Een Operational Excellente

Een Operational Excellente

Administratieve Organisatie

voor Direktbank

Een Operational Excellente

Administratieve Organisatie

voor Direktbank

Een onderzoek naar de inrichting van de administratieve organisatie van Laudy in het kader van het doctoraal examen Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit

Groningen in opdracht van Direktbank

Shirley van Toorn Utrecht, november 2005 Studentnummer: 0905968 Afstudeerbegeleiders RUG: Drs. A. Smeenge RA Dr.E.P. Jansen Begeleider Direktbank: Ide Kroon

Voorwoord

Dit verslag is geschreven in het kader van een afstudeeropdracht ter afsluiting van het doctoraal examen Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit Groningen in opdracht van Direktbank.

Ten tijde van het schrijven van deze scriptie bevond Direktbank zich volop in beweging. Twee ingrijpende reorganisatie vonden (en vinden nog steeds) plaats. Ten eerste heeft Direktbank besloten het verstrekken van consumptief krediet per 1 juli 2005 te staken. In het verslag is dan ook geen aandacht besteed aan consumptief krediet. De tweede reorganisatie, die momenteel in volle gang is, betreft het samenvoegen van de back-, midoffice activiteiten en diverse ondersteunende processen van Direktbank en Fortis Retail (de hypotheektak van de Fortiskantoren in Nederland) in een zogenaamd share service center hypotheken. Aangezien de besluitvorming ten aanzien van de omvang, impact en andere consequenties van de reorganisatie ‘Bank Only Senario’ (BOS) ten tijde van het schrijven van dit afstudeerverslag niet volledig was, is er in het verslag niet expliciet rekening gehouden met de (mogelijke) consequenties van het BOS project.

Op deze plaats wil ik nog een aantal mensen bedanken. Alleerst mijn begeleiders zowel bij Direktbank als bij de RijksUniversiteit Groningen voor de kritische feedback, nuttige suggesties, hulp en niet in de laatste plaats de tijd die zij voor mij hebben vrij gemaakt. Ook het thuisfront verdient een bedankje voor het overnemen van de zorg voor Tijmen. Bovendien wil Direktbank als geheel bedanken voor hun medewerking aan het onderzoek.

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1. Inleiding

1.1. Het verstrekken van hypotheken in verandering 1.2. Direktbank, een introductie

1.3. Introductie van het onderzoek

Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet en onderzoeksmethode

2.1. Aanleiding van het onderzoek

2.1.1. Operational Excellence en de toekomst van Direktbank

2.1.2. De noodzaak tot een Administratieve Organisatie, introductie in de wereld die AO heet

2.1.3. De relatie tussen Administratieve Organisatie en Operational Excellence

2.2. Doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden 2.3. Onderzoeksmethode

2.3.1. Onderzoekstypering 2.3.2. Onderzoeksproces

Hoofdstuk 3. Theorie en concepten

3.1. Inleiding

3.2. De Administratieve Organisatie

3.2.1. Wat is de Administratieve Organisatie 3.2.2. Besturing van organisaties en AO 3.2.3. De typologieen van Starreveld

3.2.4. Controle-technische functiescheiding 3.2.5. De beperkingen van de AO theorie 3.3. De strategie

3.4. De cultuur 3.5. De structuur

3.6. Procesmanagement

3.6.1. Procesmanagement, een introductie 3.6.2. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden 3.6.3. Procesbesturing

3.7. Conceptueel model 3.8. Tot slot

Hoofdstuk 4. Direktbank

4.1. Inleiding

4.2. De strategie van Direktbank

4.2.1. De Nederlandse hypotheekmarkt 4.2.2. De strategie

4.3. Juridische aspecten

4.3.1. De Regeling Organisatie en Beheersing (ROB) 4.3.2. Basel II

4.3.3. Sarbanes Oxley act of 2002 4.4. De structuur van Direktbank

4.4.1. Besturende processen 4.4.2. Primaire processen

4.4.3. Ondersteunende processen 4.5. De cultuur van Direktbank

4.6. Samengevat

Hoofdstuk 5. De AO theorie toegepast

5.1. Inleiding

5.2. De typologie van Direktbank

5.3. Het primaire proces bij gegevensverwerkende organisaties 5.4. Informatiebehoeften 5.5. Randvoorwaarden 5.5.1. Richtlijnen directie 5.5.2. Begroting 5.5.3. Automatisering 5.5.4. Functiescheiding

5.5.5. Het stelsel van Interne Controle

5.6. Beschrijving van de attentiepunten per deelproces 5.6.1. Beschrijving besturende processen

5.6.1.1. Business planning

5.6.1.2. Risicobeheersing

5.6.1.3. Rentebepaling

5.6.1.4. Provisiebepaling

5.6.1.5. Verbetermanagement

5.6.2. Beschrijving primaire processen

5.6.2.1. Verkoop

5.6.2.2. Acceptatie

5.6.2.3. Beheer

5.6.2.4. Achterstandsbehandeling

5.6.3.1. Marketing

5.6.3.2. Financieel management

5.6.3.3. Informatie management

5.6.3.4. Facilitair management

5.7. Aan derden uitbestede werkzaamheden 5.8. Het beheer van de AO

Hoofdstuk 6. De Administratieve Organisatie van Direktbank

6.1. Inleiding

6.2. De administatieve organisatie van Direktbank, de huidige stand van zaken 6.3. Randvoorwaarden 6.3.1. Richtlijnen directie 6.3.2. Begroting 6.3.3. Functiescheiding 6.3.4. Automatisering 6.3.5. Interne Controle

6.4. De administratieve organisatie van Direktbank, de beschrijving van processen 6.4.1. Beschrijvingen besturende processen

6.4.1.1. Business planning

6.4.1.2. Risicobeheersing

6.4.1.3. Rentebepaling

6.4.1.4. Provisiebepaling

6.4.1.5. Verbetermanagement

6.4.2. Beschrijving primaire processen

6.4.2.1. Verkoop

6.4.2.2. Acceptatie

6.4.2.3. Beheer

6.4.2.4. Achterstandsbehandeling

6.4.3. Beschrijving ondersteunende processen

6.4.3.1. Marketing

6.4.3.2. Financieel management

6.4.3.3. Informatie management

6.4.3.4. Facilitair management

Hoofdstuk 7. Analyse

7.1. Inleiding 7.2. Relevantie AO 7.3. Verschillenanalyse 7.4. Het beheer van de AO

Hoofdstuk 8. Samenvatting en conclusies

Literatuurlijst

Hoofdstuk 1. Inleiding

1.1. Het verstrekken van hypotheken in verandering

Excellent opereren is de eis van deze tijd. Het huidige economische klimaat vraagt om kostenreductie, terwijl dit niet ten koste mag gaan van de prestatie naar de klant. Operational Excellence is momenteel de meest gekozen strategie binnen de bank- en verzekeringswereld (Bushoff en Jansen, 2004). Het concurrentievoordeel wordt bij deze strategie behaald uit een continue focus op processen, waardoor efficiency, zero-tolerance op fouten en

schaalvoordelen kunnen ontstaan.

Ook Direktbank heeft gekozen voor deze Operational Excellence strategie uit de drie waardenproposities van Treacy en Wiersema. Als voorwaarde voor het slagen van deze Operational Excellence strategie stellen zij dat de strategie in alle facetten van de organisatie moet zijn terug te vinden. Het strak vasthouden aan één enkele strategie die Porter ook al onderschreef, lijkt dus ook in de 21e eeuw relevant te blijven.

Ook de Direktbank is bezig om Straight Through Processing in de organisatie toe te passen. Er zullen in de nabije en verre toekomst van de bank door de gehele organisatie

veranderingen plaatsvinden.

1.2. Direktbank, een introductie

De Direktbank N.V. is opgericht in 1983 als dochteronderneming van de toenmalige

Nederlandse Credietbank, om met een geheel nieuw concept met name de particuliere markt te bewerken. Dit nieuwe concept bestond uit het direct bankieren op afstand. Dit betekende in die tijd bankieren per telefoon door de consument. In 1987 is de Nederlandse Credietbank, en daarmee ook de Direktbank, overgenomen door Credit Lyonnais Bank Nederland, die op haar beurt in 1995 is verkocht aan Generale Bank. Door de overname van de Generale Bank door Fortis werd Direktbank in 1999 een dochtermaatschappij van Fortis N.V. Direktbank is gevestigd in Amsterdam.

In 1987 bleek dat het nieuwe concept, het direct bankieren per telefoon, niet aansloeg. Er werd gekozen voor een ommekeer; van direct bankieren naar indirect bankieren. Sinds die tijd verkoopt Direktbank hypotheken en consumptief kredieten via het intermediair aan de particuliere consument. Ook de kernactiviteit ‘Sparen’ werd onder de loep genomen. Voor 1987 werden de kredieten gefinancierd met de spaargelden. Het was echter een stuk goedkoper om de kredieten te funden via de moedermaatschappij. De nadruk is daardoor verlegd naar hypotheken en consumptief krediet. In de nabije toekomst zal Direktbank ook de kernactiviteiten consumptief krediet afstoten. Deze activiteiten zullen worden verplaatst naar

een dochteronderneming van Fortis Bank Nederland B.V. die momenteel de kredieten van Direktbank beheert.

Direktbank is een kleine speler in de indirecte bancaire wereld. De hypotheekportefeuille van Direktbank beslaat op dit moment rond de twee procent van de Nederlandse hypotheekmarkt.

Momenteel werken er ongeveer 135 mensen in vaste dienst bij Direktbank. Omdat de Direktbank te maken heeft met ‘piekperiodes’ is gekozen om niet alleen te werken met vast personeel, maar ook met een substantieel deel aan flexpersoneel.

1.3. Introductie van het onderzoek

Bij de Direktbank is de aandacht voornamelijk gericht op de productie en de noodzakelijke activiteiten om de productie doorgang te laten vinden. Tot twee jaar geleden waren de afdelingen zelf verantwoordelijk voor het actueel en volledig houden van hun administratieve organisatie. In de praktijk betekende dit dat de administratieve organisatie op de laatste plaats kwam. Toen in 2002 veel oudere medewerkers met een grote hoeveelheid kennis over de gang van zaken binnen de organisatie door een eenmalige VUT-regeling de Direktbank zouden verlaten, werd het ontbreken van een gedegen beschreven Administratieve Organisatie onder de aandacht gebracht. Dit werd tevens ingegeven door nieuwe wet- en regelgeving betreffende beheersing van bedrijfsprocessen bij financiële instellingen. Een externe partij bracht twee jaren geleden het proces met betrekking op het verstrekken van hypotheken al in kaart. Momenteel wordt de resterende Administratieve Organisatie beschreven in een project.

Nu de Direktbank heeft gekozen voor een Operational Excellence strategie is het de vraag hoe dit in de organisatie vorm te geven en te implementeren. Een essentiële bouwsteen hiervoor is het procesdenken: het organiseren rondom de orders van de klant en ontdoen van activiteiten die daar niet direct aan bijdragen. Het beschrijven en modelleren van processen, een onderdeel van de Administratieve Organisatie, ligt aan de basis van dit procesdenken. Bovendien zal ook de Administratieve Organisatie zal zich aan moeten passen om

Operational Excellence tot een succes te maken. Gezien Direktbank bezig is met de inrichting van de Administratieve Organisatie is het meer dan interessant en bovendien wel zo efficiënt en effectief om te kijken hoe de inrichting van de Administratieve Organisatie kan en moet bijdragen aan het slagen van Operational Excellence binnen Direktbank.

In het volgende hoofdstuk zal de onderzoeksopzet en de methode van onderzoek worden besproken. In hoofdstuk 3 komen de theorieën en concepten welke in het onderzoek worden gebruikt aan bod.

In hoofdstuk 4 begint het werkelijke onderzoek. Verschillende aspecten van de organisatie worden in kaart gebracht door de bedrijfskundige theorieën op de Direktbank te projecteren. Ook zal de gekozen strategie ‘Operational Excellence’ en de effecten hiervan op Direktbank besproken worden.

En het daarop volgende hoofdstuk wordt aan de hand van verschillende theorieën en typologieën de in theorie wenselijke Administratieve Organisatie van Direktbank beschreven. Hoofdstuk 6 beschrijft de werkelijke Administratieve Organisatie van de Direktbank.

In hoofdstuk 7 worden de geconstateerde verschillen tussen de in theorie wenselijke en werkelijke Administratieve Organisatie besproken, om in hoofdstuk 8 op basis van de analyse van de verschillen conclusies en aanbevelingen te geven inzake de (inrichting van de) Administratieve Organisatie van Direktbank.

Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet en onderzoeksmethode

2.1. Aanleiding van het onderzoek

Alvorens de onderzoeksopzet te bespreken wordt in deze eerste paragraaf de problematiek, zoals deze leidt tot de formulering van de vraagstelling, uiteengezet.

2.1.1. Operational Excellence en de toekomst van Direktbank

Operational Excellence is het realiseren van een onderscheidende marktpositie door het leveren van standaard producten en/of diensten met uitmuntende operationele prestaties die tot uiting komen in zaken als lage prijs, snelle en betrouwbare levering, goede service enzovoort (Bushoff en Jansen, 2004). In 2003 is door Direktbank, in lijn met de strategie van Fortis Nederland, expliciet gekozen voor het volgen van deze Operational Excellence

strategie (zie ook hoofdstuk 4). De implementatie van de strategie heeft heel wat voeten in de aarde. Het handelt niet alleen over (ingrijpende) veranderingen in processen, maar ook over het veranderingen van een bedrijfscultuur en de daarmee samenhangende normen en waarden, verandering in de aansturing enz. Direktbank bevindt zich momenteel midden in het veranderproces met als einddoel een ‘Operational-Excellente organisatie’.

2.1.2. De noodzaak tot een Administratieve Organisatie, introductie in de wereld die AO heet

Velen zien administratieve organisatie als een stoffig en saai onderwerp. Vaak wordt de administratieve organisatie gezien als een noodzakelijk kwaad, in geval van de bancaire instelling opgelegd door regelgeving van onder andere De Nederlandse Bank. Wie zich echter verdiept in de theorie en praktijk van de Administratieve Organisatie, zal echter tot de conclusie komen dat niets minder waar is.

Het volledig en nauwkeurig beschrijven van bedrijfsprocessen is geen vorm van

werkverschaffing, maar een noodzaak die voortkomt uit diverse informatiebehoeftes binnen een organisatie. Te denken valt aan het beschikbaar stellen van informatie om de

werkzaamheden goed te kunnen uitvoeren (ten behoeve van de werkvloer, het primaire proces), informatie om processen goed te kunnen besturen en beheersen (ten behoeve van het management), informatie om processen te kunnen toetsen (ten behoeve van interne en externe accountant alsmede ten behoeve van toezichthouders zoals DNB) en informatie om te kunnen bijstellen en verbeteren. Voor elke organisatie en ongeacht voor welk

managementniveau is control oftewel het beheersen van processen bepalend voor een efficiënt en effectief functioneren van een organisatie. Control vraagt om weergave van de

IST-situatie, welke met behulp van gegevensverwerkende processen in beeld kan worden gebracht (Jans, 1988). Een organisatie die zichzelf goed in kaart heeft gebracht, maakt het leven een stuk eenvoudiger voor zichzelf. Althans zo lijkt het. Maar wie leest ze, die rijen dikke handboeken? Gelukkig bracht de opkomst van de informatietechnologie hier

verandering in. Met de opkomst van de informatietechnologie, zijn ook mogelijkheden voor de inrichting van administratieve organisatie veranderd. De automatisering biedt uitkomst bij het beschrijven en vastleggen van de beschrijvingen. Door de inhoud van een stoffige rij boeken visueel aantrekkelijk te presenteren via het beeldscherm, wordt de documentatie van de organisatie tot leven gebracht. Ieder personeelslid kan vanaf zijn eigen PC op zijn of haar werkplek nagaan hoe de organisatie in elkaar zit en hoe de werkprocedures verlopen. Een documentair hulpmiddel wordt zo leermiddel en zelfs stuurmiddel voor een organisatie in verandering. Want alleen wanneer de interne processen worden beheerst, is het mogelijk de organisatie te besturen, dat wil zeggen de organisatie in laten spelen op de eventuele ontwikkelingen in de omgeving van de onderneming (Jans, 1988). Het vakgebied Administratieve Organisatie zal in hoofdstuk 3 uitgebreid aan de orde komen.

2.1.3. De relatie tussen Administratieve Organisatie en Operational Excellence

Uit de vorige sub-paragraaf blijkt dat een onderneming die wil inspelen op ontwikkelingen in de omgeving, baat heeft bij een gedegen administratieve organisatie. Gezien de voornemens van de Direktbank om de weg naar Operational Execellence in te slaan, is het vakgebied administratieve organisatie voor Direktbank dus een relevante materie. Maar de relatie tussen Administratieve Organisatie en Operational Excellence gaat verder dan enkel het beter kunnen in spelen op veranderingen in de omgeving. Een goede kennis van de processen in de organisatie kan kennis verschaffen over het eventueel elimineren van overbodige en onnodige stappen in de verschillende processen. Het is de basis voor de standaardisatie van werkprocessen die Operational Excellence tot een succes kan maken.

Tevens vraagt nieuwe regelgeving zoals de Regeling Organisatie en Beheersing (zie

hoofdstuk 4) om een zodanige organisatie en beheersing van bedrijfsprocessen dat daarmee wordt voorzien in een beheerste en integere bedrijfsvoering. Een actuele Administratie Organisatie lijkt daarbij onontbeerlijk.

2.2. Doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden

Het bovenstaande in ogenschouw nemend is in opdracht van de directie van de Direktbank de volgende doelstelling geformuleerd.

Het geven van aanbevelingen ter verbetering van (de inrichting van) de Administratieve Organisatie van de Direktbank in het kader van Operational Execellence.

Deze doelstelling is in het kader van dit onderzoek vertaald in de volgende vraagstelling:

Wat is in het kader van Operational Excellence een wenselijke inrichting van de

Administratieve Organisatie en welke verschillen bestaan er tussen deze wenselijke inrichting en de werkelijke inrichting van de Administratieve Organisatie van de Direktbank?

Door een antwoord te vinden op de onderstaande deelvragen zal getracht worden de vraagstelling te beantwoorden.

1. Hoe ziet de organisatie van Direktbank eruit?

2. Hoe ziet Direktbank zichzelf in de toekomst met het oog op Operational Excellence? 3. Hoe ziet in theorie de wenselijke Administratieve Organisatie van Direktbank eruit

rekening houdend met de specifieke omstandigheden van Direktbank nu en in de toekomst?

4. Hoe ziet de Administratieve Organisatie van Direktbank er in werkelijkheid uit? 5. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan op basis van de verschillen tussen de

bestaande en de wenselijke Administratieve Organisatie van Direktbank (in het kader van Operational Excellence)?

De randvoorwaarden van dit onderzoek worden hieronder kort omschreven.

• Eisen van de Faculteit Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit Groningen met betrekking tot het schrijven van een afstudeerverslag

• Beperkte tijdsbesteding

• Mogelijkheid en bereidheid van de betrokken partijen om mee te werken.

• In dit afstudeerverslag wordt alleen gesproken over een inzicht in de structuur en inrichting van bedrijfsprocessen. Dit betekent uitdrukkelijk dat het aanpassen van de bedrijfsinrichting niet het onderwerp is van dit verslag.

2.3. Onderzoeksmethode

In deze paragraaf wordt de methode van onderzoek behandeld. In paragraaf 2.3.1. wordt het onderzoek getypeerd. Het onderzoekstype heeft invloed op het onderzoeksproces, dat in de tweede paragraaf aan bod komt. Per deelvraag zullen de werkzaamheden worden

2.3.1. Onderzoekstypering

Onderzoek kun je op veel verschillende manieren typeren. De Leeuw (1993) maakt een onderscheid op basis van het resultaat van het onderzoek. Dit onderzoek is in dat kader te typeren als praktijkonderzoek. De resultaten van dit onderzoek zijn bruikbaar in het specifieke managementvraagstuk zoals beschreven in paragraaf 2.1.

Dit onderzoek kan ook worden getypeerd als een casestudy of gevalsstudie (Van der Zwaan, 1995). Het onderzoek richt zich slechts op één organisatie, Direktbank. De onderzoeker heeft steeds een normatief model voor de geest en toetst daaraan datgene wat hij in de betreffende case tegenkomt (Van der Zwaan, 1995). De verschillen die de onderzoeker constateert zullen als basis dienen voor aanbevelingen betreffende een betere structuur en een beter

functioneren van de organisatie (Van der Zwaan, 1995).

De vraagstelling in dit onderzoek is een open vraag. Dat is een kenmerk van kwalitatief (voor)onderzoek (Baarda en De Goede, 1995). Vanuit de theorie worden hypotheses opgesteld die het onderzoek richting geven. Een uitgesproken idee over de problematiek is dus vooraf niet aanwezig. Dit heeft tot gevolg dat aan het begin van het onderzoek niet exact vast ligt hoe het onderzoek zal verlopen. Een uitgesproken idee ontstaat echter wel in de loop van het onderzoek. Dit ‘idee’ of ad hoc-theorie (zie hoofdstuk 3) zal getoetst worden aan de werkelijke situatie. In het tweede gedeelte van het onderzoek zou je dan ook kunnen spreken van toetsend onderzoek (Baarda & De Goede, 1995).

2.3.2. Onderzoeksproces

In deze paragraaf wordt per deelvraag uiteen gezet hoe het onderzoeksproces zal plaatsvinden.

1. Hoe ziet de organisatie van Direktbank eruit?

Aan de hand van diverse theorieën zullen verschillende aspecten van Direktbank als organisatie in kaart worden gebracht. Op deze manier wordt er op een bedrijfskundige manier naar de organisatie gekeken.

Door middel van open interviews en vragenlijsten bij diverse werknemers van Direktbank die worden gestuurd door een aantal theorieën wordt de feitelijke organisatie beschreven. Deze deelvraag heeft dus als doel om naast de formele organisatie ook de feitelijke organisatie te beschrijven.

Aangezien ik zelf medewerker van de Direktbank ben, zal ik als het ware ook mezelf ‘interviewen’. Uiteraard wordt de uitkomst van de analyses van deze ‘interviews’ geverifieerd bij diverse collega’s. Indien mij de kennis ontbreekt of wanneer meerdere

opinies de uitkomsten van de analyse betrouwbaarder maken, wordt een (betrokken) collega geïnterviewd.

Om de dataverzameling en analyse gestructureerd te laten verlopen maak ik gebruik van een aantal theorieën. De cultuur van de Direktbank met behulp van de zes dimensies van het OCAI model in kaart gebracht. Ook de organisatiestructuur en de processtructuur van Direktbank zullen in grote lijnen aan bod komen. Tevens zal aandacht worden besteed aan de regelgeving waar Direktbank in het kader van haar bedrijfsvoering mee te maken heeft.

De gebruikte theorieën zullen in hoofdstuk 3 worden beschreven. Tevens wordt in hoofdstuk 3 aangegeven waarom voor deze theorieën gekozen is.

2. Hoe ziet de Direktbank zichzelf in de toekomst met het oog op Operational Excellence?

Bij deze deelvraag gaat het om de strategie en omgeving van Direktbank meer duidelijk voor ogen te krijgen. De bedrijfstak wordt beschreven aan de hand van het vijf-krachten model van Porter (1980). Door een ongestructureerd mondeling interview met de

algemeen directeur wordt in grote lijnen de strategie van de Direktbank en dan met name met betrekking tot de bovenstaande onderwerpen beschreven. Gekozen is voor het ongestructureerde mondelinge interview omdat er veel open en ingewikkelde vragen in het interview zitten (Baarda en De Goede, 1995). Tevens worden interne documenten bestudeerd. De strategie wordt tevens toegelicht met de drie waarden proposities van Treacy en Wiersema (1996).

3. Hoe ziet in theorie de wenselijke inrichting van de Administratieve Organisatie van Direktbank eruit? (SOLL-positie)

Bij de beantwoording van deze deelvraag zullen de typologie en algemene richtlijnen met betrekking tot de inrichting van de Administratieve Organisatie, zoals deze wordt

beschreven in de theorie van Starreveld (1998) en de theorie van Jans (1996), worden toegespitst op de specifieke situatie van Direktbank Onder specifieke situatie wordt in dit onderzoek de situatie verstaan zoals deze is beschreven als antwoord op de twee bovenstaande deelvragen. Tevens zal de theorie van Starreveld en Jans voor enkele processen aangevuld worden met algemene richtlijnen zoals Fortis Nederland N.V. deze voor haar leden op heeft gesteld1.

De processen van Direktbank zijn in grote lijnen per afdeling in kaart gebracht. Deze eerste opzet is afgezet tegen de genoemde AO-theorie. De theorie van Starreveld en Jans zal verder worden beschreven in hoofdstuk 3.

4. Hoe ziet de Administratieve Organisatie van Direktbank er in werkelijkheid uit? (IST positie)

1

De algemene richtlijnen zijn niet ontleend aan een Handboek AO, maar aan door diverse afdelingen opgestelde richtlijnen waarin het Fortisbeleid inzake enkele kritische processen en/of risico’s uiteen wordt gezet.

Van een gedeelte van het ‘hypothekenproces’ zijn bij de Direktbank beschrijvingen aanwezig (voor de processen acceptatie en beheer). Deze beschrijvingen zullen worden beoordeeld op juistheid en actualiteit. Een groot gedeelte van de Administratieve

Organisatie van Direktbank is niet beschreven. Ten tijde van het schrijven van dit afstudeerverslag loopt het project Administratieve Organisatie. Het doel van dit project is binnen zes maanden de beschrijving van de Administratieve Organisatie af te ronden. De coördinator van dit project is bij Direktbank mijn begeleider. Samen met hem zal ik de diverse verantwoordelijken in de organisatie aansporen en zonodig begeleiden om de Administratieve Organisatie voor hun stukje van het bedrijfsproces op poten te zetten. De uitkomsten van dit project zullen worden gebruikt voor dit onderzoek.

5. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan op basis van de verschillen tussen de bestaande en de wenselijke Administratieve Organisatie van Direktbank in het kader van Operational Excellence?

Uit de analyses van de geconstateerde verschillen tussen de bestaande Administratieve Organisatie en theoretisch wenselijke Administratieve Organisatie met behulp van de beschreven theorieën zullen conclusies worden getrokken. De conclusies resulteren in aanbevelingen en attentiepunten ter verbetering van de (inrichting van de)

Administratieve Organisatie van Direktbank. Deze conclusies, aanbevelingen en attentiepunten zullen in dit afstudeerverslag aan de opdrachtgever worden gepresenteerd. Tevens zal er een presentatie over het onderzoek en bevindingen plaatsvinden in het periodieke overleg tussen de (sub)afdelingshoofden en het Management Team van Direktbank.

In dit onderzoek is getracht om die onderzoeksmethoden te gebruiken die het best bij het type onderzoek passen of die hoogst waarschijnlijk de betrouwbaarste en/of beste informatie opleveren zal. Echter kleven er aan de gebruikte onderzoeksmethode naast deze voordelen ook nadelen.

Zo heeft het gebruik van mondelinge interviews naast de genoemde voordelen ook nadelen. Interviews leveren vaak minder betrouwbare informatie dan observaties. Daarvoor zijn twee redenen (Baarda en De Goede, 1995):

• Mensen zijn zich niet altijd bewust van het eigen gedrag en vaak ook niet van de motieven van dat gedrag.

• Mensen hebben over het algemeen de neiging zich van hun goede kant te laten zien en geven een antwoord waarvan zij denken dat het sociaal wenselijk is.

Bovendien speelt de interviewer als persoon een belangrijke rol in dit proces.

Ook aan het gebruik van theorieën kleven nadelen. Deze worden in het volgende hoofdstuk over theorieën en concepten besproken.

Hoofdstuk 3. Theorie en concepten

3.1. Inleiding

In hoofdstuk 3 zal de gebruikte theorie uiteen worden gezet. Maar voordat er met de

beschrijving van de theorie van start wordt gegaan, eerst nog wat opmerkingen van algemene aard over het kiezen en gebruik van theorie en concepten.

Theorieën zijn stelsels van beweringen over een deel van de werkelijkheid die onderling niet strijdig zijn (Baarda & De Goede, 1994). Relevantie van theorieën ontstaat vooral wanneer de theorie het probleemoplossend vermogen van de gebruiker verhoogd doordat de theorie het inzicht doet toenemen (De Leeuw 1993). Dit hangt samen met de eerste overweging die De Leeuw (1993) noemt bij het maken van keuzes van theoretische concepten. De theorie moet helpen om de problematiek goed te begrijpen. Een theorie vermindert de complexiteit en is daarom nuttig om de dingen te begrijpen zoals ze zijn. De tweede overweging spreekt over de bijdrage van de theorie aan de onderzoekbaarheid. Ze helpt mee om de vraagstelling en bevindingen te analyseren en geeft suggesties in welke richting verbetering is te vinden. Theorieën geven dus richting en structuur aan het onderzoek. De werkelijkheid is echter veel complexer dan in de theorie is aangegeven. In de volgende hoofdstukken wordt getracht diverse algemene theorieën en werkelijkheid zo te combineren dat er een zogenaamde specifieke of ad hoc-theorie ontstaat (Baarda en De Goede, 1994). Dat wil zeggen een theorie speciaal ontwikkeld voor dit onderzoek naar de Administratieve Organisatie van Direktbank. Desondanks blijft ook deze ad hoc- theorie een model ofwel een versimpelde afspiegeling van een deel van de werkelijkheid. Versimpeld wil zeggen dat in het theoretisch wenselijke model betreffende de Administratieve Organisatie van Direktbank alleen die factoren zijn opgenomen die volgens de onderzoeker in dit onderzoek van belang zijn, zodat geen overbodige ballast in beschouwing wordt genomen. Hier wordt het risico van het gebruik van modellen duidelijk. Een model kan ook te eenvoudig gemaakt worden waardoor het de werkelijkheid geweld aan doet. Een goede afweging van de onderzoeker is in deze dus essentieel.

3.2. De Administratieve Organisatie

In deze paragraaf zal in grote lijnen de Administratieve Organisatie theorie en zijn

beperkingen worden beschreven. Eerst zal het begrip Administratieve Organisatie worden uitgediept. Daarna worden enkele kernbegrippen uit de Administratieve Organisatie theorie, zoals besturing, controle-technische functiescheiding en de typologieën van Starreveld

besproken. Tot slot worden de beperkingen van de traditionele Administratieve Organisatie theorie behandeld.

3.2.1. Wat is de Administratieve Organisatie

Wie Administratieve Organisatie zegt, zegt Starreveld. Deze goeroe op het gebied van de Administratieve Organisatie, die als eerste auteur een volledig overzicht van het vakgebied Administratieve Organisatie gaf, geeft als definitie van Administratieve Organisatie:

‘ Het gehele complex van organisatorische maatregelen dat gericht is op het tot stand brengen en in stand houden van de informatieverzorging in en omtrent de organisatie’.

(Starreveld, deel 1, 1997)

Deze definitie laat zien dat de Administratieve Organisatie veel meer is dan alleen het beschrijven van de processen en procedures binnen een organisatie. De Administratieve Organisatie omvat de gehele beheersing van een organisatie, inclusief de technieken die daarbij gebruikt worden. Zelf vond Starreveld de term ‘Bestuurlijke Informatie Voorziening’ (ook wel Bestuurlijke Informatie Verzorging) een term die beter de lading dekt. De term Administratieve Organisatie zou te veel verbonden zijn met de boekhouding en de financiële administratie (Starreveld, deel 1, 1997). In de term informatievoorziening vindt je immers meer terug van de primaire doelstelling van de administratieve organisatie, te weten het voorzien in informatiebehoeften van zowel de leden van een organisatie als van externe belanghebbenden en belangstellenden (Jans, 1988 blz. 104). Bestuurlijke Informatie

Voorziening draagt bij aan de resultaten die de organisatie wil bereiken door het leveren van informatie en het ondersteunen van samenwerking (Nieuwenhuis, 2003).

Starreveld definieert Bestuurlijke Informatie Voorziening als volgt:

‘ Het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engere zin (kiezen uit

alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een huishouding en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd’ (Starreveld,

deel 1, 1999)

Informatieverzorgingsproces komt dus neer op het; • bewaren

• overbrengen en • veredelen van gegevens

Uit deze definitie blijkt tevens dat Bestuurlijke Informatie Voorziening nauw samenhangt met het besturen van de organisatie. In paragraaf 3.3. zal hier uitgebreid op in worden gegaan.

De Administratieve Organisatie kent als uitgangspunten (Esseling en Van Nimwegen, 1993) - welke informatie is voor welke functies nodig op strategisch, tactisch en operationeel

niveau;

- aan welke kwaliteitseisen dient deze informatie te voldoen in termen van relevantie, juistheid, volledigheid en tijdigheid;

- aan welke eisen van interne controle moet worden voldaan en welke specifieke maatregelen zijn nodig om tot betrouwbare informatie te komen.

Deze uitgangspunten zijn de grondslag voor het feitelijk inrichten van de

informatiehuishouding. Deze zal logisch bestaan uit een gegevensarchitectuur en een administratief-organisatorische procesarchitectuur, die tezamen in het gebruik door verantwoordelijke functionarissen de informatiesystemen vormen (Esseling en Van

Nimwegen, 1993). Dit onderzoek zal zich met name richten op het derde uitgangspunt van de Administratieve Organisatie. De voornaamste reden hiervoor is dat in lopende interne

onderzoeken bij Direktbank volop aandacht besteed wordt aan de informatiebehoeften op verschillende niveau’s. Ook de kwaliteitseisen van deze gebruikers komen in deze onderzoeken uitgebreid aan bod (zie ook hoofdstuk 5, informatiebehoeften).

Ondanks dat de term Bestuurlijke Informatie Voorziening beter weergeeft waar het in dit onderzoek om draait, zal in dit onderzoek toch worden vastgehouden aan de term

Administratieve Organisatie terwijl Bestuurlijke Informatie Voorziening bedoeld wordt. Deze keuze is gemaakt, omdat het begrip Administratieve Organisatie veel meer bekendheid geniet dan het begrip Bestuurlijke Informatie Voorziening. Ook in de (wetenschappelijke) literatuur wordt voornamelijk gebruik gemaakt van het begrip Administratieve Organisatie (verder AO).

Tot slot wordt opgemerkt dat het in dit afstudeerverslag bij informatievoorzieningen in de eerste plaats over de functie gaat, het gebruik en niet over de achterliggende technologie, daarvoor wordt de term ICT gebruikt.

3.2.2. Besturing van organisaties en AO

Besturen is de kern van management. In deze paragraaf gaan we in op het begrip besturing zoals dit begrip wordt behandeld in de AO theorie. Het zal de relatie tussen de AO en

besturing verduidelijken. De samenhang van besturen van organisaties en de AO zal worden besproken aan de hand van de theorie van Starreveld (1999).

In paragraaf 3.4.3. komt het begrip besturing nogmaals aan bod. Het begrip besturen wordt dan vanuit de procesmanagement literatuur benaderd.

Starreveld onderkent drie verschillende soorten besturing:

• Het besturen in-engere-zin. Het gaat hier over het kiezen uit alternatieven. Keuzes moeten gemaakt worden over randvoorwaarden, mensen en middelen. Het gaat hier eigenlijk over het maken van een plan (zie ook PlanDoCheckAct-cirkel, paragraaf 3.4.3.) • Het doen functioneren: het delegeren van taken aan lager management of personeel

door middel van verzoeken, opdrachten, richtlijnen, normen etc.

• Het beheersen: het controleren op basis van een norm en het zonodig bijstellen van de gang van zaken.

Starreveld is van mening dat goede communicatie zowel intern als extern, een voorwaarde is om een organisatie te besturen. Bij communicatie gaat het over het mondeling of schriftelijk verstrekken van informatie aan een ontvanger. Aan het verstrekken van mondelinge informatie kleven een aantal nadelen (Starreveld, 1999):

• Het gevaar van onnauwkeurigheid en onvolledigheid • Het gevaar van misverstand

• Het is niet meer mogelijk om op een later tijdstip verantwoording af te leggen, noch kan bij controle achteraf worden teruggekeken naar de oorspronkelijke informatie

Het is dus beter de informatie vast te leggen en wel volgens een vaste systematiek die tot juistheid en volledigheid dwingt, de vastlegging vereenvoudigt en het mogelijk maakt om de informatie snel weer op te halen (Starreveld, 1999). Het gaat dus om het verzamelen,

vastleggen en verwerken van gegevens gericht op het verstrekken van informatie. De AO kan hierbij helpen. Bij de AO staat immers het tot stand brengen en het in stand houden van de informatieverzorging door middel van gestructureerde gegevensverwerkende processen centraal (Jans, 1988). De AO geeft aan hoe het complex van organisatorische maatregelen, gericht op het tot stand brengen en in stand houden van de informatieverzorging, ingericht dient te zijn (Jans, 1988). Hieruit blijkt de relevantie van de AO voor de besturing van organisaties. De AO dient zo te worden ingericht zodat de organisatie op een effectieve manier bestuurd kan worden.

3.2.3. De typologieën van Starreveld

Om iets te kunnen zeggen over de AO van een organisatie, is de grote variëteit in organisaties door Starreveld vereenvoudigd door deze terug te brengen tot een beperkt aantal grondtypen. Deze grondtypen zijn referentiemodellen, die nog op de specifieke omgevingsfactoren moeten worden toegespitst (Starreveld, deel 2B, 1997). Als

indelingscriterium hanteert Starreveld de aard van de bedrijfsactiviteiten. Tevens wordt er als volgorde criterium gebruikt:

De afnemende mogelijkheid om de controle op de volledigheid van de

onderkennen rationeel verband tussen opgeofferde en verkregen zaken. (Starreveld, deel 2B,

1997)

Om de volledigheid van opbrengsten zeker te stellen, wordt naarmate het verband tussen opgeofferde en verkregen zaken afneemt het treffen van maatregelen van interne controle belangrijker.

De te onderscheiden typologieën zijn in een totaaloverzicht, waar het verband tussen opgeofferde waarden en verkregen zaken van hoog naar laag afneemt, terug te vinden in bijlage 1. In eerste instantie kan Direktbank getypeerd worden als (hoe kan het ook anders) ‘bank.’ Deze typologie bevindt zich in het totaaloverzicht van Starreveld bijna onderaan. Bij nadere beschouwing van de processen blijkt Direktbank als hypotheekverstrekkers ook sterke overeenkomsten te vertonen met gegevenverwerkende organisaties. In hoofdstuk 5 zullen deze typologieën en de behorende karakteristieken uitgebreid aan bod komen.

Voor de beschrijving van zowel de theoretisch wenselijke als de werkelijke AO van de Direktbank wordt gebruik gemaakt van deze typologieën en de bijbehorende theorie van Starreveld. De typologie en theorie zijn op de praktijk gebaseerd en zullen in dit onderzoek als algemene leidraad dienen. De theorieën geven duidelijk aan hoe de informatievoorziening er in verschillende omstandigheden uit zou moeten zien. Dit heeft tot gevolg dat de

theoretisch wenselijke AO op een toepasbare manier vergeleken kan worden met de

werkelijkheid. In de praktijk is niet één situatie gelijk en er zijn dan ook vele variaties mogelijk. De gebruikte theorie en concepten van Jans (1988) en Starreveld (1999) zullen worden toegesneden op de actuele omstandigheden van Direktbank (zie paragraaf 3.2.5.).

3.2.4. Controle-technische functiescheiding

Bij controle-technische functiescheiding, verder functiescheiding, gaat het om taken zo op te splitsen dat er tegengestelde belangen ontstaan om zo de kans op verlies van waarden voor de onderneming te minimaliseren (Jans, 1996). Ook de betrouwbaarheid van de

verantwoording kan op deze manier tot op zekere hoogte worden gegarandeerd. Het

klassieke voorbeeld van functiescheiding is de inkoper (of leverancier) die zegt honderd stuks te hebben besteld en de magazijnmeester, die zeker geen honderd stuks zal verantwoorden wanneer hij er maar negentig heeft ontvangen.

Bij functiescheiding gaat het om het –waar mogelijk- voorkomen van ongewenste functiecombinaties (Jans, 1996). Daarvoor zouden functies moeten worden ingedeeld in: • Beschikkende functies: het bevoegd zijn om de organisatie jegens derden te binden. • Bewarende functies.

• Registerende functies: het vastleggen van toestanden en gebeurtenissen. • Controlerende functies

• Uitvoerende functies.

Bij financiële instellingen, en dus bij Direktbank, is functiescheiding vanwege het ontbreken van de mogelijkheid om een verband te leggen in de geld/goederenbeweging tussen

opgeofferde en verkregen waarden een belangrijk middel om de interne controle in te richten. In hoofdstuk 5 wordt hier meer aandacht aan besteed.

Voor het verdelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de diverse functies kan ook de RASCI-methode (zie paragraaf 3.5.) als uitgangspunt dienen. Deze twee methoden voor het verdelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen elkaar aanvullen (zie paragraaf 3.5)

3.2.5. De beperkingen van de AO theorie

De theorie van Starreveld en Jans kent behalve het grote voordeel van de duidelijkheid die de theorie verschaft en de richting die de theorie aangeeft, ook mogelijke nadelen.

De theorie van Starreveld en Jans behandelt eigenlijk alleen de (formele) structuur van de organisatie. Hoe organiseer je de bedrijfsactiviteiten en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen de medewerkers? Het gaat hier alleen om de harde formele regels. De beperking van de AO theorie zit juist hier. De feitelijke organisatie omhelst meer dan de structuur. De cultuur bepaalt mede de feitelijke organisatie. Cultuur handelt net zo als structuur over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen (Nieuwenhuis, 2003). Deze zachte ongeschreven regels, gewoontes, normen en waarden bepalen minstens evenveel de vorm en werking van de organisatie. In essentie gaat het om de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar omgaan.

Om de traditionele AO theorie aan te vullen zal er ook worden gekeken naar de cultuur van de Direktbank. De theorie die hiervoor zal worden gebruikt wordt in paragraaf 3.4. besproken.

De typologieën van Starreveld zijn grondtypen die nog op de specifieke omgevingsfactoren moeten worden toegespitst (Starreveld deel 2B, 1997). De typologie van Starreveld is dus weliswaar een model dat rekening houdt met een omgeving waarin een onderneming zich bevindt, maar niet met de specifieke turbulente en concurrerende omgeving waar Direktbank zich in bevindt. In dit afstudeerverslag wordt in hoofdstuk 4 dan ook een paragraaf gewijd aan het beschrijven van (een gedeelte van) de omgeving van Direktbank. Hoe een onderneming in zijn omgeving concurreert en hoe het bedrijf concurrentievoordeel behaalt ten opzichte van zijn concurrenten vindt zijn weerslag in de strategie (Porter, 1980). Ook aan de strategie van Direktbank zal in dit onderzoek aandacht worden besteed. In hoofdstuk 4 zal de strategie van Direktbank en de daarmee verband houdende begrippen aan de hand van de

waardenproposities van Treacy en Wiersema en middels een open interview met de

en de strategie zullen helpen om de typologieën van Starreveld beter toe te spitsen op de specifieke omstandigheden van Direktbank.

Ook al gaat men er niet altijd even bewust mee om, Direktbank heeft natuurlijk al een AO. De theorie gaat uit van een bepaalde opzet van processen. Dit kan wel eens conflicteren met de bestaande situatie bij de Direktbank en natuurlijk ook met de in de toekomst gewenste situatie (zie hoofdstuk 4 strategie) bij Direktbank. Het is dus zaak ook aandacht te besteden aan de (gewenste) structuur van Direktbank, zodat bij de beschrijving van de theoretisch wenselijke AO van Direktbank rekening gehouden kan worden met de (gewenste) structuur van de organisatie.

Hier bevindt zich het raakvlak met de theoretische begrippen uit de Procesmanagement literatuur. Procesmanagement is een van de kernpunten uit de strategie van Direktbank (zie hoofdstuk 4). In paragraaf 3.4 wordt Procesmanagement besproken. Tevens zal uiteen worden gezet hoe de twee vakgebieden Administratieve Organisatie en Procesmanagement elkaar kunnen aanvullen.

Uit het bovenstaande blijkt dat de traditionele AO theorie van Starreveld en Jans enkel gezien dient te worden als een ideaaltype, een model. Rekening houdend met de specifieke

omstandigheden waarin de Direktbank verkeert, zal dit ideaaltype worden aangepast. De beperkingen van de AO theorie zullen worden aangevuld met andere theorieën. Deze theorieën stellen ons in staat om de zogenaamde specifieke omstandigheden van Direktbank op een gestructureerde manier te beschrijven.

In de volgende paragrafen worden de gebruikte theorieën beschreven. In hoofdstuk 4 zullen aan de hand van deze theorie en de uitkomst van interviews, enquêtes en observaties de strategie, cultuur en structuur van Direktbank nader worden toegelicht. Deze meer algemene beschrijving van Direktbank zal in hoofdstuk 5 helpen de theoretisch wenselijke inrichting van de AO beter aan te laten sluiten bij de specifieke situatie van Direktbank.

3.3. De strategie

Michael Porter ontwikkelde een model om de bedrijfstak waarin een organisatie opereert te beschrijven. Porter onderscheidt vijf krachten die de aard van de concurrentie in een bedrijfstak bepalen:

1. entree barrières voor nieuwe toetreders 2. macht van afnemers

3. macht van leveranciers

4. de bedreiging van substituut producten

Deze vijf krachten bepalen welke positie een organisatie in de bedrijfstak inneemt.

Porter geeft met zijn theorie een raamwerk dat kan helpen de bedrijfstak van Direktbank op een gestructureerde manier te beschrijven. Duidelijk wordt dan welke positie Direktbank inneemt ten opzichte van zijn concurrenten. De positie die de organisatie in de bedrijfstak inneemt, heeft invloed op de manier waarop een organisatie wordt ingericht en daarmee dus ook op de manier waarop de AO wordt ingericht.

Hoe een organisatie concurrentievoordeel behaalt in de bedrijfstak vindt zijn weerslag in de strategie (Porter, 1980). Volgens velen moet een organisatie kiezen voor één

concurrentiestrategie. Michael Treacy en Fred Wiersema (1996) onderscheiden drie soorten strategieën of waardenproposities;

• Product leadership: De kwaliteit van het product staat voorop. De klant is bereid meer te betalen voor het product, omdat dit het beste in zijn soort is. Continue innovatie en een snelle time-to-market maken een blijvende voorsprong op de concurrentie mogelijk (Jansen en Bushoff, 2004).

• Operational Excellence: De processen staan voorop bij deze strategie. De winst wordt gehaald uit het reduceren van de operationele kosten. Door een continue focus op processen ontstaat een voorsprong op de concurrenten. Kostendrukkende efficiency, zero-tolerance op fouten, productiviteit, schaalvoordelen en de nieuwste systemen worden vertaald in lage prijzen waarvoor vrijwel altijd een klantensegment van belangrijke omvang bestaat (Jansen en Bushoff, 2004). Operational Exellence gaat dus verder dan het

kostenleiderschap van Porter (1980) die alleen doelde op lagere interne kosten, waardoor nog winst gemaakt kan worden in een ‘prijzenoorlog’ in de bedrijfstak. Bij Operational Exellence gaat het over ‘lowest total cost’ (Treacy en Wiersema, 1996). Organisaties die kiezen voor Operational Exellence proberen een zodanige combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van de concurrenten kan evenaren (Treacy en

Wiersema, 1996). Het aanbod van een kostenleider is een gegarandeerd lage prijs en een probleemloze service. Een essentiële bouwsteen voor de implementatie van de strategie Operational Excellence is het procesmanagement ook wel procesdenken genoemd (Voorhoeve, 2003). Operational Excellence betekent optimale inrichting van

bedrijfsprocessen en optimale coördinatie tussen bedrijfsprocessen. Standaardisatie van product en proces is de kern.

• Customer intimacy: De relatie met de klant staat voorop. Er wordt niet zo zeer gelet op de markt, maar meer op de specifieke wensen van de klant. Het gaat hier over maatwerk en een flexibele opstelling van de organisatie naar de klant. De kennis over de klant van de organisatie maakt het mogelijk zo goed mogelijk in de behoeften van de klant te voorzien en geeft de voorsprong op de concurrent. Vergaand customer relationship management (CRM) is de methode om optimale invulling te geven aan deze strategie (Jansen en Bushoff, 2004)

De keuze voor een van deze drie strategieën is het gevolg van een keuze van een organisatie voor een bepaald klantensegment. De klant in een segment hecht veel belang aan één bepaalde waarde. Het advies van Treacy en Wiersema luidt: kies uw klanten, beperk uw focus en domineer uw markt. Ook Treacy en Wiersema vinden dus dat een organisatie een keuze moet maken voor één duidelijke strategie. Toch betekent dit niet dat bij de keuze voor een bepaalde strategie geen aandacht wordt besteed aan zaken typisch voor een andere waardepropositie. Elke organisatie moet een bepaald minimumniveau hebben op alle drie de waardenproposities, echter het behalen van leiderschapniveau is slechts mogelijk op één dimensie.

Hoe Direktbank probeert om concurrentievoordeel te behalen en te behouden wordt met behulp van de drie waarden van Treacy en Wiersema verduidelijkt. De gekozen strategie zal onmiskenbaar een stempel drukken op de inrichting van een organisatie en daarmee op de inrichting van de AO.

3.4. De cultuur

Cameron en Quinn (1999) ontwikkelden een model dat uit gaat van vier verschillende typen organisatiecultuur. Tevens ontwikkelden ze een manier om de organisatiecultuur te meten. Dit zogenaamde ‘Organizational Culture Assessment Instrument’ (OCAI) is opgebouwd uit zes dimensies. Volgens Cameron en Quinn heeft elk type organisatiecultuur een andere manier van aanpak van deze zes dimensies. Middels het invullen van vragenlijsten (zie bijlage 7) door diverse mensen in de organisatie kan een organisatie worden getypeerd op elk van de zes dimensies. Elke organisatie heeft kenmerken van elk van deze vier typen

organisatiecultuur in zich. Met behulp van het OCAI wordt inzichtelijk welke cultuurtypen binnen een organisatie dominant zijn.

Door eveneens aan te geven welke cultuurtypen in het licht van de gekozen strategie in de toekomst dominant zouden moeten zijn, kan aangegeven worden in welke richting de cultuur zich in de toekomst zou moeten bewegen.

De vier verschillende typen organisatiecultuur zijn:

• Familiecultuur: een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, aandacht voor het personeel en zeer klantgevoelig is.

• Adhocratiecultuur: een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit.

• Marktcultuur: een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

• Hiërarchische cultuur: een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

In hoofdstuk 4 is aan de hand van het OCAI een cultuurschets voor Direktbank gemaakt. Er dient wel te worden opgemerkt dat het niet de bedoeling is geweest om de cultuur van Direktbank volledig te beschrijven en te analyseren. Getracht is om een globale indruk te geven van de cultuur zoals deze bij Direktbank bestaat. Met deze zogenaamde cultuurschets wordt de plaats die de AO in het gehele normen- en waardenstelsel van Direktbank inneemt zichtbaar. Bij de inrichting van de AO zal rekening gehouden moeten worden met deze plaats van de AO in de cultuur van Direktbank.

3.5. De structuur

De structuur beschrijft de vorm en werking van een organisatie. Het gaat daarbij alleen om de harde formele regels. Alle overige zachte ongeschreven informele regels, die de vorm en werking van de organisatie evenveel bepalen, vallen de hierboven besproken cultuur van een organisatie.

De structuur van een organisatie bestaat uit een organisatiestructuur en een processtructuur (Nieuwenhuis, 2003).

Een organisatiestructuur is opgebouwd uit drie substructuren:

• Organieke structuur. Deze structuur is beter bekend als organogram met daarin weergegeven de verschillende afdelingen en teams.

• Functiestructuur. Beschrijft alle voorkomende functies binnen de organisatie. • Personele structuur. Beschrijft de personele bezetting van de functie.

In het kader van dit onderzoek zal de organogram van Direktbank als bijlage worden

toegevoegd (zie bijlage 4). Tevens is de juridische structuur van Fortis Bank Nederland, voor Direktbank bestaande uit diverse moeder- en dochterorganisaties in bijlage 5. terug te vinden. De organisatiestructuur gaat over het verticaal organiseren van je organisatie. Welke

managementlagen onderken je en welke functies en taken horen daarbij. Dit traditionele organisatiedenken is een meer statische manier van organiseren, waarbij er binnen de afdelingsmuren gewerkt wordt (Nieuwenhuis, 2003). Werknemers zijn gericht op hun taak, in plaats van op het totaal resultaat.

De structuur van een organisatie bestaat ook uit een processtructuur. Je hebt het hier over een indeling naar logisch geordende activiteiten gericht op het bereiken van resultaten voor een klant (Nieuwenhuis, 2003). Het behalen van resultaten is het speerpunt. Elk proces is opgebouwd zoals afgebeeld in figuur 3.1.

( besturing ) kaders rapportage Input output mensen middelen ( ondersteuning ) Figuur 3.1. Processtructuur Bron: Nieuwenhuis 2003

Door te denken in resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd. Dit doorbreekt het werken binnen de afdelingsmuren. De klant bepaalt welk resultaat hij wil en het proces wordt ingericht en bestuurd aan de hand van dat uitgangspunt (Nieuwenhuis, 2003). Op deze manier ontstaat er een veel dynamischere structuur. Leidinggevende wordt proceseigenaar.

Terwijl in de literatuur rondom proces- en organisatiestructuur sprake lijkt te zijn van twee werelden, pleit Nieuwenhuis (2003) voor het ontwerpen van een structuur op een zodanige manier dat de organisatiestructuur en de processtructuur als één worden ontworpen. Beide zijn noodzakelijk. Zo zegt een processtructuur niets over de inrichting van organisatie-eenheden en de personele – en functiestructuur. Aan de andere kant geeft de

organisatiestructuur geen integraal inzicht in met welke activiteiten, mensen en middelen, resultaten behaald kunnen worden. Vaak lopen processen dwars door organisaties heen, waardoor de organisatie het proces als het ware tegenhoudt.

Bij het combineren van processtructuur en organisatiestructuur zijn we aangekomen bij het vakgebied Procesmanagement, een essentiële bouwsteen voor de implementatie van de Operational Excellence strategie waarvoor Direktbank gekozen heeft (zie hoofdstuk 4). In de volgende paragraaf zal aandacht worden besteed aan de literatuur op het gebied van Procesmanagement.

input activiteiten output

3.6. Procesmanagement

3.6.1. Procesmanagement, een introductie

Procesmanagement is het denken in resultaten. De klant bepaalt het resultaat en het proces wordt aan de hand van dat uitgangspunt ingericht en bestuurd. Procesdenken is dus het organiseren rondom de orders van de klant en ontdoen van activiteiten die daar niet direct aan bijdragen (Voorhoeve, 2003). Vanuit de klant gezien is constante kwaliteit (of uniformiteit)

het beste. De procesgerichte organisatie dient zodanig te worden ingericht dat de klant gegarandeerd wordt dat het product aan alle overeengekomen specificaties voldoet, niet één keer, maar elke keer (Bushoff en Jansen, 2004). Cruciale stappen en overdrachtsmomenten, alle relevante personen betrekken bij belangrijke beslissingen; adequaat procesmanagement waarborgt dat er niets vergeten wordt. Leidinggevenden worden proceseigenaren (zie paragraaf 3.5.2.) en afdelingsgrenzen vervagen (Nieuwenhuis, 2003).

Het procesmanagement, ook wel het procesdenken genoemd, is afkomstig uit de industrie. De laatste 10 à15 jaar is het procesdenken ook geïntroduceerd bij de overheid en

dienstverlenende bedrijven. Waar deze organisaties eerst een sterke neiging hadden om het wiel zelf uit te vinden onder het motto ‘wij zijn uniek en niet te vergelijken met anderen’, ontstaat het inzicht dat er naast aanzienlijke verschillen ook behoorlijke overeenkomsten zijn. Zo kent elke organisatie drie soorten processen (Nieuwenhuis, 2003):

• Primaire processen. Deze processen zijn het meest onderscheidend. Het gaat om de samenhangende activiteiten om het product of de dienst voor de klant te realiseren (Nieuwenhuis, 2003)

• Besturende processen • Ondersteunende processen

Besturende en ondersteunende processen zijn bij vrijwel alle organisatie in hoofdlijnen hetzelfde opgebouwd.

Organisaties die procesgericht zijn opgebouwd, hebben meestal interne analyses van sterke en zwakke punten, zoals risico’s, ingebouwd in de organisatie. Dit is het gevolg van het feit dat strategische doelstellingen op deze gebieden permanent gemeten en geëvalueerd moeten worden.

3.6.2. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Procesmanagement is het sturen op resultaten. Een proces moeten daarom exact inzicht geven in de vraag wie verantwoordelijk is voor welk resultaat en wie welke activiteiten verricht bij de totstandkomen en het gebruik van het resultaat (Nieuwenhuis, 2003). De verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden over de diverse personeelsleden is dus cruciaal voor een effectief en efficiënt procesverloop. In de procesmanagement literatuur wordt veel gebruik gemaakt van de RASCI-methode. Deze methode gaat uit van de volgende rollen:

• Responsible: het gaat hier om wie resultaatverantwoordelijk is. Indien het gaat om resultaatverantwoordelijkheid voor het gehele proces, wordt deze rol proceseigenaar genoemd (zie hieronder)

• Accountable: het gaat bij deze rol om de (zowel interne als externe) klant die het resultaat moet accepteren voor gebruik.

• Supportive: wie doet wat met welke middelen

• Consulted: het gaat hier om het inhoudelijk beoordelen of het resultaat voldoet aan de gestelde kwaliteitscriteria alvorens het gebruikt wordt. Consulteren is belangrijk als een specialist de inhoud moet beoordelen. Fiattering bij hypotheekacceptatie is hier een goed voorbeeld van.

• Informed: de kern van deze rol is het informeren van anderen die niet rechtstreeks in de reguliere lijn van het proces zitten.

In een procesgerichte organisatie is elke medewerker individueel verantwoordelijk voor zijn eigen handelen en legt verantwoording af over genomen beslissingen, gegevens adviezen en het resultaat van het handelen (Nieuwenhuis, 2003).

De controle-technische functiescheiding en de RASCI-systematiek kunnen elkaar aanvullen. Zo kent de RASCI geen onderscheid tussen uitvoeren, registreren en bewaren. Dit terwijl de registrerende taak bij banken van belang is omdat de traceerbaarheid en bewijsbaarheid (van informatie) van groot belang zijn. Tevens is het voor de betrouwbaarheid, juistheid en

volledigheid van de informatievoorziening belangrijk dat er een aparte bewarende rol wordt gecreëerd, zodat een belangentegenstelling ontstaat tussen de registrerende en bewarende rol.

De controle-technische functiescheiding kent op haar beurt de rol van proceseigenaar niet. Een proceseigenaar is verantwoordelijk voor een geheel proces. De proceseigenaar is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en implementeren van het proces inclusief de eventuele verbeteringen (Nieuwenhuis, 2003). Ook procesbesturing is een taak van de proceseigenaar. Het betreft hier de operationele beheersing en logistieke aspecten (tijd en kwaliteit) van het eindresultaat van het proces en tevens het resourcegebruik (mensen en middelen).

3.6.3. Procesbesturing

Om te sturen op resultaten ligt aan de basis van elk proces een regelkring waarin permanent bewaakt wordt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt. De bij

procesbesturing meest gebruikte regelkring is de PDCA-cirkel ontwikkeld door W. Edwards Deming in de jaren vijftig (Deming, 1986). De PDCA-cirkel, ook wel Deming-cirkel genoemd, bestaat uit vier stappen. Er is tevens aangegeven hoe de stappen overeenkomen met het begrip besturing en het proces van begroten van Starreveld uit de AO theorie:

• Plan: Rekening houdend met eventuele randvoorwaarden voor het proces het gewenste resultaat bepalen (SOLL-positie). Tevens wordt bepaald op welke manier je het gewenste resultaat wilt behalen (besturen-in-engere zin).

• Do: het uitvoeren van het plan. Dit omvat zowel het realiseren als het registreren van de activiteiten (besturen in engere zin).

• Check: Het maken van een vergelijking tussen de werkelijke resultaten en wat je had willen bereiken, de norm (het beheersen).

• Act: bestaande uit:

1. Re-act: op basis van een eventuele afwijking tussen werkelijk resultaat en beoogd resultaat maatregelen nemen om de resultaten alsnog te bereiken, het bijsturen (het beheersen).

2. Pro-act: het ontwerpen. Het gaat hier om strategievorming.

Besturen vindt plaats op drie niveaus in de organisatie, namelijk strategisch, tactisch en operationeel niveau. In het kader van dit onderzoek ligt de focus met name op het ‘check’ uit de PDCA-cirkel. Het (continu) inschatten van de risico’s die je als organisatie loopt, het stellen van adequate normen en meten zijn thema’s uit de AO-theorie deze fase van besturen tegen komt.

3.7. Conceptueel model

Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (de Leeuw, 1993). Een conceptueel model geeft de veronderstelde verbanden tussen begrippen die in het onderzoek voorkomen weer. Hieronder is het conceptueel model voor dit onderzoek weergegeven.

Verschillen

Analyse

Conclusies en aanbevelingen

Figuur 3.1. Conceptueel model

3.8. Tot slot

Het lijkt wel alsof de traditionele AO theorie nieuw leven in wordt geblazen door de

waardepropositie Operational Excellence en de ‘revival’ van het procesmanagement. De AO theorie dacht altijd al in processen maar bracht niet een manier om dit tot de dagelijkse activiteiten van het management te laten behoren. Het bleef een taak die uitgevoerd werd op een stafafdeling. Bovendien was het een beetje statisch. Niet alleen de ontwikkelingen in de

Interviews/ Observatie Bedrijfkundige Theorie Interviews/ Observatie AO - theorie Specifieke situatie van Direktbank Theorie OE Theorie PM Theoretisch wenselijke AO Richtlijnen Fortis Werkelijke AO ROB

IT maakt een actief beheer van de AO mogelijk maar met behulp van het procesdenken kan het uitgroeien tot een stevig fundament dat als basis kan dienen voor tal van

vervolgactiviteiten zoals bijvoorbeeld het kunnen beoordelen van de consequenties van Straight Through Processing op het bedrijfsproces (zie hoofdstuk 4) en het verkrijgen van inzicht in risico’s en de daarbij behorende maatregelen van Interne Controle.

Hoofdstuk 4. Direktbank

4.1. Inleiding

In dit hoofdstuk wordt, door middel van de in hoofdstuk 3 beschreven theorie, de organisatie Direktbank en haar omgeving beschreven. Om de AO van Direktbank te beschrijven en te beoordelen is eerst inzicht nodig in de organisatie en haar omgeving in zijn algemeenheid. Zo kan richting worden gegeven aan de beschrijving van de AO. Bovendien zal de relevantie van de AO binnen Direktbank worden verduidelijkt.

Er wordt een globale schets gemaakt van de structuur en cultuur van Direktbank. Met andere woorden er wordt in kaart gebracht hoe de mensen met elkaar omgaan binnen de Direktbank, zowel formeel als informeel.

Maar allereerst wordt de strategie van Direktbank besproken. Begrippen zoals bedrijfstak, concurrentie, Operational Excellence en Straight Through Processing zullen de revue passeren en zonodig (aan de hand van theorie) worden toegelicht.

4.2. De strategie van Direktbank

4.2.1. De Nederlandse hypotheekmarkt

Op de Nederlandse hypotheekmarkt is Direktbank een kleine speler. Het marktaandeel van Direktbank is licht stijgend tot ongeveer 2,4% in 2004. Volgens Porter zijn het de kenmerken van de markt waarin de organisatie opereert en hoe de organisatie in deze markt

concurrentievoordeel behaalt, die de strategie van de organisatie bepalen. Aan de hand van het vijf krachten model van Porter (zie figuur 4.1.) zal onderstaand de Nederlandse

hypothekenmarkt in grote lijnen worden beschreven.

1. Entree barrières voor nieuwe toetreders

Een recente ontwikkeling op de Nederlandse hypotheekmarkt is het toetreden van

buitenlandse financiële instellingen. Deze buitenlandse toetreders concurreren agressief op prijs en hebben een sterk groeiend marktaandeel. De lagere rente van de nieuwe toetreders is voor een groot deel het gevolg van het feit dat de buitenlandse hypotheekverstrekkers zich enkel houden aan de wettelijke regelgeving. Direktbank houdt zich tevens aan de richtlijnen van de vereniging van banken. Deze vereniging van banken heeft acceptatieregels voor zijn leden opgesteld, de zogenaamde zorgplicht. De buitenlandse toetreders nemen deze regels, in tegenstelling tot Direktbank niet in acht. Het gevolg is dat enkel de hypotheekaanvragen met weinig risico door de buitenlandse toetreders worden geaccepteerd. Het lopen van

minder risico leidt tot een lagere prijsstelling. Voor Direktbank die ook sterk concurreert op prijs zijn de nieuwe toetreders een partij om rekening mee te houden.

2. Onderhandelingspositie van afnemers

De klanten van Direktbank zijn intermediairs. De meneer of mevrouw die uiteindelijk de hypotheek afneemt wordt de eindklant genoemd. Het intermediair, ook wel tussenpersoon, levert de hypotheekaanvraag aan Direktbank. De tussenpersoon heeft het directe contact met de eindklant, geeft het hypotheekadvies en begeleid de klant vanaf de hypotheekaanvraag tot en met het passeren bij de notaris. Direktbank benadert de klant uitdrukkelijk nooit voor directe verkoop. In hypothekenland wordt dit ook wel het portefeuillerecht genoemd; het klantenbestand is geen eigendom van Direktbank maar blijft het bezit van het intermediair. Tevens wordt de expertise rondom het geven van advies aan de tussenpersoon overgelaten. Dit wordt door de intermediairs van Direktbank erg gewaardeerd. Direktbank richt zich dus op een deelmarkt, zijnde de hypothekenmarkt met distributie via het intermediair. De omzet van Direktbank is dus afhankelijk van de door de tussenpersoon aangeleverde

hypotheekaanvragen.

Met de grotere tussenpersonen worden omzetafspraken of productieafspraken gemaakt. Deze afspraken handelen over de door de tussenpersoon bij Direktbank ondergebrachte omzet op jaarbasis en een serviceniveau (men spreekt hier ook wel over Service Level Agreement, verder SLA), korting en/of extra provisie die daar tegenover staat. Tevens worden er met de tussenpersonen productafspraken gemaakt, welk specifiek product voor welke tussenpersoon. Hoe hoger de omzet die jaarlijks door de tussenpersoon bij Direktbank wordt ondergebracht, hoe beter de onderhandelingspositie van de tussenpersoon.

De intermediairs van Direktbank kunnen grofweg worden ingedeeld in drie categorieën: 1. ketens, dit zijn hele grote intermediairs met meerdere vestigingen in Nederland,

bijvoorbeeld ‘De Hypotheker’.

2. Inkoopcombinaties, meerdere tussenpersonen verenigen zich in een inkoopcombinatie om zo gezamenlijk productieafspraken te maken met verschillende financiële instellingen. 3. Kleine tussenpersonen.

Op het moment doet Direktbank zaken met heel veel verschillende intermediairs. Uit intern onderzoek is gebleken dat 20% van deze tussenpersonen 80% van de omzet aanlevert. Direktbank wil naar een situatie waar een beperkter aantal tussenpersonen veruit het grootste deel van de omzet aanlevert. Om dit te realiseren is een project opgezet. Het project Triple M, Meer Met Minder, beoogt door afscheid te nemen van (of in ieder geval minder service te geven aan) de kleinere tussenpersoon die weinig omzet levert op jaarbasis, om op deze manier capaciteit vrij te maken om beter contact te leggen met de ketens en de grotere inkoopcombinaties. Want volgens Direktbank zit juist bij deze ketens en inkoopcombinaties de meeste potentie voor groei van het marktaandeel. In de afgelopen jaren is er namelijk een trend waar te nemen dat het aantal hypotheken via een tussenpersoon afgesloten (en dus niet direct bij de bank zelf) stijgt. De regelgeving van de Autoriteit Financiële Markten (AFM)

vereist van de tussenpersonen een bepaald niveau van kennis van alle door de

tussenpersoon verkochte producten. Dit zou kunnen leiden tot een beperkter productaanbod bij de tussenpersoon. Direktbank wil niet dat haar hypotheek uit het assortiment wordt geschrapt. Door een goede relatie op te bouwen met het intermediair wil Direktbank dit voorkomen.

Met het slagen van Triple M en de stijging van het aantal hypotheken dat via een tussenpersoon wordt afgesloten zal de onderhandelingspositie van de afnemers van Direktbank in de nabije toekomst groter worden.

Ketenintegratie is een actueel onderwerp bij Direktbank. Het intensiever samenwerken met de tussenpersoon door hem niet alleen met een voor hem specifiek product te leveren, maar zijn adviesfunctie te vergroten door hem ondersteuning op het gebied van

informatietechnologie te bieden. Een aantal handelingen die nu op de mid-office van Direktbank worden verricht, worden op die manier in de toekomst bij het intermediair neergelegd. De snelheid en de kennis over de acceptatie van hypotheken zal bij de tussenpersoon hierdoor vergroten zodat zijn concurrentievoordeel ten opzichte van concurrent intermediair of het directe bankkanaal wordt vergroot. Op het moment kan de tussenpersoon al een offerte maken indien de aanvraag door het systeem van Direktbank in geaccepteerd. Ook bijvoorbeeld notarisstukken zouden door het intermediair gemaakt kunnen worden. Notarisstukken zullen digitaal verzonden en ontvangen worden. Dit geldt ook voor werkgeversverklaringen en eventueel taxatierapporten van een selecte groep makelaars. Men spreekt hier ook wel over Straight Through Processing (zie ook volgende paragraaf en paragraaf 5.3). Deze integratie zal de wederzijdse afhankelijkheid vergroten.

3. Onderhandelingspositie van leveranciers

Direktbank stelt voor een bepaalde tijd geld ter beschikking aan klanten. Het hiervoor benodigde kapitaal wordt door Direktbank via ALM/ALCO, een onderdeel van Fortis

Nederland N.V., ingekocht. Door deze gezamenlijke funding van al de hypotheekverstrekkers binnen het Fortis concern, kan het kapitaal voor een aantrekkelijkere prijs worden

aangetrokken. Elke rentewijziging van Direktbank dient door ALM/ALCO te worden goedgekeurd. De onderhandelingsruimte van Direktbank daarbij is niet groot. Terwijl het stellen van een scherpe rente van groot belang is voor Direktbank. Maar de kosten met betrekking tot deze vorm van funden zijn lager dan wanneer elke hypotheekverstrekker binnen Fortis afzonderlijk zijn kapitaal zou aantrekken. Bovendien zijn geldmiddelen een dermate transparant product en is de vergelijking dermate eenvoudig dat dit de

onderhandelingspositie van de leveranciers weer ondermijnt.

4. Substituut-producten

Porter verstaat onder substituut-producten, producten uit een andere branche. Zo zal een producent van aluminium blikjes rekening moeten houden met de ontwikkelingen van glazen en/of plastic flesjes. De Nederlandse hypotheekmarkt kent dergelijke substituut-producten