GENDERLESS?
Onderzoek naar de verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers met betrekking tot HRM
?
Afstudeerwerkstuk Master of Science in Business Administration
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Small Business & Entrepreneurship
September 2006
Trinet Johanne Hidding
Voorwoord
Ik heb deze scriptie geschreven in het kader van mijn afstuderen aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderwerp van deze scriptie moest passen binnen mijn mastertraject Small Business & Entrepreneurship. Met veel plezier en interesse heb ik dit onderzoek gedaan. Ik ben tevreden over het resultaat dat nu voor u ligt. Alle ondernemers die bijgedragen hebben aan dit onderzoek door het invullen van de vragenlijsten en deze te
retourneren wil ik heel erg bedanken voor hun tijd en moeite. In het bijzonder wil ik mevrouw Brand heel erg bedanken voor haar goede begeleiding tijdens dit onderzoek en de heer J. van Polen voor het mede beoordelen van dit rapport.
Samenvatting
In dit onderzoek is onderzocht of mannelijke en vrouwelijke ondernemers in de reclamebranche verschillen met betrekking tot HRM. Er is daarbij gekeken of het geslacht direct van invloed is op HRM en of het geslacht via andere variabelen van invloed is op HRM (indirecte effecten).
De uitkomsten zijn verkregen door middel van een enquête die ingevuld en geretourneerd is door 14 vrouwelijke en 18 mannelijke ondernemers. Door het kleine aantal respondenten is het niet mogelijk om vast te stellen of er significante verschillen zijn, maar wel dat er verschillen zijn. De resultaten zijn berekend in percentages en ook de verschillen tussen de mannelijke en de vrouwelijke ondernemers zijn weergegeven in percentages. De verschillen met betrekking tot HRM tussen de mannelijke en vrouwelijke ondernemers staan in onderstaande tabel. Hoe groter het verschil, hoe betrouwbaarder het resultaat.
Min.
20% Min. 30% Min. 40% Min. 50% Vrouwelijke ondernemers hechten meer waarde aan het selectiecriterium
“vaardigheid” van het personeel X X
Mannelijke ondernemers hechten meer waarde aan het selectiecriterium
“persoonlijkheid” van het personeel X X
Mannelijke ondernemers controleren vaker referenties X X Een groter percentage mannelijke ondernemers onderwerpt het personeel niet aan
trainingen/opleidingen X X
Mannelijke ondernemers hebben vaker een budget voor trainingen/opleidingen X Bij vrouwelijke ondernemers bestaan de trainingen/opleidingen vaker uit het
verbeteren/aanleren van persoonskenmerken X X X X Vrouwelijke ondernemers maken vaker gebruik van de beoordelingsmethode
management by objectives X X X
Vrouwelijke ondernemers gebruiken functieomschrijvingen vaker voor opleidingen X Vrouwelijke ondernemers hebben een lager ziekteverzuim X Personeel van mannelijke ondernemers maken minder overuren X Tabel Verschillen tussen de mannelijke en vrouwelijke ondernemers.
Met betrekking tot de factoren die HRM indirect kunnen beïnvloeden (persoonskenmerken, bedrijfskenmerken, overige ondernemerskenmerken en externe omgeving) zijn geen verschillen van 20% of hoger gevonden tussen de mannelijke en de vrouwelijke ondernemers. Hierdoor is het aannemelijk dat de bovenstaande verschillen met betrekking tot HRM het directe gevolg zijn van het verschil in geslacht van de ondernemers.
De gevonden verschillen brengen geen grote consequenties met zich mee, maar wel duidelijkheid over de verschillen die er zijn tussen de mannelijke en de vrouwelijke ondernemers met betrekking tot HRM. De mannelijk en de vrouwelijke ondernemers komen uiteindelijk tot hetzelfde resultaat maar via andere instrumenten en processen.
Veel verschillen die verwacht werden op basis van de literatuur zijn niet gebleken uit de uitkomsten van dit onderzoek, maar wel andere verschillen en zelfs tegenstrijdigheden met de bestaande literatuur. Dit kan komen doordat eerdere onderzoeken in andere branches zijn uitgevoerd, minder actueel waren, geen directe betrekking op HRM hadden of dat de uitkomsten van eerdere onderzoeken grotendeels beïnvloed zijn door indirecte effecten.
INHOUDSOPGAVE Voorwoord
Samenvatting
INLEIDING 6
HOOFDSTUK 1 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 8
1.1 De ontwikkeling van HRM 8
1.2 HRM en niveaus in een organisatie 9
1.2.1 De vraag naar arbeid 10
1.2.2 Het aanbod van arbeid 11
1.3 De arbeidsmarkt 12
1.4 Het SLAP-model 13
HOOFDSTUK 2 ONDERNEMERSCHAP IN HET MKB 16
2.1 Het MKB 16 2.2 Ondernemerschap en HRM 16 2.2.1 Bedrijfskenmerken 17 2.2.2 Persoonskenmerken 18 2.2.3 Overige ondernemerskenmerken 19 2.2.4 Externe factoren 20
HOOFDSTUK 3 DE INVLOED VAN HET GESLACHT OP HRM 21
3.1 Vrouwelijke versus mannelijke ondernemers 21
3.2 Directe effecten 21 3.3 Indirecte effecten 22 3.3.1 Bedrijfskenmerken 22 3.3.2 Persoonskenmerken 23 3.3.3 Overige ondernemerskenmerken 24 3.3.4 Externe factoren 25 3.4 Conceptueel model 26 HOOFDSTUK 4 METHODOLOGIE 27 4.1 Probleemstelling 27
4.2 Methoden van dataverzameling 31
4.2.1 Deskresearch 31
4.2.2 Vragenlijsten (schriftelijke enquêteren) 31
4.3 Data-analyse 32
4.4 Betrouwbaarheid en validiteit 32
4.5 Representativiteit 33
HOOFDSTUK 5 RESULTATEN ONDERZOEK 34
5.1 Analyse van het respons 34
5.2 Uitkomsten 36
5.2.1 Persoonskenmerken 36
5.2.2 Overige ondernemerskenmerken 38
5.2.3 Bedrijfskenmerken 41
5.2.5 Aanbod van arbeid 43
5.2.6 Vraag naar arbeid 46
5.2.7 Werkomgeving 48
5.3 Verbanden 50
HOOFDSTUK 6 CONCLUSIES, DISCUSSIE EN AANBEVELINGEN 53
6.1 Conclusies 53
6.1.1 Wat zijn de verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke 53 MKB-ondernemers met betrekking tot HRM?
6.1.2 Hoe kunnen deze verschillen verklaard worden? 54 6.1.3 Wat voor consequenties hebben deze verschillen en voor wie? 55
6.2 Discussie 56
6.3 Aanbevelingen 57
6.3.1 Aanbevelingen voor betrokkenen bij het MKB 57
6.3.2 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek 57
LITERATUURLIJST 59
BIJLAGEN
Bijlage 1 Begrippenlijst
Inleiding
Dat vrouwen en mannen verschillen is in de wetenschap een onbetwist gegeven, maar over de vraag of mannelijke en vrouwelijke ondernemers verschillen met betrekking tot ondernemerschap is tot op heden nog geen overeenstemming.
Het personeel oftewel het menselijke kapitaal in een onderneming, kan gezien worden als een belangrijke resource voor het verkrijgen van een onderscheidend vermogen en een duurzaam competitief voordeel. Bij het Midden- en Kleinbedrijf (MKB) neemt het personeel, vaak meer nog dan in grote bedrijven, een belangrijke positie in doordat kleine bedrijven veelal arbeidsintensief zijn en elke werknemer relatief gezien een belangrijkere rol speelt doordat de omvang van het personeel in MKB-ondernemingen kleiner is.
In Nederland is sprake van een toenemende vergrijzing. Dit houdt in dat een relatief groot percentage van het werkend personeel nu of in de nabije toekomst de pensioen- of VUT-gerechtigde leeftijd bereikt. Dit heeft onder andere tot gevolg dat het steeds moeilijker zal worden om goed gekwalificeerd personeel te werven en te behouden door de schaarsheid die zal ontstaan. Naast de toenemende vergrijzing speelt er nog een andere trend in Nederland, namelijk de toename van het aantal vrouwelijke ondernemers. Volgens de Kamer van Koophandel (KvK) is momenteel ongeveer 33% van de ondernemers van het vrouwelijke geslacht terwijl dit in 2000 nog 25% was. Het lijkt mij op grond van deze twee trends behalve interessant ook relevant om de verschillen tussen vrouwelijke en mannelijke MKB-ondernemers met betrekking tot Human Resource Management (HRM) te onderzoeken. Daarbij is de huidige bedrijfskundige wetenschappelijke literatuur met betrekking tot ondernemerschap grotendeels gericht is op mannelijke ondernemers wat foutieve aannames kan opleveren als deze literatuur zonder meer wordt toegepast op vrouwelijke ondernemers.
Omdat per branche diverse verschillen zouden kunnen optreden en er een beperkte tijd is waarin het onderzoek afgerond dient te worden, zal het onderzoek zich gaan richten op één branche in Nederland. Mijn voorkeur gaat uit naar de reclamebranche. Deze branche heeft mijn interesse gewekt. Het is een concurrerende branche met een vrij hoog dienstverlenend karakter waarbij de service aan de klant centraal staat en het hebben van goed gekwalificeerd personeel zeer belangrijk is. Daarbij zijn er in deze branche steeds meer vrouwelijke ondernemers bijgekomen (Kamer van Koophandel, 2006).
De reclamebranche valt onder de sector zakelijke adviesbureaus. De activiteiten van reclamebureaus vallen volgens de indeling van de Kamer van Koophandel onder de BIK-code 74401. Onder deze BIK-code vallen (reclame)ontwerpbureaus en (reclame)adviesbureaus. Reclamebureaus kunnen ook vallen onder de BIK-code 744024, dit zijn de bureaus die andere activiteiten verrichten die niet onder de BIK-code 74401 vallen. Veel bedrijven hebben meerdere activiteiten en meerdere BIK-codes. Zo zijn er veel bedrijven met de BIK-code 74401 als hoofdactiviteit en de BIK-code 744024 als nevenactiviteit.
om de markt te gaan segmenteren. Er ontstonden diverse doelgroepen met diverse behoeften. Door middel van marketingstrategieën probeerden de reclamebureaus de specifieke behoeften van de doelgroepen te bevredigen. Ook zijn steeds meer reclamebureaus zelf marketingadviezen gaan geven (Ridder, 1995), waardoor velen zich ontwikkelden tot adviesbureaus voor marketing en reclame. Daarbij gingen veel reclamebureaus zich ook bezighouden met andere onderdelen van de marketingmix, zoals promoties, verpakkingen, displays en public relations. De huidige reclamebureaus hebben dus een veel uitgebreider dienstenaanbod dan de in 1900 opgerichte reclamebureaus.
HOOFDSTUK 1 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
De Human Resource Management (HRM) literatuur is zeer breed en divers. Ter verduidelijking zal daarom in de eerste paragraaf de historie van HRM en de betekenis van HRM beschreven worden. In de tweede paragraaf wordt nader ingegaan op de rol van HRM met betrekking tot diverse niveaus in de organisatie. Daarna zal in de derde paragraaf de arbeidsmarkt en de veranderingen die daar gaande zijn aan bod komen. De vierde en tevens laatste paragraaf gaat over het Strategisch Labour Allocation Process (SLAP) model.
1.1 De ontwikkeling van HRM
Hoe in bedrijven met het personeel wordt omgegaan is sterk afhankelijk van de maatschappij waarin wij leven. Door de jaren heen zijn hierover diverse opvattingen ontstaan. Een kort overzicht van deze opvattingen zal nu eerst gegeven worden. De term “personeel” verwijst naar het feit dat mensen hun arbeidskracht ter beschikking stellen aan anderen in ruil voor loon (Kluytmans, 2001; p.43).
Pas rond 1870, toen Nederland industrialiseerde, was er sprake van zo’n soort arbeidsrelatie. Voor die tijd werkten de Nederlanders thuis en was er sprake van “meester-gezelkarakter” arbeidsrelaties. Na 1870 kwamen er veel machines bij en ontstonden er fabrieken. Het personeel werd gezien als eigendom. De werkgever verleende het personeel de zorg die hem goed achtte in ruil voor trouw en volledige onderschikking van de werknemer aan hem.
In het begin van de 20e eeuw ontstond de stroming Scientific Management, waarvan Taylor de grondlegger was. Alles draaide in deze stroming om efficiëntie en beheersing. Het begrip personeelsbeheer voerde hier de boventoon. Na de Tweede Wereldoorlog kwam hier verandering in en werd de organisatie gezien als een bedrijfsgemeenschap. De Human Relations-opvatting ontstond. Deze hield in dat daar waar spanningen optraden tussen leidinggevenden en ondergeschikten, deze overbrugbaar werden geacht. Het doel in deze periode was het bevorderen van een evenwicht tussen de organisatie en haar medewerkers. In deze jaren stond het begrip personeelsbeleid centraal. Het beleid bestond naast andere beleidsterreinen in de organisatie en was hoofdzakelijk intern gericht.
In de jaren ’80 van de 20e eeuw was er een opleving van ondernemerschap. Het aantal ondernemingen nam erg toe. Het inzien van het belang van ondernemerschap voor de economische ontwikkeling speelde daarbij een grote rol. In deze periode wordt gesproken over personeelsmanagement of Human Resource Management (HRM). Kenmerken van deze periode zijn dat het personeelsbeleid is geïntegreerd in het totaalbeleid, het is zowel intern als extern gericht, het personeel wordt als een belangrijke factor gezien voor het succes van de organisatie en er is een sturende rol voor managers weggelegd (Kouwenhoven e.a., 2005, p.18). Er bestaat geen overeenstemming over wat aangemerkt kan worden als HRM (De Nijs, 2000; p. 12). Storey (1989) stelt dat er twee versies zijn van HRM: een harde en een zachte versie (Kluytmans, 2001; 56). Bij de harde versie ligt de nadruk voornamelijk op het management van human resource: ruilrelaties moeten de feitelijke waarde van de medewerkers zo goed mogelijk weerspiegelen. Bij de zachte versie ligt de nadruk op de human resources zelf: het succes van ondernemingen wordt vooral bepaald door de kwaliteit van het personeel. In met name de Amerikaanse literatuur wordt nog een derde vorm onderscheiden, waarbij alles draait om het streven naar optimale betrokkenheid (high commitment) van medewerkers bij de organisatie om zodoende optimale prestaties te bewerkstelligen (high performance).
ontwikkelen van een pro-actieve strategie op dit gebied” (De Nijs, 2000; p. 13). Tegenwoordig zijn er zeer veel theorieën en modellen van HRM, waarvan velen met elkaar in tegenspraak zijn en met vele verschillende betekenissen, waardoor er geen overeenstemming bestaat met betrekking tot het begrip HRM.
1.2 HRM en niveaus in een organisatie
Met betrekking tot human resources in een organisatie kunnen drie niveaus worden onderscheiden, namelijk het strategische, tactische en operationele niveau.
Het strategische niveau is het hoogste niveau in een organisatie. Er worden op dit niveau beslissingen genomen met betrekking tot de relatie van het HR-beleid met veranderingen in de omgeving en de bedrijfsstrategie. Op dit niveau worden de grote lijnen van de human resource strategie geformuleerd.
Bij Strategisch Human Resource Management (SHRM) ligt de kern volgens de literatuur tussen de relatie van organisatiestrategie en human resources (Bax, 2002). Dan wordt er vanuit gegaan dat een organisatiestrategie alleen dan succesvol kan zijn als het aansluit bij de human resource strategie. HRM moet dus niet gezien worden als slechts een kostenpost van een organisatie, maar als een belangrijk managementinstrument, omdat het van invloed kan zijn op de uiteindelijke prestaties van de organisatie. Behalve deze betekenis geeft Bax (2003) nog een andere betekenis aan SHRM, namelijk “De relatie van de ontwikkelingen in de omgeving en de afstemming van HRM daarop.” Boxall en Purcell (2003) geven aan dat SHRM te maken heeft met de strategische keuzes van een organisatie met betrekking tot arbeid. Deze keuzes worden gemaakt door het gehele management, inclusief lijnmanagers en HR-specialisten (Boxall en Purcell, 2003; p.48).
De basisveronderstelling van de resource-based theorie is dat duurzaam concurrentievoordeel gecreëerd kan worden als de onderneming resources en capaciteiten bezit of aanwendt die waardevol, zeldzaam, moeilijk te kopiëren en niet substitueerbaar zijn met andere resources (Dollinger, 2003; p. 27). Een resource kan gedefinieerd worden als een ding of kwaliteit wat nuttig is (Dollinger, 2003; p. 32). De resource-based theorie gaat uit van zes verschillende typen resources, namelijk: fysieke, reputationele, organisatorische, financiële, intellectuele/menselijke en technologische resources. De human (intellectuele/menselijke) resources zijn dus ook een resource en kunnen dus ook leiden (als deze waardevol, zeldzaam, moeilijk te kopiëren en niet substitueerbaar is) tot een duurzaam concurrentievoordeel. Onder human resource wordt onder andere verstaan de kennis, training en ervaring van de ondernemer en de werknemers (Dollinger, 2003; p. 36). HRM kan dus betrekking hebben op het strategische niveau in een organisatie.
Het laagste niveau in een organisatie is het operationele niveau. Operationele beslissingen hebben betrekking op het zo goed mogelijk benutten van het potentieel aan middelen dat voor de uitvoering van taken beschikbaar is (Keuning en Eppink, 2000). Met betrekking tot HRM gaat het op dit niveau om de uitvoering van human resource activiteiten binnen de vaste beleidskaders en gegevenheden van de organisatie. Dit wordt vaak ondersteund met informatiesystemen. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld ziekteverzuimregistratie of verlofregistratie (Bax, 2003).
veranderen, door in te grijpen in de aanbodzijde of door zowel de vraag als het aanbod te beïnvloeden. Elk van deze drie ingrepen draagt bij aan een evenwichtige allocatie van arbeid. Welke van de drie manieren de beste is om evenwicht na te streven hangt van de concrete situatie af, maar volgens Bax (2003) is het wel van belang om zowel de aanbodkant als de vraagkant in de analyse mee te nemen. Daarbij spelen de keuzes met betrekking tot dit arbeidsallocatieproces zich af in een strategische context. De keuzes die worden gemaakt hangen af van factoren die van buitenaf op de vraag en het aanbod inwerken en zijn gebaseerd op strategische keuzes in algemene zin die de organisatie maakt om haar doelstellingen te bereiken. De twee zijden van het arbeidsallocatieproces, de vraag naar arbeid en het aanbod van arbeid, zullen in de volgende subparagrafen verder toegelicht worden.
1.2.1 De vraag naar arbeid
Zoals hierboven aangegeven kan aan de vraagkant worden ingegrepen om evenwicht te verkrijgen tussen de vraag naar en het aanbod van arbeid. De vraagkant kan vertaald worden in structuur, cultuur en productietechnologie, waarvan de structuur en cultuur op een lager niveau geuit kunnen worden in rollen, taken en functies (Bax, 2003). Taken en functies zijn wel te onderscheiden, maar moeilijk te scheiden. Daarom zijn deze hieronder samengevoegd. Waaruit de rollen, taken en functies zullen bestaan hangt af van de huidige en verwachte toekomstige ontwikkelingen van zowel de organisatie als in de externe omgeving. Daarom speelt de mate van flexibiliteit van de organisatie een belangrijke rol bij het proces met betrekking tot het afstemmen van de vraag naar en het aanbod van arbeid.
Rollen
De rol van een bepaald persoon geeft aan hoe men zich in een bepaalde situatie dient te gedragen (Noomen, 2000). Een rol wordt vaak vervuld vanuit een positie. Bij verschillende posities behoren verschillende rollen. Zo verwacht men bijvoorbeeld dat een huisvader thuis ander gedrag vertoont dan de man die op kantoor de afdelingsmanager is.
Functies en taken
Onder een taak wordt letterlijk verstaan:”Een werk dat iemand is opgelegd beschouwd naar de hoeveelheid, omvang en/of aard ervan” (Koenen en Drewis, 1992). Een functie kan gedefinieerd worden als: “de bijdrage die men levert aan het geheel” (Noomen, 2000). Die bijdrage bestaat in een arbeidsorganisatie uit taken. Hierdoor zijn taken en functies nauw met elkaar verbonden.
Bij het ontwerpen van functies zijn er een aantal aspecten waarmee rekening gehouden dient te worden. Baron en Krebs (1999) noemen onder andere taakverrijking, taakverbreding en taakroulatie. Taakverrijking houdt in dat de huidige functie wordt uitgebreid met taken op hogere niveaus van het productieproces. Hierbij kan gedacht worden aan het toevoegen van planningstaken aan uitvoerende taken. Het takenpakket wordt als het ware verticaal uitgebreid. Onder taakverbreding wordt door Baron en Krebs verstaan dat de functie uit meerdere taken op hetzelfde niveau gaat bestaan. Het takenpakket wordt dan horizontaal uitgebreid. Met taakroulatie wordt bedoeld dat er variatie aanwezig is in de taken. Een functie bestaat dan uit het kunnen uitoefenen van meerdere taken waardoor taakroulatie met andere werknemers mogelijk is.
1.2.2 Het aanbod van arbeid
Het aanbod van arbeid bestaat uit interne werknemers en extern arbeidspotentieel op de arbeidsmarkt. Ook aan deze zijde kan worden ingegrepen voor het verkrijgen van een evenwicht tussen de vraag naar en het aanbod van arbeid. Het aanbod van personeel met betrekking tot de organisatie kan beïnvloed worden door instrumenten als werving, selectie, training/opleiding, beoordeling en beloning (Bax, 2003). Deze instrumenten worden hieronder kort toegelicht.
Werving
Werving van personeel heeft als doel geschikte kandidaten te laten solliciteren naar openstaande functies (Keuning en Eppink, 2000; p. 543). Van belang is hier aan de ene kant dat de werkgever een goede reputatie opbouwt als werkgever en aan de andere kant dat de meest geschikte kanalen worden geselecteerd waarmee bekendheid aan de openstaande functies kan worden gegeven. Diverse kanalen zijn: bekende personen (zoals bijvoorbeeld familie, vrienden, kennissen en eigen werknemers), bureaus (zoals bijvoorbeeld uitzendbureaus, arbeidsbureaus en wervings- en selectiebureaus) of advertenties in kranten en tijdschriften. Een tegenwoordig veel gebruikt medium is het internet.
Selectie
Om het toekomstige functioneren van een werknemer in de organisatie te voorspellen en de meest geschikte kandidaat uit te kiezen moet informatie verkregen worden van de sollicitant. Er zijn verschillende selectiemethoden met elk hun eigen voor- en nadelen. De validiteit verschilt per methode (Kluytmans, 2001; p. 127). Wervings- en selectieactiviteiten brengen vaak hoge kosten en veel tijd met zich mee, daarom is het noodzakelijk dat de procedures hiervan regelmatig geëvalueerd worden (Kluytmans, 2001; p. 131).
Training/opleidingen
Beoordeling
Het beoordelen van het functioneren van personeelsleden is van belang omdat zo vastgesteld kan worden of het personeelslid goed of slecht presteert. Daarnaast speelt de beoordeling vaak een belangrijke rol bij de beloning van het personeel. Beoordelingen kunnen zowel gebaseerd zijn op teamprestaties als op individuele prestaties of op een combinatie van beide. Er zijn verschillende soorten beoordelingsmethoden. Veel gebruikte methodes zijn management by objectives (mbo) en de 360˚-feedback.
De eerste methode houdt in dat vooraf afspraken gemaakt worden tussen werkgever en werknemer en tijdens de beoordeling wordt nagegaan in welke mate deze afspraken zijn nagekomen. Bij een zogenaamde 360˚-feedback methode wordt de persoon niet alleen door zijn of haar directe leidinggevende beoordeeld, maar ook door anderen, zoals bijvoorbeeld collega’s, klanten en andere leidinggevenden die in direct contact staan met de te beoordelen persoon. Ook kan hij of zij een oordeel over zichzelf geven om het beeld over het functioneren completer te maken (Keuning en Eppink, 2000; p. 543).
Beloning
Werknemers ontvangen beloningen in ruil voor de geleverde bijdrage. Zolang de werknemer de waarde van de aangeboden beloningen groter dan of gelijk ervaart aan de bijdrage die hij of zij moet leveren, zal deze persoon blijven deelnemen in het arbeidsproces bij de betreffende werkgever. De beloning hangt vaak samen met de beoordeling. Tussen de ondernemers kunnen verschillen optreden met betrekking tot de aard van de beloning. Zo kan de beloning bestaan uit bijvoorbeeld basisloon, prestatieloon, jaarlijkse bonus, aandelen/opties of winstdeling, maar ook uit immateriële beloningen.
Het proces van de afstemming van de vraag naar en het aanbod van arbeid wordt ook beïnvloed door externe factoren. Een belangrijke externe factor is het beschikbare personeel op de arbeidsmarkt.
1.3 De arbeidsmarkt
Het vervullen van de vacatures wordt voor bedrijven een steeds grotere opgave. Uit cijfers van het CBS (Persbericht, 24-02-2006) blijkt dat het aantal openstaande vacatures enorm hoog is en dat deze in ruim 2 jaar tijd bijna verdubbeld is. Met betrekking tot de vraagkant van arbeid kan hieruit geconcludeerd worden dat de werkgelegenheid toeneemt. De ontwikkelingen in de vraag naar en het aanbod van arbeid worden onder andere bepaald door demografische ontwikkelingen en ontwikkelingen in de arbeidsparticipatie. De demografische ontwikkelingen hebben momenteel een negatief effect op de omvang van het aanbod van arbeid. De ontgroening heeft tot gevolg dat het aantal schoolverlaters daalt en de vergrijzing leidt ertoe dat een relatief groot deel van de werkzame personen nu of in de nabije toekomst de pensioen- of VUT-gerechtigde leeftijd bereikt.
een krapte op de arbeidsmarkt ervaren en moeite hebben met het vervullen van hun vacatures door geschikte kandidaten.
Naast de krapte op de arbeidsmarkt in Nederland is er ook nog een groep werklozen. Blijkbaar is het (re)integreren van onbenut arbeidsmarktpotentieel geen gemakkelijke opgave. Een verklaring voor het ontstaan van krapte op de arbeidsmarkt ligt dus onder andere aan de mismatch tussen vraag naar en het aanbod van arbeid. Er zijn vier mismatches tussen vraag en aanbod te onderscheiden (Van Driel e.a., 2001):
1. Mismatch van wervings- en zoekactiviteit: de wijze van werving van de vragers naar
arbeid en de kanalen waarlangs gezocht wordt door aanbieders van arbeid sluiten niet bij elkaar aan, waardoor vraag en aanbod (op dezelfde plaats, met bij elkaar passende kwalificaties) elkaar niet vinden; vragers en aanbieders ontvangen elkaars boodschappen niet of begrijpen ze niet.
2. Mismatch van kwalificaties en werknemerskenmerken: de kwalificaties en kenmerken
van werknemers die zich aanbieden stemmen niet overeen met door de bedrijven gevraagde kwalificaties en kenmerken: onvervulde vraag en werkloosheid komen naast elkaar voor (op dezelfde plaats, met niet bij elkaar passende kwalificaties).
3. Mismatch van geboden en gevraagde baankenmerken: de door de bedrijven geboden
banen en baankenmerken sluiten niet aan bij de door de werknemers (met de juiste kwalificaties, op de juiste plaats en met de juiste zoekkanalen) gewenste baankenmerken.
4. Mismatch van plaats: onvervulde vacatures komen op de ene plaats voor en werkloos
aanbod, met passende kwalificaties, op een andere plaats; zo kan er werkloosheid voorkomen in de ene regio tegenover onvervulde vacatures in de andere.
De eerste twee mismatches lijken in Nederland het meest voor te komen. Het probleem van de krapte op de arbeidsmarkt doet zich niet alleen in Nederland voor, maar ook in andere Europese landen (Van Imhoff, 2003) en in sommige landen buiten Europa. Zo maakt de Japanse regering zich grote zorgen over de vergrijzing in haar land en zijn allerlei beleidsmaatregelen opgesteld die gericht zijn op het bevorderen van vrouwenparticipatie op de arbeidsmarkt (De Volkskrant, 28-12-2005).
Het is voor bedrijven steeds moeilijker om aan geschikt personeel te komen. Het aantal beschikbare werkzoekenden waar traditioneel de eerste keuze van de werkgever naar uit gaat wordt steeds kleiner. Het lijkt erop dat bedrijven bij gebrek aan personeel snel grijpen naar oplossingen voor de korte termijn en veel minder vaak hun eisen aanpassen wat de kenmerken van het personeel betreft (Van Driel e.a., 2001). Zo wordt er bijvoorbeeld veel overgewerkt door het personeel, wat negatieve gevolgen kan hebben voor het ziekteverzuim van de werknemers. Dit blijkt ook uit het Strategisch Labour Allocation Process (SLAP) model van Bax (2002). Dit is een model waarbij de afstemming tussen de vraag naar en het aanbod van arbeid centraal staat.
1.4 Het SLAP-model
geeft dit model ook de onderlinge relaties tussen de human resource strategie, business strategie en organisatieveranderingen weer. Dat er evenwicht tussen beide is heeft positieve gevolgen voor de kwaliteit van de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden, wat tot uiting komt in prestatie-indicatoren als betrokkenheid met de organisatie, mate van personeelsverloop en verzuim.
Figuur 1.1 The Strategic Labor Allocation Process (SLAP) model (Bax, 2002)
Bax (2003) gaat met betrekking tot dit model uit van de contingentiebenadering, wat is gebaseerd op de aanname dat de organisatie om te kunnen overleven zich moet aanpassen aan de eisen die de omgeving aan haar stelt. De human resource strategie moet niet achter de feiten aanlopen, maar op veranderingen in de omgeving anticiperen die van belang zijn voor het arbeidsallocatieproces. Met betrekking tot de aanbodzijde krijgt de ondernemer te maken met alle waarden en instituties die gerelateerd zijn aan arbeid. Hierbij kan gedacht worden aan onder andere de eerder genoemde demografische trends, arbeidswetgeving en vaardigheden van personeel afhankelijk van de educatie. Met betrekking tot de vraagzijde gaat het vooral om factoren die niet of slechts marginaal gemanipuleerd kunnen worden door de onderneming. Hierbij kan onder andere gedacht worden aan factoren als technologische ontwikkelingen, wetgeving en sociale en culturele voorkeuren van de bevolking. Deze externe omgeving moet geaccepteerd worden als een gegeven en de ondernemer zal zijn interne beleid hierop moeten aanpassen. Zowel de vraagzijde als de aanbodzijde van het arbeidsallocatieproces moeten consistent zijn en kloppen met de eisen vanuit de omgeving.
de medische wetenschap en de organisatie van de gezondheidszorg (Enklaar, 1971). Deze laatste drie spelen zich vooral buiten de organisatie af.
De arbeidsomstandigheden worden slechter ervaren als er geen evenwicht is tussen de vraag naar en het aanbod van arbeid. Er kan hierbij bijvoorbeeld gedacht worden aan een functie-inhoud die niet aansluit bij de functionaris, een te hoge werkdruk of een te hoge fysieke belasting. Slechte werkomstandigheden kunnen nadelig zijn voor de gezondheidstoestand van de werknemer en daardoor invloed hebben op het ziekteverzuim. De leiding en organisatie van de onderneming is ook van belang. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de cultuur van de organisatie, de mate van betrokkenheid van medewerkers bij beslissingen en de organisatiestructuur. Zo is in een organisatie waarin alle beslissingen aan de top worden gemaakt en top-down opgelegd worden veel meer (ziekte)verzuim dan in een organisatie waarin veel medewerkers betrokken worden bij besluitvorming en bottum-up gemaakt worden (Enklaar 1971). Met arbeidsvoorwaarden wordt onder andere bedoeld het beloningssysteem en de secundaire arbeidsvoorwaarden. Als de beloning niet als voldoende wordt ervaren tegenover de verrichte arbeid of doordat er verschil tussen personeel is in arbeidsvoorwaarden kan dit leiden tot ontevredenheid en daardoor het (ziekte)verzuim beïnvloeden.
HOOFDSTUK 2 ONDERNEMERSCHAP IN HET MKB
Dit hoofdstuk gaat over ondernemerschap in het MKB en richt zich met name op de factoren hiervan die van invloed kunnen zijn op HRM. Ondernemerschap in het MKB kan verschillen van ondernemerschap in het grootbedrijf. Dit komt doordat MKB-ondernemingen andere bedrijfskenmerken hebben dan grote ondernemingen. Bedrijfskenmerken, persoonskenmerken en andere kenmerken van ondernemers kunnen van invloed zijn op HRM en worden in dit hoofdstuk behandeld. Naast deze kenmerken zal in de laatste paragraaf nog gekeken worden naar externe factoren die van invloed kunnen zijn op HRM. Uit het vorige hoofdstuk is al gebleken dat demografische factoren hierop van grote invloed kunnen zijn. Dit onderzoek richt zich op MKB-ondernemingen, daarom zal nu eerst gekeken worden wat daar onder verstaan wordt.
2.1 Het MKB
Het MKB kan op diverse manieren gedefinieerd worden. Twee belangrijke soorten definities zijn de kwalitatieve en de kwantitatieve definitie. Een bekende kwalitatieve definitie van het MKB is: beperkte schaal, persoonlijk en onafhankelijk (Nooteboom, 1994). Kwantitatieve definities zijn statische definities. Zo ziet bijvoorbeeld de Europese Commissie in Brussel een bedrijf met minder dan 250 werknemers als MKB-onderneming, de Nederlandse overheid een bedrijf met minder dan 100 werknemers en in de Verenigde Staten wordt een grens van 500 werknemers aangehouden. De kwantitatieve definities zijn in grootschalige onderzoeken makkelijker hanteerbaar dan de kwalitatieve definities.
Zoals uit de bovenstaande kwalitatieve definitie van Nooteboom is te lezen, is één van de kenmerken van het MKB “persoonlijk”. Hiermee wordt bedoeld dat de ondernemer centraal staat en daarmee de persoonlijkheid (datgene wat een persoon karakteriseert) van de ondernemer een grote rol speelt bij het ondernemerschap. Doordat het MKB persoonlijk is ontstaat er diversiteit tussen MKB-ondernemingen. Er kan in MKB-ondernemingen ook gebruik gemaakt worden van deze diversiteit door een ander kenmerk dat Nooteboom noemt, namelijk “onafhankelijk”. Ondanks de grote diversiteit in het MKB zijn er wel degelijk overeenkomsten. Dit blijkt onder andere uit onderzoeken waarin grote bedrijven vergeleken worden met MKB-ondernemingen.
2.2 Ondernemerschap en HRM
2.2.1 Bedrijfskenmerken
Eén van de belangrijkste kenmerken, zo niet het belangrijkste kenmerk van het MKB is de kleinschaligheid. De variabele omvang wordt vaak gebruikt bij het vergelijken van ondernemingen. Er zijn ook diverse onderzoeken gedaan waarin de omvang van de onderneming in verband wordt gebracht met HRM. Behalve omvang zijn er nog andere bedrijfskenmerken die van invloed kunnen zijn op HRM. Hierbij kan gedacht worden aan het wel of niet zijn van een familiebedrijf, de leeftijd of fase waarin de onderneming verkeert en de diversiteit van sectoren waarin de onderneming zijn activiteiten uitvoert.
Omvang
Volgens Kok en Uhlaner (2001) is de omvang van de onderneming een sterke factor voor het voorspellen van de toegepaste HRM in de onderneming, met andere woorden de omvang speelt een essentiële rol met betrekking tot HRM-praktijken in een onderneming. Uit de literatuur is bekend dat MKB-ondernemingen gemiddeld genomen minder aandacht besteden aan HRM dan grote ondernemingen (De Kok, 2003) en ook blijkt dat kleinere bedrijven gemiddeld minder formele HRM-praktijken toepassen dan grotere ondernemingen, wat te maken heeft met het feit dat kleine bedrijven minder vaak een specifieke HRM-afdeling of HRM-manager hebben dan grote ondernemingen (De Kok e.a., 2002).
Met betrekking tot de personeelsinstrumenten (het aanbod van arbeid) is gebleken uit onderzoek (Koch en Van Straten, 1997) dat het werven van personeel bij kleine bedrijven vooral in het teken staat van kostenbeperkingen. Informele en goedkope wervingsmethoden zijn dan ook de meest gebruikelijke wervingsmethoden. Grotere bedrijven gebruiken ook meer wervingskanalen tegelijk dan kleinere ondernemingen (EIM, 2001). Daarbij hebben kleinere ondernemingen ten opzichte van grotere ondernemingen een meer beperkte wervingskracht op de arbeidsmarkt, doordat verondersteld wordt dat er beperkte doorstroom mogelijkheden zijn bij de kleine ondernemingen (Risseeuw, 2003). Met betrekking tot selectiemethoden blijkt dat de selectiemethode psychologische test twee keer zo vaak gehanteerd wordt in grote bedrijven in vergelijking met kleine bedrijven. Bijna 30% van de kleine ondernemingen tegenover bijna 60% van de grote ondernemingen maken hier gebruik van bij het selectieproces (EIM, 2001). En ook het houden van beoordelings- en functioneringsgesprekken komt erg weinig voor bij MKB-bedrijven in vergelijking met grote bedrijven (Koch en Van Straten, 1997).
De kleinschaligheid heeft ook gevolgen voor de vraagkant van arbeid. Kleinere organisaties hebben door deze kleinschaligheid vaak een eenvoudige structuur (Mintzberg, 1983). De eenvoudige structuur brengt met zich mee dat er een snelle communicatie is door de korte lijnen en het ontbreken van bureaucratie. De cultuur in het bedrijf is vaak informeler dan bij grote ondernemingen en de ondernemer heeft een centrale rol (eenheid van eigendom en leiding). Doorgaans werken door de kleinschaligheid alle medewerkers van de onderneming samen aan één product, wat de betrokkenheid en het teamgevoel verhoogt (Koch en Van Straten, 1997). De sterke punten van kleinschaligheid zijn dan ook betrokkenheid en flexibiliteit, maar brengt ook zwakke punten met zich mee. Door de centrale rol van de ondernemer drukt de ondernemer een enorme stempel op het bedrijf, daarbij is er vaak weinig structuur en een gebrek aan formalisatie waardoor het bedrijf sterk afhankelijk wordt van de ondernemer. Als de ondernemer om wat voor reden dan ook wegvalt kunnen continuïteitsproblemen ontstaan. Een ander nadeel van MKB-ondernemingen is dat er vaak een gebrek aan interne hoogwaardige kennis is. Ze hebben te maken met een stafmanco doordat ze gespecialiseerd personeel ontberen (Risseeuw, 2003).
Familiebedrijf
zijn eigendom en familiemanagement (Chua e.a., 1999). Familiebedrijven kunnen onder andere worden onderverdeeld in de eerste generatie familiebedrijven en de latere generaties familiebedrijven (Hulshoff, 2001). Uit de onderzoeken die gedaan zijn, blijkt dat er verschillen zijn tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Met betrekking tot HRM zijn in de literatuur slechts weinig verschillen gevonden. De gevonden verschillen zijn dat in Nederland de familiebedrijven significant minder afgestudeerde studenten aantrekken dan de niet-familiebedrijven (Flören, 1998) en dat niet-familiebedrijven uit de eerste generaties gemiddeld kleiner zijn (minder personeel) dan niet-familiebedrijven, maar familiebedrijven uit latere generaties daarentegen duidelijk groter zijn dan niet-familiebedrijven (Hulshoff, 2001).
Fase/leeftijd
De leeftijd van een onderneming hangt vaak nauw samen met de fase waarin de onderneming verkeert. Ondernemerschap kan verschillen per fase. Omdat HRM een gedeelte van ondernemerschap is, kan de leeftijd of fase van een onderneming hier ook invloed op hebben. Er zijn diverse modellen waarin de levenscyclus van bedrijven mee kan worden weergegeven (onder andere Greiner, 1972; Adizes, 1979; Churchill & Lewis, 1983 en Bruce & Scott, 1987). De hoofdlijn van al deze modellen komt er in het kort op neer dat er één of meerdere beginfasen zijn die te maken hebben met de start van de onderneming, daarna komen er fases die te maken hebben met groei en expansie, vervolgens komt er een soort volwassenfase waarin stabiliteit centraal staat. Bij sommige modellen is er dan nog een laatste fase waarin de neergang of een verdere groei centraal staat.
Sector
Afhankelijk van de sector kunnen er verschillen ontstaan in ondernemerschap. Dit is vrij logisch doordat sectoren erg van elkaar kunnen verschillen. In de industrie bijvoorbeeld, spelen fysieke schaalvoordelen een grote rol, terwijl in de dienstverlenende sectoren wat vooral arbeidsintensief is, kleinschaligheid van belang is (Risseeuw, 2003). Deze verschillen hebben te maken met de personeelsomvang en kunnen daarom ook consequenties hebben voor het HRM in een onderneming.
2.2.2 Persoonskenmerken
De persoonskenmerken die in dit onderzoek meegenomen zullen worden, zijn persoonskenmerken die te maken hebben met ondernemerschap. Er zijn erg veel onderzoeken gedaan om te kijken welke eigenschappen van ondernemers leiden tot succes. Hierover is geen éénduidigheid bereikt. Wel komt in bijna alle onderzoeken naar voren dat de persoonlijkheid van de ondernemer een zeer belangrijke rol speelt en dan met name de eigenschappen als prestatiedrang, risico’s durven nemen en interne locus of control (Van Dijk en Thurik, 1998; Driessen, 2005).
Prestatiedrang
Het eerste persoonskenmerk van succesvolle ondernemers is dat ze een drang hebben om te presteren. Dat wil zeggen dat zij doelgericht naar een prestatie streven en daarbij zonodig de strijd aangaan met anderen (Driessen, 2005). Ze hebben een zakelijk doel voor ogen en werken met veel wilskracht en energie aan hun eigen bedrijf. Ze willen ook steeds meer presteren door alles zo goed mogelijk te doen en leggen de lat steeds hoger. Ze willen zich onderscheiden. De drijvende kracht hierachter komt van binnenuit, dus is niet afhankelijk van externe factoren. Locus of control
namelijk de interne locus of control en de externe locus of control. Bij personen die een interne locus of control hebben gaat het om mensen die het gevoel hebben dat ze zelf hun toekomst kunnen bepalen. Mensen met een externe locus of control daarentegen denken dat hun toekomst wordt bepaald door toeval of externe omstandigheden waarop zij geen invloed kunnen uitoefenen. In de literatuur worden succesvolle ondernemers gekenmerkt door mensen met voornamelijk een interne locus of control (Van Dijk en Thurik, 1998; Driessen, 2005). Het nemen van risico’s
Het nemen van risico’s wordt als een belangrijk persoonskenmerk gezien bij ondernemers. Met name het nemen van “berekende” risico’s is een kenmerk voor succesvolle ondernemers (Van Dijk en Thurik, 1998).
2.2.3 Overige ondernemerskenmerken
Behalve de persoonskenmerken die hierboven zijn genoemd zijn er ook nog andere kenmerken waarop ondernemers van elkaar kunnen verschillen. Zo kunnen er bijvoorbeeld verschillen zijn met betrekking tot het parttime/fulltime ondernemerschap, opleiding, leeftijd, ervaring en doelstellingen.
Parttime/fulltime
Eén van de gevolgen van het flexibiliseren van arbeid is het ontstaan van de mogelijkheid om parttime te gaan werken. Door de toename van vrouwenparticipatie in het arbeidsproces, is de vraag naar parttime banen enorm toegenomen in Nederland. In 1987 was al 60% van de nieuwe banen een baan van minder dan 35 uur (Kluytmans, 2001; p. 62). Ook met betrekking tot ondernemerschap is het parttime ondernemer zijn toegenomen. Het aantal uren dat een ondernemer werkt kan van invloed zijn op HRM. Een parttime ondernemer doet vaak het ondernemerschap naast andere activiteiten, streeft minder vaak groei na, waardoor deze ondernemers vaak ook een kleiner personeelsbestand hebben (Stigter, 1999).
Leeftijd
Veel ondernemers zitten in de leeftijdscategorie 25 tot 45 jaar (Verheul e.a., 2004). Nieuwe ondernemers (mensen die momenteel actief bezig zijn met het opzetten van een eigen onderneming of al een eigen bedrijf hebben dat minder dan 42 maanden oud is) bevinden zich in dezelfde leeftijdscategorie (25-44 jaar oud) en zijn ondervertegenwoordigd in de categorieën 18-24 jaar en in de categorie 55+ (Hessels e.a., 2005). Uit een onderzoek van het EIM (Snel en Bruins, 2004) blijkt dat er verschillen zijn tussen jongere en oudere starters (van 45 jaar of ouder). Maar deze verschillen hebben weinig betrekking op HRM. Zo blijkt uit het onderzoek dat oudere starters vaker van het mannelijke geslacht zijn, een hoger opleidingsniveau hebben, zich minder vaak ondernemerscapaciteiten toe dichten en vooral veel ervaring binnen de betreffende branche hebben in vergelijking met jongere starters. Ook blijkt uit dit onderzoek dat oudere starters vooral kiezen voor de financiële en zakelijke dienstverlening en zo lang mogelijk zonder personeel werken. Ondanks dat er geen literatuur is gevonden over hoe verschillende generaties omgaan met HRM, is wel te verwachten dat hier verschillen in zitten. Bijvoorbeeld omdat oudere ondernemers meer tijd hij hebben gehad om ervaring op te doen, waardoor oudere ondernemers over het algemeen meer ervaring hebben met ondernemerschap dan jongere ondernemers (Evans en Leighton, 1989).
Opleiding
(1989) speelt de variabele opleiding een zeer belangrijke rol met betrekking tot het aangaan van ondernemerschap. Binnen Nederland geldt dat er een positief verband is tussen nieuw ondernemerschap, opleidingsniveau en regio (Hessels e.a., 2005). Nieuwe ondernemers in het westen van Nederland, waar de mate van nieuw ondernemerschap het hoogst is, zijn naar verhouding vaker hoog opgeleid dan nieuwe ondernemers in de rest van Nederland. Het opleidingsniveau lijkt echter alleen van invloed te zijn bij de beslissing van het starten van een onderneming en geen invloed te hebben op de wijze van ondernemerschap. De opleidingsrichting lijkt daarentegen wel van invloed te zijn op ondernemerschap. Dit omdat de opleidingsrichting vaak nauw verbonden is met de sector waarin de ondernemer actief is en de sector van invloed is op ondernemerschap (zie paragraaf 2.2.1).
Ervaring
Het wel of niet hebben van bepaalde ervaring kan het ondernemerschap beïnvloeden.
Zo blijkt uit onderzoek dat het hebben van ervaring in ondernemersvaardigheden en branchekennis het succes van een onderneming bevordert (Cooper e.a., 1994). Zoals hierboven al aangegeven is, hangen de variabelen ervaring en leeftijd nauw met elkaar samen, oudere ondernemers hebben vaak meer ervaring opgedaan dan jongere ondernemers.
Doelstellingen
Ondernemers kunnen verschillende doelstellingen hebben met betrekking tot ondernemerschap en dus ook met betrekking tot HRM. Er zijn diverse typologieën voor ondernemers opgesteld. Miles en Snow (1978) hebben een indeling gemaakt bestaande uit prospector, defender, analyser en reactor. Miner (Samsom en Nandram, 2001) heeft een indeling gemaakt bestaande uit de personal achiever, de emphatic supersalesperson, de real manager en de expert idea generator. Een soortgelijke indeling is ook opgesteld door Driessen (2005). Zijn typologieën van de ondernemer zijn pionier, verkoper, manager en vakman/adviseur. Zo kunnen ondernemers afhankelijk van deze typologie bijvoorbeeld als doel hebben bewust klein te blijven of juist snel te willen groeien, wat onder andere invloed heeft op de personeelsomvang van de onderneming.
2.2.4 Externe factoren
Behalve de demografische factoren, die in het vorige hoofdstuk behandeld zijn, zijn ook andere externe factoren van invloed op HRM. Hierbij kan gedacht worden aan technologische factoren, economische factoren, institutionele en sociaal-culturele factoren. Zo kan bijvoorbeeld door onder andere het internet informatie snel en bijna kosteloos verzonden en verkregen worden, wat globalisatie bevordert. Momenteel is Nederland een kenniseconomie aan het worden (Audretsch en Thurik, 2001). De lonen liggen hier relatief hoog, waardoor productieprocessen naar lagelonenlanden worden verplaatst. Dit houdt in dat er steeds meer vraag is naar hoog opgeleid personeel. Met betrekking tot de institutionele factoren is ondernemerschap grotendeels afhankelijk van de wetgeving en de overheid. Er is in Nederland behoorlijk wat wetgeving met betrekking tot personeel. Zo is er bijvoorbeeld wetgeving met betrekking tot de procedures voor het ontslaan van personeel en de werkomgeving van het personeel. Sociaal-culturele factoren hebben onder andere te maken met opvattingen die er in de samenleving heersen en door de jaren heen veranderen. Zo is het bijvoorbeeld normaal geworden dat vrouwen ook deelnemen aan het arbeidsproces.
HOOFDSTUK 3 DE INVLOED VAN HET GESLACHT OP
ONDERNEMERSCHAP EN HRM
In de vorige twee hoofdstukken is de theorie van HRM en ondernemerschap in het MKB behandeld. In dit onderzoek staat het geslacht van de ondernemers centraal. Er wordt verwacht dat deze variabele invloed heeft (direct of indirect) op HRM. In dit hoofdstuk zal gekeken worden wat er in de huidige literatuur reeds bekend is over de invloed van het geslacht op ondernemerschap en HRM. Aan het eind van dit hoofdstuk zal dit conceptueel weergegeven worden door middel van een conceptueel model.
3.1 Vrouwelijke versus mannelijke ondernemers
In de wetenschap is tot 1980 bij alles wat geschreven is over ondernemerschap de mannelijke ondernemer de norm geweest (Ahl, 2004). Een verklaring hiervoor kan onder andere gevonden worden in het feit dat er nauwelijks vrouwelijke ondernemers waren. Zij hadden andere taken, zoals het huishouden doen en het gezin te verzorgen. Het aantal vrouwen met een baan is inmiddels enorm gestegen en ook steeds meer vrouwen beginnen een eigen onderneming. Vrouwen leveren hierdoor een belangrijke bijdrage aan de werkgelegenheid en economie (Stigter en Verheul, 2003; p.185).
Van alle ondernemers in Nederland is volgens de Kamer van Koophandel (2006) 33% procent van het vrouwelijke geslacht en is 30% van alle starters vrouw. Nu er steeds meer vrouwelijke ondernemers bijkomen en bijgekomen zijn, zijn er de laatste jaren ook steeds meer onderzoeken gedaan naar de verschillen tussen mannen en vrouwen met betrekking tot ondernemingschap.
Uit diverse onderzoeken blijkt dat de verschillen tussen mannen en vrouwen inderdaad gevolgen heeft voor de wijze van ondernemerschap. Zo blijkt dat vrouwelijke ondernemers meer belang hechten aan controle dan mannelijke ondernemers: “female-led businesses are characterized by less employee participation, more centralization en direct instead of indirect ways of controlling employees, as compared to male-led businesses” (Verheul, 2003; p.31). Ook blijkt dat het geslacht van invloed kan zijn op het zelfbeeld (self-perception) van de ondernemer: “Women tend to select different activities than men, choosing less frequently those activities both genders view as entreprenuerial. In addition, women are less likely to perceive of themselves as entrepreneurs, indepent of activities undertaken” (Thurik e.a, 2002).
3.2 Directe effecten
Werving
Uit het onderzoek blijkt dat vrouwelijke ondernemers meer geneigd zijn nieuwe mensen te rekruteren via familie, vrienden, medeondernemers, eigen werknemers en kennissen dan mannelijke ondernemers. Daarentegen maken mannelijke ondernemers vaker gebruik van formele wervingskanalen, zoals arbeidsbureaus en advertenties in kranten en tijdschriften dan vrouwelijke ondernemers.
Selectie
Met betrekking tot de selectiecriteria blijkt dat vrouwelijke ondernemers meer geneigd zijn om werknemers in te huren van hun eigen geslacht dan mannelijke ondernemers en dat vrouwelijke ondernemers meer waarde hechten aan het selectiecriterium “passen binnen het bestaande team” dan mannelijke ondernemers.
Training/opleiding
Uit het onderzoek blijkt ook dat op het gebied van training/opleiding verschillen bestaan tussen vrouwelijke en mannelijke ondernemers. Beiden bieden hun werknemers de mogelijkheid tot training en opleiding, maar waar mannelijke ondernemers veelal in overleg met hun personeel komen tot een afspraak over opleiding of training, nemen veel vrouwelijke ondernemers zelf het initiatief en doen een voorstel aan hun medewerkers om zich verder te ontwikkelen.
Beloning
Op het gebied van beloning blijkt dat zowel de mannelijke als de vrouwelijke makelaars gebruik maken van prestatiegebonden beloningen oftewel provisie. Alleen zit er wel een verschil in het oogmerk waarmee beiden deze vorm van beloning toepassen. Waar mannelijke ondernemers individuele prestaties of teamprestaties belonen om de arbeidsproductiviteit te stimuleren en daarmee hun groeistrategie ondersteunen, maken vrouwen gebruik van provisiebeloningen om betrokkenheid en loyaliteit van hun personeel te garanderen om zo de continuïteit van hun onderneming te waarborgen. Hieruit blijkt dat mannelijke ondernemers pro-actief zijn ten aanzien van groei en reactief zijn ten aanzien van loyaliteit, in tegenstelling tot vrouwelijke ondernemers, die pro-actief zijn ten aanzien van loyaliteit en reactief ten aanzien van groei (Stigter en Verheul, 2003; p.193).
3.3 Indirecte effecten
Indirecte effecten van het geslacht op HRM zijn zoals hierboven al aangegeven de beïnvloeding van het geslacht op HRM via andere variabelen. Die andere variabelen zijn in dit onderzoek: persoonskenmerken, overige ondernemerskenmerken, bedrijfskenmerken en de externe omgeving. Alleen met betrekking tot de externe omgeving zijn in de literatuur geen onderzoeken gevonden waarin een relatie wordt gelegd met vrouwelijk versus mannelijk ondernemerschap.
3.3.1 Bedrijfskenmerken
Met betrekking tot de bedrijfskenmerken wordt er in de gevonden literatuur verondersteld dat er verschillen zijn tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers op het gebied van de variabelen omvang en sectorkeuze. Met betrekking tot de variabelen familiebedrijf versus niet-familiebedrijf en de leeftijd/fase van de onderneming zijn in de literatuur geen verschillen gevonden tussen vrouwelijke en mannelijke ondernemers.
Omvang
personeel in dienst nemen, minder behoefte hebben aan personeel en ook ver onder het gemiddelde aantal personeelsleden zitten in vergelijking met mannelijke ondernemers (Stigter, 1999). Zo blijkt dat zelfs bijna de helft van de vrouwelijke ondernemers geen personeel aanneemt en bij mannen is dat slecht één op de vijf (Kamps, 2006).
Sector
Vrouwen zijn in een aantal sectoren ondervertegenwoordigd (Stigter, 1999). Zo zijn er in de industrie, bouw en groothandel relatief weinig vrouwelijke ondernemers te vinden. De meerderheid van de vrouwelijke ondernemers is te vinden in de detailhandel en dienstverlenende sectoren. Het verschil in sectorkeuze kan mogelijk verklaard worden door het verschil in opleidingsrichting tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers.
3.3.2 Persoonskenmerken
Met betrekking tot de drie persoonskenmerken (prestatiedrang, locus of control en risico’s durven nemen) die volgens veel onderzoeken leiden tot succesvol ondernemerschap is veel onderzoek gedaan met betrekking tot eventuele verschillen tussen vrouwelijke en mannelijke ondernemers. Deze onderzoeken geven echter diverse en soms tegenstrijdige resultaten weer. Prestatiedrang
Uit onderzoek van Neider (1987) en Masters & Meier (1998) blijkt dat vrouwelijke ondernemers niet verschillen van mannen met betrekking tot de eigenschap prestatiedrang (Ahl, 2004). Uit een onderzoek gehouden in Nederland blijkt dat ondernemerschap voor vrouwen vaak een grotere uitdaging is dan voor mannen (Stigter, 1999). Dit omdat vrouwelijke ondernemers over het algemeen minder ervaring hebben opgedaan met ondernemersvaardigheden, zoals leidinggeven en vaktechniek. Ze willen bewijzen dat ze het zelfstandig ondernemerschap aankunnen en zien het daarom als een grote uitdaging.
Met betrekking tot de uitkomsten van dit laatste onderzoek zou men verwachten dat vrouwen een grotere prestatiedrang hebben dan mannen. Met betrekking tot de prestatieresultaten is dat in elk geval niet juist. Bestaande studies die de prestaties van mannelijke en vrouwelijke ondernemers vergelijken, wijzen uit dat vrouwelijke ondernemers minder goed presteren in vergelijking met de mannelijke ondernemers, gemeten aan de hand van economische maatstaven, zoals winstgevendheid, groei in omzet, toegevoegde waarde en werkgelegenheid (Stigter en Verheul, 2003). Maar of deze indicatoren de juiste zijn voor het meten van prestatie is men het niet eens. En als bijvoorbeeld gekeken wordt naar het aantal faillissementen blijkt dat slechts 14,6 procent van de vrouwelijke ondernemers failliet gaat, tegenover 85,4 van de mannen (kredietbureau Graydon, 2003). Daarbij is de drang om te presteren iets anders dan het daadwerkelijk presteren.
Locus of control
Het nemen van risico’s
Uit onderzoek blijkt dat vrouwen een grotere risico-aversie hebben dan mannen (Verheul en Thurik, 2001). Volgens Verheul e.a. (2002) hebben vrouwen ook minder ambitie om te groeien, groeien de bedrijven van vrouwen langzamer en zijn ze reactief ten aanzien van groei. Oorzaken hiervan zijn volgens haar te vinden in onder andere risicomijdendheid, maar ook in weinig managementervaring, combinatie zorg & werk, verdienende partner en vinden vrouwen de kwaliteit vaak belangrijker dan de kwantiteit. Uit onderzoek blijkt dat vrouwelijke en mannelijke ondernemers verschillen in de manier waarop ze hun bedrijf financieren: “We find that female entrepreneurs have a smaller amount of start-up capital, but that they do not differ significantly with respect to the type of capital. On average the proportion of equity and debt capital (bank loans) in the businesses of female entrepreneurs is the same as in those of their male counterparts” (Verheul en Thurik, 2001). Deze uitkomst komt overeen met het onderzoek van Stigter (1999). Waaruit blijkt dat vrouwelijke ondernemers starten met minder kapitaal. Dit kan een gevolg zijn van een grotere aversie van risico van vrouwelijke ondernemers in vergelijking met mannelijke ondernemers.
3.3.3 Overige ondernemerskenmerken
In de literatuur zijn met betrekking tot overige kenmerken van ondernemers verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers gevonden. Deze verschillen hebben betrekking op de variabelen parttime/fulltime, leeftijd, opleiding, ervaring en doelstellingen.
Parttime/fulltime
De meerderheid van deeltijdbanen wordt vervuld door vrouwen, maar ook mannen maken gebruik van de mogelijkheid om parttime te gaan werken. Ook met betrekking tot ondernemerschap blijken er veel meer vrouwelijke parttime werkende ondernemers te zijn dan mannelijke parttime werkende ondernemers (Stigter, 1999). Vrouwelijke ondernemers werken gemiddeld dus duidelijk minder uren in het bedrijf dan mannen.
Uit onderzoek (Stigter, 1999) blijkt dat er grote verschillen bestaan tussen parttime en fulltime werkende vrouwelijke ondernemers en dat er veel meer overeenkomsten tussen vrouwelijke fulltimers en mannelijke fulltimers zijn dan tussen alle vrouwelijke ondernemers en mannelijke ondernemers. Volgens dit onderzoek zijn vrouwelijke fulltimers net zo ambitieus met betrekking tot groeien in omzet en personeel als mannelijke fulltimers. Drie jaar na de start doen deze vrouwen het dan ook net zo goed als mannen wat betreft de groei in omzet, personeel en winst. Vrouwelijke fulltimers groeien in hetzelfde tempo als mannen, hebben dezelfde ambitie, maar ervaren minder knelpunten in de bedrijfsvoering. Ook in het proces van kredietverwerving ervaren vrouwelijke fulltimers minder problemen, terwijl ze vaker dan mannen een beroep doen op bankkrediet. Wel starten zowel de fulltime als parttime vrouwelijke ondernemers met een minder hoog startkapitaal dan mannen.
Volgens Ahl (2004), die een literatuuronderzoek heeft gedaan naar het verschil tussen het mannelijke en het vrouwelijke ondernemerschap, zijn de resultaten uit de onderzoeken naar het vrouwelijke en het mannelijke ondernemerschap zeer divers en vele daarvan ook tegenstrijdig. Daarbij zijn er volgens Ahl meer overeenkomsten dan verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers met betrekking tot de psychologie, attitudes en andere achtergrondfactoren van de ondernemers. Dit sluit aan bij het onderzoek van Stigter (1999) met betrekking tot de verschillen in ondernemerschap tussen fulltime vrouwelijke en fulltime mannelijke ondernemers.
Leeftijd
(Verheul e.a., 2004). Dit is te verwachten omdat vrouwen nog altijd vaak van het werk weggedreven worden als ze gaan trouwen of kinderen krijgen en daarmee in bepaalde leeftijdscategorieën ondervertegenwoordigd zullen zijn.
Opleiding
Uit onderzoek blijkt dat het niveau van opleiding tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers vrijwel identiek is, maar dat er wel grote verschillen zijn in opleidingsrichting (Verheul en Thurik, 2001; Stigter, 1999). Met betrekking tot het niveau van de opleiding blijkt volgens de cijfers van het CBS dat er momenteel meer vrouwen dan mannen afstuderen aan de universiteiten en HBO’s in Nederland. Met betrekking tot de opleidingsrichting heeft het merendeel van de vrouwelijke ondernemers een opleiding in de persoonlijke of sociale verzorging genoten en het merendeel van de mannelijke ondernemers is in een technische richting geschoold (Stigter, 1999). Het verschil in sectorkeuze zoals hierboven genoemd, kan mogelijk verklaard worden door het verschil in opleidingsrichting tussen vrouwelijke en mannelijke ondernemers.
Ervaring
Mannelijke en vrouwelijke ondernemers verschillen van elkaar met betrekking tot de soort ervaring die ze hebben opgedaan en met betrekking tot de hoeveelheid ervaring die ze hebben opgedaan (Verheul en Thurik, 2001). Mannelijke ondernemers hebben vaak meer werkervaring opgedaan dan vrouwelijke ondernemers doordat mannelijke ondernemers vaker voorafgaand aan het ondernemerschap een baan in loondienst hebben gehad dan vrouwelijke ondernemers. Vrouwelijke ondernemers hebben vaak meer ervaring in lesgeven, administratie, verkoop en persoonlijke diensten. Mannelijke ondernemers in management, wetenschap en technologie. Dit hangt nauw samen met de opleiding en sectorkeuze van mannelijke en vrouwelijke ondernemers. Daarbij hebben mannelijke ondernemers vaak meer ervaring in het starten en runnen van een onderneming (Verheul e.a., 2002).
Doelstellingen
Uit het onderzoek van Stigter (1999) blijkt dat mannelijke ondernemers meer streven dan vrouwelijke ondernemers naar het bewerken van nieuwe markten, groei van de omzet en uitbreiding van het personeelsbestand. Het verschil in streven sluit aan bij het resultaat. Zo groeien gemiddeld bedrijven van vrouwelijke ondernemers minder snel en nemen vrouwelijke ondernemers minder personeel aan dan mannen. Uit onderzoek naar de verschillen in ondernemerschap tussen mannen en vrouwen met betrekking tot HRM in de makelaardij komt onder andere naar voren dat vrouwen eerder een strategie kiezen met een focus op de business-to-consumer markt dan de business-to-business markt in vergelijking met de mannelijke ondernemers en neigen de vrouwelijke ondernemers eerder naar continuïteit van de onderneming dan naar groei in vergelijking met mannelijke ondernemers (Verheul e.a., 2002).
3.3.4 Externe factoren
3.4 Conceptueel model
De vorige twee hoofdstukken vormen samen met dit hoofdstuk het theoretische kader van dit onderzoek waarin de verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers met betrekking tot HRM worden onderzocht. Op basis van deze theorie kan het volgende conceptuele model worden opgesteld (Figuur 3.1):
Indirecte effecten Directe effecten
Figuur 3.1 Conceptueel onderzoeksmodel gebaseerd op het theoretisch kader
Aan de hand van dit model zal in het volgende hoofdstuk het conceptueel onderzoeksmodel opgesteld worden dat in dit onderzoek wordt toegepast. Er zal gekeken worden welke variabelen en verbanden onderzocht zullen worden en wat de gebruikte methodologie zal zijn om tot een antwoord te komen op de hoofdvraag en de daarvan afgeleide vragen.
Aanbod van arbeid - Werving
- Selectie - Training - Beoordeling - Beloning
Vraag naar arbeid - Rollen
- Functies - Taken
(cultuur, structuur en prod. technologie)
Persoonskenmerken - prestatiedrang - locus of control - het nemen van risico’s Overige onder-nemerskenmerken - parttime/fulltime - leeftijd - opleiding - evaring - doelstellingen Bedrijfskenmerken - omvang - familiebedrijf - fase/ leeftijd - sector Werkomgeving (verzuim, overuren, betrokkenheid en personeelsverloop) Externe omgeving - technologische fact. - demografische fact. - institutionele fact. - sociaal-culturele fact. - economische fact.
HOOFDSTUK 4 METHODOLOGIE
In de vorige drie hoofdstukken is het theoretisch kader van dit onderzoek behandeld. In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op de toegepaste methodologie van dit onderzoek.
Er zijn drie verschillende manieren om sekseverschillen in ondernemerschap te onderzoeken (Verheul e.a., 2002). Ten eerste kan het geslacht van de ondernemer als een controlevariabele in een kwantitatief onderzoek gebruikt worden om de invloed van geslacht binnen de grenzen van een klein aantal dimensies of zelfs met één dimensie te meten (hierbij kan gedacht worden aan dimensies als bijvoorbeeld financiën of prestaties). Ten tweede kunnen issues met betrekking tot het geslacht van ondernemers kwalitatief onderzocht worden, waarin het geslacht de basisvariabele vormt voor een theoretische discussie voor het onderzoeken van conceptuele relaties. En ten slotte, is er een derde manier, deze ligt tussen de eerste en tweede benadering in, namelijk het meten van de invloed van het geslacht over een groot aantal dimensies binnen de grenzen van een smalle en duidelijk gedefinieerde omgeving.
Deze laatste methode is van toepassing op dit onderzoek. In dit onderzoek wordt gekeken naar een aantal dimensies van ondernemerschap met betrekking tot HRM en bestaat de omgeving waarin het onderzoek plaatsvindt uit bedrijven met de BIK-code 74401 als hoofdactiviteit. Het onderzoek zal zowel beschrijvende als explorerende delen bevatten. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van deskresearch. Deze informatie zal nodig zijn voor de beantwoording van de hoofdvraag met bijbehorende deelvragen. Daarbij zal door middel van een enquête informatie vergaard worden van zowel mannelijke als vrouwelijke ondernemers in de reclamebranche. Deze enquête zal worden opgesteld aan de hand van informatie verzameld door deskresearch. Behalve de methoden van dataverzameling komen in dit hoofdstuk ook de probleemstelling, data-analyse, betrouwbaarheid, validiteit en representativiteit van dit onderzoek aan bod. Met de probleemstelling zal nu eerst begonnen worden, omdat dit de basis vormt voor het onderzoek.
4.1 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling met deelvragen en randvoorwaarden (De Leeuw, 2003). De probleemstelling vormt het uitgangspunt voor onderzoek. Het is belangrijk te weten voor de betrokken personen bij het MKB of er verschillen in ondernemerschap zijn met betrekking tot HRM tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers, wat die verschillen zijn en hoe deze verklaard kunnen worden. Zo kunnen bijvoorbeeld adviseurs op basis van deze uitkomsten een beter advies geven aan een MKB’er. Ook wetenschappelijk gezien draagt dit onderzoek bij. In de huidige wetenschappelijke literatuur zijn al wel een klein aantal onderzoeken te vinden over verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers maar niet specifieke gericht op HRM en de afstemming van de vraag naar en het aanbod van arbeid. De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
“Inzicht geven in de verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke MKB-ondernemers met betrekking tot Human Resource Management (HRM) in Nederland.”
De vraagstelling is de hoofdvraag waarop het onderzoek antwoord dient te geven. Voor dit onderzoek is deze als volgt geformuleerd:
“Wat zijn de verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke MKB-ondernemers met betrekking tot Human Resource Management (HRM) in de bedrijven die met hun hoofdactiviteit onder de BIK-code 74401 vallen in Nederland?”
1. Wat zijn de verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke MKB-ondernemers met betrekking tot HRM?
2. Hoe kunnen deze verschillen verklaard worden?
3. Wat voor consequenties hebben deze verschillen en voor wie?
Op basis van deze hoofdvraag en het theoretisch kader uit de vorige hoofdstukken is een schematische weergave opgesteld (figuur 4.1). Met behulp van dit conceptuele onderzoeksmodel zal geprobeerd worden in dit onderzoek antwoord te geven op de bovenstaande hoofdvraag met bijbehorende deelvragen.
Indirecte Effecten directe effecten
Figuur 4.1 Conceptueel onderzoeksmodel
In dit onderzoek heeft de hoofdvraag betrekking op de verschillen tussen mannen en vrouwen met betrekking tot een gedeelte van het ondernemerschap, namelijk het HRM gedeelte. Het onderzoek is afgebakend naar het MKB, de sector zakelijke adviesbureaus en de bedrijven met een hoofdactiviteit die valt onder de BIK-code 74401. In de sector zakelijke adviesbureaus waren volgens de Kamer van Koophandel in 2004, 22,9% van allevrouwelijke ondernemers te vinden. In datzelfde jaar waren 13% van alle vrouwelijke starters een bedrijf begonnen in de sector zakelijke adviesbureaus. In deze sector zijn voldoende vrouwelijke ondernemers aanwezig. Het is te verwachten dat een groot gedeelte van deze vrouwen ook activiteiten ontplooien die onder de BIK-code 74401 vallen, waardoor er waarschijnlijk voldoende respondenten aanwezig zullen zijn.
Aanbod - Werving - Selectie - Training - Beoordeling - Beloning Vraag - Functies - Taken Persoonskenmerken - prestatiedrang - locus of control - het nemen van risico’s Overige onder-nemerskenmerken - parttime/fulltime - leeftijd - doelstellingen Bedrijfskenmerken - omvang - fase/ leeftijd Werkomgeving (verzuim, overuren, betrokkenheid en personeelsverloop)
HET GESLACHT VAN DE ONDERNEMER
