Een investeringsbeslissing
bij Neopost Industrie BV
Een onderzoek naar de mogelijkheden om te investeren in een ponsmachine met automatisering
Een investeringsbeslissing
bij Neopost Industrie BV
Een onderzoek naar de mogelijkheden om te investeren in een ponsmachine met automatisering
Afstudeerscriptie in het kader van de vijfjarige variant van de studie Technische Bedrijfswetenschappen, afstudeerrichting procestechnologie, aan de Rijksuniversiteit te
Groningen
N. van der Veen St.nr.: S1065084 Begeleiding
Rijksuniversiteit Groningen:
Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman Dr. Ir. J. Slomp
Neopost Industrie BV:
D. Baarda M. Copini
Drachten, maart 2004
Voorwoord
Ter afsluiting van de studie Technische Bedrijfswetenschappen heb ik een afstudeeronderzoek uitgevoerd bij het bedrijf Neopost Industrie BV in Drachten. Er is onderzoek gedaan naar het investeren in een nieuwe ponsmachine, eventueel met automatisering. Zie hier het eindresultaat: mijn scriptie.
Op deze plaats wil ik graag een aantal mensen bedanken. Allereerst de heren van werkvoorbereiding: Jos Hollander, Klaas Weening, Piet Everts, Rense Veenstra en Rolf Pesman, bedankt voor jullie collegialiteit en eindeloze geduld voor de vele vragen van mijn kant. Ik heb het erg naar mijn zin gehad bij jullie op de afdeling. Rense wil ik in het bijzonder bedanken voor de hulp en ondersteuning bij het uitvoeren van het onderzoek.
Ook de mensen van de ponsafdeling wil ik bedanken voor alles wat ze me geleerd hebben op het gebied van ponsmachines.
Hans Mellink wil ik bedanken voor de vele gezellige uren achter virex en het meedenken over het oplossen van de hindernissen die we steeds weer tegenkwamen.
Marco Zuiderveld wil ik bedanken voor onze gesprekken die vaak weer wat verduidelijking brachten:P
Daarnaast wil ik de mensen die me begeleid hebben bij het afstuderen, bedanken voor hun ondersteuning en kritische opmerkingen. Vanuit Neopost Industrie BV zijn dit Dirk Baarda, Marcel Copini en Roel de Vries, vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, G.J.C. Gaalman en J.
Slomp. Tot slot wil ik Annemieke, Lucie en Sylvia bedanken voor hun ‘geestelijke’
ondersteuning en het luisteren.
Ik heb het afstuderen als zeer leerzaam ervaren.
Nynke van der Veen Drachten, maart 2004
Management samenvatting
Aanleiding van het onderzoek
In mei 2004 wordt door Neopost Industrie BV het verticale systeem Orion geïntroduceerd. Dit product heeft een grote toename in de benodigde capaciteit tot gevolg. De huidige productiecapaciteit is hiervoor niet toereikend. De keuze tussen uitbesteden en zelf produceren moet gemaakt worden. In het geval van zelf produceren is investeren in nieuwe productiemiddelen noodzakelijk. De bewerking ponsen wordt momenteel incidenteel uitbesteed. Bovendien beschikt de ponsafdeling over een verouderde machine die toe is aan vervanging.
Doelstelling
Het bovenstaande heeft geleid tot een onderzoek naar de investeringsmogelijkheden voor een ponsmachine met eventuele automatisering. De hierbij behorende doelstelling is als volgt:
Een voorstel doen aan NIBV over de aanschaf van een nieuwe ponsmachine met eventuele automatisering om aan de onderdelenvraag te kunnen blijven voldoen.
Plan van aanpak
Voor het onderzoeken van de investeringsmogelijkheden voor een ponsmachine is een plan van aanpak opgesteld. Dit bestaat uit een zestal stappen. Hieronder worden kort de resultaten per stap aangegeven:
1 Analyse van de situatie bij de ponsafdeling
Deze stap bestaat uit een analyse van de huidige situatie en de toekomstige ontwikkelingen.
De ponsafdeling beschikt over een drietal machines: twee ponsmachines en een pons- lasermachine. Op deze machines wordt plaatmateriaal getransformeerd in geponste onderdelen. Hiervoor zijn orders, machinebedieners en NC-programma’s nodig. De toewijzing van de onderdelen aan de ponsmachines is momenteel niet optimaal.
Voor de toekomst wordt een grote toename van de vraag naar ponscapaciteit verwacht.
Doelstellingen voor de komende jaren zijn het uitbreiden van het marktsegment, zowel naar boven als naar beneden, lichter construeren, het verhogen van de efficiency van de onderdelenproductie en het verkorten van de doorlooptijden.
De analyse van de situatie bij de ponsafdeling dient als uitgangspunt voor de volgende stap.
2 Opstellen van het programma van eisen
Tijdens deze stap worden doelen, eisen en aandachtspunten voor het onderzoek opgesteld ten aanzien van een zestal gebieden: technisch, organisatorisch, financieel, wettelijk, leverancier en projectmatig. Belangrijke doelen opgesteld voor het onderzoek, zijn:
• capaciteitsuitbreiding
• volumeflexibiliteit, het gemak waarmee het productievolume kan worden uitgebreid
• omstelflexibiliteit, het gemak waarmee tussen orders omgesteld kan worden en het aantal omstellingen
• het integreren van bewerkingen als tappen, zetten en het maken van verstevigingsrillen 3 Leveranciersselectie.
Op basis van het opgestelde programma van eisen kunnen potentiële leveranciers geselecteerd worden. Voor het onderzoek zijn na de leveranciersselectie twee leveranciers overgebleven:
Finnpower en Trumpf.
4 Opstellen van alternatieven
Tijdens deze stap worden de alternatieven voor het onderzoek opgesteld. Voor het onderzoek zijn de volgende alternatieven geïdentificeerd:
• het handhaven van de huidige situatie en het uitbesteden van het capaciteitstekort
• investeren in een stand alone TC5000 van Trumpf
• investeren in een stand alone E5 van Finnpower
• investeren in een TC5000 met één laad- en ontlaadstation
• investeren in een TC5000 met twee laad- en ontlaadstations
• investeren in een E5 met één laad- en ontlaadstation 5 Opstellen van een overzicht per alternatief
Tijdens deze stap worden de doelen en aandachtspunten gedefinieerd in het programma van eisen per alternatief besproken. Ook wordt voor elk alternatief een overzicht van de ontvangsten en uitgaven opgesteld. Voor het onderzoek is een overzicht gemaakt voor de komende tien jaar. Hierbij zijn de volgende geldstromen vastgesteld:
• uitgaven voor uitbesteden. Deze zijn gebaseerd op de kosten van de leverancier Sorba.
• machines: hieronder vallen onder andere aanschafkosten voor de machine en gereedschappen. Dit zijn eenmalige uitgaven.
• energiekosten
• hulpmiddelen: hieronder vallen de kosten voor gereedschappen en lasergassen voor de pons-lasermachine
• onderhoudskosten
• arbeidskosten: in het geval van automatisering wordt er bespaard op de arbeidskosten voor machinebedieners. Er is aangenomen dat automatisering wel een extra parttime werkvoorbereider tot gevolg heeft.
6 Een keuze maken uit de alternatieven
Tijdens deze stap wordt op basis van een beoordeling van de kwantitatieve en kwalitatieve aspecten een keuze gemaakt uit de alternatieven. Voor het beoordelen van de kwantitatieve aspecten wordt gebruik gemaakt van de netto contante waarde. Deze methode houdt rekening met de tijdwaarde van geld. Hieronder is de netto contante waarde per alternatief aangegeven.
Voor de investeringsalternatieven is ook de besparing per productieuur ten opzichte van het alternatief de huidige situatie weergegeven.
alternatief NCW besparing huidig 11.751.121
TC5000 9.803.752 6,5
E5 11.056.781 2,3
TC5000+aut.1 7.564.091 14,1 TC5000+aut.2 7.592.904 14,0 E5+aut. 9.950.169 6,1
Het investeren in een TC5000 met één belaad- en ontlaadstation leidt tot de laagste NCW.
De TC5000 met twee belaad- en ontlaadstations biedt echter de meeste bijdrage aan de opgestelde doelen. Dit alternatief is op financieel gebied nummer twee. Op basis van het bovenstaande wordt geconcludeerd dat het investeren in de TC5000 met twee belaad- en ontlaadstations het beste alternatief is.
Aanbevelingen
• Voor het oplossen van het capaciteitstekort op de ponsafdeling biedt het investeren in een TC5000 met automatiseringsoptie 2 de beste oplossing.
• Investeren biedt tot 2006 een oplossing voor het toekomstig capaciteitstekort.
Uitbesteden blijft dus ook in het geval van investeren, in de toekomst een belangrijk
issue voor NIBV. Het is van belang dat het bedrijf zich bezig houdt met verder onderzoek naar de mogelijkheden op dit gebied.
• Het investeren in een geautomatiseerde ponsmachine heeft gevolgen voor de benodigde capaciteit voor de vervolgbewerkingen in de productieafdeling. Deze gevolgen zijn het grootst voor de bewerking zetten. Alvorens te investeren moet er onderzoek verricht worden naar deze gevolgen.
• Voor het onderzoek is een algemene systematiek opgezet voor het onderzoeken van investeringsmogelijkheden. Deze systematiek is ook toepasbaar voor toekomstige onderzoeken.
Voorwoord ...3
Management samenvatting ...4
Lijst met afkortingen ...9
H. 1 Een onderzoek bij Neopost Industrie BV ...10
§1.1 Inleiding ...10
§1.2 Het ontstaan van NIBV ...10
§1.3 Neopost Groep...10
§1.4 De producten van NIBV ...11
§1.5 De productieafdeling...12
§1.6 Organisatie van NIBV...13
§1.7 Aanleiding van het onderzoek...14
§1.8 Probleemstelling ...14
§1.10 Opbouw van het verslag...16
H. 2 Investeringsbeslissingen...17
§2.1 Inleiding ...17
§2.2 Het investeringsproces ...17
§2.3 Flexibele Productie Automatisering (FPA)...18
§2.4 Gevolgen van FPA...19
§2.5 Investeren in FPA: een model van het investeringsbeslissingsproces...19
§2.6 De situatie bij NIBV ...21
§2.7 Conclusie...22
H. 3 Afbakening en plan van aanpak ...24
§3.1 Inleiding ...24
§3.2 Afbakening van het onderzoek...24
§3.3 Het plan van aanpak...25
§3.4 Conclusie...27
H. 4 Analyse van de situatie bij de ponsafdeling: stap 1...28
§4.1 Inleiding ...28
§4.2 Analyse van de ponsafdeling...28
§4.3 Analyse van toekomstige ontwikkelingen ...39
§4.4 Conclusie...41
H. 5 Programma van eisen: stap 2...43
§5.1 Inleiding ...43
§5.2 Probleemstelling en afbakening ...44
§5.4 Doelen ...47
§5.5 Eisen en aandachtspunten ...48
§5.6 Conclusie...51
H. 6 Leveranciersselectie: stap 3...52
§6.1 Inleiding ...52
§6.2 Inventarisatie van potentiële leveranciers ...52
§6.3 Conclusie...54
H. 7 Opstellen van alternatieven: stap 4 ...55
§7.1 Inleiding ...55
§7.2 Producttechnische factoren ...56
§7.3 Organisatorische factoren...58
§7.4 De alternatieven...58
§7.5 Conclusie...60
H. 8 Opstellen van overzicht per alternatief: stap 5 ...61
§8.1 Inleiding ...61
§8.2 Overzicht van de doelen en aandachtspunten ...62
§8.3 Uitgaven en ontvangsten ...80
§8.4 Conclusie...88
H.9 Keuze uit alternatieven: stap 6 ...89
§9.1 Inleiding ...89
§9.2 Het beoordelen van de kwantitatieve aspecten...93
§9.3 Het beoordelen van de kwalitatieve aspecten...97
§9.4 Conclusie...98
§9.5 Implementatie ...99
§9.6 Aanbevelingen...100
Literatuurlijst...102
Bijlagen...103
Lijst met afkortingen
DNC : direct numerical control FFC : flexibele fabricage cel
FPA : flexibele productie automatisering FFM : flexibele fabricage module
FFS : flexibel fabricage systeem NC : numerical control
NCW : netto contante waarde NIBV : Neopost Industrie BV NPP : new products en processes OEE : overall equipment efficiency OR : ondernemingsraad
R&D : research and development RVS : roest vrij staal
H. 1 Een onderzoek bij Neopost Industrie BV
§1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt eerst een introductie gegeven op Neopost Industrie BV: de ontstaansgeschiedenis van het bedrijf, Neopost Groep, waar het bedrijf onderdeel van uitmaakt, de producten die Neopost Industrie BV produceert en het productieproces.
Vervolgens wordt aandacht besteed aan de aanleiding van het onderzoek. Dit resulteert in paragraaf 1.8 in een probleemstelling. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een overzicht van de opbouw van de rest van het verslag. De naam Neopost Industrie BV wordt vanaf nu afgekort tot NIBV.
§1.2 Het ontstaan van NIBV
In 1924 werd het bedrijf Hadewe door Heert de Wit opgericht te Kornhorn. Het bedrijf richtte zich op de reparatie van zuivelwerktuigen, water- en graanmolens en gereedschappen voor de klompenmaker. In 1934 werden de eerste stencilmachines geproduceerd. Het bedrijf verhuisde in 1947 naar Drachten, 5 jaar later werden de eerste vouwmachines op de markt gebracht.
In 1968 werd Hadewe overgenomen door Roneo Vickers. Vanaf dit moment wisselde het bedrijf regelmatig van eigenaar. In 1980 kocht het Franse telecommunicatieconcern Alcatel het bedrijf. In 1992 wordt het bedrijf weer verkocht, ditmaal aan Holds Partenaires. Deze overname heeft de naamswijziging van Hadewe naar Hadewe Neopost tot gevolg. Hadewe maakt vanaf dat moment onderdeel uit van Neopost Groep. In 1999 wordt Neopost Groep een beursgenoteerde onderneming. In 2001 is de naam van Hadewe Neopost gewijzigd in Neopost Industrie BV. Tegenwoordig is NIBV een productiebedrijf met zo’n 300 werknemers.
§1.3 Neopost Groep
Neopost Groep ontwikkelt, produceert en verkoopt frankeermachines, weegschalen, shipping systemen, vouw- en couverteersystemen. Het hoofdkantoor is gevestigd in Parijs.
Neopost Groep is Europees marktleider en dankzij de recente overname van Ascom Hasler, nummer twee van de wereld, met een marktaandeel van 25%. De omzet van de Groep bedroeg in 2002 775 miljoen euro, vijf procent hiervan kwam voor rekening van NIBV.
Neopost Groep bestaat uit verkoopmaatschappijen en productiecentra. De productiecentra zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen en produceren van de producten. NIBV is zo’n productiecentrum. De productiecentra leveren de producten aan de verkoopmaatschappijen.
Deze zijn verantwoordelijk voor de verkoop van de producten. Een gedeelte van de verkoopmaatschappijen maakt onderdeel uit van Neopost Groep, de rest is onafhankelijk.
NIBV is verantwoordelijk voor de R&D, productie en verkoopondersteuning van systemen die zich richten op het automatiseren van in- en uitgaande post. Bij NIBV worden enveloppenvulmachines, brievenopeners en -extractors geproduceerd. Het bedrijf is, met een marktaandeel van 56%, marktleider op het gebied van enveloppenvulmachines.
Binnen NIBV wordt, net als bij de hele Neopost Groep, veel aandacht besteed aan innovatie.
Dit is terug te zien in het personeelsbestand. Van de 300 werknemers werken ongeveer 60 mensen op de R&D afdeling. Jaarlijks wordt 12% van de omzet geïnvesteerd in R&D.
§1.4 De producten van NIBV
Bij NIBV worden systemen voor de uitgaande en binnenkomende post geproduceerd.
§1.4.1 Uitgaande post
Voor de uitgaande post produceert NIBV couverteermachines of te wel enveloppenvulmachines. Deze machines vouwen documenten, vullen hiermee een envelop en sluiten deze vervolgens.
De couverteermachines vormen het merendeel van de productie en kunnen worden onderverdeeld in horizontale en verticale systemen. De verticale systemen zijn in 1999 op de markt geïntroduceerd. Vanaf dat moment zijn ze een groot deel van de productie uit gaan maken. Het aandeel van de verticale systemen in de productieaantallen is zo’n 75%. Het hoofdverschil tussen de verticale en horizontale systemen is de plaatsing van de feeders. Een feeder is een toevoerstation voor de documenten waarmee de enveloppen gevuld worden. Bij horizontale systemen zijn de feeders achter elkaar geplaatst, bij verticale systemen boven elkaar. Figuur 1.1 en 1.2 geven een voorbeeld van een verticaal en horizontaal systeem.
§1.4.2 Binnenkomende post
Voor het verwerken van binnenkomende post produceert NIBV brievenopeners en
brievenextractors. Deze systemen vormen zo’n 6% van de productieaantallen. Een brievenopener opent brieven. Hier kan vervolgens een extractor aan gekoppeld worden die de envelop van de inhoud scheidt. In figuur 1.3 is een brievenopener met extractor te zien.
Figuur 1.1: SI 76, een verticaal systeem
Figuur 1.3: brievenopener en -extractor
Figuur 1.2: SI 92, een horizontaal systeem
§1.5 De productieafdeling
In figuur 1.4 is het productieproces van NIBV weergegeven Het productieproces is onder te verdelen in onderdelenproductie en montage. Hieronder worden beide besproken.
onderdelenproductie grondstoffen
verspanen
plaatbewerking
inkoop ingangscontrole
horizontale systemen
montage van modules
eindcontrole/verpak- ken modules
koop
Bij elkaar zoeken van modules en verpakken
Figuur 1.4: het productie proces voorraadpunt
montage montage van
bouwstenen
montage tot
verticale systemen eindcontrole/
verpakken koop
verticale systemen
§1.5.1 Onderdelenproductie
De producten van NIBV bestaan uit een groot aantal onderdelen. Een deel van deze onderdelen wordt ingekocht, de koopdelen. Deze onderdelen worden na ingangscontrole in het magazijn opgeslagen. De rest wordt in de onderdelenproductie geproduceerd, de maakdelen. Binnen de onderdelenproductie zijn twee hoofdstromen te onderscheiden:
verspanen en niet verspanen.
Bij het verspanen worden uit stafmateriaal onderdelen gedraaid. NIBV beschikt over vier draaicentra. Het is mogelijk om onbemand te produceren op deze machines. In tijden van drukte wordt er draaiwerk uitbesteed. Na de draaibanken kunnen nog een aantal bewerkingen volgen zoals slijpen, zwarten en richten.
Bij het niet verspanen ofwel plaatbewerking, worden onderdelen uit plaatmateriaal van 2 bij 1 meter gemaakt. De eerste bewerking is het ponsen. Bij de ponsafdeling worden de onderdelen uit de plaat geponst. NIBV beschikt over drie ponsmachines. In tijden van drukte wordt deze bewerking uitbesteed. Ook kan worden overgeschakeld van twee naar drie ploegendienst.
De benodigde bewerkingen na het ponsen variëren per onderdeel. Schuren en trommelen zijn veel voorkomende nabewerkingen die worden toegepast om de onderdelen te ontbramen.
Andere bewerkingen zijn: zetten, tappen, klinken, verzinken, lassen, stiftlassen, puntlassen en persen. Onderdelen die zichtbaar zijn in het eindproduct, worden gespoten in de spuiterij. Op de buitenkappen wordt ook nog een afdruk getamponneerd.
Als de onderdelen alle benodigde bewerkingen hebben ondergaan, worden ze opgeslagen in het magazijn. Kwaliteitscontrole wordt bij de verschillende bewerkingen door de medewerkers zelf uitgevoerd. Daarnaast worden door de afdeling process monitor steekproefsgewijs controles uitgevoerd.
De afdeling resource planning maakt op basis van prognoses een half jaarlijks hoofdproductieplan. Het hoofdproductieplan wordt opgesteld op eindproductniveau. Dit wordt herleid tot een vraag naar koop- en maakdelen. Op basis van het hoofdproductieplan en de voorraadgegevens genereert het systeem van NIBV orders voor de onderdelenproductie.
Deze orders worden uitgedraaid en de onderdelenproductie in gebracht. Deze detail planning valt onder de verantwoordelijkheid van de afdeling material management.
§1.5.2 Montage
Binnen montage zijn twee hoofdstromen te onderscheiden. De montage van de verticale en van de horizontale systemen. Fysiek zijn deze twee stromen ook gescheiden. Er is een montagehal voor de verticale systemen en één voor de horizontale systemen, brievenopeners en -extractors. De hallen zijn opgedeeld in montagelijnen. Elke lijn is ingericht voor de montage van één of meerdere specifieke producten. De benodigde onderdelen liggen in bakken in de lijn. Alleen grote onderdelen worden in het magazijn opgeslagen en op afroep naar de montagelijnen gebracht.
Een belangrijk verschil in aansturing van de montage van verticale en horizontale systemen is de ligging van het klantorderontkoppelpunt (KOOP), zie ook figuur 1.4: het punt dat aangeeft vanaf waar de goederenstroom bestuurd wordt door individuele klantenorders (Wortman e.a., 1998).
De horizontale systemen worden samengesteld uit modules. Deze modules worden op voorraad gemonteerd. Wanneer een klantenorder binnenkomt, worden de juiste modules bij elkaar gezocht en verzonden. Het KOOP voor de horizontale systemen ligt dus na de montage.
Voor de verticale systemen ligt het KOOP in de montage. De verticale systemen zijn opgebouwd uit bouwstenen. Deze bouwstenen worden op voorraad gemonteerd en liggen in de montagelijnen. De montage van de bouwstenen tot een specifiek verticaal systeem vindt plaats op klantenorder.
De wekelijkse planning voor montage wordt afgegeven door de afdeling resource planning.
Door het inzetten van uitzendkrachten kan de capaciteit worden uitgebreid.
§1.6 Organisatie van NIBV
NIBV heeft de afgelopen jaren een grote groei doorgemaakt. De omzet stijgt jaarlijks met gemiddeld 12% en de doelstelling is het realiseren van een verdubbeling van de omzet in 2006. Om dit te kunnen bereiken, is vanaf begin 2003 gewerkt aan een reorganisatie van de organisatiestructuur. Een verandering van organisatiestructuur wordt noodzakelijk geacht om in de toekomst te kunnen blijven concurreren op de markt. De reorganisatie moet leiden tot meer onderlinge communicatie en integratie. Het veranderen van de organisatiestructuur leidt tot een herverdeling van taken en werknemers over nieuwe afdelingen.
De grootste veranderingen in de organisatiestructuur liggen op het logistieke en ondersteunende vlak. In de oude situatie was de logistiek en ondersteuning van de productie verspreid over de gehele organisatie. In de nieuwe structuur is de logistiek gecentraliseerd in een logistieke afdeling. De productie en de ondersteuning hiervan worden in de nieuwe structuur onder gebracht in een afdeling.
De nieuwe organisatiestructuur is begin juni 2003 in werking gesteld. In bijlage I zijn de oude en nieuwe organisatiestructuur te vinden. Het onderzoek is begin maart 2003 gestart. De verandering van organisatiestructuur vond halverwege het onderzoek plaats. Het gevolg hiervan was dat het onderzoek vanaf begin juni onder de afdeling new products and processes viel. In de oude situatie viel het onder de afdeling bedrijfsbureau productie. Een gevolg hiervan was een nieuwe, extra, begeleider.
In het verslag wordt uitgegaan van de nieuwe organisatiestructuur aangezien dit de toekomst vormt.
§1.7 Aanleiding van het onderzoek
Één van de doelen van NIBV is continue groei van de omzet. Uit het drie jaren plan van de afdeling verkoop blijkt dat de verkoop van producten in 2006 in aantallen verdubbeld zal worden ten opzichte van de huidige situatie. Dit wordt voornamelijk bewerkstelligd door de introductie van het nieuwe verticale systeem Orion in 2004. Er wordt verwacht dat dit systeem in grote hoeveelheden afgezet wordt. Momenteel wordt er, incidenteel, werk uitbesteed. De huidige productiecapaciteit is niet toereikend om te kunnen voldoen aan de toekomstige vraagvoorspellingen. Wanneer NIBV ervoor kiest om alles zelf te blijven produceren, moet de productiecapaciteit worden vergroot.
NIBV is op de markt de voorloper op het gebied van productinnovatie. Het voortdurend op de markt brengen van nieuwe producten is hierbij van groot belang. NIBV wil zich met haar producten zo breed mogelijk op de markt positioneren. Momenteel is innovatie voornamelijk voorbehouden aan R&D. Het is echter de bedoeling dat ook de productie afdeling zich hier meer mee bezig gaat houden. Hierdoor ontstaat een samenspel tussen productie en R&D.
Innovaties in de productieafdeling kunnen leiden tot meer mogelijkheden voor R&D, maar ook tot betere efficiëntie in de productieafdeling. Daarnaast is concurrent engineering ook een aandachtspunt. De verschillende afdelingen moeten vanaf het begin meedenken met R&D om zo tot een optimaal product te komen.
NIBV is gespecialiseerd in plaatwerk. Om dit op peil te kunnen houden, is het nodig om regelmatig in nieuwe machines te investeren. De huidige ponsafdeling bestaat uit een drietal machines. Een pons-laser machine en twee ponsmachines. Eén van deze ponsmachines is 16 jaar oud en toe aan vervanging. De nieuwe generatie ponsmachines biedt mogelijkheden voor onbemande of manarme productie door de automatisering van plaataanvoer en productenafvoer. Ook is het mogelijk om de bewerkingen tappen en zetten te integreren in de nieuwe generatie ponsmachines.
Het bovenstaande is de aanleiding van dit onderzoek: het onderzoeken van de mogelijkheden om te investeren in een ponsmachine met eventuele automatisering. In de volgende paragraaf wordt de probleemstelling besproken.
§1.8 Probleemstelling
Op basis van het bovenstaande wordt een probleemstelling geformuleerd. Deze is opgebouwd uit een doelstelling en vraagstelling. De probleemstelling geeft aan wat je wil weten en waarom. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij die doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd (de Leeuw, 1996). Om antwoord te geven op de vraagstelling is deze opgesplitst in een aantal deelvragen.
Doelstelling:
Een voorstel doen aan NIBV over de aanschaf van een nieuwe ponsmachine met eventuele automatisering om aan de onderdelenvraag te kunnen blijven voldoen.
Vraagstelling:
Welke ponsmachine met welke vorm van automatisering, biedt, in bedrijfseconomisch en organisatorisch opzicht, de beste oplossing voor de door NIBV verwachte capaciteitsbehoefte?
Hieronder worden enkele begrippen uit de vraagstelling toegelicht.
Bedrijfseconomisch opzicht: de gevolgen voor de uitgaven en ontvangsten.
Organisatorisch opzicht: de gevolgen voor de organisatie in instrumentele en functionele zin (de Leeuw, 1997). Bij de organisatie in instrumentele zin wordt gedacht aan formele en statische gezagsverhoudingen en de verdeling van een organisatie in onderdelen, maar ook aan de ordening van de processen die zich daarbinnen afspelen. Het gaat om het vormgeven van de structuur. Het leiden en coördineren van activiteiten binnen die structuur valt onder de organisatie in functionele zin.
Deelvragen:
1. Hoe ziet de huidige situatie bij de ponsafdeling eruit?
2. Hoe ziet de toekomst eruit voor deze afdeling?
3. Aan welke eisen en wensen moeten de nieuwe machine en configuratie* voldoen?
• op technisch gebied
-welk onderdelenpakket moet er worden verwerkt op de nieuwe machine?
-welke technologieën moeten beschikbaar zijn?
-aan welke technische eisen moet de machine voldoen?
• op organisatorisch gebied
-met betrekking tot de aansturing van de ponsmachine
-met betrekking tot de aansluiting met de vervolgbewerkingen -met betrekking tot parallelle bewerkingen
-met betrekking tot het personeel
• op financiëel gebied
• op wettelijk gebied
4. Aan welke eisen moet het investeringsbeslissingsproces voldoen?
• algemene eisen binnen NIBV die gelden voor het proces van investeren
• eisen die gelden voor het traject van deze specifieke investeringsbeslissing 5. Welke mogelijkheden zijn er beschikbaar op de markt voor de nieuwe machine en
configuratie?
6. Welke van deze mogelijkheden voldoet het beste aan de eisen en doelen die men wil behalen?
* Onder configuratie wordt het volgende verstaan:
De configuratie is de organisatie van de middelen die nodig zijn om de machine te laten produceren. Hierbij moet gedacht worden aan de aansturing van personeel, de aanvoer van plaatmateriaal en de afvoer van onderdelen en afval, de aansturing van de machine, etc.
In §3.3 is een stappenplan opgesteld om een antwoord te geven op de deelvragen en de vraagstelling.
§1.9 Resumé
NIBV maakt onderdeel uit van Neopost Groep, een verzameling van verkoopmaatschappijen en productiecentra, die zich richt op het aanbieden van postkameroplossingen en –apparatuur.
NIBV is een productiecentrum dat zich bezig houdt met het ontwikkelen en produceren van systemen voor de uitgaande en binnenkomende post. NIBV is marktleider op dit gebied en groeit voortdurend. Om deze groei aan te kunnen, is halverwege 2003 een verandering van organisatiestructuur doorgevoerd.
Voor 2004 staat de introductie van een nieuw verticaal systeem, Orion, gepland. De huidige productiecapaciteit is niet toereikend om te kunnen voldoen aan de toekomstige vraag.
NIBV is een voorloper op het gebied van productinnovatie. Hierbij zijn ook innovaties in de productieafdeling van belang. De huidige ponsafdeling beschikt over een verouderde ponsmachine die toe is aan vervanging. Het bovenstaande is de aanleiding voor een onderzoek naar de mogelijkheden om te investeren in een ponsmachine, eventueel met automatisering.
§1.10 Opbouw van het verslag
Bij een investeringsbeslissing zijn er drie fasen die doorlopen worden: de initiatiefase, onderzoeksfase en implementatiefase. Deze drie fasen worden in hoofdstuk 2 besproken.
Tijdens de initiatiefase wordt bepaald welke investeringsmogelijkheden als eerste moeten worden onderzocht. De onderzoeksfase bestaat uit het onderzoeken van de geïdentificeerde investeringsmogelijkheid. In hoofdstuk 2 wordt een model voor het investeringsbeslissingsproces besproken en toegepast op de huidige situatie bij NIBV. Dit model vormt een gedetailleerde invulling van de initiatie- en onderzoeksfase.
In hoofdstuk 3 wordt de afbakening van het onderzoek aangegeven: een onderzoek naar de mogelijkheden om te investeren in een ponsmachine met eventuele automatisering. Dit vormt het uitgangspunt voor de onderzoeksfase. Voor het uitvoeren van dit onderzoek is een plan van aanpak nodig. Het plan van aanpak wordt beschreven in §3.3 en is opgebouwd uit een zestal stappen.
• analyse van de situatie
• opstellen van het programma van eisen
• leveranciersselectie
• opstellen van de alternatieven
• maken van overzichten per alternatief
• maken van een keuze uit de alternatieven
Deze stappen worden behandeld in hoofdstuk 4 tot en met 9. Elk hoofdstuk begint met een algemene beschrijving van de stap. Vervolgens wordt de stap uitgevoerd voor het onderzoek naar de investeringsmogelijkheden in een ponsmachine. Hoofdstuk 9 wordt afgesloten met de conclusies en aanbevelingen.
H. 2 Investeringsbeslissingen
§2.1 Inleiding
In hoofdstuk 1 is het bedrijf NIBV en de aanleiding van het onderzoek kort beschreven. Het onderzoek richt zich op het onderzoeken van de mogelijkheid om te investeren in een ponsmachine. Het gaat hier om een investeringsbeslissing.
Bij het proces van investeren zijn er drie fasen die doorlopen moeten worden: de initiatiefase, onderzoeksfase en implementatiefase. Deze drie fasen worden hieronder eerst besproken.
Uit hoofdstuk 1 is gebleken dat de mogelijkheden van automatisering onderdeel uitmaken van het onderzoek. Daarnaast kunnen op de nieuwste ponsmachines de bewerkingen tappen en zetten uitgevoerd worden. Dit leidt tot het integreren van meerdere bewerkingen in één machine. Bovenstaande kenmerken duiden erop dat het hier gaat om een onderzoek naar het investeren in Flexibele Productie Automatisering (FPA). Hieronder wordt het begrip FPA en de gevolgen van de implementatie behandeld.
Kumar e.a (Kumar, 1996) hebben een model voor het investeringsbeslissingsproces op het gebied van FPA ontwikkeld. Dit model is een weergave van de eerste twee fasen van het investeringsproces. Dit model wordt besproken en vervolgens toegepast op de situatie bij NIBV om zo meer inzicht te krijgen in de aanleiding van het onderzoek.
§2.2 Het investeringsproces
Er zijn drie fasen die doorlopen worden bij investeren. Deze zijn aangegeven in figuur 2.1. De drie fasen worden hieronder kort besproken.
initiatiefase onderzoeksfase implementatiefase
Figuur 2.1: investeringsproces
§2.2.1 Initiatiefase
Tijdens de initiatiefase worden investeringsmogelijkheden geïdentificeerd. Een investeringsmogelijkheid wordt over het algemeen geïniteerd wanneer men opportuniteiten onderscheidt of discrepanties tussen behoeften en middelen aanvoelt (Ackerman, 1970 en Donaldson, 1984). Hierbij zijn twee mogelijkheden: top down versus bottum up (Renkema, 1996). Top down is wanneer de investeringsmogelijkheden door het hoger management worden aangedragen. In het geval van bottum up worden de investeringsmogelijkheden aangedragen door het lager management.
Het op het juiste moment investeren in de juiste duurzame productiemiddelen is van levensbelang voor bedrijven (Slomp en Bokhorst, 2000). Het is daarom belangrijk om vast te stellen welke van de geïdentificeerde investeringsmogelijkheden als eerste verder onderzocht worden. Hierbij moet rekening gehouden worden met de omgeving, te volgen strategie en doelstellingen van het bedrijf. Op basis hiervan en door te kijken naar de mogelijkheden op de markt, kan bepaald worden naar welke investeringsmogelijkheden eerst een onderzoek moet worden gedaan. Dit wordt vastgesteld door het hoger management van een bedrijf. Het resultaat van deze fase vormt de input voor de volgende fase.
§2.2.2 Onderzoeksfase
In de initiatiefase is aangegeven welke investeringsmogelijkheid verder onderzocht wordt.
Tijdens de onderzoeksfase wordt gedetailleerd onderzoek verricht naar deze investeringsmogelijkheid. De verschillende alternatieven voor de investering worden geïdentificeerd, nader onderzocht en beoordeeld. Het eindresultaat van deze fase is een investeringsvoorstel.
Deze fase wordt uitgevoerd door een projectgroep die is samengesteld uit mensen met relevante kennis en ervaring aangaande de investeringsmogelijkheid. Het investeringsvoorstel wordt voorgelegd aan het management en vervolgens goed- of afgekeurd.
Alleen wanneer het besluit wordt genomen om te investeren, volgt de derde fase: de implementatiefase.
§2.2.3 Implementatiefase
Als er besloten is om te investeren, kan de implementatiefase gestart worden. Deze fase bestaat uit de voorbereiding en planning van de implementatie van de investering en de daadwerkelijke implementatie. Door middel van een dubbele pijl is aangegeven dat de tweede en derde fase elkaar beïnvloeden. Aspecten van de implementatiefase kunnen van invloed zijn op de uiteindelijke keuze in de onderzoeksfase.
Dit zijn in het kort de drie fasen van het investeringsproces. In het onderzoek zal de nadruk komen te liggen op fase twee: de onderzoeksfase. De initiatiefase is door NIBV uitgevoerd.
Het resultaat van deze fase was het onderzoeken van de mogelijkheden om te investeren in een ponsmachine. Deze fase wordt kort besproken in §2.6. In hoofdstuk 9 worden de belangrijkste aandachtspunten voor de implementatie van de uiteindelijke oplossing besproken.
§2.3 Flexibele Productie Automatisering (FPA)
Het onderzoek richt zich o.a. op de mogelijkheden van automatisering. Daarnaast is het integreren van meerdere bewerkingen in de ponsmachine mogelijk. Dit duidt erop dat er sprake is van een investering in FPA.
FPA is gedefinieerd als computerondersteuning van de bedrijfsfuncties. De belangrijkste bedrijfsfuncties die onderscheiden kunnen worden, zijn: ontwerpen, productiebesturing en produceren. In hoofdstuk 1 is aangegeven dat het onderzoek zich zal richten op het investeren in een ponsmachine. Daarom zullen de verschillende vormen van FPA voor de bedrijfsfunctie produceren, behandeld worden.
De automatisering van productie is begonnen bij de ontwikkeling van numerical control (NC) machines. Dit zijn machines die aangestuurd worden via een externe computer. De ontwikkeling die hierop volgde, was direct numerical control (DNC). Hiervan is sprake wanneer een aantal NC-machines verbonden zijn met een centrale computer waarin de bewerkingsprogramma’s voor de machines opgeslagen zijn. Deze programma’s worden naar de machines gestuurd wanneer ze opgevraagd worden.
Na DNC is de flexibele fabricage module (FFM) de volgende ontwikkeling. Dit is een NC- machine met een wisselmechanisme voor de producten en een mogelijke link met een automatisch transportsysteem. Een FFM kan gebruikt worden in een flexibele fabricage cel (FFC) of een flexibel fabricage systeem (FFS).
Een FFC heeft de mogelijkheid om onbemand te produceren. Dit komt door de aanwezigheid van een voorraadbuffer. Deze buffer is het enige verschil met een FFM.
Een FFS wordt gedefinieerd als een computergestuurd systeem dat bestaat uit bewerkingsmachines, materiaal aan- en afvoer mechanismen en eventuele andere ondersteunende mechanismen, zoals bijvoorbeeld kwaliteitscontrole.
Kort gezegd bestaat een FFS uit een aantal FFM’s die met elkaar verbonden worden met behulp van een automatisch materiaaltransportsysteem.
§2.4 Gevolgen van FPA
Het investeren in FPA heeft gevolgen voor de gehele organisatie. Enkele mogelijke gevolgen van FPA zijn: kortere omsteltijden, mogelijkheden om onbemand te produceren, betere kwaliteitsbeheersing, integratie van bewerkingen in één machine, etc. Deze aspecten zijn van invloed op diverse afdelingen binnen een organisatie. De productieafdeling is een afdeling die hiervan direct de consequenties ondervindt. FPA kan bijvoorbeeld bewerkingen integreren in één machine waardoor werkplekken binnen de productieafdeling vervallen. Een ander voorbeeld is dat nieuwe technologische mogelijkheden nabewerkingen overbodig kunnen maken.
Andere afdelingen ondervinden echter ook de gevolgen van het investeren in FPA. Planning is hier een voorbeeld van. Door integratie van bewerkingen kunnen bijvoorbeeld doorlooptijden worden verkort. Door het reduceren van omsteltijden wordt het mogelijk om in kleinere series te produceren. Deze en andere aspecten zijn van invloed op de mogelijkheden van de afdeling planning.
Ook voor R&D kan een investering in FPA nieuwe mogelijkheden bieden. FPA kan bijvoorbeeld nieuwe technologische mogelijkheden bieden. Deze mogelijkheden kunnen R&D meer speelruimte geven bij het ontwerpen van nieuwe producten. Hiernaast is het investeren in FPA van invloed op bijvoorbeeld werkvoorbereiding en onderhoud.
Het investeren in FPA is niet slechts een kwestie van het aanschaffen van extra capaciteit. Het heeft invloed op de gehele organisatie van een bedrijf. Deze gevolgen zijn niet allemaal te kwantificeren. Toename in flexibiliteit is hiervan een voorbeeld. Met het investeren in FPA is veel geld gemoeid. Een investering in FPA moet bekeken worden op de lange termijn.
§2.5 Investeren in FPA: een model van het investeringsbeslissingsproces
Kumar e.a (Kumar, 1996) hebben een algemeen model voor het beslissingsproces van het investeren in FPA ontwikkeld. Dit is gedaan op basis van literatuur over besluitvormingsprocessen en een analyse van de besluitvormingsprocessen rondom investeringen in FPA bij een aantal bedrijven. In figuur 2.2 is dit model te zien. Wanneer gekeken wordt naar de drie fasen die besproken zijn in §2.2, dan is te zien dat het model van Kumar de eerste twee fasen dekt. De derde fase, de implementatiefase, komt in het model niet aan bod.
Hieronder worden de verschillende fasen één voor één besproken. Vervolgens wordt het model §2.6 toegepast op de situatie bij NIBV.
Stimulus Solution identification
Evaluation
Detailing Authorization
AMT investment rejected
Figuur 2.2: investeringsbeslissingsproces
§2.5.1 Stimulus
Een onderzoek naar een investering in FPA start met een stimulus, of te wel een element in de huidige situatie wat aanleiding geeft om een onderzoek te starten. Een dergelijke stimulus kan intern of extern zijn.
Externe stimuli kunnen zijn:
• Beschikbaarheid van FPA. Dus de beschikbaarheid van flexibele technologieën.
• De mate van concurrentie. Toenemende concurrentie kan een stimulus zijn om te investeren in FPA.
Interne stimuli kunnen zijn:
• Het vervullen van de klantenvraag. Het investeren in FPA kan noodzakelijk zijn om te kunnen voldoen aan een veranderende klantenvraag.
• Het benutten van nieuwe mogelijkheden.
• Het reduceren van de arbeidskosten. Arbeidskosten vormen vaak een groot gedeelte van de totale fabricagekosten.
• Toename van flexibiliteit. De markt is voortdurend in beweging, wanneer een bedrijf beschikt over flexibiliteit kan hier beter op ingespeeld worden.
• Toewijding van het topmanagement aan technologische verandering.
Investeringsbeslissingen kunnen worden onderverdeeld in kans, probleem en crisis beslissingen, afhankelijk van de stimuli die aanleiding zijn tot het onderzoek naar de investering.
§2.5.2 Solution identification
Wanneer de stimuli een bepaalde drempelwaarde bereiken, wordt deze fase gestart.
De fase bestaat uit drie delen:
• het herkennen van de kans, het probleem of de crisis door het management
• een diagnose stellen van de situatie
• FPA aanduiden als een mogelijke oplossing voor het probleem
Deze eerste twee fasen vormen samen de initiatiefase van het model uit §2.2, hoewel de invulling lijkt te verschillen. In het model van Kumar zijn het stimuli en niet zozeer de strategie en doelstellingen die bepalen welke investeringsmogelijkheden worden onderzocht.
Het nadeel hiervan is dat niet bewust op basis van strategie en doelstellingen bepaald wordt welke investeringsmogelijkheden als eerste onderzocht moeten worden. De stimuli vormen echter wel een uiting van een bepaalde te volgen strategie of te behalen doelstelling. De stimulus ‘het benutten van nieuwe mogelijkheden’ duidt bijvoorbeeld op een strategie van innovatie. De stimuli zijn een uiting van datgene wat nodig is om de doelstellingen en strategie te bereiken.
Daarnaast is het model van Kumar toegespitst op het maken van investeringsbeslissingen in FPA. Bij het model is de uitkomst van de initiatiefase het onderzoeken van de mogelijkheden om te investeren in FPA.
§2.5.3 Detailing
De toestemming van het management om de investering in FPA verder te onderzoeken dient als startsein van deze fase. In deze fase worden de mogelijkheden voor FPA onderzocht. Er zijn 5 manieren geïdentificeerd om informatie te verzamelen over deze mogelijkheden:
• passief zoeken: er wordt gewacht tot leveranciers uit zichzelf informatie aanbieden.
• organizational searching: er worden geschikte leveranciers geselecteerd op basis van ervaringen in het verleden.
• trap searching: leveranciers worden ingelicht over het feit dat het bedrijf bezig is met het onderzoeken van de investeringsmogelijkheden.
• actief zoeken: leveranciers worden actief benaderd voor de benodigde informatie. Ook wordt informatie ingewonnen bij andere productiebedrijven.
• professioneel zoeken: het inhuren van consulenten die de benodigde informatie gaan vergaren.
§2.5.4 Evaluation
Deze fase is opgedeeld in twee activiteiten:
• screening: de alternatieven die geïdentificeerd zijn tijdens de voorafgaande fase worden beoordeeld. De meest geschikte oplossing wordt vervolgens geselecteerd.
• justification: het beargumenteren van het investeren in de geselecteerde oplossing.
Hiervoor zijn kwalitatieve en kwantitatieve methoden beschikbaar. Vaak wordt door bedrijven voornamelijk aandacht besteed aan de kwantitatieve onderbouwing. Echter bepaalde voordelen van het investeren in FPA zijn moeilijk te kwantificeren. Het is van belang dat naast kwantitatieve methoden ook kwalitatieve methoden worden gebruikt om dergelijke voordelen aan te geven.
§2.5.5 Authorization
In deze fase wordt de uitkomst van het gehele investeringsbeslissingsproces gepresenteerd aan het management. Vervolgens wordt goed- of afkeuring gegeven aan het voorstel.
In figuur 2.2 is te zien dat dit niet het enige moment is waarop het voorstel kan worden afgekeurd door het management. Ook tijdens de solution identification en de detailing fase kan besloten worden tot het afkeuren van een investering in FPA.
Het investeringsbeslissingsproces moet niet gezien worden als een stappenplan dat stap voor stap afgewerkt moet worden. Het is een proces waarbij terugkoppelingen naar voorafgaande fasen noodzakelijk kunnen zijn.
Deze laatste drie fasen vormen samen de onderzoeksfase van het model uit §2.2. Het geeft een meer gedetailleerde invulling van deze fase. Het investeringsbeslissingsmodel van Kumar e.a richt zich op investeringen in FPA. Het is echter ook toepasbaar voor andere investeringen.
§2.6 De situatie bij NIBV
Zoals vermeld in hoofdstuk 1 is bij NIBV de behoefte ontstaan om een onderzoek te starten naar het investeren in een ponsmachine met eventuele automatisering. Dit is de uitkomst van de initiatiefase.
Wanneer gekeken wordt naar de verschillende vormen van FPA dan is bij de ponsafdeling sprake van DNC. Bij het onderzoek worden echter ook de mogelijkheden van onbemand en manarm produceren en het integreren van verschillende bewerkingen meegenomen. Gezien het bovenstaande en het feit dat het onderzoek zich richt op één bewerkingsmachine, is bij NIBV sprake van een onderzoek naar het investeren in een flexibele fabricagecel.
Om meer inzicht te krijgen in de initiatiefase wordt hieronder het model van Kumar e.a. voor het investeringsbeslissingsproces toegepast op de situatie bij NIBV.
Begin 2002 heeft een aantal stimuli ertoe geleid dat de productiemanager van NIBV de mogelijkheid om te investeren in een nieuwe ponsmachine met automatisering onder de aandacht van de directie heeft gebracht. Dit is de afsluiting van de solution identification fase.
Deze stimuli waren de volgende:
• Beschikbaarheid van FPA. Er zijn voortdurend nieuwe ontwikkelingen in de technische mogelijkheden van ponsmachines. De productieafdeling van NIBV is gespecialiseerd in plaatwerk. Gezien dit feit is er interesse voor ontwikkelingen in de mogelijkheden op dit vlak. Bovendien is één van de drie ponsmachines 16 jaar oud. De productiemanager zou deze graag vervangen zien.
• Het vervullen van de klantenvraag. NIBV groeit continu. Ook voor de toekomst wordt een grote toename van de klantenvraag, verwacht. Er wordt ingeschat dat de huidige capaciteit niet toereikend zal zijn.
• Toename van flexibiliteit. Hiermee wordt flexibiliteit in het algemeen bedoeld. Een voorbeeld hiervan is toename van volumeflexibiliteit: het gemak waarmee het productievolume aangepast kan worden (Slomp, 1997).
Momenteel beschikt de ponsafdeling over twee manieren om het productievolume te verhogen: incidenteel uitbesteden en het overschakelen van twee- naar drieploegendienst.
Bij incidenteel uitbesteden moet rekening gehouden worden met de levertijden van de leverancier. Het overschakelen van twee naar drie ploegendienst moet goedgekeurd worden door de ondernemingsraad (OR) en minimaal twee weken van tevoren worden aangekondigd. Wanneer er onbemand geproduceerd kan worden door de aanschaf van een geautomatiseerde machine wordt de productieafdeling flexibeler wat betreft het productievolume. Wanneer nodig kan er bijvoorbeeld makkelijker weekends of ’s nachts geproduceerd worden.
• Toewijding aan technologische verandering is ook een stimulus. NIBV is gespecialiseerd in plaatwerk. Door voortdurende vernieuwingen is de onderdelenproductie nog steeds in staat kostenconcurrerend te produceren. De laatste jaren is hier echter weinig aandacht aan besteed. Investeringen in nieuwe machines zijn noodzakelijk om bij te blijven op dit gebied.
• Binnen NIBV speelt voortdurend de afweging: uitbesteden versus zelf produceren.
Halverwege 2002 werd door de directie het verzoek gedaan om onderzoek te doen naar het uitbesteden van onderdelen in Oost-Europa. De uitkomst hiervan was dat uitbesteden duurder was dan zelf produceren. Begin 2003 heeft de directie de productiemanager dan ook toestemming gegeven om het investeren in een ponsmachine verder te onderzoeken.
Dit was het begin van de detailing fase.
De productiemanager heeft vervolgens gekozen voor professioneel zoeken. Er is een afstudeerder aangetrokken om de benodigde informatie te verzamelen. De detailing fase is niet de enige fase die door de afstudeerder wordt uitgevoerd. Ook de overige fasen van het investeringsbeslissingsproces worden door de afstudeerder uitgevoerd en gecoördineerd.
Hierbij wordt gebruik gemaakt van de aanwezige kennis en ervaring van de werknemers binnen het bedrijf.
§2.7 Conclusie
Het investeringsproces bestaat uit drie hoofdfasen. Allereerst de initiatiefase waar, op basis van de omgeving, strategie en doelstellingen van het bedrijf en de mogelijkheden in de markt, bepaald wordt naar welke investeringsmogelijkheid onderzoek gedaan moet worden. Hierna volgt de onderzoeksfase met als eindresultaat een investeringsvoorstel. In het geval van goedkeuring van het investeringsvoorstel volgt tot slot de implementatiefase. Tijdens deze fase vindt de voorbereiding van de implementatie en de daadwerkelijke implementatie plaats.
Het model van Kumar e.a. (Kumar, 1996) van het investeringsbeslissingsproces vormt een gedetailleerdere weergave van de eerste twee fasen: initiatie en onderzoek.
Aan de hand van het model van Kumar is de situatie bij NIBV beschreven om zo beter inzicht te krijgen in de aanleiding van het onderzoek. Hieruit kwam naar voren dat de belangrijkste stimuli voor het onderzoek, het vervullen van de klantenvraag, de beschikbaarheid van FPA
en de toewijding aan technologische verandering, waren. Deze stimuli hebben geleid tot een onderzoek naar de mogelijkheid om te investeren in een ponsmachine met eventuele automatisering. Dit is het resultaat van de initiatiefase. Er is dus sprake van een mogelijke investering in FPA. Het is hierbij van belang om de implicaties van een dergelijke investering op de rest van de organisatie in ogenschouw te nemen.
H. 3 Afbakening en plan van aanpak
§3.1 Inleiding
In hoofdstuk 2 is aangegeven dat de initiatiefase bij NIBV geleid heeft tot het onderzoeken van de mogelijkheid om te investeren in een ponsmachine. In dit hoofdstuk wordt de afbakening van het onderzoek gegeven. Dit vormt het uitgangspunt voor de onderzoeksfase.
Vervolgens wordt een plan van aanpak beschreven voor het uitvoeren van de onderzoeksfase.
§3.2 Afbakening van het onderzoek
Een belangrijke stimulus die naar voren kwam in hoofdstuk 2, is de verwachte groei van NIBV en de bijbehorende vraag naar capaciteit. Het vraagstuk dat hierbij speelt, is uitbesteden versus zelf produceren. In het laatste geval is het uitbreiden van de productiecapaciteit van alle bewerkingen in het productieproces nodig. Er is hier sprake van een gelaagd beslissingsprobleem. Hierin zijn twee niveaus aan te geven, zie figuur 3.1.
uitbesteden zelf produceren
organisatieniveau
overige factoren
uitbesteden investeren
alternatieven
bewerkingsniveau
Figuur 3.1: een gelaagd beslissingsprobleem
Het eerste niveau is het organisatieniveau. Dit bestaat uit de beslissing uitbesteden versus zelf produceren. In dit laatste geval moet voor elke bewerking van het productieproces bepaald worden of investeren nodig is om aan de toekomstige capaciteitsvraag te voldoen. Wanneer investeren nodig is, moet gekozen worden uit de beschikbare investeringsalternatieven voor de bewerking. Voor elke bewerking moet het beste alternatief vergeleken worden met het uitbesteden van de bewerking. Dit is beslissingsniveau 2, het bewerkingsniveau.
Het eindresultaat van het bewerkingsniveau voor alle bewerkingen vormt input voor het organisatieniveau. De gekozen alternatieven bepalen bijvoorbeeld de kosten en opbrengsten van ‘zelf produceren’. Hiernaast zijn er ook overige factoren die van invloed zijn op het organisatieniveau. Een voorbeeld hiervan is know how. Wanneer er gekozen wordt voor uitbesteden, heeft dit tot gevolg dat er niet geïnvesteerd wordt in nieuwe machines met nieuwe technologische mogelijkheden. De know how van de R&D afdeling wordt dan niet vergroot.
Het bewerkingsniveau bestaat uit meerdere beslissingen: voor meerdere bewerkingen moet het beste alternatief gekozen worden. Zoals al aangegeven in hoofdstuk 1, richt dit onderzoek zich op de bewerking ponsen. Het beste alternatief voor de bewerking ponsen moet worden
bepaald. Dit wordt vervolgens vergeleken met het uitbesteden van ponsen. Momenteel is er een structureel capaciteitstekort bij de afdeling ponsen. Dit wordt opgelost met behulp van incidenteel uitbesteden. Daarnaast is er op deze afdeling sprake van een verouderde machine die toe is aan vervanging.
De overige bewerkingen maken geen deel uit van het onderzoek. Voor een aantal bewerkingen, bijvoorbeeld spuiten en zetten, zijn al onderzoeken naar de investeringsmogelijkheden in gang gezet.
§3.3 Het plan van aanpak
In de voorgaande paragraaf is de afbakening van het onderzoek aangegeven. Dit is de afsluiting van de initiatiefase en het begin van de onderzoeksfase. In §1.8 is de probleemstelling van het onderzoek aangegeven. Het uitvoeren van de onderzoeksfase moet leiden tot het beantwoorden van de gedefinieerde vraagstelling en deelvragen. Het model van Kumar e.a. (zie §2.5) biedt een gedetailleerdere invulling voor de onderzoeksfase. Echter dit is nog niet voldoende gedetailleerd. In figuur 3.2 is een plan van aanpak voor de onderzoeksfase weergegeven. Dit plan van aanpak biedt een algemeen stappenplan voor het onderzoeken van investeringsmogelijkheden. Het plan van aanpak vult de detailing en evaluation fase van het model van Kumar e.a. verder in.
stap 7 stap 6 stap 5
stap 4 stap 3
stap 2 stap 1
Figuur 3.2: plan van aanpak
detailing
analyse programma van eisen
leveranciers- selectie
opstellen alternatieven
overzicht maken per alternatief keuze uit
alternatieven
evaluation investerings-
voorstel
authorization
Bij een plan van aanpak zijn twee aspecten van belang: wat en wie. Wat moet er gedaan worden en wie gaat dat doen?
Hieronder wordt kort het plan van aanpak stap voor stap behandeld. Vervolgens wordt besproken wie deze stappen uit gaat voeren.
§3.3.1 De stappen van het plan van aanpak
Het plan van aanpak bestaat uit de volgende stappen:
1. Analyse
De eerste stap is het maken van een gedetailleerde analyse van de afdeling/bewerking/systeem/etc. waar het onderzoek zich op richt. Deze analyse dient als uitgangspunt voor de volgende stap.
2. Programma van eisen
Bij deze stap moet een programma van eisen voor het onderwerp van onderzoek opgesteld worden. Op basis van stap 1 wordt een probleemstelling en afbakening van het onderzoek opgesteld. Ook worden de eisen, doelen en aandachtspunten voor de investering vastgesteld.
Het programma van eisen dient als uitgangspunt voor de overige stappen in het plan van aanpak.
3. Leveranciersselectie
Tijdens deze stap wordt een aantal leveranciers geselecteerd die meegenomen worden in de rest van het onderzoek.
De stappen, opstellen van het programma van eisen en leveranciersselectie, beïnvloeden elkaar. Dit is in figuur 3.2 aangegeven met dubbele pijlen. De eisen en criteria waaraan de leverancier moet voldoen, worden afgeleid uit het programma van eisen. Echter de doelen en eisen in het programma van eisen worden gedeeltelijk beïnvloed door de mogelijkheden die de leveranciers bieden.
4. Opstellen van alternatieven
Tijdens deze stap wordt vastgesteld welke alternatieven voor de investeringsmogelijkheid worden meegenomen in het verdere onderzoek. Het plan van aanpak is opgesteld voor het onderzoeken van investeringsmogelijkheden.
Op dit niveau zijn twee alternatieven te identificeren: investeren versus niet investeren. Niet investeren houdt het handhaven van de huidige situatie in. De huidige situatie dient als referentiepunt voor de alternatieven voor investeren. Eén alternatief staat vanaf het begin van een onderzoek dus vast: de huidige situatie. In het geval van investeren zijn er vaak meerdere alternatieven. Er moet bepaald worden welke van deze alternatieven mee worden genomen in het onderzoek.
Het opstellen van de alternatieven vormt de afronding van de detailing fase in het model van Kumar e.a.
5. Overzicht maken per alternatief
Om te kunnen bepalen welk alternatief het beste is, moeten de kenmerken en aspecten van de alternatieven op een rijtje gezet worden. Het programma van eisen dient hiervoor als uitgangspunt. Een overzicht van de kosten en opbrengsten voor elk alternatief is een belangrijk aspect van deze stap. Het resultaat van deze stap vormt het uitgangspunt voor de volgende stap: het maken van een keuze uit de alternatieven.
6. Keuze uit de alternatieven
Het resultaat van stap vijf vormt de basis van deze stap. Tijdens deze stap moeten de alternatieven beoordeeld worden om tot een keuze te kunnen komen. Een dergelijke beoordeling bestaat uit twee aspecten:
• het beoordelen van de kwalitatieve aspecten
• het beoordelen van de kwantitatieve aspecten
Deze stap en de stap, het overzicht maken per alternatief, beïnvloeden elkaar. Dit is in figuur 3.2 aangegeven door een dubbele pijl. De manier waarop de alternatieven beoordeeld worden, is van invloed op de manier waarop het overzicht per alternatief opgesteld wordt. De overzichten zijn van invloed op de beoordeling van de alternatieven.
7. Investeringsvoorstel
Op basis van de informatie verzameld tijdens het uitvoeren van de voorafgaande stappen kan een investeringsvoorstel opgesteld worden. Dit investeringsvoorstel moet vervolgens ter goedkeuring aan het management voorgelegd worden.
Hierboven is het plan van aanpak voor het uitvoeren van de onderzoeksfase beschreven. De uit te voeren stappen zijn globaal omschreven. De hoofdstukken die hierna volgen, beslaan elk een stap uit het plan van aanpak. Aan het begin van elk hoofdstuk wordt de stap uitgebreid besproken en verder uitgediept. Vervolgens wordt de stap uitgevoerd voor het onderzoek naar het investeren in een ponsmachine. Stap 7, het opstellen van een investeringsvoorstel, wordt verder buiten beschouwing gelaten.
