Bijlagen
Bijlage 1: Planning
Tijdsplanning:
Om er zeker van te zijn dat alle benodigde gegevens binnen de beschikbare tijd verzameld en geanalyseerd zijn, is het opstellen van een planning onmisbaar. De planning is per maand gegeven. Het eindresultaat van de betreffende maand staat als titel gegeven. Verdeeld over 6 maanden, 25 weken.
November/December (06-11/12-12) :Vaststellen plan van aanpak met begeleiders en starten met onderzoeksopzet.
Presenteren onderzoeksplan van KPMG en onderzoeker aan Dhr. Mobach en Kuijpers.
Nader specificeren onderzoeksplan aan de hand van feedback.
Verdiepen in eisen onderzoeksopzet.
Januari: Vaststellen van onderzoeksopzet Schrijven concept onderzoeksopzet
Presenteren concept onderzoeksopzet aan Dhr. Mobach Aanpassen concept aan de hand van feedback.
Presenteren concept onderzoeksopzet aan KPMG.
Schrijven van “definitieve” onderzoeksopzet.
Goedkeuring van Dhr. Mobach en KPMG vragen.
Verdiepen succesfactoren van implementatieprocessen, aangaande ingrijpende organisatieveranderingen. Dit door het lezen van artikelen, boeken, jaarverslagen en meningen van de praktijk en theorie experts
Februari: Literatuurstudie implementatieproces en selecteren bedrijven Uitvoeren en afronden literatuurstudie
Selecteren geschikte bedrijven voor de casestudie
Verdiepen in methodes voor het opstellen van een valide en betrouwbare interviewvragen Opstellen interviewplan en interviewschema voor de desbetreffende bedrijven.
Presenteren interviewplan en interviewschema aan Dhr. Mobach en KPMG
Feedback op interviewplan en interviewschema van Dhr Mobach en KPMG verwerken.
Goedkeuring van Dhr. Mobach en KPMG vragen.
Opstellen van gedetailleerde interview vragen welke gedeeltelijk afgestemd zijn per bedrijf.
Mogelijk afnemen van een pilot case (afhankelijk van de beschikbare tijd) Maart: Interviews
Voorbereiden op interviews Interviews afnemen
Uitwerken interviewdata
April : Vergelijken empirische gegevens en theorie. Organiseren groepsbijeenkomst en starten met ontwikkelen advies raamwerk
Laatste interviews afnemen
Plaatsen van verzamelde gegevens ( 1e en 2e ronde interviewen en groepsbijeenkomst) in een theoretisch kader.
Vergelijken gegevens van de verschillende cases.
Opstellen van lijst van factoren die volgens het multiple case onderzoek, het succes van het implementatieproces bepalen.
Analyse model voor verschillen/overeenkomsten theorie en werkelijkheid ontwikkelen.
Empirische gegevens vergelijken met theorie succesfactoren. Zowel de overeenkomsten als verschillen.
Overleg met KPMG over de gevonden verbanden uit de interviews Implementeren gegevens van interviewronde in de scriptie
Starten met ontwikkelen advies raamwerk betreffende succesfactoren Mei: verdere analyse gegevens en trekken van conclusies.
Afronden ontwikkeling adviesraamwerk betreffende succesfactoren Aanbevelingen doen voor gebruik adviesraamwerk
Conclusies trekken over de gevonden onderzoeksresultaten.
Organiseren groepsbijeenkomst met betroken bedrijven
Presenteren gegevens van de groepsbijeenkomst aan Dhr. Mobach en KPMG Verwerken verkregen gegevens groepsbijeenkomst
Presenteren van verzamelde gegevens, theoretische benadering en lijst met succesfactoren aan Dhr. Mobach en KPMG
Feedback van Dhr Mobach en KPMG verwerken.
Schrijven definitieve versie eindscriptie en managementsamenvatting Juni: Afronden
Opstellen van artikel.
Afrondend gesprek met begeleiders
Bijlage 2: Elementen en Relaties in het veranderproces
Bijlage 3: De keuze boom casestudie
Omgeving Marktvorm Sector Bedrijfsgrootte typologie
Stabiel Monopolie Gezondheidszorg Klein bedrijf
Innovatief Oligopolie
Onderwijs Groot bedrijf
Industrie Fluctuerend Volledige
Mededinging Middelgroot bedrijf
Figuur b3: de keuzeboom
Bijlage 4: Afbreuk vertrouwen
Vertrouwen in: Affectief vertrouwen Taakgericht vertrouwen De kwaliteit van de
formele organisatie
Minder stabiele beoordelingscriteria, belang van beoordelingscriteria
afhankelijk van situatie
Minder concrete omschrijving van taakopdrachten in de functieomschrijving, meer
dynamiek in taakinterdependentie Management Minder tijd voor kennismaking,
afstemming verwachtingen en ontwikkelingen van individueel
passende beoordelingscriteria
Kennis en expertise van de manager algemener, minder
gespecialiseerd Ondergeschikten Minder tijd voor kennismaking,
afstemming verwachtingen en ontwikkelen van persoonlijke relatie
die appèl doet op individuele betrokkenheid
Oppervlakkige kennis van elkaars unieke kwaliteiten en
tekortkomingen
Elkaar, andere organisatiegenoten
Individualisering, verzakelijking relaties op het werk
Oppervlakkige kennis van elkaars unieke kwaliteiten en
een door de organisatie gevormd (kunstmatig) gedeeld begrip van de
werksituatie
Ontwikkelingen die afbreuk doen aan vertrouwen binnen organisatie, en bijgevolg ook aan de implementatieprocessen daarbinnen.
Tabel b3: afbreuk vertrouwen
Bijlage 5: De concretisering van de fases
Een duidelijke activiteiten indeling per fase is onmisbaar voor een bruikbaar concept, aangezien zonder deze operationalisatie onduidelijkheid kan ontstaan over de inhoudelijke activiteiten van iedere fase. Daarom volgt nu een indeling welke gebaseerd is op de activiteiten die in de literatuurstudie geïdentificeerd zijn door de behandelde auteurs. Deze lijst is hoogstwaarschijnlijk niet compleet, en zal aangevuld worden door de ervaringen van de geïnterviewden.
Strategie formulering
o Veranderidee ontwikkelen op conceptueel niveau o Veranderidee inpassen in externe en interne omgeving
Inzichtelijk maken van implementatie o Implementatievisie ontwikkelen o Brainstormen,
o Discussiëren over cultuur, relaties met externen, vorm en omvang van verandering en te hanteren veranderaanpak
Activeren door communiceren
o Mensen uit diverse lagen betrekken bij proces om begrip te krijgen voor veranderingen o Gezamenlijke visie communiceren naar alle organisatieniveaus
o Commitment bewerkstelligen
o Vertrouwen in leiderschap en verandering optimaliseren
o Maak medewerkers enthousiast en geschikt voor de verandering door passende trainingen en opleidingen op zowel inhoudelijk als gedragsmatig vlak
Ontwerpen, installeren en managen
o Ontwikkelen van gedetailleerde plannen
o Identificeren van alle acties die tijdens de implementatie genomen moeten worden (hoe complexer de strategie, des te meer stappen moeten er in dit proces van gedetailleerde planning gebouwd worden)
o Bepaal verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokkenen.
o Stel prioriteiten aan de te nemen acties ter implementatie, in het bijzonder aan de acties die het hele proces kunnen ophouden.
o Stel gedetailleerde budgetten op
o Stel teams en structuren op die nodig zijn voor de implementatie
o Plaats zowel de “human resources” als tastbare middelen voor de taken. Huur zo nodig extra personeel of consultants hiervoor in
o Stel beleid op voor de implementatie
Verankeren en verbeteren
o Monitoren en steunen van medewerkers tijdens en na de implementatie o Managen van de samenwerking tussen project en lijnorganisatie o Plan opnieuw als activiteiten gewijzigd worden
o Organiseren bijeenkomsten ter verbetering van processen en activiteiten, vergroten commitment
o Complimenteren en belonen van supporters en verplaatsing van tegenwerkers
Afsluiten en evalueren
o Communiceren over behaalde successen en verbeterpunten van implementatieproces voor verhogen van zowel motivatie als leerervaringen voor toekomstige veranderingen
Bijlage 6: Projectkenmerken per fase
Strategie formulering
Inzichtelijk maken van implementatie
Activeren door communicatie
Ontwerpen, installeren en
managen
Verankeren en verbeteren
Afsluiten en evalueren
Niet te plaatsen succesfactoren
Emergentie/dy- namiek/
contextualime omgeving plaatsen in proces
Visie op eindresultaat
Doelgroep specifieke communicatie
Adequaat project-
management Cultuur voor verandering
Supportive infrastucture
Phase project planning/opknippen process/
incrementalisme
Sponsorship voor verandering,
politiek en macht
Verander gerichte communicatie
Gepland veranderproces
Samenwerking project/lijn organisatie
Cross functionele
samenwerking
Flexibiliteit, breed concept met richtlijnen en doelstellingen
Consideratio ns to areas
changed
HRM processen.
Opleiding en trainingsmogelijkhed
en, beloningssystemen, wervingsactiviteiten
Heldere verantwoordelijk
heden en bevoegdheden;
rolverdeling
Lerend vernieuwen
Verandervermogen van de organisatie.
Markt en
concurrentiegericht onderzoek
Betrek consultants
Sellectie van personeel
Betrokkenheid van medewerkers/gebr
uikers
Monitoring en feedback
Geïntegreerd veranderplan; mens,
organisatie, technologie Groep samenstellen
om leiding te geven aan de verandering, zorg dat de groep als team werkt
Visualizing how it all fits
together
Ensuring people see benefits to them
Betrokkenheid
management Aanspreekbaarh eid van de diverse betrokkenen op hun bijdrage daaraan
Obstakels uit de weg ruimen
Securing agreements on goals
Improving communication between those involved
Pilot study De
verbondenheid die mensen met elkaar hebben
Veranderbaarheid van de te veranderen objecten Motivering
van de verandering
Ensuring
departments know what is expected
Securing
resources Nieuwe gedrag herkennen en belonen
Zorg voor klimaat
waarin mensen willen en kunnen
veranderen
Invloed van de
veranderaars op anderen
Beraam interventies die het proces beïnvloeden
Relatie tussen nieuw gedrag en het succes van de organisatie duidelijk maken
Geef medewerkers (zelf) vertrouwen
Richten van de aandacht op de verandering
Structuur toesnijden op nieuwe manier van werken, zodat
het onontkoombaar
wordt
De ontwikkeling van leiderschap en de opvolging veilig stellen
Tabel b6: projectkenmerken per fase
Bijlage 7: Belscript
Goedemorgen/goedemiddag. U spreekt met Froukje de Groot. Op dit moment ben ik voor mijn afstuderen aan de Rijksuniversiteit van Groningen bezig met een onderzoek voor KPMG. Dit onderzoek wordt uitgevoerd bij grote ondernemingen in de industriële sector in Noord/Oost Nederland.
Voor de verzameling van gegevens voor het onderzoek zullen er interviews van +/- 1.5 uur bij organisaties in de industriële sector plaatsvinden. Uw organisatie lijkt ons erg geschikt.
Is het mogelijk dat ik word doorverbonden met iemand van het management team?
Aanleiding tot telefoongesprek:
Ruim vier van de vijf ondernemingen hebben het afgelopen jaar een belangrijk veranderingstraject meegemaakt. Ongeveer driekwart van deze transformaties wordt als mislukt beschouwd.
KPMG wenst meer inzicht te krijgen in de factoren die cruciaal zijn voor het succesvol worden of falen van het implementatieproces. We zijn met name geïnteresseerd in non-routine veranderingen. Hierbij kunt u denken aan productinnovatie of een nieuwe technologie, herstructurering van uw organisatie, fusieprocessen, of de overgang naar een integraal kwaliteitsmodel of invoering van JIT.
In het interview kan uw organisatie aangeven welke factoren volgens u van invloed zijn op het slagen of falen van deze implementatie processen in uw organisatie.
Vervolgens zal worden gekeken naar de overeenkomsten en verschillen in de gevonden reacties.
De resultaten worden uitgebracht in een onderzoeksrapport. Uiteraard wordt de informatie die verkregen wordt uit de interviews uiterst vertrouwelijk behandeld.
Met betrekking tot het voorgaande ben ik op zoek gegaan naar grote organisaties die zich opereren in de industriële sector in Noord oost Nederland. Uw organisatie is 1 van de 10 organisaties die mijn begeleiders bij KPMG en ik graag zouden willen interviewen voor het onderzoek.
Wat heeft het onderzoek u te bieden:
o Een rapport over handvaten voor succes, gericht op de interne organisatie, in uw sector.
o Indien u het op prijs stelt, een groepsbijeenkomst met collega’s uit uw sector, waarbij u van gedachten kunt wisselen over succes en faalfactoren.
Bij medewerking:
o Naam contactpersoon o Adres verifiëren
o E-mail adres (interviewschema kan voor aanvang opgestuurd worden zodat een goede voorbereiding mogelijk is.)
o Vermelding dat nadere informatie binnenkort ontvangen zal worden.
Bijlage 8: Inleidende brief
Geachte heer/mevrouw,
Als afstudeeropdracht van de Faculteit Bedrijfskunde, aan de RijksUniversiteit van Groningen, wordt een onderzoek uitgevoerd voor de branchgroep industrie van KPMG BAS Noord/Oost. In het recente verleden heeft KPMG BAS een opdracht voor uw organisatie uitgevoerd. Dhr , consultant bij KPMG BAS, acht uw organisatie geschikt voor dit onderzoek. In deze brief wordt de inhoud van het onderzoek en uw mogelijke rol daarbinnen, toegelicht.
Ruim vier van de vijf ondernemingen hebben het afgelopen jaar een belangrijk veranderingstraject meegemaakt. Ongeveer driekwart van deze transformaties wordt als mislukt beschouwd. Uit onderzoek blijkt dat de implementatie fase hierin een cruciale rol speelt. Maar waar is het succes nu direct van afhankelijk? Welke factoren zijn het aller belangrijkst en mogen nooit ontbreken in dit proces? Er blijkt in de theorie echter geen eenduidig antwoord op gegeven te kunnen worden. Daarom is een toetsing in de praktijk nodig.
Met betrekking tot het voorgaande zijn we opzoek gegaan naar organisaties die in het recente verleden te maken hebben gehad met een ingrijpende organisatieverandering. Hierbij valt te denken aan invoeren van een integraal kwaliteitssysteem, fusieprocessen, kostenreductie, productinnovatie of een nieuwe technologie en herstructurering van uw organisatie.
Indien u zou willen meewerken aan dit onderzoek, dan zal er een interview van één tot anderhalf uur afgenomen worden. Doel van het interview is om te achterhalen welke factoren in het betreffende implementatieproces bij uw organisatie tot een succes of juist tot een mislukking hebben geleid. Daarbij zal ook kort de functie van uw consultant bureau, KPMG BAS, bekeken worden. Tijdens het interview zal alleen de procesmatige kant en de interne sturing van het implementatieproces aan de orde komen. Uiteraard wordt de informatie die verkregen wordt uit het interview uiterst vertrouwelijk behandeld.
De concrete toegevoegde waarde van dit onderzoek voor uw organisatie is een groepsbijeenkomst waarin informatie kan worden uitgewisseld met andere organisaties uit de industriële omgeving. Tevens wordt de mogelijkheid geboden om van elkaars implementatieprocessen te leren. Deze dag zal geleid worden door een KPMG consultant en de onderzoeker.
Uiteraard ontvangt u in juni het eindverslag van het onderzoek.
Ik zal eind deze week contact met u opnemen om de mogelijkheden voor participatie aan het onderzoek met u door te nemen.
Met vriendelijk groet en bij voorbaat dank, Froukje de Groot
Bijlage 9 : De interviewschema’s Onderzoeksrapport Industrie
Interview ten behoeve van gegevensverzameling
Topics:
2. Algemeen en Omgeving
3. Identificeren en plaatsen succesfactoren in proces 4. Structurering veranderproces, Fasering
5. Rol consultant in veranderproces Afgenomen met:
Naam geïnterviewde:
Functie:
Naam en vestigingsplaats van de organisatie:
Naam organisatie:
Adres:
Postcode en plaats:
Telefoon:
e-mail adres:
Datum:
Tijdstip:
BLOK 1 Algemeen:
1 Type organisatieverandering die centraal staat in interview
2 Hoelang heeft het implementatieproces geduurd?/ Waar in het implementatieproces bevindt de organisatie zich nu?
3 Heeft het verandertraject een structurele verbetering gerealiseerd? Waarom?
4 Wat verstaat u onder een succesvolle organisatieverandering?
5 Vond u de betreffende organisatieverandering succesvol te noemen? Waarom wel/niet
BLOK 2 Identificeren en plaatsen succesfactoren in proces:
1 Kunt u aangegeven wat in dit implementatieproces van uw organisatie succesfactoren zijn?
2 Wanneer/(in welke fase) in het proces zijn deze succesfactoren van cruciaal belang?
3 Naast succesfactoren zijn er wellicht ook factoren in het implementatieproces aan te wijzen welke beter gemanaged hadden moeten worden voor een optimale implementatie.
Hier zou je over “probleem” factoren kunnen spreken. Welke factoren hebben tot problemen geleid?
4 Waar/in welke fase in het implementatieproces speelden deze “probleem” factoren een rol?
5 Welke invloed heeft de omgeving op het implementatiesucces?
6 De toekomst ziet er anders uit in vergelijking met het economisch “rooskleurige”
verleden. Zijn de door u genoemde succesfactoren ook nog geldend/hanteerbaar in de huidige economische stagnatie of spelen er andere factoren? Is er wellicht een andere volgorde van belangrijkheid van succesfactoren?
BLOK 3 Structurering veranderproces, Fasering
1 Uit onderzoek blijkt dat met name de menselijke aspecten (de zachte aspecten) het succes of mislukken van het implementatieproces grotendeels bepaald. Heeft u moeilijkheden ondervonden bij de harde (berekenbare) factoren of de zachte (moeilijk in te schatten en controversiële) factoren?
2 Heeft u een fase indeling gehanteerd tijdens het implementatieproces? Welke?
3 Bent u van mening dat een fase indeling bijdraagt aan het succes van de implementatie?
4 Strategie formulering:
Heeft u de totale strategie uitgewerkt op papier? Ziet u dat als een belemmering of succesfactor?
Knipt u het strategievormingsproces op in delen welke allen een specifiek deel van de strategie behandelen?
5 Envisioning/inzichtelijk maken van de implementatie:
In hoeverre concretiseert u het eindresultaat in de beginfase van de implementatie?
(SMART maken) 6 Communicatie:
Mensen en hun interactie zijn de dragers van de verandering. Daarbij bepaald tijdigheid de kwaliteit van de communicatie. Hoe plant en stuurt u de communicatie tijdens de
implementatie? (tussen bijvoorbeeld project- en lijnorganisatie, diverse functionele gebieden etc.)
7 Ontwerpen, installeren en managen:
In hoeverre schenkt u aandacht aan mentale implementatie? (vertrouwen, cultuurverandering, voorlichting etc.)
8 Verankeren en verbeteren:
Kennis, houding en vaardigheden moeten worden aangepast als er een ingrijpende verandering op komst is. Hoe bewerkstelligt u dat?
In de praktijk blijkt de fase van overdracht vaak onder tijdsdruk te gebeuren. Hoe zorgt u dat deze fase succesvol verloopt?
9 Afsluiten en evalueren:
Hoe zorgt u dat de doorgevoerde verandering succesvol blijft?
BLOK 4 Rol consultant in veranderproces
1 Wat verwacht u van een externe consultant?
2 Welke rol had de consultant in de fase van implementatie? (kennis, deskundigheidsrol of/en sociaal, vertrouwenswekkend of procesbegeleider)
3 Wat was de toegevoegde waarde van de consultant?
4 Welke succesfactoren zijn er dan aan de consultant toe te schrijven?
Bijlage 10: Privacy regelement
Privacy reglement onderzoek KPMG / RuG, Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde.
1. Doelstelling Persoonsregistratie Deze registratie heeft tot doel:
1.1. Het verzamelen van gegevens die na anonimiseren worden gebruikt ten behoeve van wetenschappelijk onderzoek, publicaties en voor scholing en nascholing.
1.2. Het uiteindelijke doel van het project is de verbetering van het veranderproces alsmede de realisatie van publicaties daarover.
1.3. Door middel van het project wordt getracht de aansluiting tussen strategievorming en implementatie te verbeteren.
2. Omschrijving werking van de persoonsregistratie
2.1. De registratie functioneert op het adres Concourslaan 17 te Groningen ten behoeve van de hieronder genoemde onderzoeker voor het project van KPMG BAS en de Rijksuniversiteit Groningen.
2.2. De registratie is voor beperkte tijd ingesteld, aanvangend 1 maart 2003, eindigend op 31 december 2007. De verkregen gegevens worden tot uiterlijk 16 november 2017 gebruikt, met inachtneming van het bepaalde in artikel 1.
3. Beheer van de persoonsregistratie 3.1. De houder van de persoonsregistratie is:
Faculteit Bedrijfskunde
Landleven 5
9747 AD Groningen
3.2. Beheerder van de Persoonsregistratie is:
F.de.Groot, onderzoeker
Woonadres: Magna Petestraat 23a, 9741 CG te Groningen
Werkadres: KPMG BAS, Concourslaan 17, 9727 KC te Groningen 3.3. Bewerkers en gebruikers van de persoonsregistratie zijn:
- F.de Groot, onderzoeker
-Dr M.P. Mobach, 1e RuG begeleider onderzoeker -Prof.dr.ir.F.P.J. Kuijpers, 2e RuG begeleider onderzoeker -Drs. G.Evers, begeleider KPMG BAS
-Drs. R.Vinke, begeleider KPMG BAS
4. Technische en organisatorische maatregelen
4.1. De analyse van de geregistreerde gegevens wordt uitgevoerd met behulp van een computersys- teem met programmatuur, opgesteld aan de Concourslaan te Groningen. Via genoemde computer worden alle werkzaamheden aan de persoonsregistratie verricht. De kamer waar de uitvoering van het onderzoek plaatsvindt is afsluitbaar. Toegang tot de kamer en het databestand is beveiligd middels een toegangscode en wachtwoord.
4.2. Formulieren die door het project worden gegenereerd en die vertrouwelijke gegevens bevatten worden gescheiden bewaard van persoonsgegevens. Een intern registratienummer vormt de relatie tussen de gegevensbronnen. Alle formulieren worden in een afgesloten ruimte bewaard en na afloop van het project vernietigd.
5. Categorieën en herkomst van gegevens
5.1. Alle gebruikte gegevens worden verkregen door schriftelijke en/of elektronische registratie van een persoonlijk gesprek of discussie, dan wel middels vragenformulieren die door of namens de geregistreerde worden ingevuld.
5.2. Voor sommige vragenlijsten worden demografische gegevens (naam, adres, postcode, woonplaats, telefoonnummer, organisatie) verkregen via internetsites.
6. Toestemming
6.1. Door deelname aan het onderzoek stemmen de respondenten toe in registratie waarbij het onderzoeksteam het volgende toezegt:
6.1.1. Voor intern wetenschappelijk gebruik worden persoonlijke gegevens en onderzoeksgegevens alleen met elkaar in verband gebracht indien dat noodzakelijk is voor de kennisontwikkeling van het onderzoek.
6.1.2. Voor extern gebruik (publicaties, presentaties en onderwijs) worden persoonlijke gegevens en onderzoeksgegevens niet met elkaar in verband gebracht, tenzij daarvoor uitdrukkelijk toestemming is verleend door de desbetreffende respondenten.
7. Datum inwerkingtreding
Dit reglement is in werking getreden per 1 maart 2003.
Handtekening onderzoeker: Handtekening geïnterviewde:
Bijlage 11: Succesfactoren
In deze bijlage zijn de succesfactoren opgenomen die door de managers vier, drie, twee of eenmaal naar voren zijn gebracht. Ook de succesfactoren die niet uit de theorie naar voren zijn gekomen , maar wel door de managers zijn genoemd, zijn ook opgesomd.
4 maal genoemd:
Sponsorschap voor verandering
Bij bedrijven die geen grote noodzaak tot verandering hebben ervaren, wordt deze succesfactor soms aangehaald. Sponsorschap creëert draagvlak. Draagvlak is weer een voorwaarde voor succesvol veranderen, volgens de theorie. In de praktijk worden sponsorschap en draagvlak lang niet altijd genoemd als succesfactor. Bedrijven die een grote noodzaak tot verandering hebben ervaren zagen sponsorschap logischer wijs niet als probleem. Logisch ook, want medewerkers beseffen in dat geval de noodzaak al voor het behoud van hun baan.
Doelgroepspecifieke communicatie
“Zorg dat je een “aantrekkelijk verhaal” hebt voor het MT, OR en RvC maar ook voor de mensen op de werkvloer zodat ze enthousiast worden en willen veranderen”.
Betrokken management.
“Ook in latere fases in het implementatietraject moet het MT betrokkenheid tonen, agenda’s leegpoetsen als MT en helpen op de werkvloer”.
Aanspreekbaarheid op bijdrage.
“Zowel mensen die extra hun best doen aanspreken, als mensen die een minimale inzet tonen”.
3 maal genoemd:
Doen!
Deze succesfactor is door drie productiebedrijven genoemd; “Het is net als leren autorijden, dat kun je ook het beste leren door het te doen, praten is belangrijk maar helemaal in een productiebedrijf moet je het gewoon doorvoeren en je er in storten”
OR al betrekken in beginfase.
Als voorbeelden worden aangehaald: Iemand van de OR in de commissie die de verandering leidt, elke week een sessie met de OR om ze op de hoogte te houden en laatste ontwikkelingen te horen.
Flexibiliteit.
De invulling van het begrip flexibiliteit is erg breed, maar door de geïnterviewden wordt ermee bedoeld, dat de gestelde targets “stretch” moeten hebben, zodat omgevingsveranderingen in de implementatie kunnen worden meegenomen.
Betrek consultants.
De fase waarin consultants aangetrokken moeten worden, blijkt niet eenduidig aan te kunnen worden gegeven. De strategievormingsfase, ontwerp- en in sommige gevallen de
implementatiefase worden geschikt geacht voor het betrekken van een consultant op inhoudelijk of proces begeleidingsvlak.
Aandacht op verandering.
Focus van het MT tijdens het gehele verandertraject (dus ook de implementatie en evaluatie daarvan) zijn cruciaal. Tevens wordt de afwezigheid van focus door sommigen aangemerkt als knelpunt/faalfactor.
Pilot studie
Deze succesfactor wordt door bedrijven genoemd die géén grote noodzaak voor verandering ervoeren. De formule van de pilot studie werd in één geval zelfs letterlijk gekopieerd naar de andere afdelingen.
Vertrouwen
Mensen vertrouwen geven dat ze iets kunnen en willen en dat ze ook fouten mogen maken (vertrouwen in intentie en competentie). Alle drie bedrijven die vertouwen hebben genoemd als succesfactor, hebben voornamelijk een ontwikkelaanpak gehanteerd. Deze aanpak sluit aan bij de succesfactor. Immers, als medewerkers een prominente rol spelen in het verandertraject, moet hen ook vertrouwen worden gegeven.
Obstakels wegruimen
In alle gevallen werden medewerkers die niet wilden veranderen als obstakels aangemerkt.
Het oordeel van de managers over niet willende medewerkers was hard: ze zijn uit het systeem gehaald en ontslagen of soms uit zichzelf verdwenen omdat ze niet konden aarden in het “nieuwe bedrijf”.
Lerend vernieuwen
Managers gaven deze succesfactor invulling door: competentiemanagement, mensen volgen in hun ontwikkelingen, iedereen gelijke kanzen bieden, trainingen geven voor “kick-off”, mensen de ruimte geven voor zelfontplooiing, de ruimte geven om eens een fout te kunnen maken.
1 maal genoemd:
Fasering/phase project planning
Verbeter communicatie tussen betrokkenen Verandervoordelen benadrukken
Verwachtingen verduidelijken Structuur toesnijden op verandering De verbondenheid met elkaar
Relatie nieuw gedrag/succes verduidelijken Cross functionele samenwerking
1 maal genoemd:
Geïntegreerd veranderplan
Klimaat voor verandering/ Cultuur voor verandering (zeer opvallend dat deze factor slechts éénmaal genoemd is; in theorie staat cultuur erg centraal)
Supportive infrastucture/Securing resources
Samenwerking product/lijn
Selectie personeel/Leiding samenstellen Contextualisme/marktonderzoek
Succesfactoren die niet in vooropgesteld model waren opgenomen:
Alles met eigen mensen doen; wel begeleiders van buiten af Weinig regels en instructies geven als MT/ niet te veel structureren Ieder gelijke kansen bieden
Luister als MT naar je gevoel en gebruik dat ook als bijstuur mechanisme Radicaal invoeren zonder pilot-implementatie
Mensen individueel begeleiden Scenario denken
MT moet uitstralen achter de fusie te staan
Je als MT niet laten beïnvloeden door organisatie/directief houden
Bijlage 12: Faalfactoren
In deze bijlage zijn de faalfactoren opgenomen die door de managers eenmaal naar voren zijn gebracht. Ook worden genoemd de faalfactoren die niet uit de theorie naar voren zijn gekomen , maar wel door de managers zijn genoemd zijn ook opgesomd.
De knelpunten die slechts eenmaal genoemd zijn zullen nu worden gegeven:
Ontbreken van sponsorschap voor verandering
Ontbreken van verbeter en doelgroepspecifieke communicatie Te veel en te vroeg trainingsmogelijkheden aanbieden
Te laat doorvoeren van beloningssystemen Tijdsplanning te krap
Ontbreken van betrokkenheid management Ontbreken van monitoring & feedback
Aanspreekbaarheid op bijdrage moeilijk door te voeren door goede relatie met medewerkers
Ontbreken van cultuur/klimaat voor verandering Ontbreken van veranderbaarheid van objecten
Knelpunten die niet in vooropgesteld model waren opgenomen:
Meer uit sommige medewerkers kunnen halen Blijven begeleiden als MT, ook na lange tijd Er wordt veel gepraat maar er gebeurt niet genoeg
Bijlage 13: Teamkwaliteiten
Zoals uit de interviews bleek, hebben veel topmanagers moeite met het samenstellen van een goed team. Ter verbetering daarvan, zou men een model kunnen gebruiken waar de verschillende kwaliteiten in vertegenwoordigd zijn (Wijnen, 2001: 155). In deze bijlage zijn de kwaliteiten verder toegelicht.
1 De inspirator Karakteristieken:
Heeft verbeeldingskracht
Formuleert doelstellingen op basis van toekomstvisie Is altijd uit op nieuwe ideeën en ontwikkelingen Inspireert anderen om uitdagingen te zoeken
2 De conservator Karakteristieken:
Heeft veel respect voor het verleden Schept orde
Stuurt aan op nauwgezetheid en zorgvuldigheid
Waakt ervoor dat eenmaal gemaakte fouten niet nogmaals gemaakt worden 3 De denker
Karakteristieken:
Houdt ervan om situaties te analyseren en verbanden te leggen Denkt helder
Geeft logische argumenten Verhaalt in abstracties 4 De practicus
Karakteristieken:
Is geïnteresseerd in het vinden van praktische oplossingen, dingen echt laten werken.
Toetst voorstellen aan zijn eigen praktijk ervaring
Heeft door ervaring meestal het gevoel voor wat haalbaar is en wat niet.
Houdt van levendige bijeenkomsten Conservator Denker
Inspirator
Ondernemer Projectleider
Practicus Ondersteuner
Figuur 13b: teamkwaliteiten
5 De ondernemer Karakteristieken:
Voelt zich in zijn element als hij zich met volle kracht kan inzetten Stelt zonder aarzeling vast wat er gebeuren moet
Is in staat mensen in één richting te sturen
Is bereid impopulair te zijn als dat leidt tot resultaten 6 De ondersteuner
Karakteristieken:
Schept voorwaarden die tot goede resultaten leiden Zorgt ervoor dat anderen een bijdrage kunnen leveren
Past zich gemakkelijk aan nieuwe situaties en andere ideeën aan Is gevoelig voor goede sfeer en werkklimaat
Heeft aandacht voor medemens
De projectleider moet het evenwicht bewaken. Idealiter is hij dus niet de ondernemer, de inspirator enz., maar de integrator: Hij, die de kwaliteiten van zichzelf en van de anderen weet waar te nemen en samen te voegen tot een werkzaam organisme.
