Afstudeerverslag:
Document management in het digitale tijdperk.
Beschrijving en beoordeling van de implementatie van een EDMS in Océ Spanje.
Begeleiders
1e begeleider: dr. H. C. van der Blonk 2e begeleider: dr. J. A. Neuijen
Student
Bas Jansen
S. 0948519
Afstudeerverslag:
Document management in het digitale tijdperk.
Beschrijving en beoordeling van de implementatie van een EDMS in Océ Spanje.
Begeleiders
1e begeleider: dr. H. C. van der Blonk 2e begeleider: dr. J. A. Neuijen
Student
Bas Jansen
S. 0948519
bas@altern.org
Voorwoord
In de periode van januari tot december 2002 heb ik me bij Océ Spanje bezig gehouden met de implementatie van een Electronic Document Management System op de afdeling Inkoop en Algemene Diensten. Deze is tot nu toe niet voltooid Dit verslag beschrijft en beoordeelt dit project vanuit een veranderingsperspectief. Dit is dus een case study.
Document management is volgens Laudon en Laudon (1996) één van de vijf hoofdactiviteiten van een kantoor. Document management is het creëren, opslaan, oproepen en communiceren van analoge (fysieke) en digitale documenten. Een EDMS (electronic document management system), ook wel digitaal archief genoemd, is een applicatie die de volgende functies ondersteunt: creëren, scannen, organiseren, opslaan, ophalen, bewerken en gecontroleerde circulatie van documenten in elektronisch formaat (Raynes 2002). EDMS is het hardware/software onderdeel van het Document Management Systeem. Het DMS in het geheel betrekt ook de werkregels en de functies van mensen in het systeem, en natuurlijk ook de analoge documenten.
Océ verkoopt en implementeert deze technologie ook aan haar klanten, waardoor het onderwerp des te relevanter is om te onderzoeken, omdat de resultaten een brede toepassing kunnen hebben. De aanbevelingen in deze scriptie zijn in de eerste plaats bedoeld voor het management van Océ Spanje, maar zowel het kader als de resultaten van de case study kunnen bruikbaar zijn voor een ieder die betrokken is bij de implementatie van een elektronisch document management systeem.
Ik verwacht dat de lezer meteen kijkt naar de aanbevelingen aan het einde van deze case study, om vervolgens te gaan uitzoeken hoe ik bij die aanbevelingen gekomen ben. In dit verslag geef ik ondermeer kritiek op de ontwikkelingsmethode van Océ (Solution Delivery Process). Hiermee wil ik niet zeggen dat de consultants van Océ de systemen niet goed kunnen implementeren bij de klanten van Océ. Ik wil hiermee wijzen op het feit dat de consultants impliciete kennis gebruiken op het gebied van de administratieve inrichting van organisaties, die niet duidelijk naar voren komt in de ontwikkelingsmethode. Explicitering van deze kennis zou de kennisoverdracht onder consultants vergemakkelijken.
Mijn dank gaat uit naar de personen om mij heen die met een bovenaards geduld mijn “vorderingen” hebben aangezien; Fernando Rovira en François Vestjens van Océ Spanje, mijn vriendin Sofie, mijn afstudeerbegeleiders Heico van der Blonk en Bram Neuijen, mijn ouders en al mijn vrienden die hebben bijgedragen aan het uitwerken van deze scriptie. Bedankt voor de morele en inhoudelijke steun!
Oktober 2003, Barcelona.
Samenvatting:
Deze case study beschrijft en beoordeelt de implementatie van een digitaal archief in Océ Spanje. Het doel is om inzicht te verschaffen in het verloop en het resultaat van de implementatie, zodat aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het bestaande implementatieproces en toekomstige implementaties van Electronische Document Management Systemen (EDMS).
Na te hebben besproken wat de verschillende perspectieven zijn van het verband tussen informatietechnologie en organisatieverandering is een beschrijvingskader gepresenteerd voor het beschrijven en beoordelen van de case. De invoering van het Elektronisch Document Management Systeem wordt beschreven met betrekking tot context, proces en inhoud. Het beschrijvingskader dient als een leidraad om de verandering te beschrijven. De informatie over de implementatie is afgeleid uit interne documenten van de organisatie en aantekeningen gemaakt tijdens het implementatieproces.
De beschrijving van de case aan de hand van dit beschrijvingskader heeft het mogelijk gemaakt om een oordeel te vormen over de aanpak van het project.
De sterke en de zwakke punten van het project zijn:
• Sterke punten:
De volgende sterke punten van het project zijn afgeleid uit de beoordeling van de verandering:
1. Over de ontevredenheid met de huidige situatie van document management op de betreffende afdeling van Océ was vanaf het begin van het project geen twijfel.
2. De eindgebruikers hebben de kans gehad en gebruikt om actief deel te nemen in het veranderingsproces.
3. De eindgebruikers hadden zicht op een beloning, namelijk een efficiëntere werkwijze.
4. Er was voldoende transitietijd ingepland.
5. Er waren voldoende middelen voorzien voor het realiseren van de verandering.
6. Er is een specifieke tijdelijke structuur opgezet tijdens de verandering in de vorm van een pilot project en een projectleider.
7. De ondersteuning door het senior management aan de projectleider.
• Zwakke punten:
1. Het toekomstbeeld van het project naar de eindgebruikers toe is nooit consistent genoeg geweest om hen te blijven motiveren.
2. De overgangsmanager had niet voldoende macht en autoriteit om het project in goede banen te leiden.
3. Het veranderingsplan werd te laat ingediend.
4. De feedback mechanismen waren onvoldoende.
5. De kosten en baten analyse is te laat opgemaakt
6. Er was onvoldoende controle over de voortgang van de planning.
7. De aandacht van het hoger management voor het project zelf is in de loop ervan te veel afgezwakt.
8. Er is geen effectieve technische besluitvorming geweest.
9. Het belang van de rol van de eindgebruikers in de ontwerpfase is niet voldoende benadrukt.
10. Het betrof hier een risicovol project, wat de kans op een succesvolle afloop verkleinde. Dit werd echter pas in een later stadium ontdekt.
• Aanbevelingen voor het afronden van het project:
1. Revisie van de kosten-en batenanalyse: deze analyse werd bij de overdracht van het project aan de directie afgegeven
2. Keuze projectleider: Er moet een nieuwe projectleider worden aangesteld die gezien het risico van het project over voldoende technische capaciteiten, ervaring en autoriteit moet beschikken om de implementatie in goede banen te leiden.
3. Verbetering van planning en controle: Voor het realiseren en uitvoeren van de planning kan er best gebruik gemaakt worden van een Gantt chart of een dergelijk instrument.
4. Technische besluitvorming: Het is essentieel dat de besluitvorming voldoende technisch ondersteund is en daarom is het wenselijk dat het aanbevelen van de applicatie aan experts overgelaten wordt die voldoende kennis en ervaring hebben met de bestaande applicaties
5. Betrekking van de eindgebruikers: Het is aan te raden om de eindgebruikers te blijven betrekken in het ontwerp van het EDMS.
• Aanbevelingen met betrekking tot de systeemontwikkelingsmethode van Océ: Solution Delivery Process.
1. Administratieve organisatietheorie
Aangezien de systeemontwikkelingmethode van Océ zelf geen richtlijnen
voorziet voor het ontwerpen van een geschikte documentstructuur kan voor het
gemaakt van voorschrijvende theorie op het gebied van administratieve
organisatie.
Inhoudsopgave
Voorwoord... 3
Samenvatting: ... 4
Inhoudsopgave ... 7
Inleiding... 8
1. Opzet van het onderzoek ... 10
1.1. Achtergrond van het onderzoek ... 10
1.1.1. De organisatie algemeen. ... 10
1.1.2. De organisatiestructuur: ... 11
1.2. Onderzoeksdoel en onderzoeksvraag. ... 15
1.3. Onderzoeksaanpak... 16
1.3.1. Onderzoeksmethode algemeen. ... 16
1.3.2 Methode voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen: ... 17
2. Theoretisch kader ... 19
Inleiding hoofdstuk 2: ... 19
2.1. Literatuurstudie: bestaande kennis op onderzoeksgebied:... 19
2.1.1. De samenhang tussen de invoering van een EDMS en organisatieverandering... 19
2.1.2. Consequenties voor de implementatie van een EDMS... 23
2.2 Het beschrijvingskader ... 24
Bestaande beschrijvingsmodellen ... 24
Het beschrijvingskader voor de case. ... 25
2. Het verloop van de implementatie... 25
Context... 25
2.3. Het beoordelingskader: ... 29
Conclusie theoretisch kader:... 30
3. Beschrijving van de implementatie ... 31
Inleiding hoofdstuk 3... 31
3.1 Aanleiding:... 31
3.2 Project definitie: ... 32
3.3 Eerste analyse:... 34
De omgeving van het te implementeren systeem: ... 37
3.4 Systeemkeuze ... 38
3.5 Tweede analyse: ... 41
3.6 Ontwerp ... 43
3.7 De overdracht van het project ... 44
3.9 Conclusie hoofdstuk beschrijving: ... 45
4. Beoordeling... 47
Inleiding hoofdstuk 4... 47
4.1 Beoordelingsvragen... 47
4.3. Conclusie van de beoordeling: ... 56
5. Algemene Conclusie en Aanbevelingen... 57
Inleiding... 57
5.1 Algemene conclusie... 57
5.2 Aanbevelingen... 58
5.3 Bedenkingen... 60
Begrippenlijst... 62
Bijlage 1: Coderingstabel van het beschrijvingskader: ... 63
Bijlage 2: De systeemontwikkelingsmethode van Océ:... 64
Inleiding
Dit onderzoek beschrijft de poging tot implementatie van een EDMS (Electronic Document Management System) op de Afdeling Inkoop en Algemene diensten van Océ Barcelona.
De implementatie beschreven in dit onderzoek is tot nu toe nog niet voltooid en de geplande tijd is ruimschoots overschreden. Het is echter nog steeds de bedoeling van Océ om de implementatie te voltooien en het functionele ontwerp voor het systeem is al gereed. De ingebruikname van het systeem zal niet alleen de automatisering van een bestaande werkwijze betekenen, maar de standaardisering en formalisering van het document management van de afdeling en verwante afdelingen.
Waarom is het implementatieproces van een relatief simpele technische oplossing als een digitaal archief mislukt? Lag het aan de methodologische aanpak van het project? De houding van mensen in de organisatie? Aan de capaciteiten van de projecverantwoordelijke? Was er weerstand vanuit de organisatie, waar de projectverantwoordelijke niet mee om wist te gaan? Is er te weinig tijd en expertise besteed aan het project? Waren de processen (nog) niet geschikt voor automatisering? Waren er andere redenen?
Van fouten maken wordt vaak het meest geleerd, wanneer duidelijk is geworden waar de fouten liggen, en hoe het maken van deze fouten in de toekomst voorkomen kan worden. Ook van de positieve ervaringen kan geleerd worden, wanneer duidelijk is waarom een bepaalde actie voor positieve resultaten zorgt.
Toegepast wordt op deze case: door de sterke en de zwakke punten van dit project in kaart te brengen, kunnen aanbevelingen worden gedaan voor toekomstige projecten. Er bestaat echter geen "one best way" om een digitaal archief te implementeren. Hoe kan je dan toch een oordeel vormen over de aanpak van dit specifieke project? De beoordelingsmethode die in dit verslag is gebruikt is het staven van de case aan bestaande aanbevelingen op het gebied van EDMS implementatie en geplande organisatieverandering.
De betrouwbaarheid van het resultaat van dit verslag, namelijk een set aanbevelingen, is niet te kwantificeren, maar wel te beschrijven: er is een zekere mate van subjectiviteit, doordat de informatie van de case is verzameld en beoordeeld door de projectverantwoordelijke. Daarom horen de aanbevelingen die gemaakt zijn aan het einde van deze case te worden gezien als een interpretatie van het verloop en resultaat van het project, waarbij de redenering zo helder mogelijk is beschreven.
Deze case study is bedrijfskundig relevant omdat het de interventies van de
projectleider omschrijft vanuit een duidelijk omschreven veranderkundig
perspectief, en een beoordeling geeft van de gebruikte instrumenten om de
implementatie te realiseren.
Deze case study bestaat uit de systematische beantwoording van een aantal vragen die nodig zijn om een compleet antwoord te geven op de centrale onderzoeksvraag: hoe is de implementatie verlopen, en wat kan hiervan worden geleerd?
Om het verloop van de implementatie te beschrijven en te beoordelen worden
eerst een beschrijvingskader en een beoordelingskader opgezet aan de hand
van een literatuurstudie. Vervolgens wordt de implementatie van het EDMS
beschreven met behulp van dit beschrijvingskader. De beoordeling van deze
beschrijving zal worden uitgevoerd aan de hand van voorschrijvende theorie op
het gebied van implementatie van informatiesystemen en
organisatieverandering. Tenslotte zullen een aantal aanbevelingen gedaan
worden voor het vervolg van de implementatie en voor toekomstige
implementaties. Omdat in deze case veelvuldig gesproken zal worden over
documenten en document management, is een begrippenlijst opgenomen aan
het einde van dit verslag.
1. Opzet van het onderzoek
Dit eerste hoofdstuk beschrijft de volgende twee onderwerpen; een eerste deel handelt over de organisatie Océ, omdat deze organisatie de achtergrond van het onderzoek vormt.
Als tweede element wordt de aanpak van het onderzoek beschreven, waarbij aangegeven zal worden in welke hoofdstukken de verschillende onderzoeksvragen beantwoord zullen worden.
1.1. Achtergrond van het onderzoek 1.1.1. De organisatie algemeen.
Océ Spanje is een dochter maatschappij van Océ, verantwoordelijk voor de verkoop van hun producten en diensten binnen het Iberische schiereiland.
Naast het hoofdkantoor in Barcelona zijn filialen gevestigd in verschillende steden in Spanje en Portugal.
“De oplossingen die Océ biedt omvatten printers, scanners, copiers en gebruiksmaterialen alsook software met bijbehorend advies en de integratie daarvan in klantomgevingen. Deze producten en diensten worden ook via facilitaire dienstverlening aangeboden.” (Océ.nl)
De volgende fragmenten zijn geciteerd uit het jaarverslag van 2002 omdat het relevante informatie bevat over de algemene context van het project Océ is actief in tachtig landen, waarvan in dertig met een eigen verkoopmaatschappij. De onderneming telt ruim 22.400 medewerkers, van wie meer dan de helft werkt in verkoop en service. Onderzoek- en productiecentra van Océ zijn gevestigd in Nederland, Duitsland, België, Frankrijk, Tsjechië, De Verenigde Staten en Japan. In 2002 realiseerde Océ een omzet van € 3,2 miljard en een nettowinst van € 112,5 miljoen.
Corporate Governance
Océ heeft de ontwikkelingen op het gebied van de financiële verslaggeving en
controle in 2001 en 2002 actief in zijn ondernemingsbeleid geïntegreerd. Een
verdere nadruk op interne controlemaatregelen en transparantie is hiervan het
gevolg. De onderneming houdt hierbij rekening met de aanbevelingen van de
Commissie-Winter en de bepalingen van de Sarbanes Oxley Act. Océ spant
zich in om, mede via dit jaarverslag, een grotere transparantie en
verantwoording te bereiken. Ook de relatie met de externe accountant is, in het
rendement op het eigen vermogen blijven gehandhaafd. Dit resultaat wordt nagestreefd door onder meer de volgende acties:
• afbouw van de laagvolume activiteiten in de kantooromgeving;
• uitbesteding van de leaseportefeuille, hetgeen leidt tot reductie van het kapitaalbeslag;
• vermindering van de voorraden en reduceren van het debiteurenbestand;
• uitbreiding van de activiteiten in minder kapitaalintensieve activiteiten als Facility Services.
Océ Spanje heeft een periode achter de rug van autonome groei gevolgd door een recente, grensoverschrijdende fusie. Sinds mei 2001 is Océ Spanje gefuseerd met Océ Lima Mayer Portugal. Wettelijk gezien zijn het twee aparte bedrijven, maar veel administratieve taken en stafafdelingen zijn gecentraliseerd in het hoofdkantoor te Barcelona.
De organisatie is in 16 jaar tijd gegroeid van slechts een vijftal naar circa 500 medewerkers. Onder meer hierdoor is het accuut noodzakelijk geworden om de organisatie te verbeteren en te stroomlijnen. Een aantal problemen op het gebied van informatieverzorging zijn in een kleine organisatie niet zo nijpend maar vragen in een grotere organisatie om een formele oplossing. Een specifiek probleemgebied betreft hier het document management omdat de hoeveelheid documenten, gebruikers en opslagplekken snel is toegenomen.
Een van de maatregelen die de directie van Océ Spanje in gedachten had was het invoeren van een digitaal archief op de afdeling Inkoop en Algemene Diensten om zo een betere registratie en archivering van documenten te bewerkstelligen. Hierbij was de voorkeur dat de te gebruiken applicatie een Océ produkt zou zijn.
1.1.2. De organisatiestructuur:
De implementatie van het electronische document management systeem is uitgevoerd op de afdeling Inkoop en Algemene diensten van Océ Spanje. Om deze afdeling te kunnen plaatsen, is het verhelderend om een overzicht te geven van de organisatiestructuur.
Océ Spanje kent zowel een werkverdeling naar afzetmarkten, als een werkverdeling naar functies. Aan de ene kant zijn er Strategic Business Units gebaseerd op het type apparaten of goederen dat wordt verkocht: WFPS, PPS;
DPS en IS. Aan de andere kant zijn er functionele afdelingen, hier staf afdelingen genaamd.
Er zijn 4 Strategic Business Units die elk hun eigen verkoop, marketing en
consultancy / engineering afdelingen hebben. De afdeling PPS heeft daarnaast
ook nog haar eigen technische dienst.
• De SBU WFPS staat voor Wide Format Printing Systems, dit zijn printers, plotters en scanners van breed formaat.
• De SBU DPS staat voor document printing systems, verdeeld in kleur en niet-kleur. Printers, scanners, copiers voor kantooromgevingen. Deze divisie bevat eveneens de afdeling FS (Facility Services) die de
“reprodesk” van de klant overneemt.
• De SBU PPS staat voor production printing sytems en verkoopt apparaten met een zeer hoog printvolume. Deze divisie is enkele jaren geleden overgenomen van Siemens.
• De SBU IS staat voor Image Supplies. Deze handelsdivisie koopt en levert de gebruiksartikelen voor klanten en koopt kantoorbenodigdheden gerelateerd aan documenten. (Papier, toner, etc.)
Sinds een jaar (het begin van het implementatieproject van deze case study) is de organisatie echter begonnen aan een reorganisatie van Océ Iberia, en zijn nieuwe Strategic Business Units gevormd.
Océ heeft in het verslagjaar (2002) de strategische business units Document Printing Systems (DPS) en Production Printing Systems (PPS) bijeengevoegd in de strategische business unit Digital Document Systems (DDS).
Naast de SBU’s zijn er vier stafafdelingen: Personeelszaken, Logistiek, Technische dienst en een afdeling Financiële Administrie.
• Personeelszaken is verantwoordelijk voor de werving en loonadministratie van de werknemers van Océ Spanje.
• Logistiek is verantwoordelijk voor transport en opslag van goederen die worden verkocht of verhuurd aan klanten. Deze afdeling koopt ook de apparaten en reserveonderdelen voor de klanten in.
• Technische dienst zorgt voor de installatie, reparatie en onderhoud van geïnstalleerde apparaten en systemen van Océ.
• Financiële administratie heeft een zeer brede verantwoordelijkheid:
Boekhouding, Interne Verslaggeving, de IT afdeling en de “renting”
afdeling van Océ”.
Een overzicht van de organisatie en de plaats van de afdeling Inkoop en Algemene Diensten:
De afdeling Inkoop en Algemene Diensten is onderdeel van de afdeling Financiële Administratie en is verantwoordelijk voor het inkopen van goederen en diensten die hoofdzakelijk bestemd zijn voor intern gebruik, en voor het verlenen van interne diensten in de organisatie. De afdeling bestaat uit een afdelingschef, een inkoopassistent, een inkoophulp en 3 receptionisten. Deze afdeling is echter niet de enige afdeling die inkopen doet. Verschillende afdelingen van Océ Spanje onderhandelen met leveranciers en kopen producten en diensten in. Zowel de “staf afdelingen” als de “strategic business units” kopen goederen en diensten in.
Om een duidelijker beeld te geven van de inkoopactiviteiten van de organisatie, wordt hieronder een kort beeld geschetst van welke goederen en diensten ingekocht worden door de verschillende afdelingen.Hierdoor zal duidelijk worden dat de inkoopactiviteiten van Océ decentraal plaatsvinden. Dat moet niet als negatief ervaren worden, maar het vereist wel een zekere coördinatie, in de zin dat duidelijk moet zijn wie welke activiteiten verricht voor het inkoopproces.
• Van de staf afdelingen kopen de volgende afdelingen in:
De Financiële Afdeling koopt diensten in: fiscale dienstverlening, arbeidszaken, financieel advies, informatie over leveranciers en klanten. De afdeling EDP: (afdeling Informatie Technologie) contracteert freelance personeel voor informatica projecten. De Technische Dienst koopt calibratie
Organisatiestructuur van Océ España S.A.
Personeelszaken Technische Dienst
(behalve voor afdeling PPS)
Logistiek
EDP
Inkoop en Algemene diensten
Boekhouding en administratie controlling renting creditos
Financieen en administratie
WFPS Marketing
Verkoop Consulting / Engineering
DPS / FS Marketing verkoop Consulting / Engineering
PPS Marketing verkoop en technische dienst
Consulting / Engineering
IS Inkoop en logistiek
verkoop Marketing Directie
diensten van meetapparatuur en certificering van het kwaliteitssysteem van de afdeling. De Afdeling Logistiek koopt opslag en transportdiensten, verpakkingen, schoonmaakmiddelen voor producten van Océ, software en hardware voor de divisies, apparaten (copiers, plotters, printers, etc... om te verhuren of te verkopen) en apparaat onderdelen. De Afdeling Personeelszaken contracteert verzekeringen, uitzendbureau´s en opleidingsinstellingen.
De afdeling waar het implementatieproject heeft gelopen is de afdeling inkoop en algemene diensten. Deze afdeling koopt de volgende goederen en diensten in voor Océ:
o Alle Producten en diensten gerelateerd aan de carfleet
o Hardware, Software en diensten voor de IT afdeling (genaamd EDP)
o Prijsoverleg over de reisdiensten o Kantoormateriaal
o Gas, Water, Airco, verwarming
o Onderhoudsdiensten, inrichting gebouwen o Andere huisvesting producten en diensten
• Bij de divisies wordt er door de volgende afdelingen ingekocht:
De divisies, namelijk DPS, PPS, WFPS en IS kopen goederen en diensten in bedoeld voor de klanten of de eigen divisies: DPS ( waaronder ook FS), kent een aantal partners voor het leveren en implementeren van hardware en software. De marketing afdeling koopt producten en diensten in die bestemd zijn voor marketing activiteiten. Facility Services contracteert diensten van copy shops, geldtransportdiensten en uitzendbureau´s. De divisie WFPS koopt slechts producten en diensten voor marketingdoeleinden. De PPS divisie koopt software en producten die worden verkocht aan klanten en deel uitmaken van de oplossing (PC´s en software). Image Supplies ten slotte koopt en levert gebruiksartikelen voor de klanten van Océ. Hierbij contracteren zij ook distributie- en transportorganisaties. Ook worden kantoormeubels en kantoormateriaal voor intern gebruik (inclusief FS) door deze afdeling ingekocht.
De inkoop van Océ Spanje is dus niet gecentraliseerd, maar er is wel een
verdeling gemaakt tussen de afdelingen voor het inkopen van diverse goederen
en diensten.
1.2. Onderzoeksdoel en onderzoeksvraag.
In de periode van januari tot en met december 2002 ben ik als projectleider bij Océ Spanje bezig geweest met de implementatie van een Electronic Document Management System op de afdeling Inkoop en Algemene Diensten. Het resultaat is helaas duidelijk: de implementatie is niet voltooid. Toch is het een leerzame tijd geweest voor de projectleider en de organisatie.
Het doel van dit onderzoek is om het implementatieproces van het EDMS te beschrijven en te beoordelen en om vervolgens aanbevelingen te doen voor de implementatie van bestaande en toekomstige EDM systemen.
Centrale onderzoeksvraag:
Hoe is de invoering van het EDMS verlopen en wat kan hiervan worden geleerd?
Om deze centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, zijn een aantal deelvragen geformuleerd. Deze onderstaande deelvragen worden samen met de aanpak besproken in het volgende hoofdstuk.
1.a Hoe kan de samenhang tussen de invoering van een EDMS en organisatieverandering worden gezien?
1.b Welke consequenties heeft dit voor de implementatie van een EDMS?
1.c Wat is een bruikbaar model om de organisatieverandering te beschrijven en te beoordelen?
2. Hoe is de invoering van het digitaal archief verlopen?
3 Wat zijn de sterke en de zwakke punten van de implementatie?
4 Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan op basis van de beoordeling
van het implementatieproces?
1.3. Onderzoeksaanpak
In dit hoofdstuk zijn de onderzoeksmethodes die ik gebruikt heb om de deelvragen te beantwoorden omschreven.
1.3.1. Onderzoeksmethode algemeen.
Het onderzoek is een analyse en beoordeling van het invoeringsproces van een digitaal archief bij Océ Spanje. Bij dit onderzoek heb ik gebruik gemaakt van theoretische inzichten voor het opstellen van het beschrijvings- en beoordelingskader. Het veranderingsproces is de “case”, mijn onderzoek is de
“study”.
De onderzoeksmethode is een longitudinale case study (gevalsstudie). Een
case study is de bestudering van een geval (of meerdere gevallen) met de
bedoeling daar algemenere conclusies aan te verbinden (de Leeuw, 1996). Een
longitudinaal onderzoek is een onderzoek dat het onderwerp (de case)
onderzoekt in het verloop van de tijd. Deze case study heeft een bijzonder
karakter, omdat ik als onderzoeker en als projectleider heb deelgenomen aan
het veranderingsproces. Ik heb het onderzoeksmateriaal verzameld als
participant-observant.
1.3.2 Methode voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen:
Hieronder worden de gebruikte methodes voor het beantwoorden van de deelvragen besproken.
In het eerste deel van hoofdstuk 2 wordt de samenhang tussen de invoering van een EDMS en organisatieverandering besproken door de perspectieven van verschillende auteurs op het kennisgebied te introduceren en samen te vatten. Verder zijn In dit deel ook de organisatorische consequenties van de implementatie van een EDMS beschreven.
In het tweede deel van hoofdstuk 2 (theoretisch kader) is het beschrijvingskader en het beoordelingskader dat gebruikt zal worden voor de case verder uitgewerkt.
In het derde hoofdstuk van dit verslag is de case beschreven, gebruik makend van het vooraf uitgewerkte beschrijvingskader. Deze studie onderzoekt het implementatieproces in de ruime zin, dat wil zeggen dat er niet is gekeken naar de technische ingebruikname, maar wel dat het vanuit een breder perspectief benaderd wordt dat duidelijk gedefinieerd is in het beschrijvingskader.
Voor het beschrijven van de case zijn de volgende gegevensbronnen gebruikt:
1. Aantekeningen (observaties) gemaakt tijdens en na het implementatieproces. Tijdens en na het proces zijn door de projectleider schriftelijke aantekeningen gemaakt van het proces. Deze aantekeningen zijn in chronologische volgorde opgeslagen. Er is voornamelijk gekeken naar processen, de manier waarop afdelingen met elkaar omgaan en naar zaken die opvielen op het gebied van beleid.
2. De documenten geschreven voor het realiseren van de implementatie:
interviews, enquêtes, presentaties, implementatiedocumenten. Voor het project is de voornamelijk de systeemontwikkelingmethode van Océ gebruikt. Daarnaast zijn:
• via e-mail korte enquêtes afgenomen met alle inkopende afdelingen om een beeld te krijgen van de goederen en diensten die ingekocht worden.
• een tiental semi-gestructureerde interviews afgenomen met de afdelingschef om de bestaande inkoopprocessen in kaart te brengen.
• twee presentaties in Powerpoint formaat door de projectleider aan de betrokkenen voorgesteld. Een eerste presentatie om het project duidelijk te definiëren, en de planning te bespreken. Een tweede presentatie na het functionele ontwerp, om het pilot project te presenteren.
• implementatiedocumenten die horen bij de systeemontwikkelings-
methode van Océ gebruikt: Project Scope Definition, System Definition
en Implementation Plan. Zowel de documenten van het project als de
documenten van gelijkaardige projecten zijn geanalyseerd.
3. Algemene documentatie van Océ.
Voor het verzamelen van informatie over de context van de implementatie is gekeken naar organisatie documenten: organogrammen, jaarverslagen, systeembeschrijvingen.
4. Externe informatie.
In de Spaanse wetgeving heb ik gezocht naar de bestaande wetgeving op het gebied van document management binnen bedrijven.
De gebruikte methode om deze documenten te analyseren bestaat uit het uitvoeren van een inhoudsanalyse met behulp van codering. (Saunders, 1997, Chapter12: Analysing Qualitative Data). Deze methode dient om de gegevensbronnen gestructureerd te analyseren, en plaatst de kwalitatieve informatie in categorieën van een tabel. Deze categorieën zijn direct afgeleid van het beschrijvingskader dat gepresenteerd is in hoofdstuk 2. De lezer zal van deze codering geen hinder ondervinden, maar er is gebruik van gemaakt voor het structureren van de informatie in de gegevensbronnen.
Met gebruik van de tabel zijn labels geplaatst in de gegevensbronnen (zie hier boven) waar informatie over een bepaalde categorie te vinden is. Deze labels zijn genummerd. De categorie van elk genummerd label is bijgehouden in een gegevensbestand zodat alle labels van een bepaalde categorie of subcategorie bij elkaar konden worden gezet. Deze gegevensklassering maakt het proces van gegevensanalyse een stuk makelijker.
Na de beschrijving van de case in hoofdstuk 3, volgt de beoordeling ervan in hoofdstuk 4. Aan de hand van het beoordelingskader zijn de sterke en de zwakke punten van het implementatieproces aangeduid. De beschrijving van de implementatie is gestaafd aan een aantal voorschrijvende theorieën op het gebied van implementatie van elektronische document management systemen alsook op het gebied van organisatieverandering. Het staven van de beschrijving aan de voorschrijvende theorieën is gedaan door het stellen van een aantal vragen die zijn uitgewerkt in het beoordelingskader van hoofdstuk 2.
In hoofdstuk 5 wordt de algemene conclusie van het onderzoek geformuleerd.
Daarop volgen een aantal aanbevelingen, die het antwoord vormen op de
vierde vraag. Er worden een aantal methodes aangegeven die de zwakke
punten van het veranderingstraject kunnen verbeteren alsook methodes
waardoor de sterke punten van het proces kunnen worden gebruikt in
toekomstige veranderingstrajecten. Hierbij is wederom gebruik gemaakt van de
voorschrijvende theorie van het beoordelingskader, rekening houdend met de
binnen Océ reeds bestaande ontwikkelingsmethodes, en de bestaande context
buiten de organisatie. Deze aanbevelingen zijn op volgorde van prioriteit
gerangschikt.
2. Theoretisch kader Inleiding hoofdstuk 2:
2.1. Literatuurstudie: bestaande kennis op onderzoeksgebied:
Deze literatuurstudie geeft de theoretische ondersteuning die nodig is voor de beschrijving en beoordeling van de case. Het resultaat van de literatuurstudie is een bruikbaar model voor de beschrijving en beoordeling van de case, bestaande uit een beschrijvingskader en een beoordelingskader.
2.1.1. De samenhang tussen de invoering van een EDMS en organisatieverandering.
Om te kunnen spreken over samenhang tussen de invoering van een EDMS en organisatieverandering, moet eerst gedefinieerd worden wat de concepten
“invoering van een EDMS” en “organisatieverandering” zijn.
EDMS
De inhoud van het document management hangt sterk samen met de taakverdeling binnen een organisatie. Document management kan gezien worden als een onderdeel van een informatiesysteem. In deze case study zal ik het hebben over een Document Management Systeem (DMS) en een elektronisch document management systeem, EDMS, een onderdeel van het DMS. DMS is op zijn beurt een onderdeel van een informatiesysteem.
Laudon en Laudon (1996, p. 9) definiëren een informatiesysteem als ´een
geheel van verbonden componenten voor het verzamelen, verwerken, opslaan
en communiceren van informatie om besluitvorming, coördinatie, controle,
analyse en visualisatie te ondersteunen in een organisatie´. Daarbij zien ze een
informatiesysteem als een “sociotechnische entiteit”, een combinatie van
technische en sociale elementen. De technische elementen omvatten de
software en de hardware, de sociale elementen omvatten elementen zoals de
mensen die zullen werken met het systeem, de normen en regels van de
organisatie en de controle over mensen in de organisatie.
Een informatiesysteem hoeft niet noodzakelijk gebruik te maken van computers.
Een archiefkast kan bijvoorbeeld ook gebruikt worden om documenten op te slaan. Tegenwoordig maken hardware en software, de zogenaamde
“informatietechnologie” meestal wel deel uit van een informatiesysteem. Een EDMS maakt deel uit van een DMS (Raynes, 2002), dat deel uitmaakt van een informatiesysteem.
In een DMS is het gebruikelijk dat een opgeslagen document aangeduid wordt in een register, ook wel “metafile” genaamd, dat bestaat onder de vorm van een papieren document of in een digitaal bestand.
De invoering van een EDMS
De invoering van een EDMS in de ruime zin is het in gebruik nemen van een EDMS applicatie in een organisatie. De nauwe definitie van implementatie omvat slechts de technische installatie van de applicatie. De ruime definitie die gebruikt is in dit onderzoek omvat ook de keuze van de applicatie, de planning, de training en de evaluatie.
Zowel de literatuur over het implementeren van informatiesystemen als de literatuur over organisatieverandering kan worden verdeeld in twee hoofdstromen die elkaar aanvullen. De ene stroom bestaat uit het ontwikkelen van voorschrijvende theorie, namelijk: onder welke omstandigheden moet een systeem geïmplementeerd/ veranderd worden. De andere stroom bestaat uit het ontwikkelen van beschrijvende theorie, namelijk: onder welke
DMS
EDMS
Informatiesysteem
uitgevoerde implementaties worden besproken in het beschrijvend onderzoek.
Daarin komt ook ter sprake welke voorschrijvende theorie hierbij gebruikt is.
Organisatie
Wat is een organisatie? Voor de organisatiekunde is een veel geaccepteerde definitie: Organisaties zijn doelgerichte sociale samenwerkingsverbanden met bewust ontworpen activiteitensystemen met een afgebakende grens.
Een langere maar completere definitie, die gekozen is voor dit onderzoek, komt uit Paul et al. (1994, p. 52). Organisaties zijn te beschouwen als open sociaaltechnische interactiesystemen die hooguit gedeeltelijk zijn gedetermineerd, waarin verschillende actoren participeren met deels overlappende bedoelingen en uiteenlopende machtsposities in input- transformatie-ouput processen, waarbij partijen streven naar een gunstig saldo van de onderlinge ruil en van de ruil met niet organisatieleden en waarbij deelnemers onderlinge gedragsafstemming realiseren in voortgaande sociale processen van zingeving, beoordeling en machtsuitoefening.
Waarom een complexe definitie van een organisatie gebruiken? Omdat vanuit het oogpunt van de projectleider organisaties meer zijn dan bewust ontworpen activiteitensystemen. Veel activiteiten zijn namelijk helemaal niet zo bewust ontworpen. Dit organisatiebeeld past beter bij dit onderzoek, omdat dit helpt bij het begrijpen van het verloop en het resultaat van het implementatieproces.
Organisatieverandering
Wilson (1992) maakt (onder andere) een onderscheid tussen geplande organisatieverandering (bewust uitgevoerd), en “aandienende” verandering (emergent, ongepland). In een artikel over strategie legt Mintzberg uit dat beide veranderingsvormen tegelijk kunnen optreden (Mintzberg, 1987): een gedeelte van de verandering is gepland, terwijl een ander gedeelte zich aandient. Hierbij voegt hij nog een type verandering toe: de geplande maar niet geslaagde verandering.
In dit onderzoek zal gekeken worden naar geplande verandering, maar wellicht is het mogelijk dat daarbij ook ongeplande verandering voorkomt.
De samenhang tussen implementatie van een EDMS en organisatieverandering.
De implementatie van een EDMS is een vorm van organisatieverandering, of heeft organisatieverandering als gevolg. Dat blijkt uit de ondervindingen van onder andere Laudon en Laudon (1996 pp. 404). Zij zien informatie systemen als instrumenten voor organisatieverandering en onderscheiden 4 vormen van organisatieverandering met gebruik van informatie systemen. Deze vormen zijn:
• Automation
• Rationalization of procedures
• Business Reengineering
• Paradigm Shifts.
Deze verschillende mates van organisatieverandering, waarvan de eerste de minst ingrijpende en de laatste de meest ingrijpende soort verandering is, geven een goed beeld van de omvang van het begrip verandering. Het is moeilijk om een duidelijke grens te trekken tussen de verschillende mates van verandering. Deze klassering illustreert echter het idee dat implementatie van een informatiesysteem met een kleinere of grotere mate van organisatieverandering gepaard kan gaan. ¨Automation¨ bestaat slechts uit het automatisch uitvoeren van al bestaande processen, zonder andere veranderingen. ¨Paradigm shifts¨ bestaat uit een hele verandering van de manier van werken waarbij ook de bedrijfscultuur verandert.
Volgens Jans heeft de implementatie van informatietechnologie invloed op de interne organisatie op meerdere gebieden (Jans, 1995):
• Structuur van de organisatie.
• Werknemers van de organisatie (sociaal)
• Management van de organisatie
Om een geplande organisatieverandering te kunnen beschrijven is een beschrijvingskader nodig waar duidelijk de interactie tussen de verandering en de organisatie duidelijk naar voren komt. Neuijen (1998) stelt dat context, proces en inhoud moet worden beschreven om een goed beeld te krijgen van de gehele verandering. De concepten context, proces en inhoud zijn ontleend aan Pettigrew (1993) voor de beschrijving van het strategische veranderingsproces. Het beschrijvingskader is verder uitgewerkt in de paragraaf
¨beschrijvingskader¨.
Conclusie samenhang tussen invoering van een EDMS en
organisatieverandering en consequenties voor de implementatie:
De invoering van een digitaal archief gaat altijd gepaard met een zekere mate van organisatieverandering, en moet daarom als een geplande organisatieverandering aangepakt worden. Om de interactie tussen organisatie en implementatie duidelijk te beschrijven is de benadering van context, proces en inhoud een geschikte benadering (Neuijen 1998). Helaas is er geen consensus over een unieke beste aanpak voor het implementeren van een EDMS, noch voor het managen van een verandering.
Er bestaan echter wel duidelijk voorschrijvende theorieën betreffende de
uitvoering van organisatieverandering. Om de implementatie te kunnen
beoordelen is het daarom nodig om een beoordelingskader op te stellen dat het
2.1.2. Consequenties voor de implementatie van een EDMS.
Wanneer een nieuw informatiesysteem door een organisatie in gebruik wordt genomen, dan is dat een vorm van geplande organisatieverandering. De organisatie kiest er namelijk bewust voor om een aantal veranderingen in te voeren. Het realiseren van een dergelijke verandering vraagt een methodische aanpak. De benaderingen van een methodische aanpak van verschillende auteurs staan hieronder opgesomd.
Dankbaar (1998) neemt het standpunt in dat eerst moet worden stilgestaan bij organiseren (het verdelen van taken) vooraleer wordt overgegaan tot het implementeren van een systeem. Alvorens te bepalen wat een informatiesysteem moet doen, moet bepaald worden wat de taak is van de werknemers binnen de organisatie.
Volgens Raynes (2002) heeft de implementatie van een Electronic Document Management System (EDMS) niet alleen technische maar ook organisatorische implicaties. De eindgebruikers moeten gemotiveerd zijn om informatie te delen.
Informatie delen betekent namelijk het verliezen van zelfstandigheid en dus het verliezen van macht
Nadler (1980) definieert de implementatie van een verandering als het bewegen van een organisatie van een tegenwoordige situatie (A) naar een toekomstige gewenste situatie (B). De periode tussen A en B kan gezien worden als de transitiefase genoemd C. Tijdens deze transitiefase kunnen een viertal problemen voorkomen.
1. De taken van de organisatie: volgens Nadler begint een verandering met de herdefinitie van de taken van de organisatie. Hierdoor kunnen problemen ontstaan op andere gebieden van de organisatie:
2. De personen die de taken uitvoeren kunnen weerstand bieden tegen de verandering.
3. Formele organisatorische elementen kunnen onbruikbaar worden en daardoor kan management controle tijdens de verandering achteruit gaan.
4. Vanwege de veranderingen in de machtsrelaties kan politiek gedrag veranderen of versterken. Deze machtsrelaties maken deel uit van de Informele organisatorische elementen.
Laudon en Laudon (1996) spreken in Management Information Systems over een aantal Critical Succes Factors die nodig zijn voor het slagen van een implementatie. Deze critical success factors zijn de volgende:
1. Betrokkenheid en invloed van de eindgebruikers.
2. Steun van het management
3. Mate van complexiteit en risico
4. Management van het implementatieproces.
Ze beschrijven ook wat het implementeren van een “Document Imaging System” met zich meebrengt (p. 577). Volgens de auteurs is een document imaging system niet volledig efficiënt wanneer het de oude werkwijze automatiseert, maar moet de “werkstroom“ opnieuw onder de loep worden genomen, dit vanwege de invloed van de technologie op de organisatiemogelijkheden: een digitaal archief maakt het mogelijk om de taken op een andere manier op elkaar af te stemmen om de volgende redenen:
• Eén document is nu op meerdere plekken beschikbaar (en dus kan een archief gedeeld worden door meerdere afdelingen)
• Distributie van documenten is zeer snel en goedkoop.
• Documenten hoeven niet meer geprint te worden om opgeslagen te worden
Een gekozen informatiesysteem bepaalt de structuur van de organisatie doordat het ondermeer bepaalt welke informatie wanneer en aan wie verschaft wordt. (Laudon en Laudon, 1996) Als gevolg van een implementatie van een nieuw systeem veranderen mogelijk de machtsrelaties en de regels binnen een organisatie.
Alvorens de implementatie te kunnen beoordelen moet zij eerst beschreven worden. Om een geschikt beschrijvingskader op te stellen moeten de aspecten die van belang zijn om de organisatieverandering te beoordelen aan de orde komen in de beschrijving. Daarom is op basis van het beschrijvingskader van Neuijen (1996) een kader opgesteld waarin alle in voorschrijvende theorieën genoemde elementen van context terugkomen.
2.2 Het beschrijvingskader
Wat is een geschikt model om de organisatieverandering te kunnen beschrijven? Om daar een antwoord op te geven zal eerst een overzicht worden gegeven van een aantal al bestaande modellen. Vervolgens wordt een uitgewerkt beschrijvingsmodel gepresenteerd.
Bestaande beschrijvingsmodellen
Het model van Walsham (1993) bestaat uit twee hoofdzaken:
- hoe verloopt de implementatie van een informatiesysteem (proces)
- wat is het succes van het systeem? (resultaat)
model moeten de aspecten inhoud, context en proces nauwkeurig worden gedefinieerd. De definities van deze termen zijn echter niet duidelijk gedefinieerd in dit conceptueel model en zijn daarom in het beschrijvingskader verder uitgewerkt:
Het beschrijvingskader voor de case.
Het beschrijvingskader voor de organisatieverandering bestaat uit drie elementen: context, proces en inhoud. De beschrijving van de casus is een voorvereiste voor de beoordeling. Natuurlijk telt uiteindelijk het resultaat. Het resultaat was bij de start van de case study al duidelijk: de implementatie is niet voltooid. Het is zinvol om te leren hoe de volgende tot een bevredigend resultaat kan worden gekomen.
Ten behoeve van de analyse van documenten staan alle elementen systematisch weergegeven in categorieën en subcategorieën van een coderingstabel. Deze coderingstabel is te vinden in de bijlage 1
Figuur 1: van het beschrijvingskader.
2. Het verloop van de implementatie
Het verloop is de manier waarop de organisatie verandert. Door het proces van de verandering te beschrijven, wordt verteld hoe er door de deelnemers in het proces met de context en de inhoud van het proces is omgegaan.
2.1 Context:
Context
De context is de omgeving waarin de organisatieverandering plaatsvindt.
Volgens Walsham: the multi level identification of the various systems and structures within which the information system is embedded. Deze verschillende elementen van de context kunnen gelijk blijven tijdens de verandering, of veranderen naarmate het implementatieproces vordert. De context is dus een dynamisch geheel van verschillende aspecten.
Context is onder te verdelen in interne en externe context. Interne context is de context binnen de organisatie, externe context is de context buiten de organisatie
2. Verloop van de implementatie:
2.1-Context 2.2-Proces 2.3-Inhoud
Implementatie van het digiaal archief
Begin verandering Einde verandering
