Het effect van uitbesteden van HRM-activiteiten
op de HRM-resultaten en de financiele prestaties
van het MKB in Nederland.
Een wetenschappelijk onderzoek bij bedrijven met 20 tot 100 werknemers die werkzaam zijn in de sector Zakelijke Dienstverlening in de provincie Groningen.
Faculteit der Economische Wetenschappen Afstudeeropdracht
Groningen, 2006
Naam: Stefan Huisman
Studentnummer: 1103725
invoering van de levensloopregeling, aanpassing van de wao: al deze veranderingen groeien menig mkb'er boven het hoofd. Steeds meer bedrijven hakken de knoop door en doen de hele afdeling p&o (personeel en organisatie) de deur uit.
"We worden nu bijna iedere dag gebeld door een bedrijf dat zijn p&o-afdeling wil uitbesteden", zegt Theo van Neerven van de Haarlemse dienstverlener PO2. "Dit terwijl ik een paar maanden geleden nog voor iedere millimeter markt moest vechten."
Ook Joyce Goes van Marnix Human Capital
Management in Leusden merkt duidelijk een stijgende lijn. "De grootste beweging zal er overigens rond de jaarwisseling zijn, omdat bedrijven graag op 1 januari zaken als hun salarisadministratie overdragen. " Voor veel mkb'ers wordt het zo langzamerhand te duur om de benodigde p&o-kennis in huis te hebben. Van Neerven: "Ze houden het niet meer bij. De
veranderingen zijn complex, het zijn er te veel en ze volgen elkaar te snel op. Bovendien zitten er vaak boetes en verplichtingen aan vast en heb je - naast de personele zorgkant - dus te maken met risico's en aansprakelijkheid. Als je maar één of zelfs géén personeelsmedewerker hebt, is het onmogelijk je kennis voortdurend op peil te houden."
Bron: De Telegraaf, 31 augustus 2005
Budgetteren
Retailketen Brova Groep in Schijndel besloot de volledige afdeling personeelszaken uit te besteden. "Zelfs met tien mensen konden we de ontwikkelingen nauwelijks bijhouden", vertelt directeur operations Anja Spaans. "Wij zijn goed in retail en niet in pensioenregelingen of Arbo-wetgeving." Brova Groep gaat zowel de administratieve als de echte p&o-taken outsourcen. "We willen de kwaliteit van onze p&o-dienstverlening verbeteren en ook eens vooroplopen als de overheid nieuwe mogelijkheden biedt in arbeidsvoorwaarden. Nu hebben we daarvoor de juiste expertise in huis gehaald."
Volgens Joyce Goes vinden bedrijven het ook plezierig dat ze de kosten van p&o kunnen
Voorwoord
Voor u ligt (na bijna twee en een half jaar zwoegen) het resultaat van een door mij uitgevoerd onderzoek. Dit onderzoek heeft betrekking op mogelijke samenhang tussen de tijd die wordt besteed aan HRM-activiteiten bij MKB-bedrijven en de resultaten die deze bedrijven behalen. Hierbij heb ik mij gericht op bedrijven in de sector zakelijke dienstverlening in de provincie Groningen. Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van de afstudeeropdracht voor mijn verkorte doctoraalstudie aan de Rijksuniversiteit van Groningen, Faculteit Economie, studierichting Management en Organisatie.
Aan de hand van een uitgebreid literatuuronderzoek heb ik een theoretisch model opgesteld. Door middel van cross-sectioneel onderzoek heb ik getracht bewijzen te vinden die dit model onderbouwen. Helaas heb ik, mede door een gebrek aan voldoende data, geen bewijzen kunnen vinden die mijn model staven. Ondanks dit tegenvallende resultaat, ben ik er van overtuigd dat mijn theoretische model een kern van waarheid bevat.
Op deze plaats wil ik graag mijn vriendin Cécile en mijn ouders, de rest van mijn familie, vrienden, collega´s en teamgenoten bedanken die, ondanks mijn soms zwaarmoedige buien met betrekking tot het afronden van deze scriptie, mij altijd zijn blijven steunen en er voor hebben gezorgd dat uiteindelijk deze scriptie is afgerond. Zonder hun steun was mij dit waarschijnlijk nooit gelukt. Speciaal wil ik graag de heer Akkermans bedanken voor zijn begeleiding tijdens het schrijven van deze scriptie en ook zonder de hulp van de heer Van Oel van de Kamer van Koophandel in Groningen was het nooit gelukt. Een laatste woord van dank gaat uit naar Claudia en Dennis die het hebben aangedurfd om het eindresultaat te redigeren.
Tot slot hoop ik dat door middel van nader onderzoek op het gebied van HRM in het MKB mijn gelijk of ongelijk (gedeeltelijk) zal kunnen worden bewezen.
Groningen, september 2003 / juli 2006
Samenvatting
In het algemeen wordt op het gebied van HRM veel aandacht besteed aan de integratie van de bedrijfsstrategie en de HR-strategie. Daarnaast wordt veel gekeken naar het invoeren van best-practices. De reden hiervoor is dat uit verschillende onderzoeken onomstotelijk is gebleken dat het gebruik van HRM-activiteiten leidt tot betere HRM-resultaten1 wat leidt tot betere financiële resultaten. Veel onderzoek op dit gebied is gericht op het
grootbedrijf waardoor van de werking van HRM binnen het MKB nog weinig bekend is.
Binnen het MKB wordt weinig tot geen gebruik gemaakt van vastgelegde strategieën. Integratie van strategieën komt hierdoor niet snel ter sprake. Ook blijken veel best-practices reeds aanwezig te zijn in het Nederlandse MKB als gevolg van wetgeving. Ondanks het feit dat bij de meeste MKB-bedrijven veel HRM-activiteiten worden uitgevoerd, bestaan er echter toch verschillen in de resultaten van gelijkwaardige bedrijven. Is het mogelijk dat de HRM-focus (operationeel of juist tactisch/strategisch) van deze bedrijven een factor is die het verschil maakt? In hoeverre speelt de mogelijkheid van uitbesteden van HRM-activiteiten hierbij een rol en in hoeverre is de hoeveelheid tijd die bedrijven zelf aan HRM-activiteiten besteden hier op van invloed?
In dit onderzoek is gekeken of er een verband bestaat in de mate waarin bedrijven HRM-activiteiten uitbesteden en de mate waarin er als gevolg hiervan een taakverandering plaatsvindt in de focus van de HR-functie. De arbeidsintensieve operationele activiteiten kunnen makkelijk worden uitbesteed, daarom is de verwachting dat naarmate dit meer gebeurd, de focus van de HR-functie meer komt te liggen op tactische en strategische HRM-activiteiten. In dit onderzoek is gekeken of de hoeveelheid tijd die na uitbesteding nog in HRM wordt geïnvesteerd, verschillen oplevert in de HRM-resultaten. Door uitbesteding komt er namelijk tijd beschikbaar die eerst voor HRM werd gebruikt. Deze tijd kan opnieuw in HRM worden geïnvesteerd, maar bedrijven kunnen er ook voor kiezen om deze tijd in andere activiteiten te investeren. De verwachting is dat naar mate er meer activiteiten worden uitbesteed, de HRM-resultaten zullen verbeteren, dit onder de voorwaarde dat de beschikbare tijd opnieuw in HRM wordt geïnvesteerd. Tot slot is de verwachting dat bedrijven die meer tijd in HRM investeren, en hierdoor dus betere resultaten behalen, betere financiële prestaties behalen, tenzij er sprake is van externe factoren die invloed hebben op de resultaten van een individueel bedrijf.
Op basis van uitgebreid literatuur onderzoek is een theoretisch model opgesteld om de veronderstelde relaties te onderzoeken. De meest ideale manier om dit model te onderzoeken is door middel van longitudinaal onderzoek. Hierbij kunnen de verschillen voor en na het uitbesteden van HRM-activiteiten worden gemeten.
1
Deze onderzoeksopzet bleek echter qua benodigde middelen tot onoverkomelijke problemen te leiden. Daarom is er voor gekozen het theoretisch model zodanig om te zetten, dat cross-sectioneel onderzoek mogelijk is geworden. Dit cross-sectionele model stelt dat de HRM-focus (de verhouding tussen de tijdsbesteding aan strategische, tactische en operationele HRM-activiteiten) de HRM-resultaten bepaalt. Des te beter de HRM-resultaten zijn, des te beter zullen de financiële resultaten zijn.
Voor wetenschappelijke onderbouwing van dit model zijn data verzameld over het jaar 2004 bij bedrijven binnen de zakelijke dienstverlening in het Groningse MKB (bedrijven met twintig tot honderd werknemers). Deze bedrijven zijn op basis van hun HRM-focus ingedeeld in twee groepen. Indien tot en met vijfendertig procent van de totaal beschikbare tijd wordt besteed aan tactisch en strategisch HRM, is een bedrijf ingedeeld in groep één, in alle andere gevallen in groep twee. Daarna is onderzocht of de data van de beide groepen significante verschillen bevatte in de HRM-resultaten en in de financiële prestaties ten opzichte van het gemiddelde in de gehele sector. De verwachte verschillen zijn echter niet aangetroffen. Dit kan verklaard worden door het feit dat er slechts data beschikbaar is van negen respondenten. Omdat er geen significante verschillen zijn ontdekt, dient te worden geconcludeerd dat de veronderstelde samenhang tussen de variabelen niet aanwezig is.
Inhoudsopgave
VOORWOORD 3
SAMENVATTING 4
INHOUDSOPGAVE 8
INLEIDING 8
HOOFDSTUK 1. HET THEORETISCHE MODEL 10
§1.1HET MKB IN NEDERLAND 11
§1.2HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 12
§ 1.2.1 Literatuuroverzicht van HRM 13
§ 1.2.2 HRM in het MKB 15
§ 1.2.3 HRM-activiteiten 17
§ 1.2.4 Uitbesteden van HRM-activiteiten in het MKB 19 § 1.2.5 Taakverschuiving als gevolg van het uitbesteden van HRM-activiteiten in het MKB 20
§1.3TOTALE TIJDSBESTEDING AAN ZELF-UITGEVOERDE HRM-ACTIVITEITEN 21
§1.4VERBETERDE HRM-RESULTATEN 22
§1.5VERBETERDE FINANCIËLE PRESTATIES 24
§1.6EXTERNE, NIET-BEHEERSBARE INDIVIDUELE FACTOREN 25
HOOFDSTUK 2. ONDERZOEKSMETHODE 26
§2.1ONDERZOEKSOPZET 26
§ 2.2.1 De tijdsbesteding aan HRM-activiteiten binnen de HR-functie 29 § 2.2.2 Verbeterde HRM-resultaten 31 § 2.2.3 Externe, niet-beheersbare individuele factoren 32 § 2.2.4 Verbeterde financiële resultaten 32
§2.3DATAVERZAMELING EN ANALYSE 34
§2.4ONDERZOEKSPOPULATIE EN STEEKPROEF 35
§ 2.4.1 Onderzoekspopulatie 35
§ 2.4.2 Steekproef 36
§ 2.4.3 Representativiteit steekproef en respons 37
§2.5BEPERKINGEN 39
HOOFDSTUK 3. ONDERZOEKSRESULTATEN 42
§3.1CROSS-SECTIONELE HYPOTHESES 42
§3.2DATA-ANALYSE 44
§3.3INDICATIES VOOR SAMENHANG IN HET CROSS-SECTIONELE MODEL 46
HOOFDSTUK 4. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 51
§4.1CONCLUSIES 51
§4.2AANBEVELINGEN VOOR NADER ONDERZOEK 55
LITERATUURLIJST 58
BIJLAGEN
Bijlage 1: Soorten HRM-activiteiten
Bijlage 2: SBI-indeling
Bijlage 3: Vragenlijst
Bijlage 4: Codeboek
Bijlage 5: Verzameling van data
Bijlage 6:
Resultaten Mann-Whitney toetsen
Bijlage 7: Overzicht gemiddelde nettowinst per FTE per deelsector
FIGUREN EN TABELLEN Figuren
Figuur 1: Het theoretische model
Figuur 2: Indeling soorten HRM-activiteiten
Figuur 3: Empirisch kader HRM en financiële prestaties
Figuur 4: Het cross-sectionele model
Figuur 5: Groepsindeling onderzochte bedrijven
Figuur 6: Cross-sectionele hypotheses
Tabellen
Tabel 1: Indeling CBS / Bedrijven naar aantal werknemers
Tabel 2: Indeling HRM-activiteiten
Tabel 3: Gemiddelde nettowinst per werknemer per deelsector
Tabel 4: Verdeling van de populatie, steekproef en respons
Inleiding
Human Resource Management (hierna HRM) speelt tegenwoordig een steeds grotere rol. Zo laat empirisch onderzoek door Boselie (2001), Delery (1996), Huselid (1995) en Paauwe (1995) duidelijk zien dat HRM de resultaten van bedrijven verbetert. Uit de genoemde onderzoeken is gebleken dat gebruik van de mogelijkheden van HRM tot verbeteringen in de HRM-resultaten leidt, bijvoorbeeld minder verloop van het personeel en een lager gemiddeld ziekteverzuim. Dit resulteert in onder andere lagere kosten en hogere productiviteit van het personeel, waardoor er ook verbeteringen optreden in de financiële prestaties.
In veel wetenschappelijke onderzoeken op het gebied van HRM wordt de gevolgde bedrijfsstrategie als uitgangspunt genomen. In deze onderzoeken gaat men er vanuit dat goede resultaten afhankelijk zijn van de mate van integratie tussen de HR-strategie en de bedrijfsstrategie (Guest, 1997; Bird, 1995; Baird, 1988; Miles, 1984). Indien er sprake is van een volledige integratie worden binnen een bedrijf de voorwaarden en omstandigheden gecreëerd, waarin de ‘reservoirs of untapped resources’ optimaal kunnen worden benut. Als gevolg hiervan worden de aanwezige ‘Human Resources’ van een bedrijf op dusdanige wijze ingezet dat de best mogelijke resultaten worden bereikt (Welbourne, 1999; Becker, 1997; Huselid, 1997; Kluytmans, 1989). In dit kader wordt ook de term Strategisch Human Resource Management (SHRM) vaak gebruikt.
Niet alle onderzoekers zien de integratie van de HR-strategie en de organisatiestrategie als een voowaarde voor goede resultaten (Schreurer, in Manders, 1993). In de praktijk blijkt dat de genoemde integratie niet zo vanzelfsprekend is als wordt aangegeven (Heneman, 2000; Guest, 1987). Uit onderzoek in Nederland is zelfs gebleken dat de mate van integratie tussen de bedrijfsstrategie en de HR-strategie geen effect heeft op finacniële prestaties (Ten Have, 1993). Wellicht komt dit door de hoge mate van ontwikkeling op het gebied van HRM in Nederland (Brewster, 1993). Zo zijn al vanaf 1970 op grond van wetten en CAO´s tussen de tien en twaalf van Pfeffer’s (1994) zestien 'best practices' ingevoerd in bijna elk Nederlands bedrijf (Paauwe, 1998). Deze ´best practices` zijn HRM-activiteiten die worden gerelateerd aan hogere productiviteit en winst en vormen vaak een basis voor de HR-strategie.
binnen het Midden- en Kleinbedrijf (hierna MKB) zelden het geval. Bij het grootbedrijf worden door het gebruik van HRM op grote schaal (financiële) voordelen gerealiseerd (Bruins, 2000:30), bijvoorbeeld door middel van een efficiënt opleidingstraject, geautomatiseerde administratieve HRM-activiteiten en loopbaanplanning. Het grootbedrijf kan zich moeilijk onderscheiden door middel van HRM, maar binnen het MKB bestaat op dit gebied een grote achterstand en kan nog veel voordeel worden behaald.
Op het moment van dit onderzoek maakt het MKB nog amper gebruik van de mogelijkheden van HRM. De oorzaak hiervan kan onder andere worden gezocht in het feit dat men binnen het MKB op veel kleinere schaal actief bezig is met de verschillende mogelijkheden die HRM te bieden heeft (Kok, 2003b:150). Hierdoor wordt er binnen het MKB in veel gevallen geen vastgelegde (HRM-) strategie gevolgd. Over het algemeen richten bedrijven zich op drie strategische doelen: continuïteit, het creëren van een goed werkklimaat en de wens om volledige controle te houden. Daarnaast is winstmaximalisatie een ander belangrijk doel (Koch, 1999). Misschien kan het realiseren van deze doelen dichterbij komen door gebruik te maken van de mogelijkheden van HRM. De managers die verantwoordelijk zijn voor de HRM-activiteiten binnen het MKB zijn echter veel tijd kwijt aan administratieve HRM-activiteiten, waardoor de focus vaak op de korte termijn is gericht. De grote voordelen van HRM worden echter voornamelijk behaald uit de op de lange termijn gerichte activiteiten.
Om meer tijd te creëren voor andere activiteiten, wordt er steeds vaker gekozen voor het uitbesteden van HRM-activiteiten (Personeelsnet, 2003; Cook, 1999). Aangezien er voornamelijk administratieve HRM-activiteiten in aanmerking komen voor uitbesteding, verschuift de focus van de HR-functie hierdoor van administratieve activiteiten (korte termijn) naar niet-administratieve activiteiten (lange termijn) (Noe, 2003:653). Denk hierbij aan activiteiten zoals de maandelijkse salarisadministratie (korte termijn) en het aanpassen van HR-beleid aan de geldende wet- en regelgeving (lange termijn). Door te kiezen voor het uitbesteden van HRM-activiteiten komt er tijd vrij bij de verantwoordelijke manager. Dit betekent dat het bedrijf de keuze krijgt de tijd wel of niet opnieuw aan HRM te besteden. Indien de beschikbare tijd wel in HRM wordt geïnvesteerd, wordt er meer aandacht aan tactisch en strategisch HRM besteed, waardoor het mogelijk wordt om weloverwogen keuzes op het gebied van de HRM- en de bedrijfsstrategie te maken (Bax, 2003b). Dit kan zich uiten in het uitvoeren van meer HRM-activiteiten of in het beter uitvoeren van de huidige HRM-activiteiten, waardoor (net als bij het grootbedrijf) betere resultaten kunnen worden behaald. Een bedrijf kan er echter ook voor kiezen om de beschikbaar gekomen tijd in andere (niet HRM-) activiteiten te investeren, waardoor wellicht op andere gebieden betere resultaten kunnen worden behaald. De probleemstelling van dit onderzoek luidt dan ook:
HRM-Hoofdstuk 1.
Het theoretische model
In de inleiding is aangegeven dat dit onderzoek zich richt op de vraag of bedrijven in het MKB betere
resultaten kunnen behalen door HRM-activiteiten uit te besteden. Ook wordt gekeken of dit effect wordt
versterkt door de beschikbaar gekomen tijd weer in HRM te investeren. Om de probleemstelling te
onderzoeken zijn vier hypotheses opgesteld, die hieronder staan weergegeven. In de bijbehorende
nulhypotheses wordt gesteld dat de genoemde verbanden niet aanwezig zijn. In de onderstaande hypotheses
worden reeds indicatoren genoemd voor de HRM-resultaten (gemiddeld ziekteverzuimpercentage) en voor
de financiële prestaties (nettowinst per werknemer). Deze indicatoren zullen nader worden behandeld in het
vervolg van dit hoofdstuk.
• Er bestaat een positief verband tussen het aantal uitbestede HRM-activiteiten in het MKB en het plaatsvinden van een taakverschuiving binnen de HR-functie van administratieve
naar niet-administratieve HRM-activiteiten (hypothese 1);
• Er bestaat een negatief verband tussen het aantal uitbestede HRM-activiteiten en de hoogte van het ziekteverzuimpercentage (hypothese 2);
• Dit negatieve verband wordt versterkt door de hoeveelheid tijd die na uitbesteding in HRM-activiteiten wordt geïnvesteerd (hypothese 3);
• Er bestaat een positief verband tussen het hebben van een beter dan gemiddelde nettowinst binnen het MKB en het hebben van een significant verschil in het
ziekteverzuimpercentage (hypothese 4).
.
Op basis van deze hypotheses is een model geconstrueerd, zie hiervoor figuur één op pagina elf. In de
volgende paragrafen zullen de verschillende elementen van het model aan de hand van bestaande literatuur
worden besproken. Voor elk van deze elementen zullen de definitie en de theoretische achtergrond worden
Figuur 1: Het theoretische model Het bovenstaande model stelt dat bedrijven binnen het MKB in Nederland door uitbesteding van
HRM-activiteiten betere (financiële) prestaties behalen. Als gevolg van het uitbesteden vindt er een
taakverschuiving plaats binnen de HR-functie waardoor deze betere prestaties worden bereikt. De mate
waarin de taakverschuiving plaatsvindt wordt bepaald door de tijd die bedrijven na uitbesteding van een
deel van deze activiteiten nog besteden aan het zelf uitvoeren van HRM-activiteiten. Hoe meer de focus
van een bedrijf verschuift van operationele naar tactische en strategische HRM-activiteiten, des te beter de
HRM-resultaten zullen zijn. Anders gezegd, des te meer tijd een bedrijf na uitbesteding per werknemer aan
HRM blijft besteden, des te groter de verschuiving zal zijn. In hoeverre de verbeterde HRM-resultaten ook
leiden tot verbeterde financiële prestaties van een individueel bedrijf wordt beïnvloed door externe, niet te
beheersen factoren. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat er in individuele gevallen, ondanks betere
HRM-resultaten, geen betere financiële resultaten worden geboekt.
§ 1.1 Het MKB in Nederland
In veel onderzoeken op het gebied van het MKB is de definitie van het MKB één van de grootste
problemen. Deze definitie varieert van bedrijven met één werknemer tot bedrijven met vijfhonderd
werknemers, waardoor de resultaten van onderzoeken moeilijk onderling vergelijkbaar zijn. In dit
onderzoek wordt de gebruikelijke definitie van het CBS (2004) toegepast: het MKB omvat alle bedrijven die
niet meer dan honderd werknemers in dienst hebben. Uitbesteding van
HRM-activiteiten binnen het MKB in Nederland leidt
tot een verschuiving binnen de HR-functie
Totale tijdsbesteding aan zelf-uitgevoerde HRM-activiteiten na het
uitbesteden
Verbeterde HRM-resultaten binnen het
MKB in Nederland
Verbeterde financiële prestaties binnen het
MKB in Nederland Externe, niet-beheersbare
Net als in veel andere Europese landen is het MKB in Nederland verantwoordelijk voor ongeveer
twee derde van de totale werkgelegenheid (Observatory van het Europese MKB, 20022). Op 1 januari 2003 werden
deze banen geleverd door ruim achtennegentig procent van de in totaal ruim 685.000 bedrijven die tot het
MKB werden gerekend (zie tabel 1). MKB-Nederland (2003) omschrijft het MKB dan ook niet voor niets als
een dynamische sector en de belangrijkste banenmotor van de Nederlandse economie.
Een bedrijf wordt in dit onderzoek gedefinieerd als een onderneming die de onzekerheid ten aanzien van de
uitkomsten van het productieproces heeft aanvaard en die streeft naar maximalisatie van de eigen
doelstellingen (Cubi, 2005). Een bedrijf wordt gekenmerkt door onafhankelijkheid, beschrijfbaarheid en
externe gerichtheid. Tot slot dient te worden opgemerkt dat het CBS bij het bepalen van het aantal
werknemers van een bedrijf geen rekening houdt met zelfstandigen, meewerkende gezinsleden,
uitzendkrachten en ingeleend personeel en het alleen bedrijven opneemt die als economisch actief worden
beschouwd. Een bedrijf is economisch actief als ten minste één persoon voor vijftien uur per week in dienst
heeft (CBS, 2004).
§ 1.2 Human Resource Management
In de vorige paragraaf is een kort beeld geschetst van het MKB in Nederland. In deze paragraaf zal een
beeld worden geschetst van de exacte inhoud van HRM en hoe HRM momenteel binnen het (Nederlandse)
MKB wordt gebruikt. Daarna zal worden besproken wat voor verschillende HRM-activiteiten er bestaan en
welke van deze activiteiten binnen het MKB worden uitbesteed. Tot slot zullen de gevolgen van
uitbesteding op de HR-functie worden besproken.
2
Noot: In dit betreffende onderzoek werd het MKB gedefinieerd als alle bedrijven tot 250 werknemers
Categorie Aantal bedrijven in Nederland op 1 januari 2003
Bedrijven zonder werknemers 353.010
Bedrijven met 1 tot 5 werknemers 223.680
Bedrijven met 5 tot 10 werknemers 43.630
Bedrijven met 10 tot 20 werknemers 29.555
Bedrijven, met 20 tot 50 werknemers 21.385
Bedrijven met 50 tot 100 werknemers 7.105
Bedrijven met 100 en meer werknemers 7.410
TOTAAL 685.775
§ 1.2.1 Literatuuroverzicht van HRM
Human Resource Management is ontstaan uit het klassieke personeelsbeleid en omvat onderdelen van
vakgebieden als psychologie, economie en strategisch management. De verschillen tussen klassiek
personeelsbeleid en HRM zijn klein. Er bestaan zes fundamentele verschillen tussen personeelbeleid en
HRM (Mahoney, 1986). Samenvattend komt het er op neer dat HRM een bredere vorm van management is,
die niet alleen probeert te kijken naar de mogelijkheden en problemen van werknemers, maar ook kijkt naar
een bedrijf als geheel (Hollinshead, 1995). Klassiek personeelsbeleid wordt vaak gekoppeld aan mechanistische
bedrijven, terwijl HRM meer wordt gekoppeld aan organische bedrijven (Burns, 1994). Het grote verschil
tussen deze twee vormen is dat klassiek personeelsbeleid zich richt op de rol van werknemers in het bedrijf.
HRM hecht niet alleen een groot belang aan de rol van werknemers, maar benadrukt de relatie tussen de
HR-strategie en de bedrijfsstrategie en betrekt de rol van werknemers hierin (Sibson, 1983, Kok, 2003b:149).
Helaas bestaat er tot op de dag van vandaag nog geen consensus over de exacte definitie van
HRM, “It tends to be whatever the person speaking at the time wants it to be” (Torrington, 1989). Op basis van
verschillende definities (Noe, 2003; De Nijs, 1999: Thijssen, 1997; Storey, 1995) zal in dit onderzoek de volgende
definitie voor HRM worden gebruikt:
HRM is een onderscheidende vorm van personeelsmanagement, waarbij gezocht wordt naar resultaatverbetering in het algemeen door het zo effectief en efficiënt mogelijk inzetten van
het aanwezige menselijk kapitaal.
HRM is in de wetenschappelijk literatuur uitgewerkt in twee modellen, namelijk het Michigan-model
(Fombrun, 1984) en het Harvard-model (Beer, 1984). Deze modellen worden aangemerkt als het fundament van de manier waarop tegenwoordig over HRM wordt gedacht. Het Michigan-model gaat ervan uit dat de
effectieve prestatie van het individu en het bedrijf afhankelijk is van vier componenten: instroom (1),
beloning (2), ontwikkeling (3) en beoordeling (4) van de individuele werknemer. HRM wordt hierbij gezien
als een onderdeel van de bedrijfsstrategie, met als doel deze strategie uit te voeren in relatie tot de structuur
en sturing van het bedrijf (Mensink, 1991). De basisgedachte is dat de bedrijfsstrategie en de structuur van het
bedrijf bepalen wat de wensen en ideeën van een bedrijf zijn ten aanzien van haar werknemers. Er wordt
name op de prestaties van de werknemers (‘High Performance’) (Kluytmans, 1992; Steijn, 2001). Deze
benadering wordt ook wel de harde versie van HRM genoemd.
In tegenstelling tot het Michigan-model, staat bij het Harvard-model (Beer, 1984) de idee centraal de
aanwezige menselijke capaciteiten optimaal te benutten en te ontwikkelen. In dit model worden alle
mogelijkheden en opties bepaald door de in het bedrijf aanwezige werknemers (Manders, 1993; Kluytmans, 1992).
Volgens het Harvard-model wordt HRM beïnvloed door situationele factoren en belanghebbenden. Met
situationele factoren worden wetgeving, sociale waarden en normen, arbeidsmarktpositie, vakbonden,
managementsfilosofie en ondernemingsstrategie bedoeld. Onder belanghebbenden worden onder andere
aandeelhouders, vakbonden, overheid, samenleving en het management verstaan. HRM wordt in dit model
gezien als een managementtaak en benadrukt de noodzaak tot integratie van de HR-strategie met de
bedrijfsstrategie. De nadruk ligt in dit model op de toewijding van de werknemers voor het bedrijf (‘High
Commitment’) en wordt ook wel de zachte versie van HRM genoemd (Mensink, 1991; Steijn, 2001).
Samengevat is het Michigan-model meer gespitst op de prestaties van individu en bedrijf, waarbij
het verschilt van het Harvard-model, dat meer gericht is op wederzijdse ontwikkeling. Deze twee modellen
hebben de basis gevormd voor veel theorieën en modellen. Helaas hebben deze zich voornamelijk gericht
op de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk, waarbij met name het grootbedrijf als uitgangspunt is
genomen. Er is weinig tot geen onderzoek gedaan of HRM-activiteiten die succesvol zijn voor bedrijven uit
de Verenigde Staten dezelfde resultaten opleveren in andere landen (Boselie, 2001). In het ´European Model
of HRM´ (Brewster, 1995) wordt wel rekening gehouden met het bestaan van verschillende vormen van HRM
in de verschillende Europese landen. Zo blijkt uit onderzoek (FeDee, 2005) dat in Oost-Europese landen over
het algemeen een sterk klassiek en administratief HR-beleid wordt toegepast. Dit blijkt onder andere uit een
aanzienlijk langere werkweek (44,4 uur tegenover 38,2 uur). Daarnaast werken er bijna dubbel zoveel mensen in
ploegendienst en wordt er meer op zondag gewerkt. Dit komt in veel West-Europese landen nog zelden
voor. Door de aanwezigheid van verschillende vormen van HRM in de Europese landen onderscheidt
Europa zich als geheel van andere economische gebieden zoals de VS en Azië, waar HRM overal op
dezelfde wijze wordt toegepast (Remer, 1986). Een geheel ander model is het SAAP-model (Bax, 2003a) waarin
de balans van vraag en aanbod van arbeid in een organisatie centraal staat. Dit model kan zowel in Europa
In de meeste modellen met betrekking tot HRM komen vier thema’s steeds duidelijk terug
(Mensink, 1991; Sisson, 1990). Deze thema’s maken duidelijk hoe HRM het beste kan worden gezien: menselijke kwaliteiten worden beschouwd als een concurrentiefactor (1). Deze worden het meest effectief benut bij een
consistente en samenhangende HR-strategie, waarbij de verantwoordelijkheid van deze strategie bij het
topmanagement ligt en de uitvoering hiervan bij het lijnmanagement (Steijn, 2001)(2). Er dient integratie te
zijn tussen de HR-strategie en de bedrijfsstrategie (3). Tot slot vormt een consistente en pro-actieve
HR-strategie een krachtige impuls voor een verbeterde organisatiecultuur (4).
§ 1.2.2 HRM in het MKB
Uit de vier genoemde thema’s blijkt dat de gevolgde HR-strategie en bedrijfsstrategie belangrijke
onderdelen vormen in de theorie. De hiervoor beschreven theorieën zijn echter voornamelijk onderzocht bij
het grootbedrijf. De modellen en theorieën die uit deze onderzoeken zijn ontstaan, zijn niet zonder meer
toepasbaar op het MKB (Drijkoningen, 1999). In de praktijk bestaat de impliciete aanname dat dit wel mogelijk
is (Cassell, 2002).
Naar de effecten van HRM binnen het MKB is nog weinig onderzoek gedaan: onderzoekers op het
gebied van MKB richten zich voornamelijk op marketing, financiering en strategische planning (Delmotte,
2002). De belangstelling voor dit gebied neemt de laatste jaren toe (Delmotte, 2004; Kok, 2003b:15; Arthur,
1990:246). De meeste beschikbare informatie over HRM in het MKB komt uit onderzoeken waarbij de
bedrijfsgrootte wordt gebruikt als controlevariabele. Zo is gebleken dat er wel degelijk verschillen bestaan
in HRM-resultaten bij bedrijven van verschillende grootte (Despande, 1994).
Wat is nu het verschil tussen HRM in het MKB en in het grootbedrijf? Zoals eerder gezegd wordt
HRM in het grootbedrijf steeds meer als kerncompetentie gezien en is de integratie van HR- en
bedrijfsstrategie steeds belangrijker (Ulrich, 1996). Voor MKB-bedrijven is het echter lastig om een
HR-strategie te ontwikkelen of überhaupt een HR-manager in dienst te nemen. De oorzaak hiervan ligt in het
feit dat men binnen het MKB veelal niet over de benodigde middelen beschikt en men simpelweg de tijd
niet heeft om zich in de materie te verdiepen (Erickson, 2002; Van den Tillaart, 1997; Sexton, 1997; Baron, 1996). Dit
blijkt ook uit onderzoek bij microbedrijven (minder dan tien werknemers), waar nauwelijks sprake is van
Het ontbreken van een HR-strategie komt onder andere omdat binnen MKB-bedrijven meestal op
een flexibele en informele manier wordt gewerkt, waardoor een bedrijf sneller kan reageren op de snelle
veranderingen in de bedrijfsomgeving (Tyson, 1997:7; Whittington, 1993). Een andere reden is dat men binnen het
MKB over het algemeen relatief weinig personeel heeft, waardoor weinig ervaring en routine op het gebied
van HRM-activiteiten ontstaat (Nooteboom, 1993).
Op dit moment worden in het Nederlandse MKB de trends uit de VS en Groot-Brittannië op het
gebied van HRM gevolgd (Wierdsma, 1999). Dit komt onder andere door toenemende internationalisering,
flexibiliteit, decentralisatie en meer aandacht van het management voor de belanghebbenden van een
bedrijf. In het MKB in de Verenigde Staten wordt op het moment van dit onderzoek het Harvard-model
gevolgd (Heneman, 2000). Dit model houdt, in tegenstelling tot het Michigan-model, meer rekening met het
feit dat de speelruimte van ondernemingen wordt beperkt door invloeden van buitenaf (De Nijs, 1999). In
Nederland wordt op dit moment nog niet voldoende wordt gekeken naar de mogelijkheden van HRM op
het gebied van doorstroom van personeel en performance management. Uit eerder onderzoek is echter
gebleken dat het vrijwillige verloop binnen het MKB verantwoordelijk is voor vijfenzestig procent van het
totale verloop. Dit verloop en de bijbehorende kosten zouden moeten dalen als er goed gebruik wordt
gemaakt van de verschillende mogelijkheden van HRM (Shaw, 1998; Fouarge, 2001:23).
O
ok de effecten van HRM op een bedrijf worden in Nederland onvoldoende gevolgd (Looise, 2001). Daarom wordt er in ditonderzoek van uitgegaan dat Nederlandse bedrijven ook meer het Harvard-model volgen.
De verantwoordelijkheid voor HRM ligt binnen het MKB vaak bij een algemeen manager en er
bestaat zelden een zelfstandige HRM-afdeling (Heneman, 1999). Managers worden afgerekend op de
resultaten. Wellicht wordt er daarom vaak wel – bewust of onbewust - een HR-strategie gevolgd (Kok,
2003a). Maar deze heeft voornamelijk een informele basis en wordt niet uitgevoerd aan de hand van een doordachte en vastgelegde HR-strategie (Legge, 1995; Whittington, 1993). De reden hiervoor is dat de
onzekerheid over de externe omgevingsfactoren, zoals markt, cultuur, wetgeving, economie en technologie
groot is, waardoor de managers zich over het algemeen eerst richten op activiteiten die direct winst
opleveren en niet op HRM (Westhead, 1996, Hannon, 1996; Holoviak, 1982). Hierdoor zullen de managers zich
voornamelijk focussen op korte termijn HRM-activiteiten (Greer, 1999). Uit onderzoek is gebleken dat het
Werving en selectie Op peil houden personeel Ontwikkeling van personeel Personeelsverloop Functieontwerp Personeelsplanning Loopbaanbeleid Competentiemanagement HRM HR-niveau HR-allocatie
Figuur 2: Indeling soorten HRM-activiteiten (Bron: Loo, 2002) Er is echter ook gebleken dat indien de focus van de HR-functie op de niet-administratieve
(tactische en strategische) HRM-activiteiten ligt, dit tot betere resultaten leidt (Gallagher, 2001). Door de korte
termijn HRM-activiteiten uit te besteden, wordt het mogelijk om de focus van de verantwoordelijke
manager te veranderen naar de (middel)lange termijn activiteiten. HRM is hét middel om
concurrentievoordeel te behalen (Lever, 1998) en dient ook door het MKB als kerncompetentie te worden
aangemerkt.
§ 1.2.3 HRM-activiteiten
In de vorige paragrafen is uitgelegd wat de kenmerken zijn van HRM en hoe HRM in het MKB wordt
toegepast. Welke activiteiten vallen nu exact onder de noemer HRM? De in dit onderzoek gebruikte
definitie voor HRM stelt dat het aanwezige menselijk kapitaal zo effectief en efficiënt mogelijk moet
worden ingezet. Dit kan worden bereikt door het uitvoeren van verschillende HRM-activiteiten.
In de literatuur wordt vaak een indeling gemaakt naar soorten activiteiten, gericht op de specifieke
onderdelen van HRM (Noe, 2003:5; Sels, 2001). Op basis hiervan kan een splitsing worden gemaakt tussen
HRM-activiteiten op het gebied van het niveau en de allocatie (plaatsing) van werknemers. Aan de hand
van deze splitsing is een indeling gemaakt (zie figuur twee). Uit deze indeling valt af te leiden wat voor
verschillende soorten HRM-activiteiten er bestaan:
Op het gebied van HRM-activiteiten heeft voornamelijk conceptueel onderzoek plaatsgevonden. Deze
onderzoeken zijn vooral geconcentreerd op specifieke HRM-activiteiten (Flanagan, 1996). Voorbeelden
hiervan zijn een model voor trainings- en ontwikkelingsprogramma’s (Curran, 1988; Fairfield-Sonn, 1987),
voorstellen voor beloningsstructuren (Fowler, 1989), problemen in de wetgeving bij het werven en selecteren
Naast het gebruik van een indeling in verschillende soorten HRM-activiteiten is het in de literatuur
sinds Anthony (1965) gebruikelijk om een onderscheid te maken tussen strategische (lange termijn, drie tot
vijf jaar), tactische (middellange termijn, één tot drie jaar) en operationele activiteiten (korte termijn,
minder dan één jaar). Strategische HRM-activiteiten kunnen worden omschreven als die activiteiten die
nodig zijn bij het bepalen en organiseren van de strategie op het gebied van HRM. Hierbij wordt onder
andere gekeken naar de kwantiteit en de kwaliteit van het personeel in relatie tot de bedrijfsstrategie.
Tactische HRM-activiteiten omvatten het ontwikkelen en plannen van voorzieningen voor het personeel
zodat het personeel op de voor hen meest geschikte plaats kan worden ingezet. Operationele
HRM-activiteiten zijn alle overige HRM-activiteiten die regelmatig moeten worden uitgevoerd (Nieuwenhuis, 2003). Dit
onderzoek maakt gebruik van de indeling zoals die door Nieuwenhuis is opgesteld. Deze indeling staat
hieronder overzichtelijk weergegeven (zie tabel twee3).
1.1 Actualiseren personeelsbeleid
scenario’s alle aspecten personeelsmanagement (relatie bedrijfsplan) 1. STRATEGISCH
HRM
1.2 Prognose personeelsbehoefte capaciteit en competenties
2.1 Ontwikkelen personele voorzieningen
Personeelsinstrumenten, functiestructuur, personeelsstructuur 2. TACTISCH HRM
2.2 Personeelsplanning
Capaciteits- en competentieplanning
Instroom Doorstroom Uitstroom
3.1 Werving en selectie Vacatures, aanname 3.2 Loopbaanplanning beoordeling, functioneren 3.3 Opleiding inwerk, opleidingstrajecten 3.4 Verlof regulier, buitengewoon 3.5 Ziekte wet poortwachter 3.6 Inzetplanning Actieplan vs perioderooster 3.7 Tijdschrijven urenverantwoording 3.8 Beëindiging ontslag, outplacement
3.9 Wijzigingen, verzoeken, Bezwaren, Juridisch advies 3.10 Salarisverwerking
3. OPERATIONEEL HRM
3.11 Personeelszorg
ARBO, medezeggenschap, maatschappelijk werk
Tabel 2: Indeling HRM-activiteiten (Nieuwenhuis,2003)
3Noot:
§ 1.2.4 Uitbesteden van HRM-activiteiten in het MKB
In dit onderzoek wordt gesteld dat het uitbesteden van HRM-activiteiten zal leiden tot betere resultaten. De
laatste jaren blijkt uitbesteding van HRM steeds meer plaats te vinden (Laabs, 1993; Spee, 1995; Stroh, 2003).
Uitbesteding vindt niet alleen plaats bij het grootbedrijf, maar ook bij het MKB (Personeelsnet, 2004). Er
bestaan in de literatuur verschillende definities van het begrip ‘uitbesteding’ (Noe, 2003; Ellram, 2001; Gilley,
2000; Lonsdale, 1998; Lei, 1995; Lacity, 1993). In dit onderzoek wordt de volgende definitie gehanteerd:
Het buiten het bedrijf plaatsen van HRM-activiteiten, die weliswaar bijdragen aan, maar niet behoren tot de kernactiviteiten van een MKB-bedrijf, welke door een ander
goedkoper dan wel efficiënter kunnen worden uitgevoerd.
In de literatuur worden heel wat redenen genoemd om tot uitbesteding over te gaan. Hierbij wordt vaak een
onderscheid gemaakt tussen operationele en strategische redenen (Greer, 1999; Johnson, 1997). Operationele
redenen hebben betrekking op de verhoging van de doeltreffendheid en doelmatigheid van de dagelijkse
werking van een bedrijf. Strategische redenen hebben te maken met het versterken van de kerncompetenties
op lange termijn en hebben als voornaamste doel de positie van de organisatie te versterken.
Uit een onderzoek in Nederland en België blijkt dat kostenreductie als de belangrijkste reden
wordt opgegeven om over te gaan tot uitbesteding van ondersteunende taken op het gebied van HRM en
financieel beheer (Personeelsnet, 2004). Uit een ander onderzoek, een representatieve steekproef onder meer
dan achthonderd Nederlandse bedrijven met elf tot vijfhonderd werknemers, blijkt dat de
salarisadministratie de meest uitbestede HRM-activiteit is (vierenvijftig procent van de bedrijven) (Alcatel,
2004). Vaak wordt hiervoor gebruik gemaakt van een accountant, omdat hij (of zij) goed op de hoogte is van de financiële situatie van een bedrijf, wordt hij ook vaak gevraagd voor advies bij het nemen van
beslissingen (Gibb, 1987). Tot slot is uit een onderzoek onder Belgische bedrijven met tien of meer
werknemers gebleken dat salarisadministratie, opleiding, uitzendarbeid, werving en selectie, advies met
betrekking tot personeelsbeleid, opstellen van functie- of loonclassificatie, outplacement, beoordeling en
loopbaanbegeleiding de meest uitbestede HRM-activiteiten zijn (Delmotte, 2004). Nederlands onderzoek op
dit gebied werd niet gevonden. Uit de genoemde onderzoeken kan worden afgeleid dat binnen het MKB
Het uitbesteden van HRM kan ook uit strategische overwegingen worden gedaan. HRM is voor de
meeste bedrijven geen kernactiviteit, maar dient wel te worden gezien als kerncompetentie voor
MKB-bedrijven. Door het uitbesteden van HRM aan gespecialiseerde bedrijven wordt deze competentie versterkt.
Er komt toegang tot mensen met veel expertise, die kunnen worden gevraagd om advies, zodat de kwaliteit
van beslissingen met betrekking tot de HRM-activiteiten verbetert (Klaas, 1999). Hierdoor verbetert de
doelmatigheid en doeltreffendheid van de dagelijkse activiteiten, met als gevolg dat de kosten dalen en de
flexibiliteit en kwaliteit van personeel verbetert. Uiteindelijk wordt hierdoor de positie van de organisatie
versterkt.
Naast uitbesteding bestaat ook de mogelijkheid om door middel van automatisering extra tijd te
creëren voor HRM-activiteiten binnen het MKB. Veel van de bestaande mogelijkheden tot het (volledig)
automatiseren van activiteiten zijn voor veel (startende) MKB-ers te duur. Voorbeelden zijn
HR-systemen (Marquardt, 1999), Application Service Providing (ASP) (Kern, 2000) en Enterprise Resource Planning
(ERP) (Bunning, 2001). In veel gevallen wordt daarom overgegaan tot het gedeeltelijk automatiseren door het
gebruik van onder andere netwerkfaciliteiten, het internet en softwarepakketten voor administratie,
voorraadbeheer en klantrelatiepakketten (Phagoe, 2001). Er kan redelijkerwijs worden aangenomen dat veel
van deze simpele automatiseringsmogelijkheden reeds volop binnen het MKB worden gebruikt. Daarom is
er voor gekozen om in dit onderzoek alleen te kijken naar de invloed van uitbesteding van
HRM-activiteiten.
§ 1.2.5 Taakverschuiving als gevolg van het uitbesteden van HRM-activiteiten in het MKB
In dit onderzoek wordt er van uit gegaan dat het uitbesteden van HRM-activiteiten leidt tot een
taakverschuiving binnen de HR-functie. Deze vindt plaats van operationeel HRM naar tactisch en
strategisch HRM, omdat met name de operationele HRM-activiteiten geschikt zijn om uit te besteden.
Uit onderzoek is gebleken dat als een bedrijf meer aandacht heeft voor tactisch en strategisch
HRM, de HRM-resultaten verbeteren (Gallagher, 2001). Daarom is er voor gekozen om onderscheid te maken
tussen administratieve en niet-administratieve activiteiten. Onder administratieve activiteiten worden hier
de operationele HRM-activiteiten verstaan. Dit zijn activiteiten waar regelmatig tijd aan wordt besteed en
waarvan de effecten binnen maximaal één jaar merkbaar zijn. Dit betreft vooral dagelijkse, veel
tactische en strategische HRM-activiteiten, die vooral gericht zijn op de middellange en lange termijn. Er
wordt samenhang verwacht tussen de uitbesteding van HRM-activiteiten en de focus van de HR-functie.
Door uitbesteding verandert deze HRM-focus van administratief naar niet-administratief. Een verschuiving
van deze focus wordt gezien als een verklaring voor mogelijke verschillen in de resultaten van een bedrijf
als gevolg van het uitbesteden van HRM-activiteiten.
§ 1.3 Totale tijdsbesteding aan zelf-uitgevoerde HRM-activiteiten
Naast de mate waarin er een taakverschuiving plaatsvindt, speelt de totale tijdsbesteding aan
zelf-uitgevoerde HRM-activiteiten een grote rol in dit onderzoek. Wanneer een bedrijf beslist om over te gaan
tot het uitbesteden van HRM-activiteiten, staat de bedrijfsleiding voor een keuze. Wordt de tijd die
beschikbaar komt als gevolg van het uitbesteden opnieuw geïnvesteerd in HRM of wordt deze tijd gebruikt
voor andere (niet HRM-)activiteiten? Het effect van deze keuze op de (financiële) resultaten staat centraal
in dit onderzoek.
In dit onderzoek wordt verwacht dat bedrijven die HRM-activiteiten uitbesteden hun (financiële)
resultaten verbeteren als de tijd die vrijkomt door het uitbesteden van deze activiteiten, opnieuw wordt
geïnvesteerd in HRM-activiteiten. Door de financiële resultaten van de onderzochte bedrijven te koppelen
aan de HRM-resultaten en deze gegevens te koppelen aan de totale tijdsbesteding aan zelf uitgevoerde
HRM-activiteiten, kan worden vastgesteld of er een relatie bestaat tussen deze variabelen.
Een probleem dat hierbij kan worden verwacht is dat verantwoordelijke managers vaak niet weten
of de beschikbaar gekomen tijd opnieuw is geïnvesteerd in HRM of niet. De reden hiervan is dat de
manager nog niet zo lang werkzaam is in het bedrijf of nog niet werkzaam was bij het bedrijf toen de
beslissing tot uitbesteding werd genomen of omdat een bepaalde activiteit altijd al is uitbesteed. Om dit
probleem op te vangen is gekeken naar het totaal per werknemer aan HRM-activiteiten bestede uren per
bedrijf. De verwachting is dat dit aantal uren hoger zal zijn voor bedrijven die hebben besloten om de
beschikbare tijd opnieuw in HRM te investeren dan voor bedrijven die ervoor hebben gekozen dat niet te
§ 1.4 Verbeterde HRM-resultaten
Er is al enkele malen gesteld dat door het uitbesteden van HRM-activiteiten de HRM-resultaten verbeteren
met betere financiële prestaties tot gevolg. Wat is het verband tussen deze drie factoren? Er bestaat in het
onderzoek op dit moment consensus op drie punten: menselijk kapitaal kan een bron van competitief
voordeel zijn (1), de waarde van dit menselijk kapitaal wordt beïnvloed door de activiteiten die ingevoerd
zijn (2) en een HR-strategie, waarmee resultaat geboekt wordt, is moeilijk te kopiëren door concurrenten (3)
(Delery, 2001; Flood, 1996). In het hier beschreven onderzoek ligt de focus op de eerste twee punten, dat wil zeggen dat er vanuit wordt gegaan dat een MKB-bedrijf dat goed gebruik maakt van verschillende
HRM-activiteiten, werknemers (menselijk kapitaal) heeft die er voor zorgen dat het bedrijf betere resultaten behaalt,
dan de concurrenten die geen gebruik maken van deze mogelijkheden.
Het bovenstaande sluit aan bij het empirisch kader van Paauwe (1997, zie ook figuur drie). Volgens dit
kader leidt het gebruik van HRM-activiteiten tot betere HRM-resultaten en hierdoor verbeteren de
(financiële) prestaties van een bedrijf. De gestippelde omgekeerde lijn in het figuur laat de mogelijkheid
open voor een tweezijdig causaal verband. Dat wil zeggen dat de prestaties van een bedrijf ook aanleiding
kunnen zijn voor een verandering in het gebruik van HRM. Meestal houdt dit in dat er door de betere
prestaties meer tijd en geld beschikbaar komt voor meer HRM-activiteiten.
Figuur 3: Empirisch kader HRM en financiële prestaties (Paauwe, 1997) Wat zijn nu precies HRM-resultaten? Guest (1997) omschrijft de HRM-resultaten als de
betrokkenheid, de kwaliteit en de flexibiliteit van het personeel. Door gebruik te maken van de
verschillende soorten HRM-activiteiten verbeteren de resultaten. De genoemde resultaten zijn echter
subjectieve factoren die moeilijk meetbaar te maken zijn. Om dit probleem op te lossen wordt vaak gebruik
gemaakt van de Balanced Score Card (Noe, 2003:23; Kaplan, 1996) of van de HR-scorecard (Becker, 2001). Deze
‘scorecards’ maken gebruik van voortgangsindicatoren waardoor het mogelijk is om de effecten van
wijzigingen in de HR-strategie meetbaar te maken en wordt het mogelijk de relaties tussen HRM en
bedrijfsprestaties aan te tonen (Sels, 2002:16).
HRM-resultaten
Dit onderzoek maakt geen gebruik van scorecards, maar er wordt slechts één indicator uit de
scorecards gebruikt. Door middel van deze indicator wordt gemeten of er een relatie bestaat tussen het
uitbesteden van HRM-activiteiten en het effect hiervan op de HRM-resultaten van een bedrijf. Er is voor
gekozen om het ziekteverzuim als indicator voor de HRM-resultaten te gebruiken. De reden hiervoor is dat
veel oorzaken van ziekteverzuim terug te vinden zijn in de dagelijkse arbeidsomstandigheden. Deze
oorzaken zijn onder te verdelen in individuele factoren, factoren in de gezondheidszorg en het sociale
verzekeringsstelsel, maatschappelijke factoren en organisatorische factoren. Op de eerste drie factoren heeft
een bedrijf weinig tot geen directe invloed, maar op de organisatorische factoren heeft een bedrijf wel
degelijk invloed door gebruik te maken van de verschillende mogelijkheden van HRM (Baarda, 2000:54).
Door te kijken naar bijvoorbeeld de inhoud van het werk, de werkomstandigheden, de stijl van
leidinggeven, de onderlinge relaties, beloning en werktijden kan een bedrijf niet alleen invloed uitoefenen
op oorzaken die een verzuimbevorderende invloed hebben, maar ook op oorzaken die het ziekteverzuim
terugdringen (Niedhammer, 1998). De gevolgen van een lager ziekteverzuim uiten zich onder andere in lagere
arbeidskosten (Eby, 1999; Boselie, 1998; Leijten, 1992), maar ook in bijvoorbeeld het feit dat werknemers langer
bij een bedrijf blijven (d’Arcimoles, 1997; Arthur, 1994; Steers, 1977) en zij harder en beter werken (Becker, 1996;
Meyer, 1989).
Er bestaan drie soorten verzuim (Buijs, 1985). De eerste is wit verzuim, dit is verzuim wegens een
objectief aantoonbare ziekte of gebrek, waardoor een afwezigheidsnoodzaak bestaat. De tweede soort is
zwart verzuim, dit is verzuim waarbij de afwezigheidsnoodzaak ontbreekt. De laatste soort verzuim is grijs
verzuim (3), dit is verzuim dat niet ontstaat door een objectieve afwezigheidsnoodzaak, maar door een
subjectieve noodzaak, behoefte en gelegenheid tot afwezigheid. Een goed voorbeeld van grijs
ziekteverzuim is het ziekmelden wegens een conflict met de werkgever. Vooral dit grijze verzuim is terug
te dringen door gebruik te maken van de mogelijkheden van HRM. Grijs verzuim is niet meetbaar te maken
zonder het personeel van de onderzochte organisaties direct bij het onderzoek te betrekken. Daarom is er in
dit onderzoek voor gekozen om geen onderscheid te maken tussen de verschillende soorten verzuim en
wordt ziekteverzuim gedefinieerd als verzuim waarbij een loondoorbetalingsverplichting geldt (Duijn, 1998).
De verwachting is dat het verzuim naarmate er meer activiteiten worden uitbesteed en er meer tijd
in HRM wordt geïnvesteerd significant lager zal zijn. Uit onderzoek is gebleken dat de helft van de
bedrijven binnen het MKB géén idee heeft van de kosten van hun ziekteverzuim en van mening is dat dit
verzuim niet is te beïnvloeden (EIM, 2004). Een mogelijke oorzaak hiervan ligt in het feit dat het
ziekteverzuim binnen het MKB met 3,8 procent, lager is dan het gemiddelde van 6,1 procent in heel
Nederland (MKB, 2002).
Ten slotte wordt ook wel het vrijwillige verloop binnen een bedrijf gebruikt als mogelijke
indicator voor de HRM-resultaten. Uit onderzoek is echter gebleken dat ziekteverzuim kan worden gezien
als een voorspeller van het verloop van werknemers (Morrow, 1993). Daarom is er voor gekozen om alleen
ziekteverzuim te gebruiken.
§ 1.5 Verbeterde financiële prestaties
Uit het eerder genoemd onderzoek van Paauwe (1998, 1997) en Guest (1997) blijkt dat het verbeteren van
HRM-resultaten tot betere bedrijfsprestaties leidt. Veel studies op dit gebied beperken zich echter tot
metingen van HRM-resultaten (zoals kwaliteit en productiviteit) òf financiële metingen (zoals
aandeelhouderswaarde en omzet per werknemer (Miller, 2001; Harel, 1999; Holoway, 1995)). Het verdient de
voorkeur om beide metingen te gebruiken, want uit de genoemde onderzoeken blijkt dat er geen directe
relatie is tussen het gebruik van HRM-activiteiten en de bedrijfsprestaties. Door gebruik te maken van
HRM-activiteiten verbeteren de HRM-resultaten, waardoor uiteindelijk ook de financiële prestaties
verbeteren (Koch, 1996). In dit onderzoek worden beide metingen gebruikt. Er wordt gekeken of er
verschillen bestaan tussen de bedrijven op gebied van HRM-resultaten, maar ook op het gebied van de
financiële resultaten van de bedrijven.
Zoals gemeld in paragraaf 1.4, wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van de idee achter de
Balanced Scorecard, waardoor het mogelijk wordt om door middel van het gebruik van indicatoren
gegevens meetbaar te maken. Om mogelijke verschillen in de financiële resultaten aan te kunnen tonen,
wordt de gemiddelde nettowinst per werknemer als indicator gebruikt. Hiervoor is gekozen omdat niet elk
bedrijf precies evenveel werknemers in dienst heeft. Op basis van deze variabele kan makkelijk worden
§ 1.6 Externe, niet-beheersbare individuele factoren
Er is duidelijk gebleken dat er een relatie bestaat tussen de HRM-resultaten en de financiële resultaten van
een bedrijf, maar dit is geen direct verband. In het hier beschreven onderzoek wordt gekeken of er een
verband bestaat tussen het uitbesteden van HRM-activiteiten en de HRM-resultaten en daarnaast of er een
verband is tussen de HRM-resultaten en de financiële prestaties. De mogelijk bestaat echter dat er uit de
data geen verband is aan te tonen tussen HRM en de financiële resultaten, terwijl er wel een duidelijk
verband is tussen de HRM-resultaten en het uitbesteden van HRM-activiteiten.
De oorzaak hiervan kan liggen in externe, niet-beheersbare factoren als sociaal-culturele,
politiek-juridische, demografische, economische en technische veranderingen (Dekker, 1994:55). Bij het beoordelen
van de resultaten van dit onderzoek wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met het bestaan van externe
effecten. De invloeden van dit soort factoren zijn vaak onvoorspelbaar of moeilijk meetbaar te maken
(Sparrow, 1994:10-12). Dit blijkt ook uit recent onderzoek, waar wordt gewezen op de complexiteit van de
relatie tussen externe en interne factoren die van invloed zijn op HRM (Dundon, 2003).
Door het onderzoek uit te voeren op een homogene groep bedrijven zal het effect van externe
effecten (zoals de recessie van de afgelopen jaren (CPB, 2003; NOS, 2003)) voor de onderzochte bedrijven zo veel
mogelijk gelijk zijn. Er bestaan echter ook nog externe, niet-beheersbare individuele factoren. Dit zijn
factoren waarop een bedrijf geen invloed heeft, zoals het afbranden van het bedrijfspand, een grote inbraak
en fraudezaken. Deze factoren kunnen een dusdanige invloed hebben op een bedrijf dat het effect van
betere HRM-resultaten geheel tenietgedaan worden. Dit zijn extreme gevallen, maar deze voorbeelden
hebben wel veel invloed op de resultaten van een bedrijf. Ondanks het feit dat bedrijven hiervoor over het
algemeen zijn verzekerd, bestaat er toch een grote impact op de prestaties van het betreffende bedrijf. Ook
Hoofdstuk 2.
Onderzoeksmethode
In het vorige hoofdstuk is het theoretische model gepresenteerd en zijn de achtergronden hiervan
besproken. In dit hoofdstuk zal worden aangegeven hoe dit model is onderzocht. Allereerst zal duidelijk
worden gemaakt hoe het onderzoek is opgezet. Hier zal naar voren komen hoe het theoretische model
onderzoekbaar is gemaakt, waarna per variabele zal worden toegelicht hoe deze meetbaar is gemaakt. De
derde paragraaf zal de populatie, de steekproef en de respons van het onderzoek behandelen. Tot slot
worden in de laatste paragraaf de beperkingen van het gehouden onderzoek onder de aandacht gebracht.
§ 2.1 Onderzoeksopzet
In dit onderzoek wordt gekeken of de HRM-resultaten en de financiële resultaten bij MKB-bedrijven
verbeteren als zij overgaan tot het uitbesteden van HRM-activiteiten. Hieronder staat het theoretische
model nogmaals weergegeven:
De meest ideale manier om de veronderstelde relaties uit het theoretische model te onderzoeken, is door
middel van longitudinaal onderzoek. Bij deze wijze van onderzoek worden gedurende een vooraf bepaalde
periode de resultaten gevolgd van één bedrijf vanaf het moment dat wordt overgegaan tot het uitbesteden
van HRM-activiteiten. Door steekproefsgewijs de resultaten gedurende een bepaalde periode te vergelijken
met de beginsituatie, kan worden bepaald of er veranderingen optreden en in welke mate deze optreden.
Hierbij kan onder andere worden gekeken naar veranderingen in het takenpakket van de manager, de totale
tijd die er aan HRM wordt besteed, de HRM-resultaten en de financiële prestaties. Door dit onderzoek op
gelijke wijze bij meerdere bedrijven uit te voeren kan worden bewezen of de veronderstelde relaties
aanwezig zijn of niet. Uitbesteding van
HRM-activiteiten binnen het MKB in Nederland leidt
tot een verschuiving binnen de HR-functie
Totale tijdsbesteding aan zelf-uitgevoerde HRM-activiteiten na het
uitbesteden
Verbeterde HRM-resultaten binnen het
MKB in Nederland
Verbeterde financiële prestaties binnen het
MKB in Nederland Externe, niet beheersbare
Deze wijze van onderzoeken heeft ook zijn nadelen. Het grootste probleem, naast de kosten en de
benodigde tijd, is het vinden van bedrijven die nog geen HRM-activiteiten hebben uitbesteed én bereid zijn
om mee te werken aan een onderzoek over lange termijn. Gezien de gekozen onderzoekspopulatie (zie
paragraaf 2.3) zal de hiervoor beschreven longitudinale onderzoeksopzet tot te veel uitval van bedrijven leiden, waardoor niet meer gesproken kan worden van representatief onderzoek. Er wordt verwacht dat de
meeste MKB-bedrijven geen medewerking zullen verlenen aan zo’n langdurig project.
Om dit probleem op te lossen kunnen de veronderstelde relaties ook op een andere wijze
longitudinaal worden onderzocht. Door de resultaten van bedrijven die zijn overgegaan tot het uitbesteden
van HRM-activiteiten te vergelijken met de resultaten van het moment voor uitbesteden, kunnen
verschillen in de resultaten worden vastgesteld. Ook deze onderzoeksopzet heeft zijn nadelen. Eén van de
grootste problemen is dat er binnen het MKB weinig informatie wordt vastgelegd. Een ander probleem is
het feit dat de periode tussen het uitbesteden van HRM-activiteiten in het verleden en de situatie op dit
moment in veel gevallen meerdere jaren zal omvatten. Hierdoor is het lastig om de situatie op het moment
van uitbesteding exact vast te stellen, evenals de totale tijd die op dat moment aan HRM werd besteed.
Tevens wordt het zeer lastig om vast te stellen of er een taakverschuiving in het takenpakket heeft
plaatsgevonden, bijvoorbeeld omdat de managers nog niet in dienst waren (zie paragraaf 1.4). Om de
verschuiving vast te kunnen stellen is het geheugen en het inschattingsvermogen van de verantwoordelijke
manager de enige beschikbare bron. Hierdoor zullen de gegevens minder betrouwbaar zijn. Daarnaast is de
kans groot dat de verantwoordelijke manager op het moment van uitbesteden niet meer, of in een andere
functie, werkzaam is binnen het bedrijf (Fouarge, 2001:23). Gezien de hiervoor beschreven problemen, is de
verwachting dat deze wijze van onderzoeken tot te veel incomplete informatie zal leiden.
Zoals duidelijk is geworden is longitudinaal onderzoek de beste manier om de veronderstelde
relaties te onderzoeken, maar worden bij deze wijze van onderzoeken problemen in de dataverzameling
verwacht. Daarom is uit praktische overwegingen de keuze gemaakt om door middel van cross-sectioneel
onderzoek de veronderstelde relaties te toetsen. Bij deze wijze van onderzoek worden de resultaten van
verschillende bedrijven uit een populatie over een gelijke periode onderzocht. Door vast te stellen of er
Het theoretische model zoals dat in het eerste hoofdstuk is genoemd, is echter niet geschikt voor
cross-sectioneel onderzoek. Daarom is het theoretische model gewijzigd. De gedachte achter het
aangepaste model is als volgt: bedrijven met een tactische/strategische focus behalen betere
HRM-resultaten, als gevolg hiervan behalen zij betere financiële HRM-resultaten, tenzij er sprake is van externe
niet-beheersbare individuele factoren. De gedachte achter het theoretische model komt hier duidelijk in terug.
De invloed van het uitbesteden van activiteiten op het takenpakket van de verantwoordelijke
HRM-manager en de invloed van de totale tijdsbesteding aan zelf-uitgevoerde HRM-activiteiten is gewijzigd in
de (makkelijker meetbare) verhouding tussen de tijdsbesteding aan de verschillende soorten HRM-activiteiten
(de HRM-focus). Op basis van de verwachte verschillen in de data van het cross-sectionele onderzoek, kunnen uitspraken worden gedaan over de verwachte relaties uit het theoretische model. Het aangepaste
cross-sectionele model ziet er als volgt uit:
Figuur 4: Het cross-sectionele model Om de verschillen tussen de onderzochte bedrijven vast te kunnen stellen, worden de bedrijven ingedeeld
in twee groepen. Deze indeling vindt plaats op basis van de hoeveelheid tijd die aan operationeel HRM
wordt besteed. De eerste groep wordt gevormd door bedrijven die tot en met vijfendertig procent van de
beschikbare tijd aan strategisch en tactisch HRM besteden, in tegenstelling tot de tweede groep van
bedrijven waar meer dan vijfendertig procent aan strategisch en tactisch HRM wordt besteed (zie figuur vijf).
Om te bepalen of er significante verschillen bestaan in de HRM-resultaten van de twee groepen
wordt gekeken naar het gemiddelde ziekteverzuimpercentage. Op dezelfde wijze is er ook gekeken naar de
financiële prestaties van de twee groepen. Tot slot is er ook gekeken of er oorzaken zijn aan te wijzen
waarom er in groep twee meer tijd wordt besteed aan tactische en strategische HRM-activiteiten. Verbeterde
HRM-resultaten binnen het MKB in
Nederland
Verbeterde financiële resultaten binnen het
Figuur 5: Groepsindeling onderzochte bedrijven
§ 2.2 Meting variabelen
In de vorige paragraaf is de cross-sectionele onderzoeksopzet besproken. In de volgende subparagrafen zal
worden ingegaan op de verschillende variabelen uit het cross-sectionele model. Er zal van alle variabelen
worden uitgelegd op welke wijze ze meetbaar zijn gemaakt. De onderzochte periode betreft het jaar 2004.
Het cross-sectionele model bestaat uit de volgende vier variabelen:
• De tijdsbesteding aan HRM-activiteiten binnen de HR-functie
o Aantal uren per soort HRM-activiteiten dat zelf wordt uitgevoerd (onafhankelijke variabele) • Verbeterde HRM-resultaten
o Ziekteverzuimpercentage (afhankelijke variabele) • Externe niet-beheersbare individuele factoren
o Aanwezigheid van deze factoren (interveniërende variabele) • Verbeterde financiële prestaties
o Verschillen in de nettowinst ten opzichte van het gemiddelde (afhankelijke variabele)
§ 2.2.1 De tijdsbesteding aan HRM-activiteiten binnen de HR-functie
In het cross-sectionele model wordt verondersteld dat de HRM-resultaten afhankelijk zijn van de
tijdsverdeling over de verschillende HRM-activiteiten. Des te meer tijd er percentueel wordt besteed aan
operationeel HRM, des te slechter de HRM-resultaten zullen zijn.
Daarom is het noodzakelijk om vast te stellen hoe verantwoordelijke HR-managers bij de
onderzochte bedrijven de totaal gebruikte tijd voor HRM-activiteiten indelen. Zoals al is gebleken uit de
indeling van Nieuwenhuis (2005) is de HR-functie veelomvattend (zie paragraaf 1.2.3). Daarom is niet gevraagd
voorbeeldactiviteiten uit de indeling van Nieuwenhuis uitgelegd wat de verschillende soorten
HRM-activiteiten (operationeel, tactisch en strategisch) inhouden. Naar aanleiding van deze indeling is de
managers gevraagd een schatting te geven van het percentage van de totaal aan HRM bestede tijd die zij
per activiteitensoort per week gemiddeld hebben besteed in 2004. Op deze wijze is per bedrijf de
HRM-focus bepaald, de tijdsverhouding tussen administratieve (operationele) en niet-administratieve (tactische
en strategische) HRM-activiteiten.
Op basis van de HRM-focus zijn de onderzochte bedrijven ingedeeld in twee groepen. De
bedrijven uit groep twee besteden percentueel gezien meer tijd dan gemiddeld aan tactisch en strategisch
HRM. Het aantal uren dat verantwoordelijke HR-managers aan tactisch en strategisch HRM-activiteiten
besteden is gemiddeld vijfentwintig tot vijfendertig procent van de totaal beschikbare tijd (Noe, 2003:653).
Daarom is de grens tussen beide groepen gelegd op vijfendertig procent. Dit houdt in dat een bedrijf tot de
eerste groep behoort indien tot en met vijfendertig procent het gemiddeld aantal uren HRM per werknemer
uit niet-administratieve (tactische en strategische) activiteiten bestaat. Indien er meer dan vijfendertig
procent van de totale tijd aan tactische en strategische activiteiten wordt besteed, is het bedrijf in de tweede
groep ingedeeld.
Elk bedrijf heeft een verschillend aantal werknemers en een verschillende hoeveelheid totaal aan
HRM-activiteiten bestede uren ter beschikking, daardoor kunnen de genoemde percentages niet gebruikt
worden om resultaten van de bedrijven uit de twee groepen met elkaar te vergelijken. Zo kan een bedrijf dat
bijvoorbeeld slechts vijf uur per week aan HRM besteed, percentueel evenveel tijd aan operationeel HRM
besteden als een bedrijf waar in totaal veertig uur per week aan HRM wordt besteed. De verwachting is dat
een bedrijf dat meer tijd in HRM investeert andere HRM-resultaten zal behalen, waardoor de vergelijking
van beide bedrijven op basis van alleen de percentages niet correct is.
Om dit probleem op te lossen is de verantwoordelijke managers gevraagd om aan te geven hoeveel
uren per week zij gemiddeld aan HRM besteden. Dit aantal uren per week is daarna omgerekend naar het
totaal aantal uren per jaar. Hierbij is uitgegaan van vijftig werkweken per jaar met gemiddeld vijf
werkdagen per week. Er moet echter ook rekening worden gehouden met het aantal werknemers van een
