wordt.
De meeste grotere bedrijven beschikken over een bedrijfsrestaurant. Veel consumenten zijn afhankelijk van het bedrijfsrestaurant en de meerderheid van alle lunches wordt dan ook hier genuttigd. Verwacht wordt dat dit aandeel verder zal groeien.
4.3.3 Ontwikkelingen binnen de lunchmarkt
Uit diverse onderzoeken (Mintel, Datamonitor en Bedrijf A) blijkt dat in Nederland steeds minder tijd wordt besteed aan de lunch en dat de lunch als maaltijd als steeds minder belangrijk wordt beschouwd. De lunch is meer en meer gebaseerd op snacks en
gemaksvoedsel en minder op een volledige maaltijd. Traditionele producten worden meer en meer vervangen door gemaksproducten die niet aan een bepaalde locatie gebonden zijn.
Uit onderzoek van Datamonitor onder ongeveer 10.000 consumenten komt naar voren dat consumenten waarde hechten aan de volgende zaken met betrekking tot de lunch:
Lunch in het algemeen Lunch op werk Lunch om mee te nemen
gezonde producten gezond Gemak
Gemak gemak Vullend
Innovaties voedzaam Handzaam
locatie- onafhankelijk
handzaam Figuur 11: Consumentenwaarden met betrekking tot lunch (Datamonitor)
Voorspeld wordt dat in 2005 sandwiches, fruit en snacks de populairste lunch producten zijn, omdat consumenten gemak willen combineren met gezond eten.
4.3.4 Conclusie
De waarde van de totale Nederlandse lunchmarkt wordt verwacht te stijgen in de komende jaren. Het bedrijfsrestaurant is de populairste plek om te lunchen voor Nederlanders en zal dit naar verwachting blijven. Verwacht wordt dat de sandwich een opmars zal maken in de komende jaren tijdens de lunch door behoefte aan gemakkelijke, gezonde en locatie
onafhankelijke lunch. Dit alles lijkt een positief klimaat voor de introductie van Product X.
4.4 De Nederlandse bedrijvenmarkt
Dit onderzoek concentreert zich op de mogelijkheden voor Product X op de Nederlandse bedrijvenmarkt, waar werknemers eten bij werkgevers. Om een idee te geven van wat er speelt in deze markt en om vervolgens op basis van deze informatie segmenten aan te kunnen wijzen in deze markt, zal in deze paragraaf een aantal gegevens over de Nederlandse bedrijvenmarkt de revue passeren.
In Nederland zijn ruim 700.000 bedrijven ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Bij deze bedrijven zijn ongeveer 7,6 miljoen mensen werkzaam (fulltime en parttime). In bijlage 3 is een overzicht opgenomen van het aantal bedrijven naar grootteklasse wat betreft het aantal werknemers. Deze indeling geeft een indruk van de verdeling van bedrijven over de markt en kan helpen bij een latere structurering.
4.4.1 Eten bij bedrijven
Met betrekking tot eten op het werk zijn er voor werknemers binnen een bedrijf over het algemeen de volgende mogelijkheden:
• Bedrijfsrestaurant
In een groot aantal grotere bedrijven is een bedrijfsrestaurant aanwezig, waar tegen betaling eten en drinken verkregen kan worden. Bij een groot deel van de
bedrijfsrestaurants wordt het eten deels gesubsidieerd door de opdrachtgever (het desbetreffende bedrijf).
• (Trommel) automaten
In een aanzienlijk deel van alle bedrijven zijn automaten aanwezig, waar warme/gekoelde dranken inzitten, snacks (candybars etc.), en in enkele gevallen grotere snacks zoals broodjes en dergelijke.
• Vergaderservices
Indien gewenst bestaat bij een aantal bedrijven de mogelijkheid om een lunch te bestellen voor tijdens vergaderingen.
• Anders
Werknemers kunnen ook eten van huis meenemen. Daarnaast is het bij sommige (veelal kleinere) bedrijven de gewoonte om enkele etenswaren (al dan niet gezamenlijk) in te kopen bij een supermarkt of zelfbedieningsgroothandel. Een andere optie is het halen of bestellen van eten bij horecagelegenheden.
In onderstaand schema is een overzicht te vinden van de aanwezigheid van diverse voorzieningen bij grotere bedrijven in Nederland. Dit schema is bedoeld ter illustratie van het bovenstaande. Voor bedrijven met minder dan 200 medewerkers zijn geen exacte cijfers bekend. Aangenomen mag worden dat er minder voorzieningen aangetroffen kunnen worden bij kleinere bedrijven.
Aanwezigheid voorzieningen 200 – 500 500 +
Bedrijfsrestaurant 84 % 100 %
Automaten 87 % 94 %
Vergaderservices 42 % 87 %
Figuur 12; Aanwezigheid van voorzieningen in 200+ bedrijven (Bedrijf A &Hospitality Consultants, 2001)
4.4.2 Bedrijfsrestaurants
Het bedrijfsrestaurant is in veel grotere bedrijven de belangrijkste bron van voedsel voor werknemers. Vaak ook vormt het bedrijfsrestaurant de basis voor andere manieren van voedselvoorziening zoals vergaderservices en dergelijke. Om een plaats te kunnen
veroveren in de Nederlandse bedrijvenmarkt met Product X is het dan ook van belang om te weten wat er in de bedrijfsrestaurants speelt.
Van de Nederlandse bedrijven met meer dan 20 medewerkers heeft ruim driekwart enige vorm van een bedrijfsrestaurant. Bedrijven met meer dan 50 medewerkers zijn verplicht een lunchruimte te hebben. Dit houdt in dat er een plek moet zijn waar werknemers hun eten kunnen nuttigen.
In Nederland zijn ongeveer 8000 bedrijfsrestaurants. Deze bedrijfsrestaurants zijn op verschillende manieren georganiseerd;
• Zelfstandige exploitatie, kleinschalig of juist erg grootschalig en professioneel (tenminste 3000 locaties)
• Gecaterde bedrijfsrestaurants (ongeveer 5000 locaties)
• Kleine (contract) cateraar
• Een van de grotere contract cateraars
Assortiment in bedrijfsrestaurant
In vrijwel alle bedrijfsrestaurants is een zogenaamd basispakket te verkrijgen waarin brood, eenvoudig beleg, melk, soep en fruit is opgenomen. Daarnaast worden in de meeste restaurants warme snacks verkocht zoals kroketten en gehaktballen. In de grotere
bedrijfsrestaurants is vaak ook een zogenaamd luxe pakket te verkrijgen, waarin onder andere luxere broodjes, luxer beleg en zuivelproducten opgenomen zijn.
Exacte gegevens hieromtrent zijn slechts beschikbaar voor bedrijven met meer dan 200 medewerkers en zijn ter illustratie opgenomen in bijlage 4.
Op dit moment wordt gemiddeld twee euro besteed aan de lunch. Hoewel dit bedrag de afgelopen jaren is gestegen en de verwachting is dat deze tendens de komende jaren voortgezet zal worden, blijven mensen wel prijsbewust in deze omgeving, met name omdat de lunch in het bedrijfsrestaurant een dagelijks terugkerende uitgave is. Wel neigen consumenten steeds meer naar het kiezen voor kwaliteit en zijn meer en meer bereid om hier voor te betalen. Op het moment variëren de prijzen van concurrerende broodjes in dit kanaal tussen de 0.10 - 2.50 euro. Over het algemeen is het bedrijvenkanaal een vrij prijsgevoelig kanaal.
4.4.3 Uitbestedingsgraad
Als gevolg van kostenbeheersing en concentratie op kernactiviteiten binnen het
bedrijfsleven, heeft het uitbesteden van bepaalde bedrijfsprocessen de laatste decennia een sterke ontwikkeling doorgemaakt. Ook het uitbesteden van cateringactiviteiten is sterk in opkomst bij bedrijven.
Kleine bedrijven (met 0-50 werknemers) besteden hun catering nauwelijks uit. Naarmate er op een locatie meer mensen werkzaam zijn, neemt de graad van uitbesteding toe.
Figuur 13; Uitbestedingsgraad naar bedrijfsgrootte 1998 (Bedrijfschap Horeca en Catering)
Het aantal locaties dat wordt uitbesteed aan cateraars is de afgelopen jaren gestegen. Ten opzichte van het jaar ervoor, is het aantal uitbestede locaties in 2000 met 12 %
toegenomen.
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Locaties 2849 3007 3153 3380 3747 3956 4507
0 10 20 30 40 50
uitbestedings- percentage
0-50 50-75 75- 100
100- 500
500+
bedrijven naar grootte
Uitbestedingsgraad bedrijfsrestaurant
Series1
