“Het verbeteren van procesgerichtheid in het assemblageproces van Neopost Industrie BV vanuit een kwaliteitsperspectief”

Kwaliteit & procesverbetering

“Kwaliteit & Procesverbetering”

“Het verbeteren van procesgerichtheid in het assemblageproces van Neopost Industrie BV vanuit een kwaliteitsperspectief”

Door:

Klaas Abe Lulofs

Studentnummer: 1293710

Scriptie ter afronding van:

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Technische Bedrijfswetenschappen

Discrete Technologie Landleven 5 Postbus 800 9700 AV Groningen

tel: 050 – 3633921.

Afstudeerbegeleiding Rijksuniversiteit Groningen Mevr. Dr. M. Broekhuis

Dhr. Dr. J. Slomp

Afstudeeronderzoek in opdracht van:

Neopost Industrie B.V.

De Tijen 3 9201 BX Drachten

tel: 0512 - 589300 Bedrijfsbegeleiders

Dhr. D. Baarda Dhr. R. Jansen

Drachten, mei 2004

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, het geen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijke bewerking, zonder schriftelijke toestemming van de

auteur.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the written permission of the author.

 2004

Kwaliteit & procesverbetering

Samenvatting

Voor het afronden van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen is een afstudeer- onderzoek uitgevoerd bij Neopost Industrie B.V. (NIBV) te Drachten naar de inrichting van het kwaliteitssysteem. In de organisatie hebben een tweetal veranderingen plaatsgevonden.

Om efficiënt aan de verwachte groei te voldoen is er een bedrijfsbrede focus op het verbeteren van de bedrijfsprocessen geïntroduceerd. Met het implementeren van het proces- gericht werken wil NIBV haar kernprocessen bewaken en verbeteren. Daarnaast is de beheersing van de kwaliteit in het transformatieproces gewijzigd. Een deel van de uitvoerende taken wordt nu door de productiemedewerkers uitgevoerd en heeft Process Monitor het aantal inspecties gereduceerd. Ondanks de veranderingen laat het beheersen van de kwaliteit te wensen over en blijft het gestructureerd verbeteren van het productieproces achterwege. Dit onderzoek geeft antwoord op de vraag: ”Hoe moet NIBV, wanneer men procesgericht wil werken, het kwaliteitssysteem voor de productiefunctie herinrichten?” Tijdens het onderzoek zijn vier deelvragen beantwoord.

De eerste deelvraag luidt: “Wat is procesgericht werken en welke verandering stelt dit aan een kwaliteitssysteem?”

Het blijkt dat procesgerichtheid vraagt om het vastleggen van de kernprocessen van een bedrijf op strategisch niveau en het sturen op de procesprestaties. Een proceseigenaar wordt verantwoordelijk gesteld voor de procesprestaties en het verbeteren van het kernproces . De proceseigenaar geeft leiding aan een permanente procesverbeterteams. De procesprestaties worden met prestatie-indicatoren in kaart gebracht, er worden procesdoelstellingen vastgesteld en op basis van de doelstellingen worden de prestaties continu geëvalueerd.

Op basis van literatuuronderzoek zijn strategische, tactische en operationele activiteiten onderscheiden in een kwaliteitssysteem en uitgewerkt naar de activiteiten binnen een procesgericht kwaliteitssysteem.

Op strategisch niveau worden vanuit de ondernemingsstrategie procesdoelstellingen afgeleid en actieplannen ontwikkeld. Een team voor het verbeteren van de procesdoelstellingen evalueert de samenstelling van de doelen en het behaalde resultaat. Het management is als eigenaar verantwoordelijk voor alle processen, terwijl een proceseigenaar verantwoordelijk wordt gesteld voor de prestaties van een kernproces. Verbeteracties kunnen op strategisch niveau gestimuleerd worden door het herdefiniëren van de kernprocessen of de procesdoelstellingen.

Op het tactisch niveau van een procesgericht kwaliteitssysteem worden doelstellingen opgesteld voor de deelprocessen en wordt het kernproces op detailniveau ingevuld met procedures en werkinstructies. De deelprocessen worden toegewezen aan de teamleden en deze evalueren gezamenlijk de verbeteracties uit de deelprocessen aan de hand van prestatie-indicatoren.

Op het operationele niveau van een procesgericht kwaliteitssysteem vindt het ontwikkelen en uitvoeren van verbeteracties en verbetertaken plaats en worden deze geëvalueerd.

De tweede deelvraag luidt: “In hoeverre is het procesgericht werken eigengemaakt binnen NIBV?” Het beantwoorden van deze deelvraag moet leiden tot een beschrijving van het vastleggen en verbeteren van de processen bij NIBV. Met de implementatie van het procesgericht werken is vooral vormgegeven aan het verbeteren van het transactieproces en blijft het verbeteren in de transformatiecomponent achterwege. Om de ontbrekende elementen van een procesgericht kwaliteitssysteem in kaart te brengen is een relatie gelegd met de eerder benoemde activiteiten uit een procesgericht kwaliteitssysteem.

Op strategisch niveau worden door het recent ontwikkelen van de prestatiemaatstaven nog

geen evaluaties op het verbeteren van de prestatiemaatstaven en de kernprocessen

uitgevoerd. Ook is op dit niveau geen formeel verbeterteam ingesteld voor het verbeteren

van de procesdoelstellingen en de actieplannen.

Kwaliteit & procesverbetering

Op tactisch niveau ontbreekt een formeel verbeterteam en zijn de deelprocessen niet aan de verbeterteamleden toegewezen. Doordat het vertalen van de prestatiemaatstaven nog in ontwikkeling is, wordt het evalueren van de deelprocessen nog niet uitgevoerd.

Op het operationele niveau ontbreken doelstellingen voor de verbetertaken en activiteiten, evenzo wordt er nog geen gebruik gemaakt van teams voor het uitvoeren van verbeteractivi- teiten. Evaluaties op het uitvoeren van de verbetertaken en activiteiten vindt op operationeel niveau nog niet plaats. Een procesgericht kwaliteitssysteem vereist dat het verbeteren aan de bron wordt uitgevoerd. Omdat er in het transformatieproces door de lijnmedewerkers geen kwaliteitsverbeteringen worden ontwikkeld is het onderzoek afgebakend op het ontwikkelen van beheers- en verbeteractiviteiten in het productieproces.

De derde deelvraag luidt: “Welke veranderingen moeten in het kwaliteitssysteem worden doorgevoerd om in de productie procesgericht te werken en de kwaliteit te beheersen?”

De afkeur in de deelprocessen SI-68/62 en in de FV-2A is met respectievelijk 32% en 27%

minimaal het dubbele van de afkeur in de overige deelprocessen binnen het transformatie- proces. De afkeur is het gevolg van fouten die optreden tijdens productie en assemblage. De SI-68/62 lijn wordt tijdens het onderzoek opnieuw ingericht, waarbij de routing wordt aangepast en het aantal assemblagehandelingen per werktafel wordt ingekort. Hierdoor is de verwachting dat het aantal fouten in deze lijn zal afnemen en is het onderzoek gericht op het beheersen en verbeteren van de kwaliteit in FV-2A lijn, zodat het aantal fouten reduceert en de efficiëntie van het assemblageproces toeneemt.

Een procesgericht kwaliteitssysteem vergt op het operationele niveau een verbeterdoel- stelling die door de lijnmedewerkers kan worden gebruikt tijdens het ontwikkelen en implementeren van procesverbeteringen. Een dergelijke verbeterdoelstelling ontbreekt nog bij NIBV. Voor het opstellen van een financiële doelstelling zijn de kosten van het inspecteren en adhoc oplossen van fouten geanalyseerd. Het inlijn uitvoeren van het inspecteren en oplossen van fouten in de FV-2A lijn bespaart NIBV jaarlijks € 5000,-. Deze besparing kan voor de SI 68/62 lijn, met de hoogste jaarlijkse output, oplopen tot € 30.000,- per jaar. De besparing kan worden gerealiseerd als de lijnmedewerkers gaan werken aan het voorkomen van fouten en neemt naar verwachting toe doordat er minder herbewerkingen plaatsvinden en de tijdsbesteding aan het inlijn inspecteren afneemt. De te realiseren besparing kan NIBV als doelstelling gebruiken tijdens het ontwikkelen van beheers- en verbeteracties door de lijnmedewerkers. Hiermee wordt het evalueren van de verbeteracties mogelijk.

Het verbeteren van het assemblageproces, door de lijnmedewerkers te laten werken aan het voorkomen van fouten, is een taak die niet eerder door de lijnmedewerkers is uitgevoerd. Het verbeteren van het proces door de lijnmedewerkers vindt onvoldoende plaats en de functie van een lijnmonteur is niet ingericht voor het verbeteren van de kwaliteit. Om de functie van een lijnmonteur het verbeteren uit te laten voeren is het noodzakelijk de regelbehoefte en de regelcapaciteit aan te passen. NIBV kan de regelbehoefte verlagen door fouten eenduidig te registreren, een standaard werkwijze te ontwikkelen voor het in teamverband oplossen van fouten, de normtijd aan te passen aan het verbeteren en de lijnmedewerkers stimuleren hun taak breder te zien als alleen het assembleren van machines. NIBV kan de regelcapaciteit verhogen door de lijnmonteur te scholen in probleemoplossing en het werken in teamverband, de functionele contacten van de lijnmonteur uit te breiden en de terugkoppeling van de resultaten uit het werk te structureren.

De vierde deelvraag luidt: “Op welke wijze kunnen de voorgestelde veranderingen worden geïmplementeerd?”

Om NIBV te ondersteunen tijdens het invoeren van de voorgestelde veranderingen is een

implementatietraject opgesteld. Aan de hand van literatuuronderzoek is een stappenschema

ontwikkeld voor het doorlopen van het verandertraject bij NIBV. In dit stappenschema zijn de

fasen initiatief, definitie, ontwerp, voorbereiding, realisatie en nazorg onderscheiden en

uitgewerkt naar activiteiten.

Kwaliteit & procesverbetering

Met het uitvoeren van de activiteiten worden de lijnmonteurs in de FV-2A en IN-1/2 lijn betrokken bij het ontwikkelen en invoeren van verbeteringen.

De fase van initiatief is gericht op het verkrijgen van commitment voor het verbeteren van het assemblageproces onder de leidinggevenden en de lijnmedewerkers. De definitiefase omvat het gezamenlijk afbakenen van het probleem en het opstellen van een projectdoelstelling met randvoorwaarden. De ontwerpfase is gericht op het vormgeven van een project- organisatie en een projectplan. Deze projectorganisatie wordt gevormd door een stuurgroep en werkgroepen binnen de teams FV-2A en de IN-1/2. Het projectplan beoogt dat de werkgroepen na 14 weken minimaal één verbetervoorstel hebben geïmplementeerd en voorziet in het bewaken van de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, organisatie en informatie voor de situatie bij NIBV. Tijdens de voorbereidingsfase worden de lijnmede- werkers geïnformeerd over de gevolgen, de resultaten, de te nemen stappen en de verandering in de organisatie die het project wil bereiken. In de realisatiefase is het projectplan geïmplementeerd en worden de activiteiten uitgevoerd. In de fase van nazorg is het noodzakelijk een gebruik-, beheer- en onderhoudsplan op te stellen voor het beëindigen van het project en de overdracht van de verbeterwerkwijze naar de dagelijkse organisatie.

Als gevolg van een projectplanning zonder uitloopmogelijkheden en verschillen in de priori- teitstelling binnen de organisatie van NIBV is tijdens de implementatie van het projectplan achterstand opgelopen. Tijdens de implementatie van het project was het eerst noodzakelijk het invullen van de DQF-foutenregistratie te verbeteren, zodat er een basis werd gevormd voor het analyseren van fouten. Deze activiteit was niet uitvoerig in het projectplan opgenomen en leidt logischerwijs tot achterstand. Na een looptijd van 14 weken is ongeveer de helft van het projectbudget, in totaal € 6200,-, besteed aan het verbeteren van het invullen van de foutenregistratie. Het daadwerkelijk implementeren van een eerste verbetervoorstel door de werkgroepen, is door de achterstand nog niet uitgevoerd. Ook de overdracht van het project naar de dagelijkse organisatie is in de nazorgfase nog niet vormgegeven in een gebruik-, beheer- en onderhoudsplan.

Wil NIBV het project voortzetten dan is de verwachting dat het projectbudget niet toerijkend

is voor het uitvoeren van de resterende activiteiten. Het IN-1/2 team moet het inlijn invullen

van de foutenregistratie beter uitvoeren. Het FV-2A team daarentegen kan reeds starten met

het analyseren van fouten, het ontwikkelen van verbeteringen en het implementeren van

oplossingen. De werkgroepen moeten door scholing in probleemoplossing en het werken in

teamverband meer als verbeterteam gaan functioneren. Met het aanpassen van het

afdelingsoverleg zullen ook de overige lijnmedewerkers betrokken worden bij het voorkomen

van fouten en het implementeren van procesverbeteringen. Ook kan NIBV de overige teams

in het project betrekken door ook hier werkgroepen in te stellen. Voor het vroegtijdig, uniform

en inzichtelijk beoordelen van de potentie van een verbetervoorstel door de stuurgroep is

tijdens het onderzoek is een beoordelingsmodel ontwikkeld. Door de verbeterinspanningen

van de werkgroepen te beoordelen aan de hand van het beoordelingsmodel wordt

gestimuleerd dat de werkgroepen ook aan de slag gaan met afdelingsoverschrijdende

verbetervoorstellen. Naast de aanpassingen op operationeel niveau moet NIBV op het

tactisch en strategisch niveau wijzigingen doorvoeren. Op tactisch niveau kan NIBV formele

procesverbeterteams inrichten en de verantwoordelijkheid voor de deelprocessen toewijzen

aan de teamleden. Op strategisch niveau kan een verbeterteam worden ingericht voor het

ontwikkelen en verbeteren van de ondernemings- en procesdoelstellingen en het evalueren

van de processen.

Kwaliteit & procesverbetering

Voorwoord

Ter afronding van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit te Groningen, is een afstudeeronderzoek uitgevoerd bij Neopost Industrie B.V. in Drachten.

Deze scriptie geeft een beschrijving van het eindresultaat van het onderzoek. Als auteur hoop ik dat u veel leesplezier heeft aan het rapport. Met deze scriptie wordt een duidelijk beeld geschetst van de resultaten en ook van de manier waarop het onderzoek naar het inrichten van een procesgericht kwaliteitssysteem is uitgevoerd.

Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om mijn dank kenbaar te maken aan een aantal mensen die eveneens een grote invloed hebben gehad in de uitvoering van het onderzoek. Ten eerste wil ik mijn dank uitspreken richting mevrouw Dr. M. Broekhuis en de heer Dr. J. Slomp die de begeleiding vanuit de faculteit Bedrijfskunde hebben verzorgd. Met hun opbouwende kritiek op de manier waarop het onderzoek het beste kan worden aangepakt, is het onderzoek afgerond tot een geheel. Op het conceptuele vlak heb ik dan ook veel steun gehad aan hun begeleidende rol.

Daarnaast mijn dank richting Neopost Industrie voor het beschikbaar stellen van deze brede en interessante opdracht en de faciliteiten om de opdracht uit te voeren. Waarbij met name dhr. D. Baarda en dhr. R. Jansen als begeleiders binnen het bedrijf veel tijd en energie in de totstandkoming van het afstudeeronderzoek hebben gestoken. Een woord van dank richting alle medewerkers van de afdeling Process Monitor, is zeker op z’n plaats. Door mij wegwijs te maken binnen de organisatie, hebben zij op een speciale manier bijgedragen aan het onderzoek.

Last but not Least, natuurlijk mijn dank richting mijn ouders en mijn vriendin Willie voor de steun tijdens het voltooien van deze interessante studie.

Klaas Abe Lulofs

Surhuisterveen, mei 2004

Kwaliteit & procesverbetering

Inhoud

SAMENVATTING... 2

1 INLEIDING ... 8

2 NEOPOST INDUSTRIE B.V... 9

2.1 B EDRIJFSPROFIEL ... 9

2.2 K ERNGEGEVENS NIBV ... 10

2.3 P RIMAIR PROCES NIBV ... 10

2.3.1 Transactiecomponent... 11

2.3.2 Transformatiecomponent... 12

2.4 I NTERNE ORGANISATIE NIBV... 13

2.4.1 Management ... 13

2.4.2 Aansturing primair proces... 14

2.4.3 Beheersen primair proces en kwaliteit ... 15

2.4.4 Verbeteren primair proces en kwaliteit... 15

3 PROBLEEMVERKENNING ... 16

3.1 A ANLEIDING ... 16

3.2 P ROBLEEMSTELLING ... 17

3.3 M ETHODOLOGIE ... 18

4 PROCESGERICHTE KWALITEITSSYSTEMEN ... 21

4.1 P ROCESSEN ... 21

4.2 P ROCESGERICHTHEID ... 21

4.2.1 Management van Processen ... 22

4.2.2 Business Process Reengineering ... 22

4.2.3 Total Quality Management... 23

4.2.4 Model Rolstadas... 24

4.2.5 Algemene kenmerken procesgerichtheid... 25

4.3 K ENMERKEN KWALITEITSSYSTEEM ... 27

4.4 P ROCESGERICHT KWALITEITSSYSTEEM ... 28

4.5 P ROCESGERICHT WERKEN NIBV... 29

4.5.1 Niveau onderneming ... 29

4.5.2 Niveau productieproces... 31

4.6 P ROCESGERICHTHEID KWALITEITSSYSTEEM NIBV... 31

4.7 C ONCLUSIE PROCESGERICHT KWALITEITSSYSTEEM NIBV ... 33

5 BEHEERSEN KWALITEIT... 34

5.1 A FKEURVERLIEZEN PRODUCTIEPROCES ... 34

5.1.1 Aanpak analyse afkeurprestaties... 34

5.1.2 Resultaten analyse halffabrikatenproductie ... 34

5.1.3 Resultaten analyse assemblage... 37

5.1.4 Conclusie analyse afkeurprestaties ... 41

5.2 O PERATIONELE BEHEERSTAKEN ... 42

5.2.1 Aanpak beheerskosten FV-2A... 42

5.2.2 Resultaten beheerskosten FV-2A ... 44

5.2.3 Beheersen en verbeteren assemblage ... 45

5.2.4 Conclusie beheersen en verbeteren FV-2A ... 46

5.3 A FSTEMMING TAAKINHOUD ... 46

5.3.1 Aanpak analyse taakinhoud... 46

5.3.2 Resultaten analyse taakinhoud... 47

5.3.3 Conclusie afstemming taakinhoud ... 48

5.3.4 Aanbevelingen afstemming taakinhoud ... 48

Kwaliteit & procesverbetering

6 IMPLEMENTATIE VERANDERINGEN ... 51

6.1 O PZET VAN HET VERANDERTRAJECT ... 51

6.1.1 Inleiding aanpak ... 51

6.1.2 Fasering verandertraject... 52

6.2 R EALISATIE VERANDERINGEN NIBV... 53

6.2.1 Initiatief... 53

6.2.2 Definitie ... 53

6.2.3 Ontwerp... 54

6.2.4 Voorbereiding ... 58

6.2.5 Realisatie ... 60

6.2.6 Nazorg ... 61

6.3 O NTWIKKELING PROJECTORGANISATIE ... 61

6.4 C ONCLUSIE IMPLEMENTATIE VERANDERINGEN ... 64

7 CONCLUSIE ... 65

7.1 B EANTWOORDING ONDERZOEKSVRAGEN ... 65

7.2 A ANBEVELINGEN ... 67

7.3 E VALUATIE ONDERZOEK ... 68

LITERATUUR ... 70

BIJLAGEN Bijlage 1: Organogram NIBV.

Bijlage 2: Beschrijving kwaliteitssysteem NIBV Bijlage 3: Analyse assemblage.

Bijlage 4: Analyse halffabrikatenproductie.

Bijlage 5: Kernprocessen NIBV.

Bijlage 6: Kosten/baten analyse kwaliteitsbewaking FV-2A.

Bijlage 7: Weba analyse lijnmonteur FV-2A

Bijlage 8: Projectplan ‘borgen & verbeteren FV-2A en IN-1/2 lijnen’.

Kwaliteit & procesverbetering

1 Inleiding

Het bedrijf Neopost Industrie B.V., veelal afgekort tot NIBV, te Drachten is benaderd om haar medewerking te verlenen aan een afstudeeropdracht voor het afronden van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen. Naar aanleiding van dit verzoek is door de afdeling Manufacturing Support (MS) aangegeven dat een afstudeeropdracht naar de inrichting van het kwaliteits-systeem van Neopost tot de mogelijkheden behoort.

Onlangs is de organisatiestructuur binnen de vestiging in Drachten ingrijpend gewijzigd. Met de invoering van het zogenaamde “procesgericht werken” is de organisatie ingericht op het verhogen van de efficiëntie in haar kernprocessen. Daarnaast zijn op het niveau van het productieproces een aantal beheersactiviteiten overgedragen naar de lijnmedewerkers.

Hiermee wil NIBV het borgen en verbeteren plaats laten vinden aan de bron waar de activiteiten worden uitgevoerd en op deze manier het productieproces verbeteren. Deze veranderingen hebben bij de opdrachtgever geleid tot vragen omtrent het inrichten van het kwaliteitssysteem, zodat de nadruk komt te liggen op het verbeteren van de bedrijfs- processen. De opdrachtgever wil weten of de inrichting van het kwaliteitssysteem aangepast moet worden om procesgerichtheid beter te ondersteunen.

Dit onderzoek begint met het beschrijven van het bedrijf NIBV en met het toelichten van de

context van het onderzoek. Vervolgens wordt de probleemstelling van het onderzoek

besproken. Hierna wordt op basis van literatuuronderzoek vastgesteld wat procesgerichtheid

inhoud en hoe een kwaliteitssysteem op hoofdlijn ingericht moet worden om procesgericht-

heid te ondersteunen. Vervolgens is nader onderzocht welke veranderingen NIBV moet

doorvoeren en waar de prioriteit ligt voor het inrichten van een procesgericht kwaliteits-

systeem. Op basis hiervan is een plan van aanpak opgesteld en wordt NIBV een systema-

tische methode geboden voor het implementeren van een procesfocus in de productie. Het

onderzoek wordt afgesloten met het beantwoorden van de probleemstelling en een aantal

aanbevelingen waarmee NIBV de procesgerichtheid van het kwaliteitssysteem kan

verbeteren.

Kwaliteit & procesverbetering

2 Neopost Industrie B.V.

Voordat een omschrijving van het probleem kan worden opgesteld en het onderzoek uitgevoerd kan worden, wordt eerst een algemeen beeld geschetst van de bedrijfsomgeving en de veranderingen die de aanleiding voor het afstudeeronderzoek vormen.

In dit hoofdstuk wordt de bedrijfsomgeving toegelicht met een beknopte beschrijving van Neopost Industrie en het Neopost concern. Vervolgens wordt kort ingegaan op het primaire proces van NIBV en op welke wijze dit wordt aangestuurd. Hierna wordt toegelicht hoe NIBV het primaire proces beheerst en hoe dit wordt verbeterd, zodat de recente veranderingen binnen het bedrijf kort zijn besproken in een ruime context.

2.1 Bedrijfsprofiel

Neopost Industrie B.V. te Drachten is een dochtermaatschappij van het Franse beursge- noteerde Neopost S.A. De Neopost Groep is Europees marktleider op het gebied van post- oplossingen en postapparatuur en neemt wereldwijd een toonaangevende tweede positie in.

Dankzij de jarenlange succesvolle samenwerking met haar internationale netwerk van 90 distributeurs en officiële partners levert de Neopost Groep maatwerk aan meer dan 500.000 klanten in 70 landen. Neopost Groep heeft wereldwijd meer dan 3000 medewerkers in dienst. Het hoofdkantoor is gevestigd in Frankrijk. Daarnaast heeft de Neopost-groep diverse verkoop- en productievestigingen in Frankrijk, België, Canada, Nederland, Verenigde Staten, Italië en het Verenigd Koninkrijk.

Het afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij Neopost Industrie B.V. te Drachten. Deze vestiging is in 1992 na een acquisitie toegetreden tot de Neopost groep. Voorafgaand aan de overname opereerde het bedrijf onder de naam HADEWE. Dit in 1924 opgerichte bedrijf was oorspronkelijk fabrikant van landbouw- en industriële apparatuur. Sinds de 50-er jaren is het bedrijf actief met het produceren van document verwerkingssystemen. Naast de locatie in Drachten, heeft het Neopost concern de beschikking over een tweede vestiging in Nederland. In Almere is een verkoop- en serviceorganisatie gevestigd die de verkoop en technische ondersteuning verzorgt van alle Neopost producten binnen Nederland.

Tegenwoordig verzorgt NIBV in Drachten de ontwikkeling, technische ondersteuning, onderdelenproductie en de assemblage van couverteersystemen, vouwsystemen en geautomatiseerde briefopeners. Een couverteersysteem van Neopost Industrie, ook wel insertersysteem genoemd, maakt het mogelijk om enveloppen van diverse afmetingen te vullen met briefpapier. Dit briefpapier is reeds voorzien is van een tekst of afbeelding. De kernproducten van NIBV zijn het verticale insertersysteem (Figuur 1) en het horizontale insertersysteem (Figuur 2), waarbij de verwerkingscapaciteit het belangrijkste selectie- criterium vormt.

Figuur 1: SI-68 verticaal systeem

Figuur 2: SI-78 Horizontaal systeem

Kwaliteit & procesverbetering

2.2 Kerngegevens NIBV

Met het presenteren van een aantal cijfers zal de omvang van NIBV worden toegelicht. Het personeelsbestand telt zo’n 280 vaste medewerkers en ca. 45 uitzendkrachten. Hiervan zijn er ongeveer 60 werkzaam op de afdeling R&D. Deze R&D afdeling staat qua omvang binnen Nederland op de 36e plaats en 12% van de omzet wordt jaarlijks geïnvesteerd in R&D activiteiten.

NIBV genereerde in 2002 een jaaromzet van zo’n € 41 miljoen. De producten van NIBV verlagen de totale kosten verbonden aan het verwerken van de ingaande en uitgaande poststroom en zijn gericht op de kantoormarkt.

Het merendeel van de producten van NIBV wordt geëxporteerd, waarbij met name Noord Amerika, Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Duitsland de belangrijkste afzetgebieden zijn en gezamenlijk zo’n 75% van de vraag voor hun rekening nemen.

NIBV heeft ongeveer een marktaandeel van 56% op het gebied van folder/insertersystemen.

Het afgelopen jaar heeft NIBV wereldwijd zo’n 5000 producten afgezet. Ondanks de hoogwaardig kwaliteit van de producten zijn er vanuit de verkooporganisaties ongeveer 72 klachten geregistreerd. Bij 1,44% van de verkochte producten moest achteraf een correctiehandeling worden uitgevoerd door de serviceorganisatie van NIBV. Naast de geregistreerde klantenklachten zijn er in het afgelopen jaar zo’n 200 aanvragen voor technische wijzigingen (ECR) ingediend. Het betreft hierbij in de meeste gevallen aanpassingen aan het ontwerp van een product. Met name nieuwe, nog niet volledig uit ontwikkelde machines veroorzaken het merendeel van de technische wijzigingen.

Om een voortdurende stroom van nieuwe of verbeterde producten van hoge kwaliteit te kunnen garanderen, werkt Neopost volgens de zogenaamde ‘concurrent engineering’

filosofie en is het bedrijf ISO 9001: 2000 gecertificeerd. Concurrent engineering brengt alle functies die betrokken zijn bij de ontwikkeling van een nieuw product vanaf het begin van het ontwikkelingsproces bij elkaar. Hierdoor kunnen meerdere fasen uit het productontwikkel- traject gelijktijdig worden uitgevoerd en wordt de totale projectduur ingekort.

2.3 Primair proces NIBV

Het primaire proces van een organisatie wordt gezien als een clustering van activiteiten waaraan de onderneming haar bestaansrecht ontleent. Het primaire proces geldt als het aanknopingspunt voor het samenvoegen van alle processen en activiteiten (Figuur 3).

Figuur 3: Primaire Proces NIBV

Transformatie product Afnemers Leveranciers

Onderdelen

& grondstof

I.B.S./ S.C.M.

Inkoop Verkoop order

Inkoop order

Logistiek R & D /

Engineering Eisen &

wensen Product

specificaties

Productie specificaties

Info

Info

Kwaliteit & procesverbetering

NIBV ontleent haar bestaansrecht aan de productie van postverwerkingsystemen en de introductie van innovatieve nieuwe of verbeterde producten. Hiermee weet het bedrijf nieuwe product-marktcombinaties (PMC) te ontwikkelen die bijdragen aan de groei van de onderneming.

Deze omschrijving wordt gedurende het afstudeeronderzoek als uitgangspunt voor het primaire proces (Figuur 3) bij NIBV gehanteerd. Binnen het primaire proces worden de contacten met de klanten verzorgd door de afdelingen IBS en SCM. Hier vindt ook de vertaling plaats naar productieorders en wensen t.a.v. productvernieuwing. Logistiek verzorgt de coördinatie tussen het productieproces en de leveringsafspraken die met de klant zijn overeengekomen. De afdeling Inkoop onderhoudt de contacten met de leveranciers van NIBV. In het primaire proces wordt onderscheid gemaakt tussen een transactie- en een transformatiecomponent. Het primaire proces van NIBV onderscheidt in essentie twee transformatiecomponenten. De afdeling R&D vertaalt eisen en wensen van klanten naar technische specificaties en werkt deze specificaties uit tot productinnovaties. Het productieproces verwerkt grondstoffen tot onderdelen en maakt hieruit de eindproducten die de klant heeft besteld.

2.3.1 Transactiecomponent

In deze paragraaf worden de elementen rondom het transformatieproces (Figuur 3) beknopt beschreven, zodat de transactiecomponent van het primair proces wordt toegelicht en er een helder beeld van de administratieve processen bij NIBV ontstaat.

NIBV verkoopt haar producten niet rechtstreeks aan haar klanten, maar dit vindt plaats via tussenpersonen. Hierbij worden drie typen tussenpersonen onderscheiden:

- Verkooporganisaties Neopost-groep: In landen waar Neopost als groep een hoge afzet van haar producten kent, runt de organisatie zelf een verkoopkantoor.

- Operational Company (OPCO’s): Distributeur van enkel Neopost producten in potentiële groei markt.

- Zelfstandige distributeurs: Deze afnemers kunnen naast Neopost producten tevens de verkoop van artikelen van een directe concurrent verzorgen.

NIBV verzorgt zelf de training en ondersteuning aan haar distributeurs van de in Drachten geproduceerde producten.

De verkooporganisaties leveren NIBV een prognose van de verwachte verkopen voor het komende halfjaar. Intern worden de prognoses verwerkt en vergeleken met historische verkoopprestaties om een consistent beeld van de verwachtingen te verkrijgen. Gezamenlijk vormen dit de verkoopverwachtingen die verwerkt worden tot een hoofdproductieplan. De definitieve productmix wordt op basis van de voorspelling samen met reeds ontvangen orders vastgesteld. Aan de hand van stuklijsten binnen een MRP systeem wordt dit plan tot op onderdeelniveau uitgewerkt en kunnen tijdig de bestellingen geplaatst worden.

De halffabrikatenproductie wordt op basis van een verkoopprognose aangestuurd. Dit wordt veelal een ‘push’ systeem genoemd. Individuele orders binnen zo’n planningssysteem worden op basis van bewerkingsvolgorde naar de verschillende deelprocessen gestuwd.

Voor het merendeel van de halffabrikaten wordt de frequentie voor het aanmaken van onderdelen verdeeld in 8 batches per jaar.

De aansturing van de assemblage vindt plaats op basis van klantorders, veelal een ‘pull’

systeem genoemd. Bij een ‘pull’ systeem wordt het assembleren in werking gezet doordat de

laatste bewerking in een assemblagelijn een klantorder ontvangt. Op basis van deze

klantorder worden voorafgaande bewerkingen aangestuurd door de laatste bewerking, zodat

alle subcomponenten samengesteld worden die nodig zijn om een eindproduct te

assembleren.

Kwaliteit & procesverbetering

In de assemblage wordt onderscheid gemaakt tussen horizontale en verticale inserter- systemen. Het aantal horizontale deelsystemen dat wekelijks wordt geproduceerd, is vastgesteld op basis van een voorspelling van het vraagpatroon. Een dergelijke aansturing van de assemblage is mogelijk doordat de horizontale systemen uit modules worden opgebouwd, waarbij de diverse modules na het ontvangen van een klantorder verzameld en gedistribueerd worden.

De eindassemblage van verticale systemen uit specifieke onderdelen en modules wordt klantorder gestuurd. Hiermee wordt voorkomen dat van de vele uitvoeringen van het verticale systeem een aantal machines op voorraad staan.

De ontkoppeling tussen de prognose en de klantorders, vindt plaats bij het klantorder ontkoppelpunt (Figuur 5). Deze wijze van aansturen maakt het voor NIBV mogelijk om voor ieder product een levertijd van zo’n twee weken te hanteren.

Een vaste distributeur verzorgt dagelijks het transport naar de afnemers. Parallel aan het verzenden van de producten, worden de verkoop/serviceorganisaties van de Neopost-groep door de productielocatie ingelicht over de verscheping van het gewenste product. Deze organisaties verzorgen de installatie van het NIBV eindproduct op locatie van de eindgebruiker.

2.3.2 Transformatiecomponent

Het beschrijven van de transformatiecomponent geeft inzicht in het productieproces van NIBV (Figuur 4). Zoals reeds eerder werd aangegeven, wordt de assemblage in Drachten uitgevoerd en wordt ook een deel van de benodigde onderdelen intern geproduceerd door een eigen halffabrikatenproductie.

Figuur 4: Transformatieproces NIBV (gereticuleerd)

Product

Expeditie Goederen

ontvangst

Onderdelen magazijn Halffabrikaten

productie

Assemblage

Input Output

Transformatie proces Onderdelen &

verpakking

Inkoop onderdelen

Verspanen

Niet- verspanen

Spuiten

Horizontaal systeem

Verticaal systeem

Kwaliteit & procesverbetering

Binnen het halffabrikatenproductieproces zijn drie clusters van gelijksoortige bewerkingen te onderscheiden, verspanen, niet-verspanen en spuiten. De inrichting van de productie- structuur in de halffabrikatenproductie is daarmee te classificeren als functioneel ingericht.

Het assemblageproces bestaat uit een aantal assemblagelijnen. Iedere assemblagelijn is ingericht voor de productie van slechts één type eindproduct in diverse uitvoeringen.

Schematisch staat aangegeven welke clusters van bewerkingen behoren tot de halffabri- katenproductie (Figuur 4) en welke behoren tot het assemblageproces (Figuur 5) van NIBV.

Figuur 5: Assemblage NIBV (gereticuleerd)

De assemblage voor horizontale systemen wordt gevormd door de lijnen voor de productie van de IN-3, AS, IN-1/2, FE-1/2, FO, FE-7/8, TR, Versafeeder en Le/Lo. De assemblage van het verticale systeem wordt gevormd door de lijnen SI-68/62, de FV-2A en de IN-1/2. Om verstoring van de productstroom te voorkomen, zijn er nog assemblagelijnen voor de productie van feedermodules, PF en exoten. Deze Exotenlijn is ingericht voor het vervaardigen machines die als optie aan een horizontaal of verticaal systeem kunnen worden toegevoegd. De productiestructuur van de assemblagelijnen is daarmee te classificeren als productgericht, waarbij elke lijn verantwoordelijk is voor alle mogelijke uitvoeringen van het eindproduct.

2.4 Interne organisatie NIBV

De interne organisatie wordt toegelicht aan de hand van een beknopte beschrijving van de organisatiestructuur (Bijlage 1) en de aansturing van het primaire proces.

2.4.1 Management

De strategische top van NIBV wordt gevormd door de directeur en het management team.

Het management team bestaat uit de leidinggevenden van Research & Development, Human Resource, Productie, Inkoop, Logistiek, Financiën, International Business Support en de Managing Director.

De doelstellingen van de strategische top worden in overleg met Neopost S.A. vastgelegd in een drie jarenplan. Hieruit worden de jaarplannen opgesteld en jaarlijks bijgesteld. Het vertalen van de doelstellingen naar afdelingsniveau en het toepassen van een budget- mechanisme, zijn de stuurmiddelen waarmee invloed door de strategische top uitgeoefend kan worden.

Het middenmanagement wordt gevormd door de afdelingshoofden van Manufacturing Operations en Manufacturing Support, Logistiek, IBS en R&D. De MO-manager geeft leiding aan de teamleiders van productie en assemblage. De MS-manager geeft leiding aan Process Monitor, Tools & Prototype en New Products and Processes. Uit het drie jarenplan wordt een jaarplan opgesteld en hieruit worden de doelstellingen herleid voor de afdelingen.

De leidinggevenden worden jaarlijks geëvalueerd op het behaalde resultaat.

Assemblage modules horizontaal systeem Assembl. modules verticaal systeem

Eindcontrole / verpakken Assemblage

verticaal systeem

Eindcontrole / verpakken KOOP

KOOP

Kwaliteit & procesverbetering

De halffabrikatenproductie en assemblage vormen gezamenlijk het productieproces van NIBV. De halffabrikatenproductie wordt gevormd door 8 groepen van gelijksoortige of onderling samenhangende bewerkingen. Deze groepen zijn te onderscheiden in de clusters verspanen, niet-verspanen en spuiten. Het assemblageproces wordt gevormd door 9 zelfsturende teams, waarbij elk team verantwoordelijk is voor de montage van specifieke modules of voor het samenstellen van een eindproduct. De vakgroepen werktuigbouw, software en elektronica binnen R&D worden als initiator van nieuwe producten en/of verbeteringen ook gezien als uitvoerende afdelingen binnen het primaire proces. Productie en ontwikkeling zijn daarmee geclassificeerd als de uitvoerende kern van NIBV.

De technostructuur richt zich op de standaardisatie van het primaire proces en op het ondersteunen van de communicatie tussen beide uitvoerende kernen van ontwikkeling en productie. De technostructuur wordt gevormd door de afdelingen Projectmanagement, Inkoop, Logistiek en Manufacturing Support. Projectmanagement coördineert de voortgang van nieuwe ontwikkelingen. Inkoop verzorgt vroegtijdig de selectie van leveranciers en het inkopen van nieuwe onderdelen. Logistiek coördineert de productie van nieuwe en bestaande producten, waarbij Manufacturing Support de inrichting van het productieproces coördineert en uitvoert.

De ondersteunende diensten hebben een ondersteunende rol richting het management van NIBV en worden gezien als schakels die in verschillende fasen de aansturing van het primaire proces ondersteunen. Deze ondersteunende diensten zijn Strategische Marketing, HRM, Financiën, Milieuzaken en Exportondersteuning. In het organogram (bijlage 1) zijn deze diensten als stafdiensten opgenomen.

2.4.2 Aansturing primair proces

Binnen de uitvoerende processen, productie en ontwikkeling, worden de medewerkers aangestuurd door een teamleider of chef. De manier van aansturing door de leidinggevende verschilt echter per uitvoerend proces.

De medewerkers bij de halffabrikatenproductie zijn bevoegd zelfstandig productieproblemen kort te sluiten met de ondersteunende afdelingen als werkvoorbereiding, Process Monitor (PM) en productieplanning. Maar in de meeste gevallen vindt de afstemming plaats doordat een productiemedewerker opmerkingen doorgeeft aan de teamleider of z’n assistent. Deze communiceert vervolgens met de betreffende ondersteunende afdeling.

In het assemblageproces wordt reeds enkele jaren gebruik gemaakt van zelfsturende teams.

Deze teams zijn gevormd rondom één of meerdere assemblagelijnen. Binnen de teams is een hiërarchische verdeling van functies aangebracht waarbij de ervaring van een monteur bepalend is voor de functie. Een zelfsturend team wordt gevormd door voormonteurs, lijnmonteurs en eindmonteurs.

Om de prestaties van de teams t.a.v. een aantal taken te verhogen, zijn vanaf januari 2002 per team vier werknemers belast met regeltaken, veelal de eindmonteurs. Hiermee zijn een aantal coördinerende functies binnen de zelfsturende assemblageteams gecreëerd.

De regeltaken hebben betrekking op vier onderwerpen:

- De efficiëntie van de assemblagelijn;

- Het kwaliteitsniveau van de voortgebrachte producten;

- De personele bezetting binnen de lijn en het optimaliseren van de werkplek;

- De coördinatie rondom de aanvoer van de benodigde onderdelen.

Van lijnmedewerkers wordt verwacht dat zij problemen op het vlak van efficiëntie, kwaliteit,

personeel en inrichting van de werkplek met de betreffende regeltaak coördinator uit het

team kortsluiten. Doordat de regeltaak coördinator optreedt als aanspreekpunt wordt beoogd

verstoring van het productieproces te minimaliseren.

Kwaliteit & procesverbetering

Ook binnen de vakgroepen werktuigbouw, elektrotechniek en software van het ontwikkel- proces vindt de aansturing van medewerkers plaats door een teamleider. De medewerkers van R&D nemen veelal deel aan projecten op het gebied van productontwikkeling, welke variëren in samenstelling en onder supervisie van een projectleider staan.

2.4.3 Beheersen primair proces en kwaliteit

Het primair proces van NIBV wordt gevormd door twee uitvoerende processen, ontwikkeling en productie. Om afstemming tussen de verschillende afdelingen uit het primaire proces te bereiken, is een goede communicatie noodzakelijk. Afdelingsoverschrijdende afspraken voor het bereiken van afstemming zijn vastgelegd in procedures en worden beheerd binnen het kwaliteitssysteem. Afspraken binnen een afdeling worden in werkinstructies, checklisten of met andere beheersmaatregelen vastgelegd.

In de procedures zijn naast afdelingsoverschrijdende afspraken voor het afstemmen van de uit te voeren werkzaamheden, ook afspraken vastgelegd over het uitvoeren van controlerende werkzaamheden op het naleven van de gemaakte afspraken. Al deze afspraken zijn vastgelegd in het kwaliteitssysteem van NIBV en wordt beoogd het kwaliteits- aspect in het primaire proces te beheersen.

Voor het beheersen van het kwaliteitsaspect worden activiteiten uitgevoerd die gericht zijn op het borgen van de kwaliteit van het eindproduct. Tot voor kort werden deze beheers- activiteiten door PM, de voormalige kwaliteitsdienst, uitgevoerd. Deze activiteiten bestonden uit het inspecteren van de ingaande materiaalstroom, de halffabrikaten en de eindproducten.

Daarnaast richt PM zich met het uitvoeren van systeem- en leverancieraudits op het bewaken van het primair proces op een hoger aggregatieniveau. Een meer uitgebreide beschrijving van de door PM uitgevoerde activiteiten is opgenomen in bijlage 2 van dit rapport. De 100% eindinspectie en het op basis van een AQL van 1,5% steekproefsgewijs inspecteren van alle geproduceerde halffabrikaten zijn taken die niet alleen meer door PM worden uitgevoerd. Het inspecteren van de eindproducten wordt gedeeltelijk tijdens het assemblageproces door de lijnmedewerkers uitgevoerd. In de onderdelenproductie wordt vertrouwen gesteld in het vakmanschap van de productiemedewerkers en worden alleen kritische onderdelen nog door PM steekproefsgewijs geïnspecteerd.

2.4.4 Verbeteren primair proces en kwaliteit

Naast het beheersen van het primair proces, wil het management van NIBV de prestaties

van het primair proces verbeteren. Uit onderzoek van de Neopost groep is gebleken dat

slechts 9% van de gebruikers van een frankeermachine ook beschikt over een inserter-

systeem. NIBV ziet op dit vlak groeikansen en wil dit bereiken door haar producten aan te

bieden volgens het ‘Plug & Play’ concept. Bij het ‘Plug & Play’ concept wordt de ingebruik-

stelling van een machine niet meer door een servicemonteur verricht, maar wordt het

apparaat gebruiksklaar gedistribueerd. Om het verbeteren van het primair proces structureel

plaats te laten vinden, en de efficiëntie van het primaire proces te laten toenemen, heeft het

management het procesgericht werken geïntroduceerd. NIBV heeft met de introductie van

het procesgericht werken haar kernprocessen benoemt en de verantwoordelijkheid voor het

verbeteren van het kernproces neergelegd bij een proceseigenaar. Een kernproces bestaat

uit een reeks van opeenvolgende activiteiten die in een deel van het primair proces worden

uitgevoerd. Een kernproces verloopt per definitie afdelingsoverschrijdend (Hardjono e.a,

2001). Door het afdelingsoverschrijdend verloop van de kernprocessen te optimaliseren, wil

het management uiteindelijk de efficiëntie van de organisatie als geheel naar een hoger

niveau brengen. Het optimaliseren van de kernprocessen moet door de procesdeelnemers

worden uitgevoerd, omdat deze beschikken over detailkennis van de activiteiten uit het

proces. Door de serie van activiteiten beter op elkaar af te stemmen is te verwachten dat het

proces als geheel verbetert. Na het overdragen van de beheerstaken naar de

lijnmedewerkers is de inrichting van het kwaliteitssysteem niet aangepast en wordt in het

kwaliteitssysteem niet expliciet aandacht besteed aan kwaliteits- en procesverbetering.

Kwaliteit & procesverbetering

3 Probleemverkenning

In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek nader uitgewerkt en wordt een helder beeld geschetst van de probleemsituatie bij NIBV. Op basis van de probleemsituatie wordt de probleemstelling van het onderzoek opgesteld en nader uitgewerkt naar deelvragen. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met het beknopt beschrijven van de aanpak die tijdens het onderzoek is gehanteerd om de deelvragen te beantwoorden en wordt beknopt de opzet van het onderzoek toegelicht.

3.1 Aanleiding

NIBV ziet kansen haar marktaandeel op het gebied van document verwerkingssystemen voor in- en uitgaande post te verhogen. Met het introduceren van een nieuw insertersysteem met minder functies, een lagere vulcapaciteit en een lagere verkoopprijs dan de huidige systemen en deze aan te bieden volgens het ‘Plug & Play’ concept wil Neopost Industrie op korte termijn een groter marktaandeel verkrijgen in het marktsegment voor uitgaande post.

Daarnaast heeft NIBV dit jaar nog een aantal marktintroducties van verbeterde producten gepland. Neopost Industrie verwacht dan ook dat er dit jaar een sterke groei in de vraag naar haar producten zal zijn.

De organisatie wil voorkomen dat er na de groeiperiode inefficiënt wordt gewerkt doordat er adhoc capaciteitsuitbreidingen plaatsvinden. Om inefficiënt werken te voorkomen heeft het management besloten de organisatie in te richten rondom haar kernprocessen. Door binnen de organisatie kernprocessen te identificeren en de procesprestaties vast te leggen, wordt het beheersen van de kernprocessen ingevuld. Door vervolgens de prestaties van de processen te bewaken, te evalueren en op basis van de evaluaties verbeteringen in het proces aan te brengen, moet het procesgericht werken leiden tot efficiënte kernprocessen.

De medewerkers, die de activiteiten in het kernproces uitvoeren, beschikken over veel detail- kennis van de afzonderlijke activiteiten. Hierdoor moet het bewaken en het verbeteren van de kernprocessen door de procesdeelnemers worden uitgevoerd.

Het bewaken en verbeteren van de kernprocessen vereist dat de systemen van de organisatie hierop toegesneden zijn. De systemen moeten het management helpen om het bewaken en verbeteren van de kernprocessen te evalueren. Het kwaliteitssysteem is het systeem dat het management van NIBV gebruikt voor het bewaken en het verbeteren van het primaire proces op het kwaliteitsaspect. Vooruitlopend op de groeiende vraag naar de producten van NIBV, zijn de eindinspecties van PM beëindigd en hoeft de capaciteit voor het achteraf inspecteren niet te worden uitbreid. Dit achteraf inspecteren van de uitgevoerde werkzaamheden wordt beschouwd als een taak die efficiëntie van het primaire proces verlaagd. Door productiemedewerkers tijdens het proces zelf inspecties uit te laten voeren, worden mogelijke kwaliteitsproblemen eerder ontdekt en vroegtijdig opgelost. Hiermee wordt voorkomen dat er bewerkingen aan foutieve onderdelen worden uitgevoerd die later alsnog verwijderd moeten worden.

In het productieproces wordt het beheersen van de kwaliteit in een aantal deelprocessen reeds door de lijnmedewerkers tijdens het assembleren uitgevoerd. De productiemede- werkers worden geacht zelf het uitgevoerde werk te inspecteren en bij een tegenvallend resultaat het gebrek te registreren en op te lossen. Echter het adhoc oplossen van het kwaliteitsprobleem betekent nog niet dat het proces is verbeterd. Naar verwachting neemt de efficiëntie van het productieproces toe als de lijnmedewerkers ook het verbeteren van de kwaliteit uitvoeren en fouten worden voorkomen.

De opdrachtgever ondervindt na het ontwikkelen van een bedrijfsbrede focus op het

verbeteren van de kernprocessen en het overdragen van een aantal uitvoerende taken uit

het kwaliteitssysteem van PM naar de lijnmedewerkers, problemen met het beheersen en

het verbeteren van de kwaliteit uit het productieproces.

Kwaliteit & procesverbetering

De opdrachtgever is van mening dat het beheersen en het verbeteren van de kwaliteit onvoldoende is eigengemaakt door de medewerkers in de productie. Hierdoor ontstaat het gevaar dat de introductie van het ‘Plug & Play’ concept vertraging oploopt en de verwachte groei niet gerealiseerd kan worden.

Om een dergelijk scenario te voorkomen wil de opdrachtgever onderzoek laten uitvoeren naar de inrichting van het kwaliteitssysteem, zodat dit systeem naast het beheersen ook wordt ingericht voor het verbeteren van de kwaliteit. Uiteindelijk moet dit leiden tot een efficiënter productieproces en vindt het kwaliteitssysteem aansluiting bij de bedrijfsbrede focus op het verbeteren van de kernprocessen.

3.2 Probleemstelling

In de vorige paragraaf is een kader geschetst van waaruit een probleemstelling voor het onderzoek kan worden afgeleid. Deze probleemstelling is in het onderstaande uitgewerkt.

Doelstelling

Het aandragen van verbeteringen in het kwaliteitssysteem voor het ondersteunen van het procesgericht werken in de productie en het beheersen van de kwaliteit.

Vraagstelling

Hoe moet Neopost Industrie, wanneer men procesgericht wil werken, het kwaliteitssysteem voor de productiefunctie herinrichten?

Deelvragen

- Wat is procesgericht werken en welke verandering stelt dit aan een kwaliteitssysteem?

Een procesgerichte organisatie wordt op een andere manier aangestuurd dan een functioneel gerichte organisatie. Hierdoor is te verwachten dat het huidige functioneel ingerichte kwaliteitsmanagementsysteem op een andere manier moet worden ingericht en de focus op efficiënte processen in het kwaliteitssysteem wordt verankerd. Het onderzoek start met het aanscherpen van de begripsvorming rondom procesgericht werken. Daarnaast wordt onderzocht hoe een kwaliteitssysteem op hoofdlijn wordt ingericht en wordt onderzocht welke implicaties procesgerichtheid heeft voor het inrichten van een kwaliteitssysteem. Het antwoord op deze deelvraag vormt een verzameling van kenmerken die gesteld worden aan een organisatie met een procesgericht kwaliteitssysteem.

- In hoeverre is het procesgericht werken eigengemaakt binnen NIBV?

Met het beschrijven van de implementatie van het procesgericht werken bij NIBV wordt een uitgangssituatie vastgesteld van de vorderingen binnen NIBV op het vlak van het verbeteren van de kernprocessen. Door deze uitgangssituatie in verband te brengen met de kenmerken die aan een procesgericht kwaliteitssysteem worden gesteld, wordt aangegeven waar het kwaliteitssysteem van NIBV moet worden aangepast zodat procesgerichtheid ondersteunt wordt.

- Welke veranderingen moeten in het kwaliteitssysteem worden doorgevoerd om in de productie procesgericht te werken en de kwaliteit te beheersen?

Door het overdragen van een aantal inspecterende taken naar de medewerkers in de productie worden de eindproducten niet meer door een onafhankelijk persoon gecontroleerd.

Hierdoor is het gevaar ontstaan dat er producten worden afgeleverd waarvan de kwaliteit

onvoldoende geborgd is. Om in kaart te brengen hoe het met de kwaliteit bij NIBV is gesteld,

worden de afkeurprestaties van de deelprocessen uit de productie geanalyseerd.

Kwaliteit & procesverbetering

Aan de hand van de afkeurprestaties worden de kritische deelprocessen gerangschikt en kan het onderzoek verder worden afgebakend op de deelprocessen waar de prioriteit ligt om de kwaliteit te beheersen door de afkeur te reduceren.

Het is te verwachten dat het naar de lijn brengen van de kwaliteitsbeheersing en verbetering een aantal voordelen heeft waardoor de efficiëntie van het productieproces van NIBV toeneemt. Omdat NIBV bij een kritisch deelproces de kwaliteitsbeheersing reeds heeft overgedragen naar de lijnmedewerkers, wordt onderzocht welk financieel voordeel dit met zich meebrengt en hoe NIBV dit kan uitbreiden.

Met het overdragen van de operationele taken uit het kwaliteitssysteem naar de medewerkers in het productieproces, is te verwachten dat dit een verandering meebrengt in de functie van de productiemedewerkers. Onderzocht wordt hoe de functie van de lijnmed- werker is afgestemd op de nieuwe taakinhoud en welke aanpassing deze nog moet ondergaan. Uiteindelijk moet dit resulteren in een taakinhoud op uitvoerend niveau die aansluit bij de kenmerken van de operationele taak uit een procesgericht kwaliteitssysteem.

- Op welke wijze kunnen de voorgestelde veranderingen worden geïmplementeerd?

De verwachting is dat na het in kaart brengen van de kenmerken die gesteld worden aan een procesgericht kwaliteitssysteem en de situatie bij NIBV, dat NIBV spoedig moet overgaan tot het beheersen en verbeteren van de kwaliteit binnen één of meerdere deelprocessen.

Om NIBV tijdens het invoeren van de veranderingen te ondersteunen, wordt een methodiek ontwikkeld waarmee de voorgestelde maatregelen in de organisatie geïmplementeerd kunnen worden. Met het implementeren van de voorgestelde maatregelen moet het kwaliteitsysteem ondersteuning geven aan het procesgericht werken en uiteindelijk de efficiëntie van de processen verhogen.

3.3 Methodologie

De gehanteerde onderzoeksmethodes en de gebruikte theorieën voor het beantwoorden van de deelvragen, worden in deze paragraaf kort toegelicht.

Het beantwoorden van de eerste deelvraag vergt onderzoek naar het begrip procesgericht werken en naar de inrichting van een kwaliteitssysteem, zodat de kenmerken van beide onderwerpen scherper worden vastgesteld. Aan de hand van een literatuuronderzoek is eerst gedefinieerd wat tijdens het onderzoek als een proces wordt gezien. Omdat procesgericht werken in de literatuur niet wordt behandeld, is dit begrip toegelicht met literatuuronderzoek naar het overeenkomstig begrip ‘procesgerichtheid’. Hiervoor zijn een aantal managementconcepten onderzocht die een sterke focus leggen op de bedrijfs- processen. De managementconcepten Business Process Reengineering (BPR), Manage- ment van Processen en Total Quality Management (TQM) en het model van Rolstadas (Rolstadas, 1995) zijn met een korte beschrijving geïntroduceerd. Aan de hand van aspecten die overeenkomsten tussen de verschillende concepten m.b.t. procesgerichtheid beschrijven, worden kenmerken van een procesgerichte organisatie opgesteld. Vervolgens is literatuur- onderzoek uitgevoerd naar de activiteiten die in een kwaliteitssysteem worden uitgevoerd, zodat een basis wordt gevormd voor het inrichten van een procesgericht kwaliteitssysteem.

Aan de hand van een matrix zijn de activiteiten uit een kwaliteitssysteem in verband gebracht met de kenmerken aan een procesgerichte organisatie. Met het nader uitwerken van de matrix zijn de kenmerken van een procesgericht kwaliteitssysteem opgesteld.

De tweede deelvraag is beantwoord met een beschrijving van de vorderingen omtrent de

ontwikkeling van het procesgericht werken bij NIBV. Deze vorderingen zijn toegelicht met

een korte beschrijving van de kernprocessen en het bewaken en verbeteren van het primaire

proces, zodat de transactie- en transformatiecomponent van het primaire proces apart

worden behandeld.

Kwaliteit & procesverbetering Om in kaart te brengen in welke mate de kernprocessen afdelingsoverschrijdend verlopen,

zijn de kernprocessen met process mapping in het organogram afgebeeld (Rummler &

Brache, 1995). Process mapping brengt de raakvlakken tussen de functionele structuur van NIBV, in het bijzonder de afdelingen, en de kernprocessen in kaart. Op basis hiervan is aangegeven welke kernprocessen aanpassingen vergen. Door een relatie te leggen tussen de kenmerken van een procesgericht kwaliteitssysteem en de vorderingen die NIBV heeft gemaakt om het procesgericht werken te implementeren, zijn aanpassingen opgesteld waarmee NIBV het kwaliteitssysteem kan inrichten zodat dit wordt afgestemd op het vastleggen en het verbeteren van processen. Het ontwikkelen van procesgerichtheid op de drie niveaus van het kwaliteitssysteem verloopt niet gelijkmatig. Hierdoor is de prioriteit voor het aanpassen van het kwaliteitssysteem afgebakend op de beheers- en verbeteractiviteiten die plaats vinden op het operationele niveau.

Een aantal operationele taken voor het beheersen van de kwaliteit worden door de lijnmedewerkers uitgevoerd. Het beantwoorden van de derde deelvraag vergt nader onderzoek naar de mogelijke verbeteringen, zodat de kwaliteit uit het transformatieproces weer beheerst wordt en de lijnmedewerkers ook het verbeteren van de productkwaliteit gaan uitvoeren. De kwaliteit van de output uit het productieproces is aan de hand van de afkeurprestaties geanalyseerd tot het niveau van de deelprocessen. Als databron is bij het halffabrikatenproductieproces gebruik gemaakt van de afkeurrapporten en bij het assemblageproces van de Direct Quality Feedback (DQF) foutenregistraties. Hiermee zijn de afkeurproblemen in het productieproces in kaart gebracht. Om deze analyse gestructureerd uit te kunnen voeren, is een aantal technieken gebruikt die in de literatuur op het gebied van kwaliteitsmanagement bekend zijn als de ‘seven tools’ (Van der Bij e.a., 2001). Het histogram, de pareto analyse, het spreidingsdiagram, het dataformulier, het visgraatdiagram, het stroomschema en de regelkaart, zijn de zeven technieken om problemen op de werkvloer te inventariseren en te analyseren.

In zowel de assemblage als de halffabrikatenproductie zijn de afkeurprestaties uit de deel- processen onderling vergeleken in een pareto analyse. Verhoudingsgewijs slecht presterende deelprocessen zijn uitgewerkt met frequentieanalyses en afgebeeld in een histogram. Met een histogram wordt geïdentificeerd welke fouten het meest optreden en waar deze in het deelproces worden gemaakt. Om het verbeterpotentieel van de verschillende deelprocessen te vergelijken, zijn tenslotte trendanalyses opgesteld van de afkeurprestaties. Systematisch is op deze manier afgebakend welke deelprocessen de hoogste prioriteit bezitten voor het reduceren van de afkeur. Door de afkeur uit deze deelprocessen te reduceren wordt naar verwachting de kwaliteit uit het productieproces beter beheerst en neemt de efficiëntie van het transformatieproces toe.

Mogelijk kunnen de operationele taken uit een procesgericht kwaliteitssysteem worden

verbeterd door de lijnmedewerkers in teamverband aan kwaliteitsverbetering te laten werken

en verbeterdoelstellingen te identificeren. Om NIBV een mogelijke doelstelling aan te reiken

is onderzocht welke financiële en organisatorische gevolgen kleven aan deze verandering in

het kwaliteitssysteem. Om de voordelen van het inlijn beheersen en verbeteren van de

kwaliteit inzichtelijk te maken zijn de beoordelingskosten en een deel van de interne

foutkosten van de FV-2A lijn in kaart gebracht. Hierbij zijn de kosten van het beoordelen en

het inlijn oplossen van fouten afgewogen tegen de kosten van het inspecteren en oplossen

van fouten in de eindcontrole. In de analyse is gebruik gemaakt van de indeling van Wentink

(Wentink, 1998), waardoor onderscheid wordt gemaakt tussen het maken van een fout, het

opsporen van de fout, het verwijderen van de fout en het opnieuw monteren van het

onderdeel. Door deze vier categorieën vervolgens uit te splitsen naar de deelprocessen in de

FV-2A lijn, is aangegeven welke werktafels in het assemblageproces de grootste besparing

opleveren bij het inlijn opsporen en oplossen van fouten. Het bereiken en uitbouwen van de

besparing door het inlijn uitvoeren van kwaliteitsbeheersing en verbetering kan door NIBV

worden gebruikt als verbeterdoelstelling op operationeel niveau in een procesgericht

kwaliteitssysteem.

Kwaliteit & procesverbetering

Na het overnemen van een aantal operationele taken t.a.v. de kwaliteitsbeheersing, is de taakinhoud van de lijnmedewerkers in de FV-2A lijn toegenomen. Omdat de uitvoering van de beheersings- en verbeteractiviteiten te wensen overlaat, is onderzocht hoe de taakinhoud van de lijnmedewerker kan worden ingericht. Met het aanpassen van de taakinhoud van een lijnmedewerker is te verwachten dat de beheers- en verbetertaken op operationeel niveau van een procesgericht kwaliteitssysteem beter worden uitgevoerd. Aan de hand van open interviews en het observeren van de werkzaamheden tijdens de assemblage van een FV-2A, is de functie van een lijnmonteur in kaart gebracht. Om gestructureerd de kenmerken van een functie te analyseren, is gebruik gemaakt van een Weba analyse (Vaas e.a, 1995). De Weba analyse leidt tot het aandragen van verbeteringen op het vlak van de regelcapaciteit en de regelbehoefte van de functie lijnmonteur. Met het aanpassen van de regelcapaciteit en de regelbehoefte van een lijnmonteur neemt de taakinhoud toe en wordt de functie lijnmon- teur ook ingericht voor het verbeteren van de kwaliteit in het assemblageproces van de FV- 2A.

Om NIBV te ondersteunen tijdens het doorvoeren van veranderingen in de kwaliteits- beheersing en verbetering op operationeel niveau is een implementatie traject uitgestippeld en is een start gemaakt met het uitvoeren van het traject. Hiermee wordt de vierde deelvraag uit het onderzoek beantwoord.

Aan de hand van literatuuronderzoek naar het invoeren van organisatieveranderingen en het omgaan met weerstand, is vanuit de theorie een fasenplan opgesteld. Met dit fasenplan wordt beoogd de verandering in werkwijze te beheersen. In dit fasenplan zijn achtereen- volgens de fasen initiatief, definitie, ontwikkeling, voorbereiding, realisatie en overdracht te onderscheiden. Voor iedere fase is geïnventariseerd welke activiteiten moeten plaatsvinden.

Doordat NIBV een praktische insteek heeft bij het oplossen van problemen, is gekozen voor het hanteren van een projectmatige aanpak gericht op het uitvoeren van de geplande activiteiten. Met het uitvoeren van literatuuronderzoek naar de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie (Wijnen, 2000) en het opstellen van een projectplan is invulling gegeven aan de beheersing van het projectresultaat. Vervolgens wordt het implementatietraject beschreven en zijn de bij NIBV uitgevoerde activiteiten kort beschreven.

Op basis van deze beschrijving en de geplande activiteiten uit het projectplan wordt

afgesloten met het opstellen van een ontwikkelingsrichting waarmee NIBV de resterende

activiteiten uit het projectplan kan voltooien.

Kwaliteit & procesverbetering

4 Procesgerichte kwaliteitssystemen

Dit hoofdstuk is gericht op het beantwoorden van de eerste en de tweede deelvraag en moet leiden tot een eenduidige afbakening van de begripsvorming rondom een procesgericht kwaliteitssysteem en in hoeverre het kwaliteitssysteem van NIBV procesgerichtheid ondersteunt.

Er wordt gestart met het uitwerken van een theoretisch kader waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd. Als uitgangspunt van het onderzoek is vastgelegd wat wordt verstaan onder een proces. Vervolgens wordt nader ingegaan op het procesgericht werken. Omdat dit begrip in de literatuur nagenoeg niet wordt behandeld, wordt het procesgericht werken uitgewerkt aan de hand van een overeenkomstig begrip. Procesgerichtheid wordt gezien als synoniem voor procesgericht werken en wordt in de literatuur veelvuldig genoemd, echter veelal als een onderdeel binnen een meer omvattend managementconcept. Om deze reden zijn een aantal managementconcepten nader onderzocht op de invulling die zij geven aan procesgericht- heid. Aan de hand van literatuuronderzoek is eerst vastgesteld welke activiteiten binnen een kwaliteitssysteem worden uitgevoerd. Door vervolgens de activiteiten uit een kwaliteits- systeem in verband te brengen met de kenmerken aan een procesgerichte organisatie, worden de kenmerken van een procesgericht kwaliteitssysteem opgesteld. Om aan te geven welke veranderingen het kwaliteitssysteem van NIBV moet ondergaan, wordt beschreven op welke wijze NIBV het procesgericht werken heeft geïmplementeerd in de transactie- en de transformatiecomponent van het primair proces. Vervolgens wordt het onderzoek afgebakend op dat deel van het kwaliteitssysteem waar het invullen van procesgerichtheid de hoogste prioriteit vormt.

4.1 Processen

Om richting aan het onderzoek te geven, moet eerst gedefinieerd worden wat gedurende het onderzoek gezien wordt als een proces. Processen zijn per definitie afdelingsoverschrijdend.

Processen hebben aanwijsbare interne of externe klanten, ze hebben grenzen en een vastgelegde doorlooptijd (Hardjono e.a., 2002). Globaal zijn er drie soorten processen te onderscheiden:

- Primaire processen, waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent;

- Ondersteunende processen, voor het efficiënt verlopen van het primaire proces;

- Sturende processen, die betrekking hebben op besturing en beheersing.

Wentink stelt processen voor als de structuur, een serie van activiteiten, waardoor een organisatie doet wat nodig is om voor klanten toegevoegde waarde te creëren (Wentink, 1998). Activiteiten die geen waarde toevoegen werken kostenverhogend en zijn improductief.

Op de scheidslijnen of ‘interfaces’ tussen groepen of afdelingen is dikwijls sprake van productiviteitslekken en kwaliteitsverliezen (Rummler & Brache, 1995). De oorzaak hiervoor moet gezocht worden op het vlak van onwetendheid van medewerkers, die niet altijd begrijpen hoe een proces in elkaar zit. Een proces is in de loop der tijd vaak stap voor stap ontwikkeld, zonder dat er over een totaal ontwerp is nagedacht (Wentink, 1998). Om deze reden richten moderne managementconcepten zich veelal op het verbeteren van de bedrijfsprocessen, waarmee beoogd wordt de productiviteit en de efficiëntie van de onderneming te verhogen.

4.2 Procesgerichtheid

In deze paragraaf worden een aantal theoretische concepten geïntroduceerd die geheel of gedeeltelijk gericht zijn op het verbeteren van de bedrijfsprocessen. Hiervoor zijn de managementconcepten Management van Processen, Business Process Reengineering (BPR) en Total Quality Management (TQM) en het model van Rolstadas uitgewerkt.

Deze vier concepten zijn er op gespitst de efficiëntie van afdelingsoverschrijdende processen

te verhogen.

Kwaliteit & procesverbetering In het nu volgende worden de vier genoemde theorieën rondom procesverbetering beknopt

geïntroduceerd en vervolgens worden de concepten beoordeeld aan de hand van een aantal aspecten die noodzakelijk zijn voor procesgerichtheid in een organisatie.

4.2.1 Management van Processen

Bij het eerste concept, management van bedrijfsprocessen, wordt een organisatie niet langer gezien als een systeem van functies, maar als een systeem van processen (Wentink, 1998).

Door een organisatie te zien als een complex van werkstromen, wordt een geheel van activiteiten bij elkaar gebracht. De activiteiten uit het proces worden door verschillende medewerkers uitgevoerd.

Proces Management kan stapsgewijs geïmplementeerd worden door vier strategische beslis- singsgebieden in te vullen (Biazzo & Bernardi, 2003).

- Proces architectuur;

- Proces zichtbaarheid;

- Bewakingsmechanismen;

- Verbetermechanismen.

Management van Processen start met het identificeren van alle processen binnen de onderneming. Om de coördinatie van de processen te bevorderen en het overzicht te behouden, worden meestal zo’n tien processen geselecteerd die als meest belangrijk voor het bestaansrecht en het succes van de onderneming gelden (Ahaus e.a., 2001). Meestal wordt het primaire proces geselecteerd als één van de kernprocessen. Daarnaast worden een aantal ondersteunende processen benoemd tot kernproces, die nauw verbonden zijn met het primaire proces. Met het identificeren van de kernprocessen is het beslissingsgebied van de procesarchitectuur ingevuld.

De zichtbaarheid van het proces, het tweede beslissingsgebied, wordt vergroot door het procesverloop formeel te omschrijven en voor ieder kernproces een proceseigenaar te benoemen. Deze proceseigenaar is verantwoordelijk voor het optimaliseren van het proces.

De leidinggevende van de medewerkers, die veel raakvlakken hebben met het uitvoeren van het proces, wordt belast met het proceseigenaarschap. Managers zijn in deze optiek niet alleen belast met een functie of afdeling, maar ook met een proces dat niet per definitie verbonden is aan één afdeling.

De proceseigenaar vormt bij management van bedrijfsprocessen samen met een aantal medewerkers een permanent procesverbeterteam. Activiteiten die het procesverbeterteam verzorgt zijn: het in kaart brengen van het procesverloop, het identificeren van succes- bepalende factoren binnen het proces, het opstellen van procesmaatstaven die aansluiten bij de succesbepalende factoren, het vastleggen van een nulmeting, etc. Dergelijke activiteiten behoren tot de bewakende activiteiten.

De beslissing rondom het verbetermechanisme is deels genomen bij het inrichten van het procesverbeterteam bij de fase zichtbaarheid van processen. Dit team voert de verbeteringen uit, maar Biazzo & Bernardi geven geen nadere invulling aan het verbeter- mechanisme.

4.2.2 Business Process Reengineering

Business Process Reengineering (BPR), ook wel Business Process Redesign genoemd,

gaat als managementconcept nog een stapje verder in het verbeteren van de bedrijfs-

processen als management van bedrijfsprocessen. BPR wil substantiële en voortdurende

verbetering van het bedrijfsresultaat bereiken door ingrijpende innovatie van dié processen

die concurrentievoordeel opleveren.