Een onderzoek naar de invloed van de aansturing van het productieproces op de leverperformance

(1)

Plannen is vooruitzien

Een onderzoek naar de invloed van de aansturing van het productieproces op de leverperformance

Auteur: A.J.Peters

Studentnummer: 1064363 Veendam, december 2004

Rijksuniverstiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Productie- en Service Management Eerste begeleider: dr. M.J. Land

Tweede begeleider: prof. dr. ir. G.J.C. Gaalman

Begeleiders Variass Electronics BV:

mevr. ing. M.A. Kleiker-Buitenhuis CPIM ing. R.R. Wassink

(2)

Voorwoord

Voor de zomervakantie van 2003 werd ik opgebeld door de coördinator van de afstudeerrichting Productie- en Service Management van de opleiding Bedrijfskunde. Hij vertelde mij dat Variass Electronics BV een afstudeerder zocht. Na een gesprek en een rondleiding aldaar, werd afgesproken dat ik per 1 september zou beginnen. Zo geschiedde en vol enthousiasme ging ik aan de slag.

Inmiddels zijn we alweer een tijdje verder. Ik heb in de tussenliggende periode verschillende tegenslagen moeten incasseren en verschillende “hobbels” moeten nemen. Dit heeft mij er echter niet van kunnen weerhouden het onderzoek met succes af te ronden. Deze scriptie is hiervan het resultaat.

Allereerst wil ik graag alle medewerkers van Variass Electronics BV bedanken voor hun medewerking.

In het bijzonder wil ik Mariska Kleiker en Ronald Wassink bedanken voor hun begeleiding vanuit het bedrijf. Ik wil ook graag de heer Land bedanken, die als eerste begeleider vanuit de universiteit veel meer uren in mijn begeleiding heeft gestoken dan de bedoeling was. Tevens ben ik dank verschuldigd aan de heer Gaalman, die als tweede begeleider vanuit de universiteit mijn stukken van kritisch maar bruikbaar commentaar voorzag. Als laatste wil ik graag mijn ouders bedanken voor alle steun. Zonder hen was het halen van de finish een stuk moeilijker geweest.

Het is een erg leerzame periode geweest.

Veendam, 13 december 2004

Anja Peters

(3)

Samenvatting

In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar de invloed van de manier van aansturen van het productieproces op de realisatie van een goede leverperformance. Deze scriptie is het resultaat van een onderzoek dat is uitgevoerd bij Variass Electronics BV uit Veendam. Variass is een leverancier van hoogwaardige industriële elektronica, die wordt gebruikt in de agrarische, communicatie-, navigatie-, defensie-, nautische en vervoersindustrie.

Voor het onderzoek is de volgende doelstelling opgesteld:

Doelstelling:

Het beoordelen van de huidige manier van aansturen van het productieproces van Variass en het aanreiken van verbeterpunten om zo de leverperformance (snelheid en leverbetrouwbaarheid) te verbeteren.

Omdat er geen idee is van waar de mogelijke knelpunten zouden kunnen zitten, is er besloten eerst een logistieke scan uit te voeren en op basis van de resultaten daarvan de vraagstelling te specificeren en het onderzoek te vervolgen. Voor deze logistieke scan is de volgende vraagstelling opgesteld:

Vraagstelling

Zijn er, in de aansturing van het productieproces van Variass, onderdelen waarvan niet vaststaat of ze op de huidige manier een positieve bijdrage leveren aan het behalen van een goede leverperformance en zo ja, welke?

Na het uitvoeren van de scan zijn er een aantal opvallende zaken aan het licht gekomen:

1. Voor sommige producten is de productieseriegrootte zo groot, dat de productieorders opgesplitst (moeten) worden in kleinere transferbatches, omdat anders de gecalculeerde doorlooptijd te lang wordt (meer dan 15 werkdagen).

2. Voor het afgeven van een leverdatum aan klanten die harde opdrachten sturen, wordt er uitgegaan van 8 weken totale doorlooptijd. Dit zijn 5 weken voor het inkopen van de materialen en 3 weken (15 werkdagen) voor de productie. Er zijn echter veel producten waarvan de gecalculeerde productiedoorlooptijd een stuk korter is.

3. Er zijn veel producten met een ingecalculeerde (tijds)marge. De gecalculeerde doorlooptijd is dan groter dan het totaal van de gecalculeerde bewerkingstijden. Tijdens de fijnplanning (waarbij de productieorders gelijkmatig over de week worden verdeeld) blijft deze marge gehandhaafd.

4. Aan de ene kant is er per productieorder al een gedetailleerde productievolgorde vastgesteld waarop de planning is gebaseerd en aan de andere kant krijgen de productieafdelingen zelf de vrijheid te bepalen in welke volgorde ze de orders aanpakken.

(4)

5. Op de verschillende productieafdelingen worden er verschillende principes gehanteerd om te bepalen welke productieorder eerst wordt aangepakt.

6. Het is nodig prio’s te bepalen om te zorgen dat de leverperformance wordt gerealiseerd. Een productieorder wordt een prio als hij nu in productie is en binnen nu en anderhalve week uitgeleverd moet worden.

7. Er is productievoortgangsoverleg nodig om te controleren of alles op de productie wel zo verloopt als het was gepland.

De punten 7 en 8 doen vermoeden dat regelmatig de gecalculeerde doorlooptijd niet wordt gerealiseerd. Dit vermoeden blijkt na analyse van gevolgde orders aannemelijk. Op basis hiervan is voor de analyses de volgende vraagstelling opgesteld:

Vraagstelling

Wat is de invloed van de huidige aansturing van het productieproces van Variass op de realisatie van de leverperformance en welke zaken kunnen hierin worden verbeterd?

In de analyses is er eerst gekeken naar de structuur van beslissingen nemen en vervolgens zijn de beslissingen zelf nader geanalyseerd.

In de structuur van beslissingen nemen zijn er een aantal zaken die opvallen. Ten eerste is dit het feit dat er met betrekking tot de uitkomst van het productieproces wel logistieke parameters zijn vastgelegd, maar met betrekking tot de randvoorwaarden om dit te bereiken, niet. Als tweede valt op dat er niet voor alle orders een capaciteitscheck wordt gedaan op het moment dat ze worden geaccepteerd. Dit maakt het noodzakelijk dat op een later tijdstip alsnog wordt gecontroleerd of de geplande bezetting niet te hoog wordt. Dit wordt bij Variass gedaan in de fijnplanning. In deze fijnplanning wordt echter het plan per werkorder, dat reeds door de calculator is vastgesteld, niet meer aangepast, terwijl dit wel logisch zou zijn. Dit plan per werkorder is tevens leidend voor de Planning en de Productie, wat vrij onlogisch is.

Concluderend kan met betrekking tot de structuur van beslissingen nemen worden gesteld dat die tot gevolg heeft dat er een grote druk op Planning ontstaat. Doordat de orderacceptatie/

levertijdafgifte, werkordervrijgave en werkuitgifte eenvoudig zijn (gehouden), moet Planning er in de fijnplanning voor zorgen dat er een goede planning ontstaat. Doordat het plan per werkorder als leidend wordt gezien, moet Planning ook controleren of dit wordt gerealiseerd. Dit zorgt voor een grote druk op Planning. Als die namelijk zijn taken niet goed uitvoert, is de kans groot dat niet wordt gerealiseerd wat was gepland en daarmee kan de leverperformance in gevaar komen.

Ook in de manier waarop de beslissingen zelf worden genomen, zijn er een aantal zaken die opvallen.

Zo zijn er een aantal beslissingen die op een dusdanige manier worden genomen, dat het realiseren van een goede leverperformance er niet gemakkelijker op wordt. Dit zijn de beslissingen met

(5)

betrekking tot: de vaststelling van de gecalculeerde doorlooptijd, het herplannen van orders in de fijnplanning en de bepaling van de werkordervolgorde.

Gezien het feit dat er veel variatie zit in de gecalculeerde bewerkingstijden en Variass de bezettingsgraad graag op 100% wil hebben, ontstaat de kans dat er wachttijd ontstaat. Hier moet rekening mee worden gehouden, maar dit wordt bij de vaststelling van de gecalculeerde doorlooptijd niet voldoende gedaan. Deze gecalculeerde doorlooptijd dient echter wel als basis voor de planning.

Dit maakt het realiseren van een goede leverperformance er niet gemakkelijker op.

Variass slaagt er, ondanks de niet altijd logische manier van beslissingen nemen, in een goede leverperformance te realiseren. Dit komt omdat er een goede planner zit, er speling wordt ingebouwd en er overcapaciteit is.

Op basis van de analyses wordt aanbevolen logistieke parameters vast te stellen, de bepaling van de gecalculeerde doorlooptijd te herzien, deze gecalculeerde doorlooptijd minder leidend te laten zijn voor de planning en meer rekening te houden met het fenomeen wachttijd.

Na de analyses is er ingegaan op het concept werklastbeheersing. Hierbij is de manier van aansturen bij Variass vergeleken met de vijf onderscheidende kenmerken van werklastbeheersing. Hieruit kwamen een aantal verschillen naar voren, die zijn te herleiden tot de filosofie achter beide manieren van aansturen. Bij werklastbeheersing wordt er bewust omgegaan met wachttijd en bij Variass niet.

Tevens zijn bij Variass de manier van plannen en de doorlooptijd niet met elkaar in overeenstemming, terwijl dit wel zou moeten.

Vervolgens is er ingegaan op de vraag in hoeverre werklastbeheersing toepasbaar is bij Variass. Doordat er met betrekking tot zowel leverdata als bewerkingstijden, grote verschillen zitten tussen waar werklastbeheersing goed mee om kan gaan, en hoe het bij Variass is, wordt het lastig werklastbeheersing toe te passen.

Als belangrijkste advies, op basis van het concept werklastbeheersing, kan worden gegeven dat het belangrijk is dat Variass zich bewust wordt van wachttijd en hier ook bewuster mee omgaat.

(6)

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Introductie 3

1.1 Aanleiding onderzoek 3

1.2 Beschrijving Variass Electronics BV 3

1.3 Hoofdstukindeling scriptie 4

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 6

2.1 Vertaling onderzoeksvraag en afbakening 6

2.2 Probleemstelling 7

2.3 Paradigma en theoretisch kader 7

2.4 Methode van dataverzameling 8

Hoofdstuk 3 Operationalisatie performance 10

3.1 Operationalisatie snelheid 10

3.2 Operationalisatie leverbetrouwbaarheid 11

Hoofdstuk 4 Beschrijving inrichting productie 12

4.1 Algemene informatie 12

4.2 Routing 13

4.3 Magazijn 14

4.4 SMT 15

4.5 Insert 15

4.6 Voorbewerking 16

4.7 Montage 16

4.8 Kwaliteit 17

4.9 Test 17

4.10 Test ICC 18

4.11 Apparatenbouw 18

4.12 Expeditie 19

Hoofdstuk 5 Beschrijving aansturing productie 20

5.1 Traject nieuwe producten 20

5.1.1 Offertetraject 20

5.1.2 Productiecalculatie 21

5.1.3 Aansturing nieuw product 24

5.2 Grofplanning 25

5.3 Fijnplanning 27

5.4 Werkordervrijgave 28

5.5 Werkordervolgordebepaling 29

5.6 Monitoring 31

(7)

Hoofdstuk 6 Specificering vraagstelling 32

Hoofdstuk 7 Analyse 39

7.1 Zes operationele beslissingsfuncties voor de beheersing van productieafdelingen 39 7.2 Spiegeling aan de manier van aansturen bij Variass 40 7.3 De beslissingen uit het beslissingenmodel nader geanalyseerd 45

7.4 Realisatie leverperformance bij Variass 49

7.5 Aanbevelingen voor de manier van aansturen van Variass 50

Hoofdstuk 8 Werklastbeheersing 52

8.1 Het concept werklastbeheersing 52

8.2 Vergelijking met de manier van aansturen van Variass 53

8.3 Werklastbeheersing toepasbaar bij Variass? 55

8.4 Aanbevelingen voor de manier van aansturen van Variass 58

Hoofdstuk 9 Conclusie en aanbevelingen 59

Literatuurlijst 62

Bijlage 63

(8)

Hoofdstuk 1 Introductie

Iedereen vraagt zich wel eens af of de manier waarop hij of zij dingen doet of aanpakt, wel een goede manier is. Deze twijfel heeft soms een duidelijke herkomst, omdat je bijvoorbeeld ziet of merkt dat datgene wat je beoogde, niet wordt bereikt door de manier waarop je het aanpakt. Het kan echter ook zo zijn dat er geen duidelijke aanwijzingen zijn dat het anders zou moeten, maar dat je dat gevoel toch hebt. In sommige gevallen kun je heel gemakkelijk een andere manier van werken uitproberen. In andere gevallen is dat niet zo gemakkelijk. Dit kan aan de ene kant komen door het feit dat je wel het gevoel hebt dat het anders zou kunnen, maar niet zou weten hoe het dan anders moet. Aan de andere kant kan het komen omdat je wel weet hoe het anders zou kunnen, maar dit niet gemakkelijk kunt uitproberen om te kijken of het beter is dan de huidige manier. In deze twee gevallen is het verstandig eerst een onderzoek te (laten) doen, voordat je zaken verandert. Dit heeft Variass Electronics BV (in het vervolg Variass te noemen) ook gedaan.

In dit hoofdstuk zal in paragraaf 1.1 worden ingegaan op de aanleiding voor het onderzoek.

Daarna wordt er in paragraaf 1.2 een beschrijving gegeven van Variass Electronics BV. Ten slotte komt in paragraaf 1.3 de indeling van de rest van de scriptie aan bod.

1.1 Aanleiding onderzoek

De zaken lopen goed bij Variass (leverancier van hoogwaardige industriële elektronica). Er zijn geen processen die niet goed gaan of zaken die grote problemen opleveren. Toch heerst er bij zowel het Head Planning Department als de Logistics Manager het gevoel dat het wellicht op een andere, betere manier zou kunnen. Dit willen ze graag onderzocht hebben. “Hou ons maar eens een spiegel voor.

Welke dingen doen we goed en welke dingen kunnen er anders en beter?” was het verzoek. Tevens willen ze graag antwoord hebben op de vraag in hoeverre het concept werklastbeheersing gebruikt zou kunnen worden om zaken te veranderen en verbeteren. Hoe op basis hiervan het onderzoek is opgezet, komt in het volgende hoofdstuk aan de orde. Eerst volgt een beschrijving van Variass zelf.

Hierbij is er gebruik gemaakt van de informatiemap over Variass.

1.2 Beschrijving Variass Electronics BV

De huidige onderneming Variass Electronics BV is ontstaan in 1989. Na overname van een familiebedrijf dat zich sinds de jaren zeventig bezighield met diverse assemblagewerkzaamheden, werd er begonnen met een team van 35 werknemers. Het betrof toen alleen nog assemblagewerkzaamheden van elektronica producten. De klant leverde alle benodigde materialen aan, Variass vervaardigde het product en retourneerde het weer aan de klant.

Inmiddels is het aantal werknemers flink uitgebreid. Dit is te zien in het morfologische schema op de volgende pagina. Voor het opstellen van alle morfologische schema’s is gebruik gemaakt van het proefschrift van Ruffini (2002). De Sales Manager, Purchasing Manager en Logistics Manager

(9)

hebben de informatie verschaft om Variass te positioneren in deze morfologische schema’s. Voor een overzicht van de verschillende afdelingen wordt verwezen naar het organogram in de bijlage.

Bedrijfskarakteristieken Variass Electronics BV

Omzet (in M€) < 5 5-25 26-50 51-200 201-400 > 400

Aantal werknemers < 50 50-100 101-300 301-750 751-2000 >2000

Ook het dienstenpakket is in de loop van de tijd flink uitgebreid. De activiteiten van Variass bestaan nu uit: engineering, gegevensbeheer, inkoop, totaal assemblage, testen, reparatie en service. Variass levert hoogwaardige industriële elektronica. Deze elektronica wordt gebruikt in de agrarische, communicatie-, navigatie-, defensie-, nautische en vervoersindustrie. Andere informatie over de klanten van Variass staat in het onderstaande schema.

Aantal klanten < 10 51-100 101-400 >800

Seizoensinvloeden geen 10-25% 25-50% > 100%

Totale marktvraag Fluctuaties in mix Machtsbalans

Herhalingspatroon orders Vraag voorspelbaarheid

eenmalig herhaling blanco

laag gemiddeld hoog

geen gemiddeld hoog

Variass klant

afnemend stabiel toenemend fluctuerend

Klanten

10-50 401-800

< 10% 50-100%

Bij Variass staat onder andere kwaliteit hoog in het vaandel. Variass is sinds 1993 gecertificeerd volgens ISO 9001:2000 en sinds 2000 volgens IPC-A-610 (Interconnecting and Packing Electronic Circuits).

Om een uitgebreider beeld te krijgen van de markt waarin Variass zich bevindt, volgt hieronder informatie over de leveranciers en de concurrenten.

Aantal leveranciers < 10 10-40 41-80 81-150 151-250 > 250

Inkoop belangrijkste componenten

Machtsbalans Variass

Leveranciers

Eén leverancier Meerdere leveranciers leverancier

Aantal concurrenten 0 1-5 6-10 11-20 21-40 > 40

Marktaandeel

Stabiliteit marktaandeel laag gemiddeld hoog

Concurrenten

< 10% 10-25% > 25%

De concurrentie in de markt wordt steeds groter. Er is een aantal klanten dat de productie heeft verplaatst naar Oost-Europa. Dit is voor Variass vanzelfsprekend geen positieve ontwikkeling. Ze zullen zich moeten blijven onderscheiden in de markt. Het is daarom belangrijk dat de processen goed onder controle zijn.

1.3 Hoofdstukindeling scriptie

Deze scriptie is als volgt opgebouwd: na de introductie in dit hoofdstuk, volgt in hoofdstuk 2 de

(10)

waarop het uitgevoerd gaat worden. Gezien het feit dat de PSM-scan gebruikt wordt voor de beschrijving van de processen (zie ook paragraaf 2.3), zal eerst de performance moeten worden geoperationaliseerd. Dit gebeurt in hoofdstuk 3. Daarna wordt in hoofdstuk 4 de inrichting van het productieproces beschreven en in hoofdstuk 5 de aansturing. In dat hoofdstuk wordt er tevens gelet op zaken die opvallen in die aansturing. Deze opvallende zaken dienen in hoofdstuk 6 als basis voor het specificeren van de vraagstelling. Op basis van deze vraagstelling wordt er bepaald welke analyses er in hoofdstuk 7 en 8 volgen. In hoofdstuk 7 wordt er een analyse gedaan op zowel een hoog als een laag aggregatieniveau. In hoofdstuk 8 wordt het concept werklastbeheersing gebruikt om de analyses uit te voeren. Tot slot volgen in hoofdstuk 9 de conclusie en aanbevelingen.

(11)

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk komt de onderzoeksopzet aan bod. In paragraaf 2.1 wordt ingegaan op de vertaling van het verzoek van Variass naar een uitvoerbare probleemstelling. Hierbij komt ook de afbakening aan de orde. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 ingegaan op de probleemstelling. Daarna komen in paragraaf 2.3 het paradigma en theoretisch kader aan bod. Ten slotte wordt in paragraag 2.4 ingegaan op de methode van dataverzameling.

2.1 Vertaling onderzoeksvraag en afbakening

Het initiële verzoek van Variass was om hen een spiegel voor te houden en te analyseren wat er wellicht beter zou kunnen. Dit is uiteraard nog te vaag om een onderzoek op te baseren. Het moest geconcretiseerd worden. Omdat het teveel zou worden, alle processen door te lichten, is er besloten het onderzoek te richten op de productie. Het leek interessant in te gaan op de vraag:

Wat is de invloed van de inrichting en aansturing van het productieproces op de realisatie van de logistieke performance?

Het zou echter te veel worden het onderzoek zowel op de inrichting als op de aansturing te richten. Er is daarom besloten te focussen op de aansturing. Dit, omdat de kans hier het grootst lijkt de meeste aanknopingspunten ter verbetering te vinden.

Er wordt dus gefocust op de invloed van de aansturing van het productieproces op de logistieke performance. Logistieke performance is echter nog te breed en zal verder moeten worden afgebakend. Hiervoor wordt er gebruik gemaakt van een indeling in vijf performance-indicatoren, die staat beschreven in Slack e.a. (1998: 51). Hij maakt een onderscheid in de volgende vijf performance- indicatoren:

1) Kwaliteit: “doing things right”

2) Snelheid: “doing things fast”

3) Leverbetrouwbaarheid: “doing things on time”

4) Kosten: “doing things cheaply”

5) Flexibiliteit: “change what you do”. Deze is op te splitsen in de volgende vier soorten:

a) Product/service flexibiliteit: de mate waarin er nieuwe of aangepaste producten of diensten kunnen worden geïntroduceerd

b) Mix flexibiliteit: de mate waarin er een grote range aan producten of diensten kan worden gemaakt

c) Volume flexibiliteit: de mate waarin er verschillende aantallen producten of diensten kunnen worden gemaakt

d) Lever flexibiliteit: de mate waarin er op verschillende data geleverd kan worden

Omdat Variass graag wil weten welke zaken er eventueel verbeterd zouden kunnen worden, is het verstandig te focussen op die performance-indicatoren waarvan de verwachting heerst dat er

(12)

inderdaad nog iets verbeterd zou kunnen worden. Met betrekking tot kwaliteit worden er gegevens bijgehouden en die wijzen uit dat de kwaliteit voldoende is. Hetzelfde geldt voor flexibiliteit. Gezien het feit dat snelheid en leverbetrouwbaarheid dicht bij elkaar liggen en invloed op elkaar hebben en een onderzoek naar kosten een heel ander onderzoek zou worden, is er besloten te focussen op snelheid en leverbetrouwbaarheid.

2.2 Probleemstelling

Op basis van de bovenstaande afbakening is er voor het onderzoek de volgende doelstelling opgesteld:

Doelstelling:

Het beoordelen van de huidige manier van aansturen van het productieproces van Variass en het aanreiken van verbeterpunten om zo de leverperformance (snelheid en leverbetrouwbaarheid) te verbeteren.

Omdat er echter nog geen idee was van waar de mogelijke knelpunten in de aansturing zouden kunnen zitten, is er besloten eerst een logistieke scan uit te voeren. Op basis van de resultaten die hieruit komen, kan de vraagstelling verder worden gespecificeerd en het onderzoek worden vervolgd.

Dit komt terug in deze scriptie. De onderstaande vraagstelling heeft betrekking op de logistieke scan en in hoofdstuk 6 zal op basis van de verkregen informatie de vraagstelling verder worden gespecificeerd, waarna de analyses volgen.

Vraagstelling

Zijn er, in de aansturing van het productieproces van Variass, onderdelen waarvan niet vaststaat of ze op de huidige manier een positieve bijdrage leveren aan het behalen van een goede leverperformance en zo ja, welke?

Deelvragen

1. Hoe kan, in het geval van Variass, het begrip leverperformance worden geoperationaliseerd?

2. Hoe is de inrichting van het productieproces bij Variass vormgegeven?

3. Hoe is de aansturing van het productieproces bij Variass vormgegeven?

4. Welke zaken zijn opvallend in deze manier van aansturen?

2.3 Paradigma en theoretisch kader

Volgens Arbnor en Bjerke (1997: 49) zijn er drie verschillende benaderingen die gebruikt kunnen worden om onderzoek te doen. Dit zijn de analytische benadering, de systeembenadering en de actorbenadering. De analytische benadering gaat uit van het idee dat in de werkelijkheid het geheel gelijk is aan de som der delen. Als de onderdelen worden begrepen, kunnen ze worden opgeteld en

(13)

wordt ook het geheel begrepen. De systeembenadering gaat er vanuit dat in de werkelijkheid het geheel verschilt van de som der delen. Niet alleen de delen zelf zijn belangrijk, maar ook de relaties ertussen. Volgens de actorbenadering is de realiteit een sociale constructie. Door interactie met anderen wordt bepaald wat de werkelijkheid is.

In dit onderzoek wordt de systeembenadering gebruikt. Deze benadering past goed bij het onderzoek. De verwachting is namelijk dat er veel zaken met elkaar samenhangen. Zo heeft bijvoorbeeld het handelen op de ene afdeling invloed op de andere. Het is niet nuttig slechts naar de delen op zich te kijken. Juist de relaties tussen de delen zijn erg belangrijk. Hoe de verschillende afdelingen of beslissingen elkaar beïnvloeden, is interessant. Met andere woorden: Het geheel kan niet worden begrepen door slechts de delen bij elkaar op te tellen, de delen kunnen juist worden begrepen, door naar het geheel te kijken.

Voor het uitvoeren van het onderzoek wordt uiteraard gebruik gemaakt van theorie. Zoals vermeld, wordt het onderzoek begonnen met een logistieke scan. Hiervoor is de PSM-scan (2001) goed bruikbaar. In de PSM-scan wordt uitgegaan van de performance die door een bepaald proces wordt gegenereerd. Op basis daarvan wordt het proces beschreven en geanalyseerd. Hierdoor wordt duidelijk hoe de betreffende performance tot stand komt en kunnen knelpunten makkelijk worden aangegeven. Een uitgebreidere uitleg over de PSM-scan volgt wanneer deze gebruikt gaat worden, namelijk aan het begin van hoofdstuk 4.

Er wordt ook gebruik gemaakt van het raamwerk voor productiebesturing dat is beschreven in Bertrand e.a. (1998: 67). Op basis van dit raamwerk zijn zes operationele beslissingsfuncties voor de beheersing van productieafdelingen beschreven (p. 113). Deze worden gebruikt om de manier van aansturen te analyseren. Waarom dit raamwerk wordt gebruikt en wat het raamwerk inhoudt, wordt beschreven aan het begin van hoofdstuk 7.

Een ander concept dat gebruikt zal worden voor de analyse, is dat van werklastbeheersing.

Variass wil graag weten in hoeverre dit concept gebruikt kan worden om zaken te veranderen en te verbeteren. Door dit concept voor de analyse te gebruiken, kan er meer inzicht worden verkregen in de huidige manier van aansturen en kan er tevens worden nagegaan in hoeverre het een nuttig concept is om toe te passen bij Variass. In hoofdstuk 8 wordt uitgebreider ingegaan op het concept.

2.4 Methode van dataverzameling

Voor het verkrijgen van de benodigde informatie zullen verschillende dataverzamelingsmethoden worden gebruikt. Allereerst worden er interviews gehouden. In eerste instantie zullen dit oriënterende interviews zijn. Er zal worden gevraagd naar de werkzaamheden van de geïnterviewde en er zal worden ingegaan op de functie van de afdeling waar hij of zij werkt. Later kan er dieper op bepaalde onderwerpen worden ingegaan.

Een andere methode om informatie te verkrijgen, is observatie. Ook dit zal in het begin oriënterend zijn. Wat gebeurt er op deze afdeling en hoe worden dingen gedaan? zullen vragen zijn

(14)

waar op deze manier een antwoord op kan worden gegeven. Deze methode zal later gebruikt worden om specifieke zaken te onderzoeken.

Een derde methode is het analyseren van bestaande gegevens. Bij Variass wordt over veel verschillende zaken al informatie verzameld en vastgelegd. Het zal dan ook in veel gevallen niet nodig zijn deze informatie zelf te verzamelen.

Van die zaken waarover Variass geen informatie verzamelt en vastlegt, zullen zelf de gegevens worden verzameld. Dit zal echter pas in een later stadium van het onderzoek nodig zijn, omdat eerst vastgesteld moet worden welke informatie er nodig is en of die beschikbaar is.

(15)

Hoofdstuk 3 Operationalisatie performance

In het onderzoek wordt gefocust op snelheid en leverbetrouwbaarheid. Door de beschrijving van het productieproces te richten op die performance-indicatoren, kan inzicht worden verkregen in hoe die performance tot stand komt. Dat is het idee achter de PSM-scan. Het is verstandig, eerst een goed beeld te hebben van die performance-indicatoren. Anders wordt het moeilijk de beschrijving erop te baseren. Daarom zullen in dit hoofdstuk de beide begrippen worden geoperationaliseerd. Snelheid komt in paragraaf 3.1 aan bod en leverbetrouwbaarheid vervolgens in paragraaf 3.2.

3.1 Operationalisatie snelheid

Snelheid heeft betrekking op de tijd die een klant moet wachten tot hij of zij het gewenste product of dienst heeft (Slack e.a., 1998: 54). De snelheid van een proces is omgekeerd evenredig met de gemiddelde doorlooptijd. De doorlooptijd is als volgt geoperationaliseerd:

Doorlooptijd: de tijd vanaf het moment dat een klant een order plaatst, tot het moment dat de klant het gevraagde product of dienst heeft.

De doorlooptijd is afhankelijk van het punt in het proces vanaf waar het produceren op klantorder gebeurt, het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP). Zoals in het volgende hoofdstuk zal worden beschreven, is Variass een make-to-order bedrijf. Dit betekent dat, naast de productietijd en de transporttijd, ook de inkooptijd en de voorbereidingstijd de totale doorlooptijd bepalen, omdat dat allemaal op klantorder gebeurt. Het bovenstaande is weergegeven in figuur 3.1.

Zoals in paragraaf 2.1 is vermeld, wordt er in dit onderzoek gefocust op productie. De invloed van de productie op de leversnelheid, is via de productie(doorloop)tijd (zie figuur 3.1). Voor een goed begrip is het noodzakelijk deze verder uiteen te rafelen. De productiedoorlooptijd is het totaal van de bewerkingstijden op alle verschillende afdelingen plus de tijd die er tussen deze afdelingen moet worden gewacht. Dit is weergegeven in figuur 3.2.

Doorlooptijd Voorbereidings

(doorloop)tijd

Inkoop (doorloop)tijd

Productie (doorloop)tijd Transport

(doorloop)tijd

Figuur 3.1 Operationalisatie snelheid

Leversnelheid

(16)

Zowel de tijd per bewerking als de wachttijd tussen bewerkingen, kan verder uiteengerafeld worden.

Zo heeft bijvoorbeeld de productieseriegrootte invloed op de tijd per bewerking, maar ook op de wachttijd tussen bewerkingen. Dit komt bij de analyse in hoofdstuk 7 uitgebreider aan de orde.

3.2 Operationalisatie leverbetrouwbaarheid

Volgens Slack e.a. (1998: 57) wordt onder leverbetrouwbaarheid verstaan dat de dingen op tijd worden gedaan, zodat de klant het product of de dienst op tijd ontvangt. Dit heeft betrekking op de afgesproken leverdatum en de mate waarin deze wordt gerealiseerd. Leverbetrouwbaarheid is als volgt geoperationaliseerd:

Leverbetrouwbaarheid: de mate waarin de afgesproken leverdatum wordt gerealiseerd.

Zoals reeds vermeld, hebben snelheid en leverbetrouwbaarheid invloed op elkaar. Als het productieproces bijvoorbeeld langer duurt (de snelheid wordt niet gehaald), dan komt de leverdatum en daarmee de leverbetrouwbaarheid in gevaar. Het is dus belangrijk dat de snelheid wordt gerealiseerd. Dit kan door het productieproces goed te beheersen. Als het productieproces goed wordt beheerst, is de kans groter dat de afgesproken leverdatum wordt gerealiseerd. Dit is weergegeven in figuur 3.3.

Nu de performance-indicatoren zijn geoperationaliseerd, kan het productieproces worden beschreven.

Dit zal in de volgende twee hoofdstukken worden gedaan. In hoofdstuk 4 komt de inrichting van het productieproces aan bod en in hoofdstuk 5 de aansturing. Zoals in paragraaf 2.1 is vermeld, wordt er alleen bij de aansturing gelet op opvallende zaken. De beschrijving van de inrichting is bedoeld om een beeld te krijgen van het productieproces waarop de aansturing betrekking heeft. Er worden geen analyses mee gedaan.

Productie doorlooptijd Tijd per

bewerking

Aantal bewerkingen

Wachttijd tussen bewerkingen

Figuur 3.2 Operationalisatie productiedoorlooptijd

Leverbetrouwbaarheid Afgesproken

leverdatum

Gerealiseerde leverdatum Beheersing

proces

Figuur 3.3 Operationalisatie leverbetrouwbaarheid

(17)

Hoofdstuk 4 Beschrijving inrichting productie

Zoals vermeld, wordt in dit hoofdstuk de inrichting van de productie besproken. Evenals in het vorige hoofdstuk, wordt in dit hoofdstuk de PSM-scan als leidraad gebruikt. Hij wordt echter op een iets andere manier gebruikt, dan meestal het geval is. Normaal gesproken vindt de PSM-scan als volgt plaats: allereerst wordt er bepaald wat voor de klant belangrijke performance-indicatoren zijn. Daarna wordt er gekeken welke doelen er gehaald zouden moeten worden met betrekking tot die performance-indicatoren, en of die doelen ook gehaald worden. Meestal is het zo dat er bepaalde problemen zijn, waardoor de doelen niet worden gehaald. Door dan het proces te beschrijven aan de hand van de bijbehorende performance-indicator(en), kan boven water worden gehaald wat er mis gaat. In dit onderzoek wordt Variass gezien als de klant. Er zijn echter geen problemen met het behalen van de doelen. Daarom wordt er gefocust op die performance-indicatoren waarvan het idee heerst dat daar nog het meest te verbeteren valt (snelheid en leverbetrouwbaarheid; zie ook paragraaf 2.1). In de beschrijving van de inrichting wordt er echter niet gezocht naar verbeterpunten. Dit zal gebeuren bij de beschrijving van de aansturing.

Dit hoofdstuk is als volgt ingedeeld: er wordt begonnen met algemene informatie over het productieproces in paragraaf 4.1. Vervolgens wordt er ingegaan op de verschillende routings die de producten hebben in paragraaf 4.2. In de daaropvolgende paragrafen (4.3 tot en met 4.12) komen de verschillende productieafdelingen aan bod. Per afdeling wordt er beschreven wat de werkzaamheden zijn die op die afdeling worden uitgevoerd en wordt er (indien mogelijk) informatie gegeven met betrekking tot bijvoorbeeld seriegroottes en bewerkingstijden.

4.1 Algemene informatie

In tabel 4.1 is algemene informatie opgenomen over het productieproces van Variass. Er is sprake van een functionele productie lay-out: de verschillende bewerkingen zijn gegroepeerd naar soort. Het hangt van de gebruikte literatuur af, hoe het productieproces valt te typeren. Volgens de indeling van Fogarty e.a.

(1991: 7) komt het productieproces het meest overeen met een job-shop en volgens de indeling van Slack e.a. (1998: 123) is het te typeren als batchproductie.

Deze typeringen verschillen echter niet veel van

elkaar. Het kenmerkende van het productieproces van Variass is dat er veel verschillende producten worden gemaakt, die niet allemaal dezelfde bewerkingen nodig hebben. De bewerkingstijd per product, maar ook per bewerking, varieert. De producten worden in batches gemaakt, maar ook de grootte van die batches verschilt. Tevens hebben de producten verschillende routings langs de verschillende productieafdelingen. Hier wordt in de volgende paragraaf nader op ingegaan.

Tabel 4.1 Algemene informatie productie Soort bedrijf Make-to-order Ty pe produc tieproc es Job s hop/ batc h Ty pe produc tie lay -out Func tioneel A antal eindproduc ten ±700 A antal tus s enproduc ten ±100 Produc ties eriegrootte 1 tot 1000 A antal bew erkingen 3 tot 10 Bew erkings tijd per

bew erking per s tuk 3,5 s ec . tot 6,6 uur Bew erkings tijd per

bew erking per order 30 min. tot 150 uur Doorlooptijd 4 dagen tot 5 w eken

(18)

4.2 Routing

Zoals vermeld is een kenmerk van het productieproces van Variass dat de producten veel verschillende routings hebben. Om hier een goed inzicht in te krijgen zijn alle courante producten geanalyseerd. Onder courante producten wordt verstaan: producten die in de periode van 1 januari tot 1 oktober 2003 zijn verkocht. Van deze producten is bepaald welke route ze hebben en hoe vaak ze die route hebben doorlopen (aantal verkochte producten gedeeld door de productieseriegrootte). Door deze gegevens samen te voegen, is bepaald hoe vaak elke route voorkomt. Dit heeft, voor de eindproducten, geresulteerd in figuur 4.1.

In totaal zijn er 45 verschillende routes die de eindproducten kunnen hebben, die samen 1203 keer zijn doorlopen. In figuur 4.1 zijn de negen meest voorkomende routes weergegeven. Deze komen in 80% van de gevallen voor. Er zijn dus duidelijk enkele hoofdstromen in routing te onderscheiden, aangezien de afwijkende routes slechts in enkele gevallen (20%) voorkomen.

Wanneer de routes nog iets uitgebreider worden geanalyseerd, wordt tot het volgende gekomen: de rode, groene en paarse route zijn nagenoeg gelijk: er zit alleen al dan niet een test bij in. De lichtblauwe en gele route zijn ook nagenoeg gelijk. Ook hier zit het verschil in het wel of niet aanwezig zijn van Test.

Ook voor de tussenproducten is uitgezocht hoe vaak de verschillende routes voorkomen. In totaal zijn daar 15 verschillende routes, die in totaal 228 keer zijn doorlopen. De verhouding tussen het absolute aantal routes van de eindproducten (1203) en van de tussenproducten (228) is derhalve ongeveer 5:1.

Er zijn twee routes van de tussenproducten die qua absoluut aantal vergelijkbaar zijn met respectievelijk de gele en de zwarte route uit figuur 4.1. Deze twee routes zijn weergegeven in figuur 4.2. Zoals is te zien, staat er in figuur 4.2 een afdeling die niet in figuur 4.1 staat, namelijk Insert. Dit komt omdat alle producten die op die afdeling worden gemaakt, tussenproducten worden (zie ook paragraaf 4.5).

Legenda

31% van alle routes 12.5% van alle routes

7.3% van alle routes 7.1% van alle routes 5.7% van alle routes 5.6% van alle routes 3.7% van alle routes 3.2% van alle routes 3.2% van alle routes

Figuur 4.1 Meest voorkomende routings van courante eindproducten

Magazijn

SMT Voor-

bewerking Montage

Expeditie Test Kwaliteit

Test ICC

Apparaten bouw

(19)

Deze figuren zijn op dit moment vooral bedoeld voor de beeldvorming. In volgende hoofdstukken wordt er op teruggekomen.

In de nu volgende paragrafen wordt ingegaan op de verschillende productieafdelingen. Er is informatie verzameld door zowel het afdelingshoofd alsook meestal één of meerdere medewerkers van de betreffende afdeling te interviewen. Tevens is er geobserveerd wat er op de betreffende afdeling gebeurt. Zo is de beschrijving van de betreffende afdeling tot stand gekomen. Voor het opstellen van de tabellen met informatie over de betreffende afdelingen, is gebruik gemaakt van bestanden met informatie betreffende de productieseriegrootte en bewerkingstijden (per afdeling) van alle courante producten. Bij het bepalen van het gewogen gemiddelde per afdeling is er uitgegaan van het aantal keren dat van een product dat op die afdeling is gemaakt, een serie is verkocht.

De volgorde van de beschrijvingen van de verschillende afdelingen is, gezien de routingvariëteit, niet de standaardvolgorde die alle producten hebben.

4.3 Magazijn

Het magazijn heeft de functie van opslagruimte voor de benodigde onderdelen. Dit zijn zowel de printplaten, als de componenten, als ook de tussenproducten. Als er producten aangeleverd worden, wordt er eerst een ingangscontrole gedaan. Er wordt gecontroleerd of het geleverde aan de normen en de specificaties voldoet. Vervolgens worden de materialen in de stellingen geplaatst. De verschillende componenten zijn onderverdeeld in verschillende artikelgroepen en die liggen bij elkaar in het magazijn. De meest gebruikte componenten komen op grijphoogte te liggen. Als er een order wordt vrijgegeven, worden de voor die order benodigde materialen gepickt. Er wordt een picklijst uitgedraaid. Hierop staat vermeld in welk pad, welke stelling en welke plank het component ligt.

Ook staat er op hoeveel van welk component er nodig is. Als de order gepickt is, wordt de bewerking Magazijn gereed gemeld en kan de order naar de volgende bewerking. De algemene gegevens met betrekking tot bewerkingstijd en productieseriegrootte staan vermeld in tabel 4.2.

Tabel 4.2 Informatie Magazijn

394

Minimum 0,03

Max imum 6,93

Gew ogen gemiddelde 0,9

Produc ties eriegrootte Minimum 1

Max imum 1344

Gew ogen gemiddelde 89,66 A antal v ers c hillende c ourante produc ten die

dez e bew erking ondergaan Bew erkings tijd per produc tieorder (in uren)

Figuur 4.2 Meest voorkomende routings van courante tussenproducten

Magazijn

Insert

Kwaliteit Montage Voor-

bewerking

(20)

4.4 SMT

SMT staat voor Surface Mounted Technology. Dit betekent dat de componenten bovenop de print worden geplaatst (oppervlaktemontage). Dit in tegenstelling tot de conventionele assemblage, waarbij de uitlopers van de componenten door de print heen steken (zie ook paragraaf 4.7).

Als de productieorder gestart wordt, dan worden de benodigde printen in de loader geplaatst.

Daar liggen de printen onder elkaar in. Via een transportbandje komt de print dan in de zeefdrukmachine. Hier wordt er soldeerpasta op de print aangebracht. Dit gebeurt met een soort sjabloon waar gaatjes in zitten op de plek waar componenten geplaatst moeten worden. Nadat de soldeerpasta is geplaatst, gaat de print naar de pick&place machine. Hier worden de componenten op de pasta op de print geplaatst. Dit gebeurt met een arm met aan het uiteinde een soort zuignapje.

Deze pakt een component op van een feeder (een rol met componenten) en plaatst het op de pasta.

Er zijn twee pick & place machines. De print gaat door beide. Daarna gaat de print de oven in. Hier wordt de temperatuur verhoogd, waardoor de

pasta smelt. Als het dan weer hard wordt, zitten de componenten vast. Als de bestückte print (print met geplaatste componenten) uit de oven komt, wordt hij gecontroleerd en kan daarna naar de volgende bewerking. Zoals in tabel 4.3 te zien is, is de bewerkingstijd per stuk vrij laag. De pick & place machines hebben een lijnsnelheid van 7500 componenten per uur. Dit komt neer op 2 componenten per seconde.

4.5 Insert

Voor het through-hole plaatsen van componenten (waarbij de uitlopers van de componenten door de print heen steken) zijn twee mogelijkheden: machinaal en handmatig. Machinaal gebeurt via de insertmachine en gaat als volgt: De rollen met de benodigde componenten worden in feeders geplaatst. Vervolgens worden de componenten één voor één naar de print verplaatst. In tegenstelling tot de SMT techniek, waarbij de print stil blijft liggen en de componenten via een arm op de print worden geplaatst, staat bij de insertmachine de plaatsingseenheid stil en wordt de print er zodanig onder verplaatst dat hij precies goed ligt. Producten die op de insertmachine zijn bestückt, moeten altijd ook nog handmatig worden bestückt. Dit komt omdat de insertmachine alleen axiale componenten (met aan elke kant een uitloper) kan plaatsen. Een print die is bestückt op de insertmachine, komt Tabel 4.3 Informatie SMT

102

Minimum 0,12

Max imum 126

Minimum 0,3

Max imum 28,5

Max imum 1344

dez e bew erking ondergaan Bew erkings tijd per s tuk (in minuten)

Bew erkings tijd per produc tieorder (in uren)

18

Minimum 0,48

Max imum 17,4

Minimum 0,96

Max imum 9,2

Max imum 300

Tabel 4.4 Informatie Insert

(21)

altijd als tussenproduct in het Magazijn te liggen. Als ze daarna nodig zijn, worden ze in het magazijn gepickt en gaan naar de volgende afdeling. Op de insertmachine worden alleen grote series van grote printen gemaakt. Dit, omdat het anders qua kosten niet uitkan. De hoeveelheid werk voor de insertmachine loopt terug. De productieseries worden namelijk steeds kleiner en dan loont het niet om daar de insertmachine voor in te zetten. Het is dan voordeliger het handmatig te plaatsen. Net als bij de andere machinale afdeling (SMT) is ook op deze afdeling de tijd per bewerking erg klein (zie tabel 4.4). De insertmachine heeft slechts 0,35 seconden nodig om een component te plaatsen.

4.6 Voorbewerking

Voordat componenten handmatig geplaatst kunnen worden, moeten ze meestal voorbewerkt worden.

Zo moeten bijvoorbeeld de uitlopers van componenten op maat worden geknipt en omgebogen. Een deel van de voorbewerking gebeurt machinaal en een deel handmatig. De handmatige voorbewerking valt onder montage. De gegevens zoals die in de vorige drie paragrafen in de tabel staan vermeld, zijn niet beschikbaar voor de afdeling Voorbewerking. Hiervoor worden namelijk geen aparte bewerkingstijden gecalculeerd. Hier wordt in het volgende hoofdstuk dieper op ingegaan.

4.7 Montage

Zoals gezegd moeten er ook handmatige voorbewerkingen worden gedaan. Dit is bijvoorbeeld het afrubberen van de printen. Er zijn componenten die niet tegen de hete temperatuur van het soldeerbad kunnen en naderhand geplaatst moeten worden. De gaatjes waar het component doorheen moet, mogen echter niet vol komen te zitten met tin en daarom worden ze afgerubberd.

Als de voorbewerking afgerond is (machinaal en handmatig), begint de montage. Dan worden de componenten handmatig op de print geplaatst, de “pootjes” steken er dan doorheen. Er zijn twee manieren om de componenten te plaatsen: met behulp van een jacobsladder en met behulp van een lichtvlektafel. Bij de jacobsladder bepaalt de monteuse zelf in welke volgorde ze de componenten gaat plaatsen. De benodigde componenten verdeelt ze over bakjes. Deze bakjes kan ze door middel van een ketting naar zich toehalen en zo komen de verschillende componenten beschikbaar.

Bij de lichtvlektafel worden de componenten ook eerst in verschillende bakjes gelegd. De volgorde wordt hier echter bepaald door een software programma. Wanneer de componenten geplaatst gaan worden, wordt er met een lichtje aangegeven waar een bepaald component moet komen en gaat er één bakje open, waar het benodigde component in zit.

Als alle componenten op de print zijn geplaatst, wordt de print in een mal gelegd. Deze mal komt vervolgens op een transportband, die de print naar de oven brengt. Op de mal zit een stukje metaal waaraan de computer de mal herkent en weet welke print erin ligt. De computer kan daarmee de oven regelen. Als de print in de mal de oven ingaat, wordt de print eerst voorverwarmd. Vervolgens wordt de onderkant schoongemaakt. De tin hecht dan beter. Daarna gaat de print verder en gaat over een soldeerbad. Er komt dan een soort golf van tin omhoog en de print glijdt daar dan overheen. Door

(22)

de grote druk waarmee dit gebeurt, worden de gaatjes helemaal gevuld met tin en blijven de componenten goed vastzitten.

Als dat gebeurd is, gaat de print via de transportband weer terug naar de monteuse. Dan komt de volgende stap: het controleren van de solderingen. Na het nasolderen (herstellen van foute solderingen) worden eventueel de overige componenten geplaatst. Die worden dan handmatig gesoldeerd. Dit heet namontage. Vervolgens worden er eventueel nog dingen in elkaar gezet. Dit heet touch-up. Als dit klaar is, komen de printen op karren (ze worden overigens over alle afdelingen

verplaatst met karren: één productieorder (of één batch) per kar) en kunnen ze naar de volgende bewerking.

Zoals in tabel 4.5 is te zien, is de bewerkingstijd hier langer dan bij de machinale afdelingen. Dit heeft er uiteraard mee te maken dat een mens een component niet zo snel kan plaatsen als een machine. Er wordt vanuit gegaan dat het handmatig plaatsen 5 seconden per component kost.

4.8 Kwaliteit

Bijna alle producten die bij Variass gemaakt worden, komen minstens één keer langs de afdeling Kwaliteit (zie figuur 4.1 en 4.2). Er worden op deze afdeling twee soorten controles uitgevoerd: de procescontrole en de eindcontrole. Elk eerste of tweede product van een productieorder die op de afdeling Montage wordt gemaakt, wordt gecontroleerd. Als er dan fouten zijn, kan de monteuse nog tijdig bijgestuurd worden. Dit is de procescontrole. Er vindt ook procescontrole plaats voor nieuwe producten die op de SMT machine worden gemaakt (om te controleren of de machine-instellingen goed zijn) en ook voor orders op Apparatenbouw.

Bij eindcontrole wordt een order steekproefsgewijs gecontroleerd. Er wordt dan gekeken naar de solderingen en naar de plaatsing van de componenten. Ook wordt gecontroleerd of het product aan de IPC normen (Interconnecting and Packaging Electronic Circuits) voldoet. Dit heeft onder andere betrekking op de lengte van de uitlopers die door de print heen steken. Na Kwaliteit kan de order (of de batch) naar de volgende afdeling.

Ook voor deze afdeling ontbreken de gegevens over bewerkingstijden. Dit is namelijk niet vastgelegd. Hier wordt later uitgebreider op ingegaan.

4.9 Test

Bij Variass bestaat de mogelijkheid om de producten te testen. Hiervoor zijn drie soorten testen beschikbaar: de In Circuit Component Test (ICC test), de functionele test en de duurtest. De ICC test wordt beschouwd als een apart proces en wordt daarom apart in de volgende paragraaf besproken.

Tabel 4.5 Informatie Montage

343

Minimum 0,014

Max imum 6,6

Minimum 0,558

Max imum 137,2

Max imum 1344

dez e bew erking ondergaan Bew erkings tijd per s tuk (in uren)

(23)

Bij de functionele test wordt er gecontroleerd of de print doet wat hij zou moeten doen. De print wordt aangesloten op stroom en dan worden er dingen gemeten. Wat er gemeten moet worden en binnen welke waarden het moet vallen, wordt bepaald door de klant. Er zijn functionele testen die handmatig worden gedaan, maar ook waarbij een computer randapparatuur aanstuurt en er zijn ook functionele testen die een combinatie van

beide zijn.

De tweede mogelijkheid van testen is de duurtest. Hierbij wordt een print gewoon voor een bepaalde tijd aangesloten op stroom.

Voor en na de duurtest wordt er altijd een functionele test gedaan. Dit om te controleren of er tijdens de duurtest dingen zijn stukgegaan. Meestal duurt een duurtest 24 of 48 uur, maar andere tijden zijn ook mogelijk.

4.10 Test ICC

De derde soort test die mogelijk is, is de In Circuit Component Test (ICC test). Bij de ICC test worden de componenten afzonderlijk gecontroleerd. Er wordt gecontroleerd of ze de juiste waarde hebben, of ze binnen de tolerantie vallen en of ze niet verkeerd geplaatst zijn in verband met polariteit. Dit gebeurt met behulp van een computerprogramma en een fixture. Dit is een soort pinnenbed, waarbij er pinnen zitten op alle plekken waar er onder de print uitlopers van componenten (bij through hole plaatsing) danwel testeilanden (bij SMT) zitten. Door de print op de fixture te leggen, maken de pinnen contact met de uitlopers danwel de testeilanden en kunnen alle componenten gecontroleerd worden. Dit is een dure manier van testen, omdat er voor elke verschillende print een aparte fixture moet worden gemaakt, omdat elke print de componenten op andere plekken heeft zitten.

Deze test wordt uitgevoerd met behulp van een computer. Dit is ook te zien in de bewerkingstijd per stuk (zie tabel 4.7). Die is laag.

4.11 Apparatenbouw

Op de afdeling Apparatenbouw worden producten in elkaar gezet. Er komt bijvoorbeeld een kastje omheen. Het product wordt afgebouwd tot een totaalproduct.

Tabel 4.6 Informatie Test

113

Minimum 0,01

Max imum 0,78

Minimum 0,4

Max imum 70,5

Max imum 1000

40

Minimum 0,96

Max imum 10,56

Minimum 0,8

Max imum 12

Max imum 210

Tabel 4.7 Informatie ICCT

(24)

Tevens worden op de afdeling Apparatenbouw voedingen voor nachtkijkers gemaakt. Dit is een apart proces dat vrij ingewikkeld is. Het wordt dan ook apart aangestuurd. De gegevens in tabel 4.8 zijn van alle producten die over de afdeling gaan, samen. Het grootste gedeelte wordt echter bepaald door de voedingen voor de nachtkijkers.

4.12 Expeditie

Op de afdeling Expeditie worden productieorders gereed gemeld, ingepakt en verstuurd. Voor ongeveer de helft van de klanten zijn er speciale verpakkingsvoorschriften. Zo willen bepaalde klanten dat de producten worden verstuurd is speciale ESD-zakjes (die beschermen tegen elektrische staticiteit). Als er geen eisen van de klant zijn, worden de producten verpakt in ESD-folie. Om dezelfde reden als bij Kwaliteit, ontbreekt hier de tabel met de gegevens over bewerkingstijd en productieseriegrootte.

Tabel 4.8 Informatie Apparatenbouw

83

Minimum 0,004

Max imum 4,94

Minimum 0,4

Max imum 239,75

Max imum 1200

(25)

Hoofdstuk 5 Beschrijving aansturing productie

In het vorige hoofdstuk is de inrichting van het productieproces beschreven. Dit is voornamelijk bedoeld om inzicht te krijgen in het productieproces waarop de aansturing betrekking heeft. Deze aansturing wordt in dit hoofdstuk besproken. Allereerst worden de verschillende onderdelen van de aansturing beschreven. Om het productieproces te kunnen aansturen, worden er verschillende beslissingen genomen. Deze zullen aan bod komen en schematisch worden weergegeven. Tevens zal er gelet worden op zaken die opvallen of die onlogisch lijken. Hierbij worden nog niet expliciet theorieën aangehaald. Op basis van logisch redeneren wordt bepaald welke zaken wellicht het behalen van een goede leverperformance in de weg staan. Deze zaken worden dan genoemd. In hoofdstuk 6 worden deze opvallende zaken gebruikt om de vraagstelling te specificeren.

Dit hoofdstuk is als volgt opgebouwd: in paragraaf 5.1 wordt het traject beschreven dat nieuwe producten, die nog nooit door Variass zijn gemaakt, doorlopen. Hierbij wordt er ingegaan op het offertetraject, de productiecalculatie en het proces dat Variass “aansturing nieuw product” noemt. Voor deze beschrijvingen is er gebruik gemaakt van informatie die is verkregen tijdens interviews met respectievelijk de Sales Manager, de Production Manager en de Technical Engineer. In paragraaf 5.2 en 5.3 wordt het planningsproces beschreven: eerst de grofplanning en vervolgens de fijnplanning. Dit is voor nieuwe en bekende producten nagenoeg hetzelfde. De informatie voor beide paragrafen is verkregen door de medewerkster Orderprocessing/Planning en het Head Planning Department te interviewen. Vervolgens wordt in paragraaf 5.4 aandacht besteed aan de werkordervrijgave. Hiervoor is gebruik gemaakt van informatie verkregen tijdens interviews met zowel de Assistant Purchasing Manager als het Head Warehouse. In paragraaf 5.5 komt de werkordervolgordebepaling van de verschillende afdelingen aan de orde. De verschillende afdelingshoofden hebben hiervoor de informatie verschaft. Als laatste komt in paragraaf 5.6 de monitoring aan bod. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van zowel informatie uit interviews met het Head Planning Department alsook observatie van productievoortgangsbesprekingen.

5.1 Traject nieuwe producten

Producten die nog nooit door Variass zijn gemaakt, doorlopen een ander traject dan producten die reeds bekend zijn bij Variass. Dit traject verschilt in het feit dat de nieuwe producten eerst een voortraject doorlopen. In dit voortraject worden verschillende gegevens vastgelegd. Nadat deze gegevens zijn vastgelegd, doorlopen ze hetzelfde traject als bekende producten. In deze paragraaf komt dit voortraject aan de orde. Het wordt besproken in drie subparagrafen. Allereerst komt het offertetraject aan bod, vervolgens de productie(tijden)calculatie en ten slotte het proces “aansturing nieuw product”.

5.1.1 Offertetraject

Voor nieuwe producten wordt altijd eerst het offertetraject doorlopen. Dit is weergegeven in figuur 5.1.

Nadat er bij de afdeling Verkoop een offerteaanvraag is binnengekomen, zal er, om een prijs uit te