Bijlage 1:
De twaalf principes van Beyond Budgeting
De eerste zes principes hebben betrekking op het tot stand brengen van een flexibele
organisatiestructuur, principes zeven tot en met twaalf op het ontwerpen van een managementproces
dat hierop is aangepast [De Waal, 2006]:
Flexibele organisatiestructuur
1 Zelfsturende eenheden – decentraliseer de hiërarchische organisatiestructuur naar kleine
zelfsturende eenheden, zonder een centraal besturingssysteem met veel regels en procedures.
2 Handelingsvrijheid – geef organisatieleden de vrijheid en mogelijkheid om te handelen naar eigen
inzicht binnen de normen van de organisatie zonder een strakke controle die mensen beperkt in de
bewegingsvrijheid.
3 Resultaatverantwoordelijkheid – maak organisatieleden verantwoordelijk voor het behalen van
competitieve resultaten, niet voor het behalen van vastgestelde normen per afdeling.
4 Netwerkorganisatie – richt de organisatie zodanig in dat zelfsturende eenheden onafhankelijke,
klantgerichte units vormen gericht op de markt en op het leveren van waarde aan klanten.
5 Marktgerichte organisatie – de markt is leidend en niet de traditionele hiërarchische centrale
planning, budgetten en controles. Ondersteunende activiteiten worden met behulp van service level
agreements tussen de zelfsturende eenheden afgesproken via een interne markt
1
.
6 Coachend leiderschap – geef organisatieleden de ruimte om risico’s te kunnen nemen en fouten te
maken zonder er direct op afgerekend te worden.
Adaptief prestatiemanagement proces
7
Relatieve normen – stem de strategie af op het verslaan van de markt en maak te behalen normen
relatief ten opzichte van de concurrentie en de markt: ‘beat the competition, not the budget’.
8
Continue strategieontwikkeling – maak het strategieproces een continue bottom-up proces in plaats
van een jaarlijks top-down proces en wordt aangepast aan (signalen uit) de omgeving.
9
Vooruitkijkende systemen – maak voor de belangrijkste (niet)financiële indicatoren gebruik van
voortschrijdende systemen en prognoses die voorbij het financiële jaareinde kijken.
10
Vraaggestuurde middelentoewijzing – alloceer resources naar plaatsen waar ze nodig zijn, op basis
van ondernemingsplannen, niet op basis van het jaarlijkse budget. De hoeveelheid middelen van
zelfsturende eenheden wordt gebaseerd op marktbehoeftes en kunnen verschillen in het jaar.
11
Snelle informatievoorziening – informatie bevat zowel terug- als vooruitkijkende indicatoren.
12
Competitiegerelateerde teambeloning – baseer de beloningen op de competitieve resultaten van
het totale bedrijf en de zelfsturende eenheden ten opzichte van de prestaties van concurrenten.
1
Een service level agreement is een overeenkomst tussen de dienstenleverancier en dienstenontvanger en definieert een
FinFun
FinFun
Mensen &
Cultuur
Mensen &
Cultuur
Management &
Organisatie
Management &
Organisatie
Infrastructuur
Processen &
Diensten
Processen &
Diensten
FinFun
FinFun
Mensen &
Cultuur
Mensen &
Cultuur
Management &
Organisatie
Management &
Organisatie
Infrastructuur
Processen &
Diensten
Processen &
Diensten
Bijlage 2:
Vier perspectieven van het Klaverblad model
KPMG Advisory hanteert meerdere modellen om een organisatie in haar totaliteit of haar afdelingen
of business units in brede zin te kunnen analyseren. Van deze toegepaste methodieken wordt het
‘Klaverblad model’ het meest gebruikt om naar de inrichting van de organisatie (of bijvoorbeeld
financiële functie) te kijken. Het model is weergegeven in figuur B.1 en bekijkt een
organisatie(onderdeel) vanuit vier verschillende perspectieven:
1 Management & Organisatie
Dit perspectief kijkt naar de inrichting van de organisatie op punten als de organisatiestructuur,
strategische uitgangspunten, verdeling van de taken en verantwoordelijkheden, communicatie,
planning en controle.
2 Processen & Diensten
Hierin wordt gekeken naar de eindproducten (diensten) en onderliggende processen van de organisatie
of afdeling (in dit geval het budgetteringsproces). Onder andere de snelheid van de (sub)processen, de
mate van standaardisatie, de kwaliteit, risico’s en de efficiëntie komen hierbij aan bod.
3 Mensen & Cultuur
Tenslotte wordt in dit perspectief de relatie tussen budgettering en het gedrag van medewerkers
geanalyseerd door te kijken naar indicatoren als verandermanagement, kennis en kwaliteit van
medewerkers, cultuur, training en de koppeling met de beloningsstructuur.
4 Systemen & Infrastructuur
Hierin wordt gekeken naar indicatoren als de mate van standaardisatie, harmonisatie en integriteit van
data en systemen ter ondersteuning van eindproducten en processen van de organisatie of afdeling.
Voor de vier perspectieven van het ‘Klaverblad model’ zijn meerdere prestatie-indicatoren
ontwikkeld, die grafisch zijn weergegeven figuur B.2.
Figuur B.1 – De vier perspectieven van het Klaverblad model
Figuur B.2 – Prestatie-indicatoren in het ‘Klaverblad’
Bijlage 3:
Vragenlijst bij het interview
Naam Datum Organisatie Functieomschrijving
Allereerst hartelijk dank voor uw medewerking aan het interview waarin de inrichting van het budgetteringsproces binnen uw organisatie besproken zal worden.
* * A B
Vragenlijst bij interview - Scriptie Peter Huiskamp
Bij sommige vragen wordt verwezen naar de 'opmerkingen' box voor een kleine toelichting; bij meerdere vragen bestaat deze zeer gewaardeerde mogelijkheid Instructies & algemene vragen
De vragenlijst is opgedeeld aan de hand van vier perspectieven te weten management & organisatie, infrastructuur, processen & diensten en mensen & cultuur Hoeveel FTE's zijn binnen uw Business Unit / afdeling werkzaam?
Deze vragenlijst wordt vooraf toegestuurd zodat tijdens het interview ingegaan kan worden op de gegeven antwoorden en er een breder inzicht verkregen kan worden over het budgetteringsproces binnen uw organisatie.
Dit onderzoek wordt begeleid door de Rijksuniversiteit Groningen en KPMG. Verstrekte gegevens zullen vertrouwelijk worden behandeld en zijn slechts voor deze partijen toegankelijk. De gegevens dienen uitsluitend voor interne doeleinden. Gegevens zullen niet zonder toestemming worden gepubliceerd. In overleg kan worden gekozen voor een anonieme publicatie.
Wat is de totale balanswaarde van uw Business Unit / afdeling over 2006 (in MLN)?
1 Waar is uw afdeling / Business Unit primair verantwoordelijk voor? Kosten Opbrengsten Winsten Budgetrealisatie Investeringen 2 In welke mate is de organisatie momenteel gedecentraliseerd? In hoge mate In redelijke mate In beperkte mate Niet
3 In welke mate is de organisatie momenteel gericht op de klant? In hoge mate In redelijke mate In beperkte mate Niet
4 Voor welke tijdsperiode wordt een budget samengesteld? Maand Kwartaal Jaar > 1 Jaar Anders (opm. svp) 5 Welke budgetmethode wordt binnen uw organisatie toegepast? Incremental Zero based Activity based Driver based Anders (opm. svp)
based budgeting1 budgeting2 budgeting3 budgeting4
6 Welke functie(s) vervult het budget binnen uw organisatie? Controle functie Operationele Ondersteunen bij Nadenken over Motivatie & (graag rangschikken naar mate van relevantie door 1-5 score toe te kennen
waarbij 1 het meest belangrijk is) planning het realiseren en formuleren van de strategie
(de benodigde middelen voor) het komende jaar
evaluatie van medewerkers 7 Welke voordelen van het budget ervaart u? Maken controle Dwingen tot Maken Maken 'managen Anders (opm. svp)
(graag rangschikken naar mate van relevantie door 1-4 score toe te kennen
waarbij 1 het meest belangrijk is) mogelijk nadenken over het komende jaar en de benodigde middelen
beheersing
mogelijk op afstand' mogelijk
8 Hoe zou u de samenstelling van het budget willen categoriseren? Top down Bottom up Beide (ga naar Geen van beide vraag 16)
9 Op welke methode ligt de nadruk indien een top down als Top down Bottom up bottom up categorisering van toepassing is?
10 Is het budget gekoppeld aan een strategisch lange termijn Ja Nee Onzeker (3-5 jaren) plan?
11 Zijn de belangrijkste prestatie indicatoren voor de organisatie Ja Nee geïdentificeerd?
12 Zo ja, zijn deze indicatoren geïntegreerd met de strategische Ja Nee planning?
13 Welke niveaus in de organisatie hebben beslissingsbevoegdheid Lijn Business Unit Groep Directie
over de volgende processen? management
ja/nee management ja/nee management ja/nee management ja/nee Budgettering
Forecasting
14 In hoeverre ondersteunt budgettering de investor relations van de In hoge mate In redelijke mate In beperkte mate Niet organisatie?
Management & Organisatie (14)
3 - De kosten en opbrengsten van de activiteiten die nodig zijn om producten te maken en te verkopen staan centraal
4 - Budgetten worden opgesteld op basis van de belangrijkste prestatie indicatoren 1 - De huidige budgetten worden doorgetrokken naar de volgende periode, inclusief correcties
2 - Voor iedere periode wordt een budget vanaf nul opgesteld gebaseerd op de geplande activiteiten voor die periode
16 Welke systemen worden gebruikt in het budgetteringsproces? Spreadsheets ERP systemen Budget software Anders (opm. svp) (bv Excel) (welk systeem?) (welke software)?
17 In hoeverre speelt het gebruik van IT systemen volgens u een rol in Zeer belangrijk Belangrijk Neutraal Niet belangrijk Geen de verbetering van het budgetteringsproces?
18 Op welke manier worden budgetten gehanteerd in uw organisatie? Budgethouders Netto resultaat Budget speelt Anders (opm. svp) worden strikt afgerekend op de mate van budgetrealisatie staat centraal waarbij het budget meer fungeert als een 'richtlijn'
een ondergeschikte rol in de beoordeling
19 In welke mate worden de prestaties geëvalueerd ten opzichte van het Alleen vaste Voornamelijk Voornamelijk Alleen flexibele originele (vaste) budget of het (flexibele) budget gebaseerd op de actuele
omstandigheden van de organisatie? budgetcriteria vaste budgetcriteria flexibele budgetcriteria budgetcriteria 20 In welke mate is de beloning van de budgethouders gerelateerd aan de In hoge mate In redelijke mate In beperkte mate Niet
gebudgetteerde prestaties?
21 In hoeverre is het moeilijk om de vastgestelde doelstellingen in de Zeer moeilijk Moeilijk Neutraal Makkelijk Zeer gemakkelijk budgetten te realiseren?
22 In welke mate hebben managers op lagere niveaus in de organisatie In hoge mate In redelijke mate In beperkte mate Niet de vrijheid om, binnen de vastgestelde kaders, zelf beslissingen te nemen?
23 In hoeverre zijn de normen in het budget dynamisch (kunnen In hoge mate In redelijke mate In beperkte mate Niet naar boven of naar beneden bijgesteld worden al naargelang de
omstandigheden)?
Mensen & Cultuur (6)
23 Hoeveel werkdagen zijn nodig om een budget op te stellen, 0-25 26-50 51-75 76-100 >100 van start tot goedkeuring?
24 Is het budget aan veranderingen onderhevig gedurende de Nooit (ga naar Zelden Regelmatig Altijd
budgetperiode? vraag 7)
25 Indien het budget gewijzigd wordt, welke gebeurtenis ligt hieraan Significante Verandering van Budget is Veranderingen in Anders (opm. svp)
ten grondslag? externe
economische verandering
strategische
doelstellingen 'onhaalbaar' de organisatie 26 In hoeverre worden in de organisatie voortschrijdende prognoses In hoge mate In redelijke mate In beperkte mate Niet
gebruikt? (prognoses die vier tot zes kwartalen vooruit kijken, over het jaareinde heen)
27 In hoeverre resulteert het budget en de prognoses in heldere In hoge mate In redelijke mate In beperkte mate Niet financiële doelstellingen?
28 In hoeverre resulteert het budget en de prognoses in heldere In hoge mate In redelijke mate In beperkte mate Niet niet-financiële doelstellingen?
29 Helpt het budget u in het bereiken van (strategische) doelstellingen? In hoge mate In redelijke mate In beperkte mate Niet
30 In welke mate bent u momenteel tevreden over de inrichting van Zeer tevreden Tevreden Neutraal Ontevreden Zeer ontevreden het budgetteringsproces?
31 Welke problemen en/of beperkingen ervaart u binnen de organisatie Het kost (te) veel Weinig relatie Moedigen aan Beperken snelle Anders (opm. svp)
met budgetten? managementtijd
om samen te stellen tussen strategie en operationeel budget tot 'gaming' en
verkeerd gedrag reactie en zijn vaak een barriere voor verandering
32 Welke verbeteringen en alternatieven zou u, al dan niet in Value based Voortschrijdende Beyond Balanced Anders (opm. svp) combinatie met elkaar, overwegen in het verbeteren van het
budgetteringsproces? management budgetten & prognoses Budgeting Scorecard 33 Wat is uw ambitie in het veranderen van het budgetteringsproces?
