Bijlages
Bijlage 1: Landenscores op Hofstede’s vijf erkende cultuurdimensies... 60
Bijlage 2: Trompenaars & Hampden-Turner landenprofielen... 61
Bijlage 3: De 7 Cases... 65
Case 1: TKF, H. de Boer... 65
Case 2: Vredestein, G. Korte... 67
Case 3: Nieuwe Wegen, N. Sanders ... 69
Case 4: Nedap, H. Schipper ... 71
Case 5: Skil, T. Quirijnen... 74
Case 6: Sei, M. Lammers ... 76
Case 7: Septem, R. Rooyendijk... 79
Bijlage 4: Vragenlijst... 81
Bijlage 1: Landenscores op Hofstede’s vijf erkende cultuurdimensies
Achtereenvolgens zie je de vergelijking tussen Nederland en Japan, Nederland en de Verenigde Staten en
Nederland en Duitsland.
Bijlage 2: Trompenaars & Hampden-Turner landenprofielen
(Bron: Trompenaars & Hampden-Turner; per mail opgevraagd en gekregen op 3 mei 2007 van Trompenaars & Hampden-Turner; thtconsulting)
Figuur B2.1: Landenprofiel voor Nederland
Figuur B2.2: Landenprofiel voor Japan.
Figuur B2.3: Landenprofiel voor de Verenigde Staten.
Figuur B2.4: Landenprofiel voor Duitsland
Bijlage 3: De 7 Cases
Case 1: TKF, H. de Boer
• TKF, de ‘Twentsche Kabel Fabriek’, is onderdeel van de TKH groep. Deze groep is werkzaam in de markt voor telecommunicatie en elektrotechnische oplossingen. Zij leveren systemen en netwerken voor informatievoorziening, telecommunicatie, elektrotechniek en industriële productie.
De strategie die zij hanteren is om onderzoek en ontwikkeling te doen om zo te kunnen innoveren.
• De Kabelgroep, waar TKF een zeer belangrijk onderdeel van is, richt zich vooral op niches in de markt. Veel mogelijkheden zien zij daarbij in de Telecom Solutions en Industrial Solutions markten. Waarbij aangetekend moet worden dat de eerste markt zich zeer snel ontwikkelt.
• Wat betreft de strategie en de markt; TKF opereert in een competitieve markt, waarin het hebben van een brede portfolio als essentieel wordt gezien. Zij richt zich hierbij op 3 sectoren: installatie, energie en telecommunicatie. TKF is door haar relatief kleine omvang (450 medewerker en een omzet van € 170 miljoen in kabel en componenten) ten opzichte van bijvoorbeeld de
wereldmarktleider Draka, een kleine speler op haar markten. TKF is, door haar brede assortiment een volger, maar tegelijkertijd richt zij zich op niches, waarvoor zij innovatief zullen moeten zijn om zo als eerste een positie op die markten in te kunnen nemen.
• Productontwikkeling geschiedt op projectbasis als het meer dan 40 uur in beslag gaat nemen om een product te ontwikkelen. TKF maakt hierbij gebruik van ‘MDP teams’. Marketing,
Ontwikkeling en Productie. MDP teams zijn strategische teams, waarmee producten ontwikkeld worden. Het stappenplan dat zij volgen, lijkt veel op het Target Costing Proces, naar de ideeën van Cooper en Slagmulder. Productie bemoeit zich hierbij al in een zeer vroeg stadium met het ontwikkelproces.
• Harde eisen worden hierbij niet zozeer gesteld, vanwege strategische overwegingen. De samenwerking verloopt in teamverband, waarbij er nog wel een duidelijk onderscheid naar afdelingen is. Medewerkers worden individueel beoordeeld, echter, de beloningsstructuur is hiermee (nog) niet in overeenstemming.
• Nieuwe werknemers krijgen een brede interne opleiding, om zo meer begrip te kweken wat betreft
de inhoud van de verschillende functies en zo alle aspecten van hun nieuwe beroep onder de knie
te krijgen.
• De omgang met collega’s wordt als vrij informeel gezien, wat zowel gevolgen heeft voor het ontwikkelproces, alsook de omgang met meerderen. Hierbij wordt er nauwelijks een mate van afstand ervaren. Beslissingen worden ook vaak na overleg genomen, waarbij conflicten zoveel mogelijk vermeden worden. Deze overlegstructuur komt ook naar voren in de denk- en
handelswijze, welke als collectief gezien wordt. Dit komt tot uiting in het zeer geringe verloop van medewerkers en het niet echt ervaren van een machtspositie door de productontwikkelaar.
• De rol van Accounting/Controlling in het hele proces is minimaal, zij worden ingezet bij het opzetten van de strategie, en het bepalen van budgetten. Zij worden alleen betrokken bij speciale projecten, waarvoor kosten/baten analyses gemaakt dienen te worden. Bij het normale
productontwikkelingsproces worden kostenschattingen en dergelijke gemaakt door de afdeling Verkoop en de ontwikkelaars zelf.
• Wat betreft de te hanteren prijsniveau’s; dit wordt ‘gebenchmarkt’ door: én klantencontacten, én marktanalyses door TKF uitgevoerd. Verder wordt teardown-analyse veelvuldig toegepast.
Opvallend is dat de levenscyclus van een product geen rol speelt bij de ontwikkeling.
• Dhr. De Boer is van mening dat productontwikkeling de afgelopen jaren veel meer functioneel gericht is geworden. Hoewel dhr. De Boer erkent dat productontwikkelaars meer kennis en informatie bezitten ten opzichte van hun superieuren, ondervindt TKF hiervan volgens hem geen gevolgen, omdat deze machtspositie niet zozeer ervaren wordt. Medewerkers hebben geen prestatiebeloning, hoewel zij wel individueel beoordeeld worden. Teams worden niet gezamenlijk beloond.
• De regels, waaraan het te ontwikkelen product moet voldoen, zijn niet scherp, dit in verband met de vele strategische producten.
• De samenwerking met leveranciers wordt als intensief beschouwd. Zij spelen ook een rol in het
productontwikkelingsproces. Men gaat hierbij relaties aan met leveranciers, geen langdurige
contracten. TKF gaat in die samenwerking niet zover dat zij meedenken over het productieproces
bij de leverancier.
Case 2: Vredestein, G. Korte
• Vredestein is een Nederlandse producent van banden. Zij realiseren hiermee een omzet van € 225 miljoen en maken daarvoor gebruik van ongeveer 1500 medewerkers. Op de wereldmarkt zijn zij een relatief kleine speler, maar door hun focus op veiligheid en kwaliteit zijn zij in het midden en topsegment van de bandensector een speler om rekening mee te houden. Opvallend hierbij is dat Vredestein zo’n tien jaar geleden begonnen is zich te herpositioneren van middensegment speler naar het topsegment. Dit is een zeer langdurig proces gebleken.
• Vredestein maakt producten die geschikt zijn voor de eindgebruiker, deze worden geleverd via de tussenhandel, waarbij het erg belangrijk is om een compleet assortiment te leveren. Dit betekent dat zij ongeveer 500 verschillende autobanden in productie hebben en dit aantal neemt nog steeds toe. Vredestein heeft zichzelf vooral in het topsegment van de markt gepositioneerd, waar vooral geconcurreerd wordt op technologie. Zij doen dit met een strategie gericht op innovatie en veiligheid.
• Productontwikkeling geschiedt volgens een vaste procedure, waarbij eerst een analyse wordt gemaakt van de markt en de concurrentie. Hierbij wordt gewerkt in multidisciplinaire teams, waarbij marketing, productontwikkeling, productie, een constructeur en designers zijn betrokken.
Het ontwikkelproces kent een aantal vaste stappen. Dit proces is vrij iteratief van karakter en ook de kostprijs speelt hierbij een belangrijke rol. Productie wordt vanaf het begin al bij de
ontwikkeling betrokken.
• Tijdens het ontwikkeltraject heerst er bij Vredestein, naast het formele circuit van vergaderen, door haar geringe omvang, een sterk informeel circuit om de samenwerking te vergemakkelijken. Dit informele zorgt er tevens voor dat de afstand naar meerderen als klein wordt ervaren. Conflicten tussen afdelingen komen regelmatig voor, echter heel hard wordt dit uiteindelijk niet gespeeld, doordat de ontwikkelteams een grote verantwoordelijkheid bezitten. Bij eventuele conflicten spelen de afdelingen R&D, Marketing, Verkoop en de totale directie een rol bij het oplossen hiervan.
• Cultuurverschillen tussen de verschillende afdelingen worden door dhr. Korte als aanwezig ervaren.
Hij is bewust bezig met het managen van deze verschillende culturen, opdat alles in harmonie verloopt. Elke afdeling heeft zijn eigen stokpaardje, maar uiteindelijk hebben zij allemaal hetzelfde belang.
• De rol van accountants en controllers is vrij klein in het ontwikkelproces. Zij worden betrokken bij het samenstellen van de strategie en het ontwikkelprogramma voor de lange termijn. Budgetbeheer en de kostenanalyses worden vooral door de ontwikkelaars zelf uitgevoerd.
• Het verloop binnen Vredestein is vrij laag, wat waarschijnlijk te maken heeft met de binding met
de regio.
• Marktinformatie wordt op 5 verschillende manieren verkregen. Allereerst wordt in elk land de markt door Vredestein actief in de gaten gehouden. Daarnaast zijn zij aangesloten op een monitororganisatie. Ook worden technologieën door de R&D’ers zelf in de gaten gehouden.
Daarnaast zijn de autofabrikanten een inputvorm en door actieve samenwerkingsverbanden met externe partijen, zoals toeleveranciers, universiteiten en onderzoeksinstellingen, wordt ook nog eens informatie verkregen.
• De kostprijs van banden wordt vooral door voorgangers bepaald, of bij nieuwe modellen,door de gedwongen positie in de markt. Teardown-analyse wordt veelvuldig toegepast, om zo meer kennis te vergaren.
• Vredestein houdt bij haar ontwikkeling zeer veel rekening met de strategie en de langetermijndoelen.
• Productontwikkelaars hebben, volgens Dhr. Korte, veel meer eisen gekregen de laatste 10 jaar. In het geval van Vredestein, is een gevoel voor design inmiddels een vereiste. Daarnaast moeten er veel meer specificaties ontwikkeld worden en ook is door de marktpositie de druk om meer kwaliteit te leveren toegenomen.
• Regels zijn volgens hem alleen nodig voor standaarden. Hij is van mening dat ontwikkelaars zoveel mogelijk vrijheid moeten krijgen om goed te kunnen functioneren.
• Dhr. Korte is zich zeer bewust van zijn positie en kennis ten opzichte van het management. Hij kan zeer bepalend zijn wat betreft de producten voor de toekomst. Echter, hij ziet wel een balans tussen bedrijfsbelangen en eigenbelang.
• Beloond wordt er bij Vredestein individueel. Vredestein hanteert een kleine prestatiecomponent en deze prestatiebeloning geschiedt niet op basis van teamprestaties.
• Ontwikkelregels bij Vredestein zijn niet extreem hard, zeker wat kosten betreft. Het gaat vooral om deadlines, omdat je met een seizoensgebonden product te maken hebt. Er zitten geen consequenties vast aan het niet halen van doelen.
• De relatie met leveranciers is als vrij intensief te zien. Er worden regelmatig
samenwerkingsverbanden aangegaan, waarbij leveranciers ook actief meedoen met het
ontwikkelproces. Bij de keuze voor de leverancier speelt prijs, door de grote hoeveelheden, een
Case 3: Nieuwe Wegen, N. Sanders
• Nieuwe Wegen ontwikkelt voornamelijk samen met haar klanten elektronische oplossingen in de telecommunicatie, medische, industriële, defensie, luchtvaart en automotive industrie. Nieuwe Wegen is actief in alle fases van de levenscyclus van het product. De diensten van Nieuwe Wegen variëren van alleen productontwikkeling tot productie en ook servicecontracten. Nieuwe Wegen behaalt haar omzet van € 238 miljoen over 2006 door de inzet van ongeveer 1300 medewerkers.
De afdeling productontwikkeling ontwikkelt elektronica voor de klanten van de
werkmaatschappijen van Nieuwe Wegen. Deze werkmaatschappijen zijn productiebedrijven.
• Nieuwe Wegen bevindt zich in een markt waarin ontwikkelingen zeer snel gaan. Zij zijn daarbij geen echte ‘innoveerders’. Nieuwe Wegen richt zich voornamelijk op engineering/ontwikkeling en doet geen onderzoek.
• Productontwikkeling geschiedt volgens een vaste systematiek, waarbij er gestart wordt met een haalbaarheidsstudie. Hierbij is de afdeling verkoop intensief betrokken vanwege de relatie met de klant. Het stappenplan bevat verder een risicoanalyse, de verwachte doorlooptijd en de functies die het product moet uitvoeren. Hierna wordt er een designspecificatie opgestart. Men begint dus met functies, welke vertaald moeten worden naar specificaties.
• Bij productontwikkeling zijn de volgende functies betrokken: de leidinggevende, de operations manager, de software afdeling en ook vanaf het begin, productie. Daarnaast zijn ook de
inkoopafdeling en test engineers betrokken. Het project staat onder leiding van een projectleider.
• Al deze mensen zijn in teamverband georganiseerd in een ‘NPI’, ‘New Product Introduction’ team.
Nieuwe Wegen Technologies; de ontwikkelafdeling, is een eigen B.V. Hierdoor zijn alle
verschillende functies doordrongen van het collectieve belang en worden belangen van afdelingen niet koste wat kost doorgedrukt. Er heerst geen conflictcultuur. Hoewel productie vooral bij het maken van korte prototype series nog wel eens aan haar eigen belang wil denken.
• Het verloop van medewerkers is laag. De beloning van medewerkers ligt vast en is niet op prestaties gebaseerd, alleen het senior management krijgt een prestatiebeloning. Personeel wordt echter wel beoordeeld. Een concurrentiebeding moet ervoor zorgen dat de macht, die door dhr.
Sanders wel degelijk wordt onderkend als productontwikkelaar, binnen de perken wordt gehouden.
• Wat betreft de financiële aspecten; de financiële afdeling stelt alleen de winst en verlies rekening op. Tijdens het ontwikkelproces worden de financiële aspecten beheerd door de ontwikkelaars zelf.
Cost engineering wordt wel toegepast, maar hierbij zijn geen accountants/controllers betrokken.
• Het takenpakket van de ontwikkelaars bij Nieuwe Wegen bevat, naast aspecten op het financiële gedeelte, zoals het uitzoeken van componenten en leveranciers, ook het in de gaten houden van marktontwikkelingen. Voorbeelden hiervan zijn het bezoeken van beurzen en leveranciers, het maken van keuzes om de strategie in te vullen. Ontwikkelaars doen dit allemaal zelf.
• De componenten worden door Nieuwe Wegen ‘gemonitord’ in een grote database, waarbij gekeken wordt naar prijzen, maar vooral ook de leverbaarheid van de componenten. Producten die Nieuwe Wegen maken kampen vaak met problemen wat betreft de levering van componenten.
Nieuwe Wegen denkt dus zeer goed na over de gehele levenscyclus van het product. De kostprijs van producten wordt, zoals standaard is, bepaald door, òf voorgangers, òf de concurrentie.
Strategie wordt door productontwikkelaars in acht genomen bij de keuzes die zij maken
betreffende wat te ontwikkelen. Teardown analyse is een middel om informatie over concurrenten in te winnen.
• Productontwikkelaars heden ten dage ervaren volgens Dhr. Sanders meer druk door het tempo van ontwikkelingen en de meer complexe technologieën. Daarnaast dienen zij met veel meer dingen rekening te houden dan alleen het product. Zij moeten rekening houden met productie en service, maar ook met het leverbaar houden van producten. De R&D afdeling van Nieuwe Wegen is een eigen B.V. geworden, waardoor de ontwikkelaars met veel meer aspecten rekening dienen te houden en meer regels hebben. Dhr. Sanders ziet meer regels als positief voor het werk van productontwikkelaars; het vergroot volgens hem de efficiëntie.
• Targets zijn bij Nieuwe Wegen niet zo hard dat productontwikkelingen worden afgebroken. Er wordt wel eens ontwikkeld met verlies, maar dat verlies wordt geaccepteerd. Levertijd is de belangrijkste regel voor productontwikkelaars.
• Met leveranciers wordt intensief samengewerkt. Ontwikkelaars houden hier zelf, samen met de inkoopafdeling, contact mee en doordat Nieuwe Wegen een vrij grote afnemer is wordt zij door leveranciers ook ondersteund bij het ontwikkelproces. Nieuwe Wegen als geheel werkt nu met zeer veel leveranciers. De strategie hiervoor is er nu op gericht om dit terug te dringen naar een
overzichtelijker aantal van ongeveer vijftien, om zo met hen een intensieve relatie te onderhouden en betere afspraken mee te kunnen maken.
• Audits worden uitgevoerd door Nieuwe Wegen.
Case 4: Nedap, H. Schipper
• Nedap te Groenlo is een bedrijf dat zich voornamelijk richt op ontwikkeling. In het bijzonder op het ontwikkelen en leveren van innovatieve en duurzame oplossingen op o.a. het gebied van beveiliging, automatisering en het beheer van informatie voor organisaties.
• Nedap is opgedeeld in dertien marktgroepen, welke zich ieder specifiek met een homogene markt bezighouden. De cultuur binnen Nedap is gericht op ondernemerschap, ontwikkeling, creativiteit en eigen verantwoordelijkheid. De 600 medewerkers die Nedap heeft, zijn samen goed voor een omzet van ongeveer € 125 miljoen. Nedap is door die marktgroepen een bijzonder platte organisatie. Er zijn dus 13 marktgroepen, met daarboven een directie. Elke marktgroep heeft zijn eigen Winst en Verliesrekening, waardoor zij als zeer zelfstandig aangemerkt kunnen worden.
• De case, zoals deze is ontstaan, richt zich vooral op Nedap Locker Management Systems (LMS), waarvan de geïnterviewde, dhr. Schipper marktgroepsleider is. LMS vervult behoeften van onder andere bibliotheken, sauna’s, apotheken, zwembaden en scholen. Kortom, de producten zijn geschikt voor eindgebruik.
1• De markt voor Locker systemen, is geen homogene markt. Vaak zijn kleine of grote aanpassingen nodig om het systeem ook in andere markten in te zetten. Een goed voorbeeld daarvan is de toepassing bij apotheken, om 24 uur per dag medicijnen af te kunnen halen. De LMS markt wordt vooral gezien als een niche markt, waarbij er door Nedap zo’n 3 à 4 concurrenten aangewezen worden. Tijd en kwaliteit zijn belangrijke eisen voor deze markten, waarbij men zich bij Nedap de vraag stelt: ‘Hoe kunnen we iets maken waarmee de klant waarde creëert?’
• Productontwikkeling geschiedt op twee manieren binnen Nedap. Deze dualiteit is mogelijk, doordat iedere marktgroep de productontwikkeling voor zijn of haar eigen rekening neemt. Een klein aantal marktgroepen werkt volgens een methodiek die zeer dicht bij het Target Costing ideaalbeeld ligt. Echter, de meerderheid van de marktgroepen, waaronder Nedap LMS geeft een wat andere invulling aan het ontwikkelproces. Waarbij ik overigens wel op moet merken dat veel aspecten van het Target Costing Proces, zoals door Cooper en Slagmulder omschreven, ook door hen nagevolgd worden.
• De marktgroepen zijn een zelfstandig opererend team, waarin allerlei functies uitgevoerd worden.
Eigenlijk kent het productontwikkelingproces geen regels, maar wordt het gestuurd vanuit een probleem van een klant, de markt dus. Ontwikkeling geschiedt door middel van kleine teams, waarin verkoop, ontwikkelaars, servicemedewerkers, productie en ook financiële en eventueel marketing specialisten bij betrokken zijn. Dit wordt geleid door een projectmanager.
1
Leuk om te vermelden wellicht, is dat het kluisjessysteem, zoals dat in de Universitaire Bibliotheek in
Groningen gebruikt wordt, eveneens afkomstig is van Nedap
• Opvallend hierbij is dat, doordat zij in eerste instantie ingaan op een specifiek probleem in de markt, zij gebruik maken van een ‘Launching Customer’. Dit houdt in dat de eerste klant financieel bijdraagt in de ontwikkeling van het product, om zo te laten zien dat ook hij in het product gelooft.
• Voordat men met de ontwikkeling start, wordt eerst gekeken of het aansluit bij de strategie van Nedap N.V. en wordt de toekomstige markt en de eventuele winstgevendheid daarvan beoordeeld vanuit marketing oogpunt. Valt dit negatief uit, zal het product er niet komen. Men begint met het analyseren van de functies van het toekomstige product, die later omgezet worden in specificaties.
• De marktgroep New Business is constant bezig met het zoeken en het leren toepassen van nieuwe technologieën. Zij vormen een belangrijke input in de productontwikkeling. De samenwerking binnen een productontwikkelteam verloopt zeer voorspoedig. Als reden hiervoor is aan te wijzen dat behalve, de marktgroepen Productie en New Business, alle overige betrokkenen al
ondergebracht zijn in de eigen marktgroep. Zij maken dus ook echt uit van een team, dat gezamenlijk de verantwoordelijkheid draagt. Hierdoor zijn de lijnen heel kort, en is het belang (doordat het team in zijn geheel wordt beoordeeld en beloond) voor iedereen hetzelfde.
• Binnen Nedap wordt het zeer belangrijk gevonden om als een zo plat mogelijke organisatie te functioneren, opdat ook de technische mensen veel contact hebben met de markt en de klant. Dit is tevens terug te vinden in de afstand, die als niet of nauwelijks bestaand wordt ervaren. Dit geldt zelfs voor de relatie van medewerkers met de centrale directie.
• Door de gedeelde verantwoordelijkheid van de marktgroepen wordt er sterk collectief gedacht. Het individu is daarin ook erg belangrijk en krijgt veel vrijheid voor zijn werkzaamheden en om zichzelf te ontwikkelen. Medewerkers hebben veel vrijheid, maar daar staat ook veel
verantwoordelijkheid tegenover. Mensen worden persoonlijk beoordeeld, maar beloning vindt plaats binnen de eigen marktgroep. Nedap heeft daarvoor een winstdelingsregeling per marktgroep, welke voor elke medewerker in deze marktgroep identiek is.
• Bij de productontwikkeling wordt ook veel gekeken naar de kosten, om zo in ieder geval de marges te waarborgen. Daarnaast speelt het begrip levenscyclus een belangrijke rol. De
beschikbaarheid van componenten is, naast de factor prijs, belangrijk. Nedap kijkt ook veel naar de
producten van concurrenten, om informatie in te winnen. Daarnaast wordt er zelfs op sommige
• Productontwikkelaars ervaren volgens dhr. Schipper tegenwoordig meer druk, door snellere ontwikkelingen en reactietijden, maar ook het hogere verwachtingspatroon van klanten. Hij ziet het liefst zo min mogelijk regels, maar wel veel verantwoordelijkheid voor de ontwikkelaars, om zo het ontwikkelproces te optimaliseren. Echter, zonder regels zou je een ‘Rolls Royce krijgen in plaats van een Volkswagen’. Dus ontwikkelaars bij Nedap hebben hun budget, de deadline (welke hard is) en het probleem van de klant. Daarbinnen hebben zij veel vrijheid om dat probleem op te lossen.
• Hij beaamt dat productontwikkelaars veel macht hebben door hun kennis, maar door onder meer de verantwoordelijkheid die gevoelt wordt als marktgroep, een capabele directie die veel op detailniveau weet en een concurrentiebeding wordt er zelden gebruik gemaakt van die macht.
• Relaties met leveranciers worden door Nedap aangegaan voor de langere termijn. Leveranciers
worden door sommige productgroepen betrokken bij de ontwikkeling, echter, dit gebeurt niet bij
LMS. LMS en Nedap kijken daarnaast ook bij leveranciers naar mogelijke verbeteringen, om zo de
klant nog beter te kunnen bedienen.
Case 5: Skil, T. Quirijnen
• Skil is een fabrikant van elektrisch gereedschap. Zij maken onderdeel uit van de Bosch groep en positioneren zich als prijsvechter. Hierbij ondervinden zij veel concurrentie van o.a. Black &
Decker, en Kenzo en sinds enkele jaren ook van Chinese bedrijven die de markt opschudden door hun handelswaar aan te bieden via verkoopkanalen als de Aldi en Lidl. Skil probeert in dat prijsvechtersegment met haar 100 medewerkers producten te leveren, die voor lage prijzen op de markt worden gezet. Echter, als onderdeel van Bosch pogen zij toch kwalitatief wat betere producten te leveren dan hun prijsvechtende concurrenten. De markt is redelijk overzichtelijk te noemen, met een beperkt aantal spelers. Echter, de concurrentie is hevig te noemen.
• Productontwikkeling geschiedt volgens een vaste procedure. Welke ‘Product Development Programma’ (PDP) wordt genoemd. Hierbij worden eerst de specificaties bepaald door marketing.
Vervolgens wordt er gekeken naar de prijs, de kosten en vanuit de marktprijs wordt de mogelijke kostprijs bepaald. Skil ontwikkelt aldus volgens de Target Costing procedure.
• Bij dit proces zijn Marketing, Ontwikkeling, Inkoop en de Financiële afdeling betrokken. Een projectleider stuurt het project. Overleg wordt er maandelijks gepleegd, waarbij de verschillende afdelingen aanwezig zijn. Deze afdelingen zitten allen wel onder één dak, waardoor er vrij korte lijnen zijn.
• Marketing heeft tijdens het proces een sturende rol. Zij bepalen en dat wordt door de rest gerespecteerd. De afstand naar meerderen is nauwelijks aanwezig bij Skil. Overleg geschiedt in teamverband en hierbij wordt er getracht om consensus te bereiken. De uiteindelijke productie geschiedt in China, waar zij alles inkopen. De productiebedrijven moeten daarvoor wel goed aangestuurd worden, wat gebeurt middels het omzetten van functies naar specificaties.
• Het verloop binnen Skil is laag. Oorzaken hiervan zijn volgens dhr. Quirijnen: het werken in een interessante branche, Skil betaalt goed en mensen krijgen er de ruimte om zich te ontwikkelen. De denkwijze is als collectief te typeren.
• Accountants en Controllers zijn bij het ontwikkelproces betrokken, vanwege hun rol in de
projectcalculatie. Zij stellen ook de financiële targets op, welke vrij hard zijn. Deze mogen alleen
om strategische redenen (het hebben van een complete productrange wordt als essentieel gezien)
echter wel veel toegepast, om zo meer informatie over concurrenten te verkrijgen. Daarnaast is ook de strategie een belangrijke input bij het ontwikkelen van nieuwe producten.
• Dhr. Quirijnen constateert dat het aantal regels voor productontwikkelaars is toegenomen. Hij voelt zich hierdoor niet beperkt in zijn vrijheden, maar vindt deze wel noodzakelijk om meer functioneel te kunnen ontwerpen. Opdat klanten beter duidelijk wordt gemaakt wat een machine kan door dit ook zichtbaar te maken.
• Hij ervaart geen machtspositie als productontwikkelaar. ‘Een bedrijf draait niet om een persoon, men wordt wel gewaardeerd om zijn kennis, maar daar hangt geen extra invloed aan vast’. Een concurrentiebeding is door hem niet ondertekend om de risico’s van deze kennis in te perken.
• Werknemers worden in hun beloning (klein deel van het loon) gedeeltelijk beloond voor hun prestaties. Dit wordt individueel bepaald.
• De benadering van leveranciers geschiedt puur op specificaties. Zij worden niet betrokken in het ontwikkelproces. Leveranciers spelen voor langere tijd een rol bij Skil. Dit vanwege de taalbarrière en de aanzienlijke aanloopkosten die een relatie met een producent in China met zich meebrengt.
Toch worden bij elk product meerdere leveranciers benaderd, vanwege het grote belang van de
kostprijs voor een product. Daarnaast worden zij geaudit.
Case 6: Sei, M. Lammers
• Sei is een klein bedrijf, met slechts 30 medewerkers in Nederland en een omzet van ongeveer € 8 á 10 miljoen. Zij richt zich vooral op het ontwikkelen en produceren van producten die
energieconversie mogelijk maken. Daarbij hebben zij twee verschillende aandachtspunten. Te weten: Mobility, dat mobiele componenten levert aan een vrachtwagenfabrikant en voor
elektrische rolstoelen. Daarnaast is er de groep die zich bezighoudt met productontwikkeling in de markt voor infrastructuur. Dit gebeurt vaak op wens van de klanten, zoals toepassingen bij het spoor. In het ene segment is Sei dus toeleverancier, in het andere zijn zij eindproducent. De Mobility tak levert het gros van de omzet. Dit interview zal voornamelijk gaan over de infrastructuurtak, waar de geïnterviewde projectleider is. Er zullen enkele zijdelingse sprongen worden gemaakt naar de gebruiken binnen Mobility, die wellicht relevant zijn voor dit onderzoek.
• In de Mobility branche is de concurrentie zeer hevig. Sei concurreert hier voornamelijk op kwaliteit. De infrastructuurtak daarentegen, werkt voornamelijk in niche markten. Sei is zeer specialistisch met zeer hoogwaardig personeel.
• Producten worden bij Sei volgens een vast patroon ontwikkeld. Dit proces volgt in grote lijnen de stappen van het Target Costing proces, zoals door Cooper en Slagmulder als ideaalbeeld is voorgedragen. Dit project kent een aanzienlijk voortraject, waarin o.a. de haalbaarheid onderzocht wordt. Daarna begint men met het schrijven van een projectplan, waarin de planning,
verantwoordelijkheden, de Target Costs, het budget en de functies van het product worden weergegeven.
• Men probeert in het voortraject ook de risico’s te analyseren. Het ontwikkeltraject wordt uitgevoerd in teamverband. De geïnterviewde geeft, als projectleider, zelf leiding aan zes ontwikkelaars, die intensief samenwerken met elkaar. Hierbij wordt periodiek overleg gepleegd, om daarin te analyseren hoe het proces loopt ten opzichte van het plan.
• De ontwikkelaars hebben hier, door hun grote specialistische kennis, veel vrijheid en
verantwoordelijkheid, waardoor het voor hun meerdere alleen mogelijk is te monitoren op grote lijnen. Voor de technische details hebben zij een technisch directeur aangesteld, die als een soort controleur en klankbord met de ontwikkelaars meekijkt.
• Het ontwikkelteam wordt verder aangevuld met input vanuit de klant wanneer het een opdracht
• De projectleider heeft het eindoordeel bij meningsverschillen. Echter, door de technische complexiteit worden veel keuzes door ontwikkelaars bepaald.
• Wat leidinggeven betreft; Sei kent een minimum aan hiërarchie, zowel wat projectleiders aangaat, alsook de directie. Dit kan nadelig zijn bij het aansturen van personeel. Een voordeel daarvan is, dat er wel een teambelang ontstaat en er een grote mate van betrokkenheid bij het bedrijf heerst.
2• Een duidelijk cultuurverschil tussen de verschillende afdelingen wordt door de geïnterviewde onderkend. ‘Ontwikkelaars zijn echte techneuten, die hun eigen manier van doen hebben.’ Dit wil met logistiek nogal eens leiden tot problemen, maar door de geringe omvang van het bedrijf levert dit niet veel problemen op.
• Conflicten komen tijdens de samenwerking nog wel voor. Dit was in voorgaande jaren, toen productie nog veel zelf produceerde, veel vaker het geval. Productie maakt nu vooral prototypes, waardoor zij meer op 1 lijn zitten met ontwikkelaars. Discussies worden echter hierbij nog regelmatig op ‘pittige wijze’ gevoerd.
• De denkwijze in de onderneming wordt door Dhr. Lammers als vrij collectief ervaren. Het bedrijf is klein en hecht, waardoor mensen een grote verantwoordelijkheid ervaren. Het verloop van medewerkers is dan ook vrij laag. Oorzaken hiervoor kunnen de diversiteit in de baan en het specialistische van het bedrijf zijn. Echter, om de denkwijze als compleet collectief aan te stippen gaat te ver, mensen zijn vooraleerst individu.
• De financiële afdeling wordt tijdens het ontwikkelproces alleen bij het voortraject betrokken, waar zij betrokken zijn bij het opstellen en vrijgeven van het budget en de target cost. ‘De financiële man heeft namelijk geen verstand van techniek!’ Na het voortraject moet de projectleider de financiële kant waarborgen. De techneuten (ontwikkelaars) letten daar vaak weer niet op.
• Inzake marketing; de verkoper onderzoekt en analyseert de markt voor toekomstige producten en schrijft op basis daarvan een businessplan. Hierin staan onder andere de verwachte omzet en de vereiste functies van het product. Dit plan dient hij te verdedigen bij de directie.
• Voor de target prijzen en kosten wordt er veel naar de concurrentie gekeken en ook wordt er getracht producten zodanig te ontwikkelen, dat het mogelijk is om meerdere applicaties met één basis te laten werken, om op deze wijze schaalvoordelen te creëren.
• Teardown analyse wordt alleen toegepast in de Mobility tak. Voor de infrastructuur afdeling zijn producten vaak te duur om deze voor een Teardown analyse aan te schaffen.
2
