Eendracht Toewijding Overleg
Samenwerking
“Stuck in the Middle”
Een strategische analyse van Etos BV
Plaats en datum: Groningen, november 2006
Auteur: Madeleine Slooff
Studentnummer: 1178032
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Bedrijfskunde
Specialisaties: Marketing en Financial Management
Begeleider: Dr. B.J.W. Pennink
Tweede beoordelaar: Prof dr. L. Karsten In opdracht van: Etos BV, Rijnland 4, 1948 RL Beverwijk
Voorwoord
Voor u ligt het eindrapport van mijn afstudeeronderzoek ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij Etos BV te Beverwijk van juni 2005 tot juni 2006.
Ik heb mijn stageperiode binnen Etos ervaren als een periode waarin ik veel heb geleerd. Tijdens mijn stage werd ik ruimschoots in de gelegenheid gesteld om praktijkervaring op te doen en ondersteunende werkzaamheden te leveren aan verschillende disciplines. Deze "kijkjes" in de verschillende keukens hebben mijn oorspronkelijke interesse voor het werken in een retailbedrijf versterkt. Graag wil ik iedereen binnen Etos bedanken voor de medewerking, gezelligheid en tijd om mij te voorzien van informatie voor mijn onderzoek. Daarnaast wil ik mijn afstudeerbegeleider, de heer Pennink, bedanken voor de feedback en het motiveren van mij om door te gaan met het samenstellen van dit eindrapport.
Een speciaal woord van dank aan mijn ouders, vriend en de heer en mevrouw Noorman voor hun steun en betrokkenheid tijdens de periode van het schrijven van deze scriptie.
Madeleine Slooff November 2006
Management Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Etos BV, een dochteronderneming van Ahold. De naam Etos staat voor Eendracht, Toewijding, Overleg en Samenwerking. Etos is een health & beautyspecialist en verzorgt de inkoop, distributie, verkoop en de marketing van drogisterijartikelen voor haar winkels.
In de drogisterij/parfumeriemarkt is er sprake van grote concurrentie, vervlakking van de markt en drogisten verliezen hun onderscheidend vermogen. Deze externe factoren hebben een directe invloed op het strategische beleid van Etos en vergroten de interne druk bij het management en de werknemers van Etos om te presteren. Daarnaast is er binnen Etos veel onrust, onzekerheid en er bestaat ontevredenheid over positionering van het bedrijf op de drogisterij/parfumeriemarkt, de strategie en de cultuur. De interne veranderingen zorgen onder veel werknemers daardoor ook voor onzekerheid en onrust over het te voeren beleid en ontevredenheid over de sfeer en de manier van communiceren binnen Etos. Het onderzoek richt zich op het maken van een strategische analyse voor Etos en beoogt een bijdrage te leveren aan de kennis van de leden van het Commercieel Management Team over de percepties van diverse leden uit de organisatie.
Voor het onderzoek is de volgende vraagstelling geformuleerd:
Hoe ziet de strategische analyse voor Etos eruit en wat zijn de percepties van diverse leden uit de organisatie over de kwadranten van de confrontatiematrix?
Het onderzoek bestaat uit twee delen:
1. het maken van een strategische analyse voor Etos
2. het maken van een analyse van de confrontatiematrix van Etos.
Het onderzoek wordt gestart met het maken van een strategische analyse van Etos, bestaande uit een externe en interne analyse.
De externe analyse heeft tot doel de relevante ondernemingsomgeving te analyseren, teneinde kansen en bedreigingen voor de organisatie te kunnen identificeren. De in de markt gesignaleerde succesfactoren geven aan welke organisatiegebieden zeker in de interne analyse moeten worden meegenomen.
De interne analyse richt zich op de identificatie van de kerncompetenties waarover Etos beschikt met als doel het verwerven van inzicht in de (potentiële) onderscheidende competenties van Etos die ten grondslag liggen aan haar concurrentievoordeel in de markt.
De interne analyse bestaat uit een sterkten en zwakten analyse. De geïdentificeerde kansen en bedreigingen kunnen alleen maar voor het topmanagement van Etos tot strategisch inzicht leiden als ze vergeleken worden met de sterke en zwakke punten van de organisatie.
In de analysefase is er gebruik gemaakt van data uit door de onderzoeker gehouden interviews en verschillende interne en externe documenten. Het resultaat is een beschrijving van de geïdentificeerde kansen/bedreigingen in de omgeving voor Etos en de sterke/zwakke punten van Etos. Deze kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes worden weergegeven in onderstaande tabel.
Kansen
- K1: Groei voor Etos door te profiteren van het
grote marktaandeel van de units Beauty en Care in de totale drogisterij/parfumeriemarkt
- K2: Ruimere regels voor de verstrekking van
receptgebonden medicijnen zorgen in de toekomst voor een nieuwe markt voor de drogisterijen
- K3: Aantal klantentransacties kan stijgen door
middel van het verbeteren van de prijsperceptie, serviceperceptie en kostenverlaging
- K4: Het consumentenvertrouwen is goed. Dit
heeft een positief effect op de bestedingen van de Nederlandse consument
- K5: In de maatschappij wordt het
schoonheidsideaal en de uiterlijke verzorging van de man en vrouw steeds belangrijker gevonden - K6: Internet is een goed marketinginstrument
voor Etos om plaats- en tijdongebonden met de consument te communiceren. Het aantal communicatiemiddelen voor het communiceren en versterken van de merkboodschap neemt toe.
Bedreigingen
- B1: Verschuiving van de aankopen bij de
drogisterij naar aankopen bij de supermarkt. De supermarkt is een steeds groter wordende aanbieder van zelfzorggeneesmiddelen en cosmeticaproducten voor een scherpe prijs - B2: De consument wordt steeds meer
prijsbewust. Om succesvol te blijven concurreren moet Etos haar prijzen verlagen en zorgen voor aantrekkelijke aanbiedingen voor de consument - B3: Bestaande concurrentie in de
drogisterij/parfumeriemarkt is groot
- B4: Bevolking in Nederland vergrijst. Etos zal hier
rekening mee moeten houden in haar assortiment. Doelgroep verbreden.
- B5: Nieuwe geneesmiddelenwet zorgt voor vrije
verkoop van zelfzorggeneesmiddelen - B6: Drogisterijkanaal verliest onderscheidend
vermogen.
Sterke punten van Etos
-
- S1: Diep assortiment
- S2: Leider in het introduceren van nieuwe en
innovatieve producten op de markt op het gebied van Health & Beauty
- S3: Sterk Eigen Merk
- S4: Grote naamsbekendheid
- S5: De unit Care is de belangrijkste unit voor
Etos. Deze unit is verantwoordelijk voor het grootste deel van de totale omzet van Etos
- S6: De unit Beauty beschikt als unit over het
grootste marktaandeel van Etos in de totale drogisterij/parfumeriemarkt
- S7: Deskundig personeel
Zwakke punten van Etos
- Z1: Op totaal niveau een minder breed
assortiment dan de belangrijkste concurrent Kruidvat
- Z2: Kennis van de leden van het MT en het CMT
met betrekking tot de drogisterij/parfumeriemarkt is niet optimaal
- Z3: Door reorganisaties wordt er teveel gefocust
op de interne organisatie in plaats van het strategisch inspelen op en het analyseren van de markt
- Z4: De werkdruk op de afdeling Commercie is
hoog. Met als gevolg korte termijn focus en geen tijd om strategische lange termijn visie voor een categorie te formuleren
- Z5: Etos heeft geen duidelijke onderscheidende
positie in de markt. Etos is geen DA maar ook geen discounter zoals Kruidvat
- Z6: De unit Easy is de minst rendabele unit voor
Etos met een omzetdaling ten opzichte van 2004 van xx%
De SWOT-analyse voor Etos bestaat uit het confronteren van de kansen/bedreigingen uit de externe analyse met de sterkten/zwakten uit de interne analyse in een confrontatiematrix. De confrontatiematrix combineert de sterke en zwakke punten van Etos met de kansen en bedreigingen in haar omgeving. De belangrijkste kruispunten tussen de interne en externe analyse geven aan wat strategische ‘issues’ of ‘aandachtsgebieden’ zijn waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Deze strategische aandachtsgebieden worden onder vier soorten strategieën verdeeld: de groeistrategieën, de verbeteringsstrategieën, verdedigingsstrategieën en problemen. Het onderzoek is beperkt tot het formuleren van de strategische issues.
Het tweede deel van het onderzoek bestaat uit het maken van een analyse van de confrontatiematrix van Etos. In deze analyse worden de kwadranten van de confrontatiematrix door acht beoordelaars beoordeeld en beschreven aan de hand van trefwoorden. Vervolgens worden de beelden van de beoordelaars die betrekking hebben op organisatie, haar omgeving en haar strategie beschreven en geanalyseerd. De definitie van ‘een beeld’ is in dit onderzoek: gegeven een (management-) vraagstuk zal een beoordelaar zich een voorstelling maken van de organisatie, de omgeving, de strategie en de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Die voorstelling wordt benoemd als ‘een beeld’.
In eerste instantie was het de bedoeling dat de groep beoordelaars zou bestaan uit de managers van het Commercieel Management Team. Door omstandigheden, waar de onderzoeker geen invloed op had, is er in dit onderzoek gekozen voor een alternatieve groep van beoordelaars. Deze groep bestaat uit acht medewerkers van verschillende afdelingen binnen Etos. Dit is een beperking in het onderzoek, omdat de waarde van het onderzoek voor het Commercieel Management Team groter zou zijn geweest wanneer de managers zelf de beoordelingen en de beeldbeschrijvingen hadden gemaakt.
- Beoordeling en beschrijving van de kwadranten van de confrontatiematrix
De acht beoordelaars zijn geënquêteerd over de kwadranten sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen uit de confrontatiematrix. Per kwadrant dienden zij de geïdentificeerde sterktes/zwaktes/kansen en bedreigingen te beoordelen op een schaal van 1 tot 10. Deze cijfers geven de mate van belangrijkheid weer van de geïdentificeerde sterktes/zwaktes/kansen en bedreigingen volgens de beoordelaars voor de formulering van de strategie van Etos voor 2007-2008.
De beoordelaars waarderen de kwadranten met de geïdentificeerde zwakke punten en bedreigingen met gemiddeld de hoogste cijfers. De beoordelaars ervaren de zwaktes en bedreigingen als de belangrijkste aandachtspunten voor de strategie. De kwadranten sterktes en kansen worden door de beoordelaars gemiddeld beoordeeld. De beoordelaars zien liever
dat er meer aandacht wordt besteed aan het verbeteren van haar zwakke punten en aan de negatieve ontwikkelingen van Etos.
In dit onderzoek verrichten de beoordelaars een beoordelingstaak. Deze taak is het classificeren van objecten. De mate van overeenstemming in de beoordelingen van de groep beoordelaars wordt gemeten aan de hand van de Cohens Kappa. Cohens Kappa staat voor ‘gelijkheid van classificatie’ en meet de mate van overeenstemming tussen de gemiddelde beoordeling van de acht beoordelaars. De resultaten van de mate van overeenstemming voor de kwadranten sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen worden in onderstaande tabel weergeven.
Kwadrant Cohens
Kappa Grote of kleine score verschillen Sterkte van overeenstemming
Sterktes 0,46 Gematigde score verschillen Gemiddeld
Zwaktes 0,89 Bijna geen scoreverschillen Bijna perfect
Kansen 0,23 Grote scoreverschillen Redelijk
Bedreigingen 0,87 Bijna geen scoreverschillen Bijna perfect
Om inzicht te krijgen in de percepties van de beoordelaars zijn de beoordelaars gevraagd de kwadranten SK-kansen, ZK-kansen, SB-kansen en ZB-kansen van de confrontatiematrix te beschrijven aan de hand van trefwoorden. Vervolgens moesten de beoordelaars hun beelden over de organisatie, haar omgeving en de strategie beschrijven.
In de kwadranten SK-kansen en ZK-kansen verschillen de verzameling genoemde trefwoorden van de groep beoordelaars het meest. Beide kwadranten worden zowel met positieve als met negatieve trefwoorden beschreven. Het verschil in toon van de trefwoorden laat zien dat de beoordelaars elk vanuit hun eigen perspectief naar de strategische issues kijken.
De meeste overeenstemming in trefwoorden is er in het kwadrant SB-kansen. In dit kwadrant worden allemaal positieve en krachtige trefwoorden genoemd. De trefwoorden van het kwadrant kunnen worden samengevat in één zin: “Etos durf je te onderscheiden in de markt, met je eigen specialisme en nieuwe productcategorieën!”
Het beschrijven van de kwadranten aan de hand van trefwoorden verschaft het management een beperkte hoeveelheid informatie. De beoordelaars hebben in dit onderzoek de interne en externe elementen beoordeeld. De uiteindelijke keuze van het management voor een
strategische issue wordt beïnvloed door de individuele ideeën, beschrijvingen en beoordelingen over de geïdentificeerde sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Dit maakt de keuze voor een strategische issue alleen maar ingewikkelder. De trefwoorden van de beoordelaars geven het management geen inzicht in de belangrijkheid en geschiktheid van een strategische issue. Ook maakt de beschrijving van de kwadranten met trefwoorden niet duidelijk in hoeverre de beoordelaars echt geloven in een succesvolle vertaling van de strategische issue naar een strategie.
- Beschrijving van de beelden
Door de beelden te veronderstellen was het mogelijk om in dit onderzoek datgene wat de beoordelaars denken en hoe zij naar Etos als organisatie en haar omgeving kijken inzichtelijk te maken. De beeldbeschrijvingen geven de diversiteit en gemeenschappelijkheid weer in de beelden van de leden uit de organisatie. Deze diversiteit en gemeenschappelijkheid kan het management gebruiken om in te zien waar de focus wat betreft de organisatie en haar strategie op moet richten.
Als de beeldbeschrijvingen van de acht beoordelaars naast elkaar worden gelegd, kan er worden geconcludeerd dat ze in grote lijnen gelijk aan elkaar zijn. Het gemeenschappelijke beeld van de beoordelaars is dat Etos een organisatie is die de ambitie heeft om succesvol te zijn in de drogisterij/parfumeriemarkt. Daar tegenover staat het beeld dat Etos gebrek heeft aan visie, focus, lef en kennis om zich als drogist goed te positioneren en uiteindelijk goed te presenteren.
De belangrijkste punten van verbetering die naar voren komen in de beeldbeschrijvingen van de beoordelaars zijn:
- de interne samenwerking moet worden verbeterd. De afdelingen binnen Etos zijn niet goed op de hoogte van de plannen van het CMT en er is er teveel onduidelijkheid over de na te streven doelen van de organisatie. Dit gaat ten koste van de sfeer, de performance en de cultuur van de organisatie. De medewerkers ervaren het gevoel van onduidelijkheid en onderlinge verdeeldheid als vervelend en het heeft een negatieve invloed op de motivatie van de medewerkers.
- het management heeft te weinig visie op en kennis van de markt. Door reorganisaties en de aanstelling van enkele nieuwe leden van het CMT is het management teveel op interne zaken gefocust en te weinig bezig met het ontwikkelen van een strategisch plan om te overleven in de markt. De beoordelaars ervaren dat hierdoor groeikansen niet worden benut of te laat worden gezien.
Om antwoord te kunnen geven op de vraag welke rol beelden spelen bij het formuleren van de strategie moet er naar de verschillen en overeenkomsten in beelden van managers worden gekeken. Het samen besturen in een managementteam vereist dat managers met elkaar communiceren. In deze onderlinge communicatie proberen managers de beelden die zij hebben duidelijk te maken. Wanneer managers samen willen besturen dan moeten de beelden van de managers worden samengebracht. Samenwerken vraagt om het vergelijken van de beelden van de organisatie, de omgeving en de strategie.
Het samen besturen van de managers vraagt om coördinatie van de verschillende beelden. De beelden moeten de ruimte krijgen. Tijdens het proces van het formuleren van de strategie van Etos moet er sprake zijn van communicatief handelen; individuele beelden van managers moeten via gemeenschappelijk overleg leiden tot een gedeeld beeld. Zo kan er worden gestreefd naar een gezamenlijk beeld van de organisatie in haar omgeving en haar strategie. Door beelden te veronderstellen en het gebruik van beelden krijgen managers de mogelijkheid bewust en handig om te gaan met variaties in de beelden. Het benoemen van beelden biedt de gelegenheid om de variaties in beelden over de strategie systematisch en gestructureerd aan bod te laten komen en samen één gezamenlijk beeld van de strategie van Etos te maken.
Het onderzoek wordt afgesloten met een aantal aanbevelingen voor het management: 1. Ga de strijd aan met de bedreigingen in de omgeving
2. Bouw een onderscheidende positie op in de drogisterij/parfumeriemarkt 3. Buit de sterke punten van de organisatie uit.
4. Verbeter de onderlinge communicatie en samenwerking.
5. Exploiteer de aanwezige ambitie onder werknemers om als organisatie succesvol te zijn.
6. Creëer de focus aan de hand van het maken van marktanalyses.
7. Gesteund door een duidelijke visie, missie, focus en kennis kan het management lef ontwikkelen om de strijd met de concurrentie aan te gaan en Etos goed op de kaart te zetten!
Inhoudopgave
Voorwoord 2
Management Samenvatting 3
Hoofdstuk 1 Organisatieomschrijving Etos 11
1.1 De geschiedenis van Etos 11
1.2 De organisatie Etos 11
1.3 De strategie van Etos 12
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 13
2.1 Aanleiding van het onderzoek 16
2.2 Probleemstelling 17
2.3 Definitie van de begrippen uit de vraagstelling en de deelvragen 18
2.4 Het conceptuele model 21
2.5 Onderzoeksmethode 23
Hoofdstuk 3 Externe analyse 25
3.1 Inleiding 25
3.2 Klantanalyse 26
3.2.1 Samenvatting klantanalyse 28
3.3 Marktanalyse 28
3.3.1 Winstgevendheid van de markt 30
3.3.2 Samenvatting Marktanalyse 36 3.4 Concurrentenanalyse 37 3.4.1 Concurrentie 38 3.4.2 Samenvatting Concurrentenanalyse 42 3.5 Omgevingsanalyse 43 3.5.1 Demografie 44 3.5.2 Economie 45 3.5.3 Cultuur 46 3.5.4 Technologie 48 3.5.5 Overheid 49 3.5.6 Samenvatting Omgevingsanalyse 49
Hoofdstuk 4 Interne analyse 52
4.1 Inleiding 52
4.2 Het productassortiment van Etos 53
4.3 Management binnen Etos 55
4.4 Werknemers 55
4.5 Financiële audit 56
4.6 Fair-share-analyse 62
4.7 De positioneringstrategie van Etos 65
4.7.1 Samenvatting Positioneringstrategie Etos 68
4.8 Conclusie Interne analyse 69
Hoofdstuk 5 De SWOT-analyse 71
5.1 Inleiding 71
5.2 De confrontatiematrix 73
Hoofdstuk 6 Analyse van de confrontatiematrix 77
6.1 Inleiding 77
6.2 Analyse van de resultaten van vraag één 80
6.2.1 Samenvatting van de beoordeling van de kwadranten 88 6.3 Beoordelaarsovereenstemming bij data op intervalniveau 89
6.3.1 De beoordelaarsovereenstemmingscoëfficiënt Cohens Kappa 93 6.3.2 Samenvatting van de beoordelaarsovereenstemming 96
6.4 Analyse van de resultaten van vraag twee 97
6.5 Analyse van de resultaten van vraag drie 101
6.5.1 De structuureigenschappen van beelden 102 6.5.2 De beeldbeschrijvingen van de acht beoordelaars 110 6.5.3 Samenvatting van de beeldbeschrijvingen 115
Hoofdstuk 7 Conclusie en aanbevelingen 117
7.1 Conclusie 117
7.2 Aanbevelingen 124
Literatuurlijst 128
Bijlagen 131
Bijlage 1 Definities van de financiële kengetallen 131
Hoofdstuk 1 Organisatieomschrijving Etos
In dit hoofdstuk wordt een beeld geschetst van de organisatie Etos. In paragraaf 1.1 wordt de geschiedenis van Etos behandeld. Daarna zal in paragraaf 1.2 de huidige organisatie Etos worden besproken en in paragraaf 1.3 wordt de strategie van Etos nader toegelicht.
1.1 De geschiedenis van Etos
De geschiedenis van Etos gaat terug tot 1918. In dat jaar richtten de werknemers van het Eindhovense concern Philips een coöperatie op, met als doel kruideniers- en drogisterijwinkels te exploiteren waar het Philips personeel goedkoper terecht kon dan bij de Eindhovense middenstand. Deze drogisterijketen had zelfs ook een broodfabriek en benzinepompen. In 1931 werden de Philips winkels geprivatiseerd onder de naam Etos. Etos staat voor Eendracht, Toewijding, Overleg en Samenwerking.
Ahold (toen nog Albert Heijn) nam de keten over in 1973. De kruidenierswinkels van Etos werden omgebouwd tot Albert Heijn winkels en de drogisterijen gingen onder de naam Etos verder. In de jaren negentig werden geneesmiddelengroothandel PragmaCare en de vijfentwintig winkels van Le Drugstore door Etos overgenomen. Halverwege 2000 ging Etos een strategische alliantie aan met het Britse Boots, dat sinds 1997 ook in Nederland actief was. De Nederlandse Boots winkels werden overgenomen door Etos.
In februari 2002 heeft Etos haar eerste internationale stap gezet. In samenwerking met Ahold´s joint venture partner ICA Group, zijn er in Stockholm twee Etos winkels geopend. De formule blijkt succesvol te zijn, want inmiddels zijn er in Zweden nog tien Etos winkels geopend.1
1.2 De organisatie Etos
Etos is een health & beautyspecialist en benadert de consument vanuit ‘het gezonde verstand’. De organisatie Etos verzorgt de inkoop, distributie, verkoop en de marketing van drogisterijartikelen voor haar winkels. Alle Etos winkels worden ingericht naar het winkelconcept met de vier 'belevingswerelden'. Het winkelinterieur van de vier-wereldenwinkel, is ingedeeld in vier ruime en overzichtelijke belevingswerelden. Deze belevingswerelden hebben allemaal een eigen kleur, die de vier natuurelementen symboliseren: aarde, water, vuur en lucht. Deze kleuren leiden de consument eenvoudig door het assortiment.
De vier-werelden staan voor:
Aarde: gezondheid: van vitaminen tot medicijnen Water: lichaamsverzorging: van shampoo tot tandpasta Vuur: beauty: cosmetica, geuren, gezichtsverzorging
Lucht: cadeaus: leuke, grappige en originele cadeaus. 2
In figuur 1 is de organisatie van Etos in een organogram weergeven.
Figuur 1: Organogram Etos
et management van Etos bestaat uit het Management Team (MT). Dit team bestaat uit vijf algemeen directeur: Wouter Kolk
oer
k
e rol van het MT is het creëren en analyseren van de strategische mogelijkheden, het
nder het MT staat het Commercieel Management Team (CMT). Deze bestaat uit een groep
- commercieel directeur: Johan Westerbeek ort t 1 april 2006
H leden: -
- directeur Winkelbedrijf: Bert Bargb - financieel directeur (CFO): Coen Boevé - directeur Personeel zaken: Odile Bocxe - commercieel directeur: Johan Westerbee D
vaststellen en implementeren van strategische initiatieven en de uitwerking ervan. O
van acht mensen:
- unit manager Care&Easy: Therese Opgeno - unit manager Health&Beauty: Meike Beeren, to - controller: Patrick Ent
- communicatie manager: Juliette Mudde, interim manager
et CMT bestuurt de afdeling commercie. Het CMT is verantwoordelijk voor omzet, de marge
inds 9 mei 2005 werkt de afdeling Commercie operationeel vanuit een nieuwe structuur. In
.3 De strategie van Etos
ls een organisatie geen meerwaarde creëert voor haar stakeholders zal de organisatie
e meerwaarde van Etos voor de consument wordt gecreëerd door het ontwikkelen,
De visie van Etos
ooi van binnen en van buiten, draagt Etos al enkele jaren met veel energie uit, Want je goed
- formule manager: Brigitte Campfens - logistiek manager: Fokko Goosen - actie manager: Walter de Winter H
van Etos, het assortiment, de winkelformule en het communicatiebeleid van Etos, zowel extern als intern.
S
de nieuwe organisatie zijn de assortimentsgroepen behorend tot de Lucht en Waterwereld ondergebracht bij de nieuwe afdeling “Great Value”. De assortimentsgroepen behorend tot de Aardewereld en Vuurwereld zijn vertegenwoordigd bij de nieuwe afdeling “Healthy Living”. De units “Great Value” en “Healthy Living” zijn eind 2005 verandert in de units “Care & Easy”en “Health & Beauty”.
1
A
ophouden te bestaan. De manier waarop een organisatie meerwaarde creëert wordt uitgezet in een strategische missie.3
D
produceren, marketen en verkopen van producten. Binnen Etos is het MT en het CMT verantwoordelijk voor het formuleren van de strategie. Aan het realiseren van de geformuleerde doelen en financiële resultaten wordt veel aandacht besteed in ‘Operatie Remmen Los 2006’. De strategie van Etos is een vertaling van het gezamenlijk beeld van het MT en het CMT over de positionering van Etos op de drogisterij/parfumeriemarkt. In het eerste deel van het onderzoek zal er een strategische analyse van Etos worden gemaakt, bestaande uit een externe en interne analyse. De uitkomsten van de externe en interne analyse worden in een confrontatiematrix gecombineerd.
M
voelen is er goed uit zien. Er goed uit zien, is je goed voelen. Als Etos het over energie heeft, dan bedoelt Etos zowel lichamelijke energie als geestelijke energie. Dit is in 2006 de belangrijkste boodschap. De grootste inspiratiebron voor dit thema is de klant. Het draait binnen Etos om de klant en Etos wil deze klant inspireren. Dit doet Etos met haar
assortiment, vriendelijke personeel, innovatieve en nieuwe producten, advies, tips en handige weetjes. Het motto van Etos is: ‘het gezonde verstand van Etos!’
De missie van Etos
“Je oed voelen is er goed uit zien. Er goed uit zien, is je goed voelen. Dat maken wij
e missie van Etos is erop gebaseerd dat Etos voor iedereen altijd betaalbaar, inspirerend en
tos biedt producten en services aan om consumenten te helpen zichzelf te verzorgen en te
- Grensverleggend – innovatief, visionair en als organisatie steeds meer op de trends
- erkenbaarheid, actueel, flexibel
, staat voor kwaliteit, consistentie en kennis
De doelgroep van Etos
e drogisterij/parfumeriemarkt bestaat uit meerdere marktsegmenten. Door middel van
en marktsegment bestaat uit een grote identificeerbare groep binnen een markt met gelijke
van de marketinginspanning vergroot.5
g
mogelijk. Voor iedereen.”4 D
vernieuwend is. In tegenstelling tot voorgaande jaren is het aspect ‘betaalbaar zijn in de ogen van de consument ‘ ook opgenomen in de missie.
E
verwennen. Het merk Etos staat voor een aantal kernwaarden :
en behoeften van de klant in te springen
Eigentijds – toegankelijk, keuzevrijheid, h
- Energiek – actief, krachtig, dynamisch
- Vertrouwen - Etos is eerlijk, transparant
- Dichtbij – warm, goed gevoel, klant voelt zich verbonden met Etos
- Reëel – de juiste prijs, betaalbaar zijn voor iedereen
D
marktsegmentatie kan een organisatie onderscheidende groepen identificeren. Marktsegmenten worden geïdentificeerd door het bestuderen van demografische, psychegrafische en aankoopgedragverschillen onder kopers. Na de identificatie van de verschillende segmenten besluit de organisatie welke segmenten in haar ogen de grootste opportunities bieden. De organisatie zal kiezen voor segmenten met behoeften welke de organisatie in haar ogen als beste kan bevredigen.
E
behoeften, koopkracht, aankoopgedrag en koopgewoontes. Door marktsegmentatie kan een organisatie een goed op de klant afgestemd product of service creëren en het prijsniveau van producten aanpassen op het door haar gekozen doelsegment. Hierdoor wordt de effectiviteit
4 www.etos.nl
rketing Management, Prentice Hall International, INC., New Jersey, 2000, blz. 8
De doelgroep van Etos wordt gevormd door de vrouw (18-45 jaar) in al haar rollen: - De vrouw zelf
- De vrouw als moeder: - baby
- kind (t/m 18 jaar)
- D f vrouw
Aantal winkels
Eto n pen winkelformats met elk een eigen soort vestigingsplaats:
2. Buurt winkels
In totaal he s verspreid over heel Nederland. Van de 438 winkels is ngeveer 45% eigendom van Etos, de overige winkels zijn franchisewinkels. Bij dit laatste
ehandeld.
e vrouw als partner: - man o
s o derscheidt vier ty
1. Run winkels, deze bevinden zich op het station 3. City winkels
4. Store winkels eft Etos 438 winkel o
samenwerkingsverband geeft Etos haar franchisenemers het recht een kant-en-klaar verkoopsysteem en winkelformule te gebruiken, in ruil voor een vast bedrag en een percentage van de omzet. De franchisenemer is hierbij wel verplicht zich te houden aan richtlijnen over centrale bedrijfsvoering en marketing.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In het vorige hoofdstuk is de organisatie Etos beschreven. In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet aan bod komen. Als eerste wordt in paragraaf 2.1 de aanleiding van het onderzoek behandeld, gevolgd door de probleemstelling in paragraaf 2.2. In paragraaf 2.3 worden de begrippen uit de vraagstelling gedefinieerd. Daarna zal in paragraaf 2.4 het conceptuele model besproken worden. Vervolgens zal in paragraaf 2.5 de onderzoeksmethode aan de orde komen.
2.1 Aanleiding van het onderzoek
Aanleiding voor dit onderzoek is de constatering dat er binnen Etos veel onrust, onzekerheid en ontevredenheid bestaat over positionering van het bedrijf op de drogisterij/parfumeriemarkt, de strategie en de cultuur. Tijdens mijn stageperiode kwam uit gesprekken met meerdere leden uit de organisatie naar voren dat ten opzichte van het verleden veel veranderd is in het beleid, de sfeer en de onderlinge interactie van medewerkers. Een van de reden hiervan is het onderzoek van Mc. Kinsey in het najaar van 2004 naar het strategische beleid van Etos. Naar aanleiding van dit onderzoek hebben er veel organisatieveranderingen plaats gevonden. Enkele voorbeelden zijn: de nieuwe structuur van de afdeling Commercie, verschuivingen van de groepen binnen de categorieën van de vier units en opeenvolgende wisselingen in de leden van het Management Team en het Commercieel Management Team. De interne veranderingen zorgen onder veel werknemers voor onzekerheid en onrust over het te voeren beleid, ontevredenheid over de sfeer en de manier van communiceren in de cultuur van Etos. Daarnaast groeit de concurrentie voor Etos, vervlakt de drogisterij/parfumeriemarkt en verliezen drogisten hun onderscheidend vermogen. Deze externe factoren hebben een directe invloed op het strategische beleid van Etos en vergroten de interne druk bij het management en de werknemers van Etos om te presteren.
Behalve het maken van een strategische analyse voor Etos beoogt dit onderzoek een bijdrage te leveren aan de kennis van de leden van het Commercieel Management Team over de percepties van diverse leden uit de organisatie.
2.2 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en de randvoorwaarden. In de doelstelling komt naar voren voor wie er onderzoek wordt gedaan en wat het kennisproduct is. De vraagstelling geeft de hoofdvraag van het onderzoek weer en in de randvoorwaarden staan vervolgens de beperkingen die gelden voor dit onderzoek. 6
Doelstelling
Het doel van dit onderzoek is het maken van een strategische analyse voor Etos en het geven van aanbevelingen aan het Commercieel Management Team over de percepties van diverse leden uit de organisatie over de kwadranten van de confrontatiematrix.
Vraagstelling
Om de hierboven geformuleerde doelstelling te bereiken is een antwoord nodig op de volgende vraagstelling:
Hoe ziet de strategische analyse voor Etos eruit en wat zijn de percepties van diverse leden uit de organisatie over de kwadranten van de confrontatiematrix?
Deelvragen:
1. Wat zijn de kansen en bedreigingen voor Etos die relevant zijn voor de organisatie Etos?
2. Wat zijn de sterkten en zwakten van Etos die relevant zijn voor de organisatie Etos? 3. Hoe ziet de confrontatiematrix van Etos er uit?
4. Hoe worden de kwadranten sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen uit de confrontatiematrix beoordeeld op een schaal van 1 tot 10 van belangrijkheid door de acht beoordelaars?
5. Hoe beschrijven de acht beoordelaars de kwadranten SK-kansen, ZK-kansen, SB-kansen en ZB-SB-kansen van de confrontatiematrix aan de hand van trefwoorden? 6. Wat zijn de structuureigenschappen van de beelden van de acht beoordelaars? 7. Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen de beelden van de acht
beoordelaars?
8. Welke rol spelen beelden bij het formuleren van de strategie?
6 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, Assen, 2001,
2.2 Definitie van de begrippen uit de vraagstelling en de deelvragen
Strategische analyse
Een strategische analyse bestaat uit een externe en interne analyse. Het is een belangrijk onderdeel van het strategisch marktmanagement van Aaker. Strategisch marktmanagement is gebaseerd op de veronderstelling dat de planningscyclus van een organisatie niet in staat is adequaat te reageren op de snelle veranderingen die plaatsvinden in de omgeving van het bedrijf. Inspelen op strategische verrassingen en plotseling opkomende bedreigingen en kansen, vereist dat strategische beslissingen versneld en dus buiten de planningscyclus om worden genomen. Strategisch marktmanagement is een systeem dat ontworpen is om het management van een organisatie te helpen te komen tot strategische beslissingen en een strategische visie.7
Perceptie
Met perceptie wordt de werkelijkheid bedoeld zoals een individu die ziet. Het totaal aan denkbeelden van iemand over de werkelijkheid, het Real Life System. 8
Kansen
Een (marketing-) kans is een gebied in de markt van kopersbehoeften waarin een organisatie winstgevend kan opereren. Kansen zijn die gebeurtenissen of trends die potentiële wegen naar nieuwe concurrentievoordelen inhouden. De kans op winstgevendheid van kansen voor een organisatie is afhankelijk van de sterktes van een organisatie. 9
Bedreigingen
Een bedreiging kan worden gezien als een uitdaging die wordt voorgelegd door een negatieve trend of ontwikkeling welke, in afwezigheid van defensieve marketingacties door een organisatie, kan leiden tot een daling van verkopen en/of winst. Bedreigingen in de omgeving dienen geclassificeerd te worden naar mate van de ernst van de bedreiging en kans op voorkomen van de bedreiging.10
7 Aaker, D.A., Marktgericht strategisch beleid, Academic Service, Schoonhoven, 1996, blz. 20 8 Leeuw, A.C.J. de, Besturen van veranderingsprocessen, Van Gorcum, Assen, 1994, blz. 211 9 Kotler, P., Marketing Management, Prentice Hall International, INC., New Jersey, 2000, blz. 76 10 Kotler, P., Marketing Management, Prentice Hall International, INC., New Jersey, 2000, blz. 77
Sterkten
Sterkten zijn die unieke onderscheidende competenties die gebruikt kunnen worden om kansen uit te buiten en bedreigingen te pareren.
Zwakten
Zwakten zijn tekortkomingen of beperkingen die in de weg staan bij het komen tot een aan concurrenten gelijke of superieure prestatie.11
Beeld
Gegeven een managementvraagstuk zal een manager zich een voorstelling maken van de situatie. Die voorstelling wordt in dit onderzoek benoemd als ‘een beeld’. 12
In dit onderzoek wordt de beelden van de acht beoordelaars geanalyseerd in plaats van beelden van managers. De definitie van ‘een beeld’ luidt nu als volgt: gegeven een (management-) vraagstuk zal een beoordelaar zich een voorstelling maken van de organisatie, de omgeving, de strategie en de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Die voorstelling wordt benoemd als ‘een beeld’.
11 Frambach, R.T, Nijssen, E.J., Marketingstrategie: het schrijven van een strategisch marketingplan,
Stenfert Kroese, Houten, 1995, blz. 116
12 Pennink, B.J.W., Samen managen met beelden. Het ontwikkelen van een model, Universiteitsdrukkerij
Interne analyse Het productassortiment
van Etos
management binnen Etos werknemers
financiële audit fair share analyse
De positioneringstrategie van Etos Hoofdstuk 4 Externe analyse Klantanalyse Marktanalyse Winstgevendheid aan de hand van Porter
Concurrentenanalyse Omgevingsanalyse Hoofdstuk 3 Analyse confrontatiematrix “Beoordeling van de kwadranten van de confrontatiematrix door de acht beoordelaars” Hoofdstuk 6 Strategische kansen
en bedreigingen Strategische sterkten en zwakten
Analyse confrontatiematrix “Beschrijving van de kwadranten van de confrontatiematrix aan de hand van trefwoorden” Hoofdstuk 6 Analyse confrontatiematrix “Beschrijving van de beelden van de acht beoordelaars over de kwadranten van de confrontatiematrix” Hoofdstuk 6 SWOT- analyse “Confrontatie externe en interne analyse” Hoofdstuk 5
2.3 Het conceptueel model
Het conceptueel model geeft de globale kijk van de onderzoeker op de structuur van het onderzoek weer.13
Het onderzoek wordt gestart met het maken van een strategische analyse van Etos, bestaande uit een externe en interne analyse. Dit is een belangrijk onderdeel van het strategisch marktmanagement van Aaker.
De externe analyse (hoofdstuk 3) heeft tot doel de relevante ondernemingsomgeving te analyseren, teneinde kansen en bedreigingen voor de organisatie te kunnen identificeren. Dit impliceert dat de omgeving in een dynamisch perspectief beschouwd zal moeten worden. Het onderzoek begint met het maken van de externe analyse. Ik heb hiervoor gekozen, omdat de interne analyse pas goed kan plaatsvinden wanneer er kennis is van de omgeving en er zicht is op het functioneren en presteren van de belangrijkste concurrenten. De voor de markt gesignaleerde succes factoren uit de externe analyse wijzen op organisatiegebieden die zeker in de interne analyse moeten worden meegenomen.14
De interne analyse (hoofdstuk 4) richt zich op de identificatie van die zaken waarin de eigen organisatie sterker en zwakker is dan de voor haar relevante concurrenten. Ik heb er bewust voor gekozen om de interne en externe analyse van Etos vanuit mijn perspectief te beschrijven. In eerste instantie was ik een buitenstaander in een voor mij geheel onbekende organisatie en dit bood mij de mogelijkheid om de externe en interne omgeving met een objectieve blik te analyseren. In de analysefase heb ik gebruik gemaakt van data uit door mij gehouden interviews en verschillende interne en externe documenten. Het resultaat is een beschrijving van de geïdentificeerde kansen/bedreigingen in de omgeving voor Etos en de sterke/zwakke punten van Etos.
In hoofdstuk 5 wordt er een SWOT- analyse gemaakt waarbij de uitkomsten van de externe en interne analyse in een confrontatiematrix zijn gecombineerd. De confrontatiematrix moet het verband leggen tussen de geïdentificeerde de kansen/bedreigingen voor Etos en sterke/zwakke punten van Etos. De belangrijkste kruispunten tussen de interne en externe analyse worden ‘strategische issues’ genoemd en betreffen in feite een identificatie van de belangrijkste strategische vraagstukken waarmee de onderneming zich geconfronteerd ziet. 15
13 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, Assen, 2001,
blz. 56
T14 Frambach, R.T, Nijssen, E.J., Marketingstrategie: het schrijven van een strategisch marketingplan,
Stenfert Kroese, Houten, 1995, blz. 82
15 Frambach, R.T, Nijssen, E.J., Marketingstrategie: het schrijven van een strategisch marketingplan,
Hoofdstuk 6 behandelt de analyse van de confrontatiematrix. In dit hoofdstuk beoordelen en beschrijven acht beoordelaars de kwadranten van de confrontatiematrix. Tevens moeten de beoordelaars hun beeld/beelden beschrijven over de organisatie, haar omgeving en haar strategie. Vervolgens wordt er geanalyseerd welke rol beelden spelen bij de formulering van de strategie. Door beelden te veronderstellen kan datgene wat de beoordelaars denken, hoe zij naar de markt kijken en eventuele overeenkomsten en verschillen in de beelden van de beoordelaars onderzocht worden.16
Randvoorwaarden van het onderzoek
Hierbij moet onderscheid worden gemaakt tussen product- en procesrandvoorwaarden.17
- Productrandvoorwaarden:
- Het onderzoek en de scriptie moeten voldoen aan de eisen die Rijksuniversiteit Groningen stelt aan een afstudeerscriptie vanuit de faculteit Bedrijfskunde, voor de afstudeerrichtingen Marketing en Financial Management
- De resultaten worden gerapporteerd aan de afstudeerbegeleiders van de Faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen
- Na afloop van het onderzoek bepaalt Etos welke stukken openbaar gemaakt worden.
- Procesrandvoorwaarden:
- Het onderzoek vond plaats tussen 1 spetember 2005 en 1 juni 2006. - Het onderzoek werd door de student zelfstandig uitgevoerd.
16 Pennink, B.J.W., Samen managen met beelden. Het ontwikkelen van een model, Universiteitsdrukkerij
Rijksuniversiteit Groningen, Groningen, 2004, blz. 61
17 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, Van Gorcum, Assen, 2001,
2.4 Onderzoeksmethode
In deze paragraaf wordt de onderzoeksmethode van het onderzoek behandeld. Type onderzoek
Het onderzoek voor Etos is een beleidondersteunend onderzoek. Dit onderzoek leidt tot het verschaffen van informatie over feiten (inclusief meningen) en verbanden die relevant zijn voor het nemen van specifieke beleidsbeslissingen. Een beleidondersteunend onderzoek levert concrete kennis op die bruikbaar is in een specifieke situatie voor een aanwijsbare klant die behoefte heeft aan kennis.18
De aanwijsbare klant in dit onderzoek is Etos. Door middel van beleidsondersteunend onderzoek wordt getracht een gedeelte van de totale kennisbehoefte van Etos te bevredigen.
Methode van onderzoek
Voor het verzamelen van de benodigde gegevens voor dit onderzoek zijn twee fasen doorlopen.
Eerste fase: vooronderzoek
In de oriënterende fase is de literatuur op het gebied van ‘strategisch marketing management’ en ‘samen managen met beelden’ bestudeerd. Daarnaast zijn er gesprekken gevoerd met verschillende medewerkers van Etos om een eerste indruk te krijgen van de organisatie. Tweede fase: het hoofdonderzoek
Bij beantwoording van de vraagstelling is voor dit onderzoek gebruik maakt van twee methoden:
gebruik maken van bestaande informatie
Bij deze methode is er gebruik gemaakt van relevante literatuur; boeken en artikelen. Daarnaast zijn er onderzoeksresultaten van verschillende onderzoeken uit het verleden bij Etos gebruikt. Er zal een analyse plaatsvinden van zowel interne als externe rapporten, klantonderzoeken en omzetgegevens van Etos en Ahold, internetpagina’s en verschillende (wetenschappelijke-) artikelen. De meest relevante literatuur gebruikt voor dit onderzoek is
18 Leeuw, A.C.J. de, Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, Van Gorcum, Assen,
literatuur over het maken van een interne en externe analyse, literatuur over het samen werken in organisaties.
verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondelinge interviews
De data voortkomend uit de interviews met meerdere personen zijn gebruikt om aanvullende informatie te verkrijgen, de attitudes en meningen over bepaalde onderwerpen te achterhalen en om inzicht in de organisatie te verkrijgen.19
In het volgende hoofdstuk wordt er gestart met het onderzoek en zal de omgeving van Etos geanalyseerd worden aan de hand van een externe analyse.
19 Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de, Basisboek methoden en technieken¸ Stenfert Kroese, Houten, 1999, blz.
Hoofdstuk 3 Externe analyse 3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de externe analyse besproken. Retailing is een bedrijfstak, waarbij men te maken heeft met een voortdurende en zeer directe wisselwerking tussen wat er in de maatschappij gebeurt en het antwoord dat de retailer moet ontwikkelen. In het verleden, toen de maatschappij een statischer karakter had, kon een retailer volstaan met geleidelijke aanpassingen van het concept. In de huidige turbulente omgeving lukt dit niet meer: de economische levensduur van een concept is korter dan de technische levensduur. De reden hiervan is de snel wijzigende omgeving. Het is dus van belang voor een retailer om zijn omgeving goed te kennen om de voor de retail relevante trends, gebeurtenissen en ontwikkelingen daarin snel te onderkennen en de bijhorende actie te ondernemen.20
Het uitvoeren van een externe analyse is zelden een doel op zichzelf. De functie ervan wordt ingegeven door de wens van een organisatie om haar functioneren binnen haar omgeving te verbeteren. Het doel van de externe analyse is de relevante omgeving van Etos te analyseren, teneinde:
1. kansen en bedreigingen in de bedrijfsomgeving te kunnen identificeren
2. het verwerven van inzicht in de huidige en toekomstige succesfactoren van de bedrijfstak alsmede in de eigen positie. 21
De externe analyse van dit hoofdstuk zal de volgende factoren beschrijven: - Klantanalyse
- Marktanalyse
- Winstgevendheid aan de hand van Porter - Concurrentenanalyse
- Omgevingsanalyse
In de conclusie wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Wat zijn de kansen en bedreigingen voor Etos die relevant zijn voor de organisatie Etos? De geïdentificeerde kansen en bedreigingen worden gebruikt voor het maken van de confrontatiematrix voor Etos in hoofdstuk 5.
20 Kind, R.P. van der, Retailmarketing, Stenfert Kroese, Groningen, 2004, blz.147
21 Frambach, R.T, Nijssen, E.J., Marketingstrategie: het schrijven van een strategisch marketingplan,
3.2 Klantanalyse
Centraal in de marketing staan de wensen en verlangens van consumenten. Het is dan ook voor een organisatie van groot belang om in het strategische marketingplan de consumenten aan een grondige analyse te onderwerpen. De klantanalyse voor Etos geeft inzicht in het kopersprofiel en de beslisfactoren die van invloed zijn op de keuze van de consument voor een drogisterij. Hieruit kunnen kansen en bedreigingen worden opgespoord.
Kopersprofiel
Grafiek 1: Kopersprofiel GfK Life Cycle jaar 2005 op basis van bestedingen.
In bovenstaande grafiek is het kopersprofiel van klanten op basis van bestedingen in 2005 weergegeven. De eerste kolom uit de grafiek laat zien dat 80.8% van de respondenten haar drogisterijartikelen koopt bij een willekeurige drogist. In de derde kolom wordt het kopersprofiel van de Etos-klant weergegeven. Van alle respondenten die bij een drogist winkelen, komt 34.2 % van de respondenten bij de Etos voor hun drogisterijartikelen. Het kopersprofiel van Etos grootste klantengroep zijn de welgestelde huishoudens met kinderen, met 23,4%. Van de klantengroep van Etos is 14% van de respondenten jonger dan 40 jaar en alleenstaand. Het getal 133, dat naast de onderste kolom van Etos staat weergegeven, toont aan dat het percentage van het kopersprofiel, jonger dan 40 jaar en alleenstaand, 133% groter is in de kolom van Etos ten opzichte van het percentage kopers dat naar een willekeurige drogist gaat.22
Beslisfactoren van de consument
Gfk Panel Services heeft in samenwerking met Elsevier “Retail” de zesduizend respondenten van Consumerscan gedurende een week na elk winkelbezoek aan een drogist het recente winkelbezoek laten beoordelen op een achttal aspecten. Deze aspecten zijn van invloed op de keuze van de consument voor een drogisterij. Ruim duizend winkelbezoeken zijn gewaardeerd met behulp van een rapportcijfer. In tabel 1 worden de belangrijkste beslisfactoren op basis waarvan een consument een keuze maakt voor een drogist weergegeven. De top drie van 2006 ziet er als volgt uit:
1. goede kwaliteit van de producten 2. de netheid van de winkel
3. deskundigheid van het personeel
Totaal Nederland Gfk Keuzemotivatiebarometer Drogisten 2002-2006 2006 2005 2004 2003 2002 1. Goede kwaliteit 7.48 (1) 7.58 (1) 7.64 (1) 7.61 (1) 7.64 (1) 2. Nette winkel 7.20 (2) 7.28 (2) 7.36 (2) 7.34 (2) 7.45 (2) 3/4 Ruime keuze drogisterijartikelen 7.12 (3) 7.20 7.25 7.26 (3) 7.29 3/4 Lage prijzen 7.12 (3) 7.22 (3) 7.20 7.07 6.96 5. Deskundigheid personeel 7.11 7.17 7.27 (3) 7.26 7.36 (3) 6. Vriendelijkheid personeel 7.06 7.11 7.21 7.18 7.29 7. Aantrekkelijke aanbiedingen 6.93 7.01 7.06 6.97 6.88 8. Leuke sfeer 6.74 6.84 6.87 6.92 7.03 9. Wachttijden in de winkel 6.66 6.70 6.79 6.79 6.86 10. Afstand/ dichtbij 6.56 6.70 6.64 6.64 6.73 11. Goede bereikbaarheid/ parkeergelegenheid 6.50 6.64 6.58 6.66 6.68 12. Geschikte openingstijden 6.47 6.53 6.61 6.53 6.61
13. Ruime keuze cosmetica- artikelen
5.42 5.64 6.66 5.63 5.73
Tabel 1: Gfk Keuzemotivatiebarometer Drogisten 2002-2006
Uit het onderzoek van Rene Gogelein worden de factoren goede kwaliteit van de producten, ruime keuze drogisterijartikelen en een nette winkel als de belangrijkste beslisfactoren van de consument voor Etos genoemd. Op de in de markt steeds belangrijker wordende factor prijs/aantrekkelijke aanbiedingen scoort Etos relatief laag. De prijsfocus van de consument is
sterk aangewakkerd door de prijzenoorlog in de supermarkten en slaat nu ook over naar de drogisterijen. Het is van belang voor Etos en haar concurrentiepositie in de markt dat zij hier in de toekomst meer aandacht aan besteed. 23
3.2.1 Samenvatting klantanalyse
Op basis van onderzoek van het Gfk naar het kopersprofiel van drogisterijklanten op basis van bestedingen kan worden geconcludeerd dat 34,2 % van de klanten bij Etos haar drogisterijartikelen koopt. De grootste klantengroep van Etos bestaat uit welgestelde huishoudens met kinderen. De klanten van Etos vinden de goede kwaliteit van de producten, ruime keuze drogisterijartikelen en een nette winkel de belangrijkste factoren die van invloed zijn op hun keuze om bij Etos hun aankopen te doen. Op de beslisfactor prijs scoort Etos relatief laag.
3.3 Marktanalyse
Het belangrijkste doel van een marktanalyse is inzicht te krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt waarin de organisatie opereert. Inzicht in de aantrekkelijkheid van de markt en de veranderingen hierin is onder meer van belang voor het vaststellen van de doelstellingen en het investeringsniveau van de organisatie en haar units. Daarnaast biedt het verkrijgen van inzicht in de markt mogelijkheden voor het opsporen van de kansen en bedreigingen in de omgeving.24
Allereerst wordt in deze paragraaf de marktomvang van de totale drogisterij/parfumeriemarkt besproken. Daarna wordt er gekeken naar de ontwikkelingen van de afgelopen jaren in de drogisterij/parfumeriemarkt. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3.1 de winstgevendheid van de markt aan de hand van het Porter model behandeld.
Marktomvang
De omvang van de markt is voor een organisatie van belang, omdat grotere markten op zichzelf aantrekkelijker zijn dan kleine markten. Reden hiervoor is dat op grotere markten meer omzetmogelijkheden zijn waardoor investeringen sneller worden terugverdiend. Daarnaast biedt het opereren op een grotere markt meer mogelijkheden voor segmentatie. Het nadeel van grotere markten is dat deze meer concurrenten aantrekken, hetgeen de aantrekkelijkheid in negatieve zin beïnvloedt.25
23 Presentatie MT/CMT, “Waardering Drogisterijfomules”, Rene Gogelein, 30 mei 2006
24 Alsem, K.J., Strategische marketingplanning, Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1997, blz.68 25 Alsem, K.J., Strategische marketingplanning, Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1997, blz.81
De totale drogisterij/parfumeriemarkt heeft een omvang van 3.200,73 miljoen euro. Het aandeel van Etos in de totale drogisterij/parfumeriemarkt is 14,4%, oftewel 460,35 miljoen euro.
De ontwikkelingen in de drogisterij/parfumeriemarkt
Voorspellingen over de ontwikkeling van de geldomzet zijn onmisbaar voor elke retailer en leverancier met een belang in de drogisterij/parfumeriemarkt. De trends in deze markt vormen een basis voor de omzetverwachtingen voor productgroepen en merken van Etos.
Na vele jaren met hoge groeicijfers is de drogisterij/parfumeriemarkt in de rode cijfers gekomen. Het jaar 2005 is afgesloten met een lichte daling van 0.5% t.o.v. 2004. Jarenlang heeft de drogisterij/parfumeriemarkt groeicijfers laten zien die substantieel boven het supermarktkanaal lagen. Maar dat lijkt nu verleden tijd. De groei in de drogisterij/parfumeriemarkt is vergelijkbaar met het supermarktkanaal en bevindt zich rond het nulpunt.
Een van de belangrijkste ontwikkelingen op dit moment is dat de drogisterijen hun onderscheidend vermogen verliezen. Daarnaast heeft de prijzenoorlog uit het supermarktkanaal de drogisterij/parfumeriemarkt bereikt waarbij op twee fronten moet worden gevochten om de gunst van de consument: tussen de drogisterijketens onderling en met de ketens uit het supermarktkanaal. Het gevolg is prijscompressie waardoor de geldomzet onder druk staat.
Ook andere factoren hebben invloed op omzetgroei, zoals de verschuivingen binnen het productenpakket. Hierbij wordt gedoeld op de ontwikkelingen bij private labels en de stabilisatie van de parallellisatie naar “branche vreemde productgroepen” zoals die het afgelopen decennium met succes is doorgevoerd.
3.3.1 Winstgevendheid van de markt
Het model van Porter wordt gebruikt om de winstgevendheid van de markt te beoordelen. Porter legt in het vijfkrachtenmodel een relatie tussen de bedrijfstakstructuur en concurrentiestrategieën. Er worden in dit model vijf factoren onderscheiden die de concurrentiestructuur in een bedrijfstak beïnvloeden:
1. dreiging van mogelijke toetreders in de bedrijfstak 2. concurrenten in de bedrijfstak
4. onderhandelingsmacht van klanten 5. mogelijke substituten.
Figuur 4 op pagina 31 geeft aan hoe de verschillende factoren zich tot elkaar verhouden. De gezamenlijke kracht van deze factoren bepalen de winstgevendheid in een bedrijfstak.26 Deze krachten worden achtereenvolgens beschreven voor de drogisterij/parfumeriemarkt.
Onderhandelingsmacht van klanten
Dreiging van mogelijke toetreders in de bedrijfstak Onderhandelingsmacht van de leveranciers Mogelijke substituten Concurrenten binnen de bedrijfstak
Figuur 4: Model van de winstgevendheid van de markt met vijf factoren.27
Dreiging van mogelijke toetreders
Mogelijke toetreders in een bedrijfstak betekenen nieuwe capaciteit, het streven naar marktaandeel en vaak aanzienlijke bedrijfsmiddelen. De prijzen van producten kunnen hierdoor dalen of de kosten van gevestigde organisaties worden opgedreven, waardoor de winstgevendheid daalt. Bestaande toetredingsbarrières zijn bepaald voor de dreiging van mogelijke toetreders. De zes voornaamste toetredingsbarrières zijn: schaalvoordelen, productdifferentiatie, benodigd kapitaal, overstapkosten, toegang tot verschillende
26 Porter, M.F., Industry Structure and Competitve Strategy: Keys to Profitability, Financial Analysis Journal,
juli-augustus 1980, blz.33 en Afstudeeronderzoek J. Hilbers, in opdracht van Gall & Gall, 2006
27 Porter, M.F., Industry Structure and Competitve Strategy: Keys to Profitability, Financial Analysis Journal,
distributiekanalen en regeringsbeleid. Als de barrières hoog zijn en/of wanneer de nieuwkomer scherpe maatregelen kan verwachten, is de kans op toetreding gering.28
De drogisterij/parfumeriemarkt bestaat uit zes grote landelijke ketens; Etos, Kruidvat, DA, Dirx, Schlecker en Trekpleister en is momenteel behoorlijk in beweging. Desondanks is de dreiging van nieuwe toetreders in de bedrijfstak laag. Het percentage ongebonden zelfstandigen neemt jaarlijks af, terwijl het aantal winkels dat onderdeel is van een drogisterijformule toeneemt. Dit is een indicatie dat het lastig is om als zelfstandig ondernemer een drogisterij te beginnen. De drogisterijketens hebben een enorm machtsvoordeel ten opzichte van leveranciers. Zelfstandigen zullen daarom vaak nood- gedwongen duurdere producten verkopen en klanten zullen dit niet accepteren. Daarnaast is de naamsbekendheid van Kruidvat, DA en Etos erg groot in Nederland.29
Een ander belangrijk aspect in de drogisterij/parfumeriemarkt is de concurrentie met de supermarkten. De prijzenoorlog in het supermarktkanaal is overgeslagen naar de drogisterijen. Drogisterijketens verliezen marktaandeel aan de supermarkten doordat enerzijds het drogisterijassortiment in de supermarkten is gegroeid en anderzijds de prijsverschillen tussen supermarkt en drogist steeds kleiner worden.30
Het voordeel van de drogisterijketens ten opzichte van de supermarkten is dat de drogisten nog altijd als eerste de nieuwste productinnovaties op het gebied van Health&Beauty verkopen.31
Concurrenten binnen de bedrijfstak
In de meeste bedrijfstakken hebben concurrentiemanoeuvres van een organisatie een merkbaar effect op diens concurrenten en resulteert het vaak in tegenmaatregelen van diens concurrenten of pogingen om de manoeuvre tegen te gaan. Er is dan sprake van wederzijdse beïnvloeding van organisaties in een bedrijfstak. Door het patroon van maatregelen en tegenmaatregelen kan de initiatiefnemende onderneming of bedrijfstak als geheel er niet op vooruitgaan. Sommige concurrentievormen, in het bijzonder prijsconcurrentie, zijn zeer labiel en kunnen de winstgevendheid van de bedrijfstak als geheel nadelig beïnvloeden. De intensiteit van concurrentie is het resultaat van een aantal structurele factoren die met elkaar in wisselwerking staan. Dit zijn onder meer: veel of gelijkwaardige concurrenten, langzame groei van de bedrijfstak, hoge vaste lasten of opslagkosten, gebrek aan differentiatie of
28 Porter, M.F., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980, blz 7-15 en Afstudeeronderzoek J.
Hilbers, in opdracht van Gall & Gall, 2006
29 Afstudeeronderzoek E. Verwijs, in opdracht van Etos BV., Faculteit Bedrijfskunde, 2006.
30 Afstudeeronderzoek L.M.T Derksen, in opdracht van Etos BV., Faculteit Bedrijfskunde, december 2005 31 Elsevier retail, Magazine voor Retail
overstapkosten, mogelijkheid tot capaciteitstoename op grote schaal, aanwezigheid van verschillende concurrenten en hoge uittredingsbarrières.32
Naast prijsconcurrentie is er in de drogisterij/parfumeriemarkt sprake van branchevervaging: waar de servicegerichte drogisten zich verdiepen in het geven van advies en het voeren van ruim assortiment, kiezen de voordeeldrogisten voor meer branchevreemd aanbod, zoals speelgoed, muziek, boeken en levensmiddelen. Een andere ontwikkeling in de drogisterij/parfumeriemarkt is de ontwikkeling rond de veranderende wetgeving: de ruimere regels voor verstrekking van receptgebonden medicijnen zullen in de toekomst voor drogisten nieuwe markten kunnen opleveren en een grotere klantenkring met bijhorende omzetgroei.33
Onderhandelingsmacht van de leveranciers
Door het verhogen van de prijzen of het verlagen van de kwaliteit van goederen en service kunnen leveranciers macht uitoefenen op de winstgevendheid van organisaties in een bedrijfstak. Omstandigheden waar leveranciers machtig zijn, zijn er wanneer: de groep leveranciers gedomineerd wordt door enkele grote invloedrijke ondernemingen, er geen concurrentie van substituten is, de bedrijfstak geen belangrijke afnemer is van de leverancier, het product van de leverancier een erg belangrijke input is voor een onderneming, producten van leveranciers gedifferentieerd zijn, er sprake is van overstapkosten of wanneer de leveranciersgroep een reële bedreiging vormt voor voorwaartse integratie van de organisatie in de markt. Deze omstandigheden zijn aan verandering onderhevig, maar liggen vaak buiten de controle van de ondernemingen.34
Binnen de drogisterij/parfumeriemarkt zijn de retailers en leveranciers zeer professioneel. De relatie van de Cam’s van Etos met de leveranciers is goed. De leveranciers willen een sterk merk ontwikkelen en er samen met de retailers voor zorgen dat het merk op een juiste wijze in de markt word gepositioneerd. Voor het positioneren van het ‘merk’ betalen de leveranciers aan Etos een leveranciersbijdrage. Deze bijdrage wordt door Etos gebruikt om de door de leverancier gekozen communicatiemiddelen te financieren. Des te groter de leveranciersbijdrage van de leverancier,des te groter zijn macht is met betrekking tot de inhoud van de advertentie en de keuze voor de te gebruiken communicatiemiddelen (plek in actiekrant, inzet van radio of televisie etc.).
32 Porter, M.F., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980, blz 17-23 en en Afstudeeronderzoek
J. Hilbers, in opdracht van Gall & Gall, 2006
33 Afstudeeronderzoek E. Verwijs, in opdracht van Etos BV., Faculteit Bedrijfskunde, 2006.
34 Porter, M.F., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980, blz 27-28 en en Afstudeeronderzoek
Binnen Etos is er een duidelijk onderscheid in de attitude van leveranciers voor de groepen van de units Beauty, Care&Easy en de groepen van de unit Health. In tabel 2 op bladzijde 34 worden de verschillen in attitude van leveranciers weergeven.35
Leveranciers voor de unit Health Leveranciers voor de units Beauty,
Care & Easy
Van oudsher farmaceuten, nauwelijks
commercieel inzicht Commercieel inzicht en meegaand in de samenwerking met Etos Veel gericht op ziekenhuizen en apotheken Veel gericht op drogisterijen, warenhuizen,
supermarkten en detailhandel Veel minder marketing gedreven Heel marketing gedreven Richten zich niet op de klant, maar op product Op de klant gericht Aansluiting bij merk Etos is moeilijk. Het goed
wegzetten in het beeld van Etos van de klant is moeilijk.
Sluit goed aan bij het merk Etos en het beeld van de klanten
Andere invulling aan budget, veel uitgave aan
Research&Development Veel budget voor sales en marketing
Tabel 2: Onderscheid leveranciers units Health, Beauty en Care & Easy
Onderhandelingsmacht van klanten
Wanneer klanten relatief meer macht hebben dan verkopers, kunnen zij de prijzen drukken of meer service eisen en daarmee de winstgevendheid van een organisatie verminderen. De macht van een klant zal groter zijn wanneer de omvang van zijn aankopen een belangrijk deel uitmaakt van de transacties van de verkoper, wanneer alternatieve leveranciers beschikbaar zijn en wanneer de klant achterwaarts kan integreren en zelf in staat is om het hele product of een deel daarvan te maken.
De onderhandelingsmacht van afnemers in de drogisterij/parfumeriemarkt is groot. Doordat er een groot aantal aanbieders zijn op drogisterijgebied, geeft dit de afnemer de mogelijkheid tot kiezen van een aanbieder op basis van variabelen die voor de klant belangrijk zijn. Voorbeelden van belangrijke variabelen voor de klant zijn: prijs, kwaliteit, uitstraling van het product en merk en de inhoud van het artikel. Consumenten zijn meer prijsbewust naar producten waar veel substituten voor in de markt zijn en producten waarvan de kwaliteit niet
belangrijk is. Etos tracht door middel van haar promotiemateriaal, prijsbeleid en winkeluitstraling het koopgedrag van de consument te beïnvloeden.36
Mogelijke substituten
Alle ondernemingen in een bedrijfstak concurreren in brede zin met bedrijfstakken waarin substituten worden vervaardigd. Substituten beperken de potentiële opbrengsten van een bedrijfstak door een plafond te stellen aan de prijzen, die de ondernemingen in hun sector kunnen vragen. Hoe aantrekkelijker de prijsstelling van substituten is, des te beperkter worden de winsten in de bedrijfstak. Niet alleen ten tijde van normale tijden, maar ook in tijden van hoogconjunctuur zorgen substituten voor lagere winsten. Substituten welke de meeste aandacht verdienen zijn substituten die een betere prijs/kwaliteitsverhouding hebben dan het eigen product of substituten welke geproduceerd worden in bedrijfstakken waar de winsten hoog zijn.37
De dreiging van substituten in het drogisterij/parfumeriekanaal is groot. Drogisterijartikelen krijgen een prominentere plek in het assortiment van supermarktketens. Het assortiment van zelfzorggeneesmiddelen en cosmeticaproducten van de supermarkt wordt steeds groter en de prijsverschillen ten opzichte van de voordeeldrogist worden steeds kleiner. Hierdoor treedt er een verschuiving op van de aankopen bij de drogisterij naar de aankopen bij de supermarkt. Door deze ontwikkelingen worden de supermarktketens als een serieuze dreiging voor de drogisten in de drogisterij/parfumeriemarkt gezien.
Deze trend zal zich zeker voortzetten als de supermarkten zelfzorggeneesmiddelen gaan verkopen. De consument heeft dan ook de mogelijkheid om zijn aspirines bij de supermarkt te kopen. De reeds versoepelde wetgeving inzake de zelfselectie van zelfzorggeneesmiddelen biedt de supermarkten meer mogelijkheden om binnen het zelfzorgsegment door te groeien.38
36 Presentatie Juliette Mudde december 2005
37 Porter, M.F., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980, blz 23-24 en Afstudeeronderzoek J.
Hilbers, in opdracht van Gall & Gall, 2006
3.3.2 Samenvatting Marktanalyse
Onderhandelingsmacht vanklanten
- Onderhandelingsmacht van afnemers is groot - Prijs belangrijke
variabele in keuze van de consument voor een drogist Onderhandelingsmacht van de leveranciers
- Leveranciers zijn
professioneel - Leveranciers betalen leveranciersbijdrage voor positioneren van een merk - Des te groter deleveranciersbijdrage, des te groter de macht van de leverancier.
- Duidelijk verschil in attitude van leveranciers voor de units Beauty, Care & Easy en de unit Health
Concurrenten binnen de bedrijfstak - Branchevervaging in drogisterij/parfumeriemarkt - In de toekomst voor drogisterijen meer omzetpotentie door de veranderende wetgeving ten aanzien receptgebonden medicijnen
Dreiging van mogelijke toetreders in de bedrijfstak
- Dreiging van nieuwe toetreders is laag
- Percentage ongebonden zelfstandigen neemt af - Concurrentie supermarkt, sprake van prijzenoorlog tussen drogisterijkanaal en supermarkt.
Mogelijke substituten
- Dreiging van substituten is hoog
- Verschuiving van
aankopen drogisterijartikelen van drogisterij naar
supermarkt
- Supermarkt ook aanbieder van zelfzorggeneesmiddelen en cosmeticaproducten tegen lage prijzen
3.4 Concurrentenanalyse
Doel van deze concurrentieanalyse is inzicht te krijgen in het gedrag en de sterke en zwakke punten van de belangrijkste concurrenten van Etos. Het (toekomstig) gedrag van concurrenten levert inzicht in mogelijke kansen en bedreigingen voor Etos. De sterke en zwakke punten van de concurrenten dient Etos te weten teneinde in staat te zijn de eigen relatieve sterke en zwakke punten te kunnen formuleren.39
Brancheafbakening
De drogisterijen staan bij het Centraal Bureau voor de Statistiek geregistreerd onder de SBI-code 52321. Hieronder vallen winkels in:
- zelfzorggeneesmiddelen, gezondheidsproducten en verplegingsartikelen in combinatie met parfums, decoratieve en verzorgende cosmetica en producten voor mond- en haarverzorging verkopen
- schoonmaakartikelen en borstelwaren 40
Voor dit onderzoek is er voor gekozen om de (drogisterij) filiaalbedrijven als Vroom & Dreesmann, Hema, De Bijenkorf, The Bodyshop, ICI Paris XL, Yves Rocher, Douglas en De Tuinen buiten beschouwing te laten. Ondanks het feit dat deze winkelformules producten verkopen die Etos ook verkoopt, worden zij niet gezien als de belangrijkste concurrenten van Etos. 41
De vijf belangrijkste directe concurrenten voor Etos zijn: 1. Kruidvat
2. DA 3. Dirx
4. Trekpleister 5. Schlecker 42
In paragraaf 3.4.1 wordt de directe concurrentie van Etos aan de hand van een componentenanalyse beoordeeld op hun sterke en zwakke punten. In paragraaf 3.4.2 wordt de concurrentenanalyse samengevat.
39 Alsem, Dr.K.J., Strategische marketingplanning, Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1997, blz.23 40 HBD rapport, Branches in detail 2005, 2005, issue 3
41Afstudeeronderzoek L.M.T Derksen, in opdracht van Etos BV., Faculteit Bedrijfskunde, december 2005 42 Poster ACNielsen 2006
3.4.1 Concurrentie
In samenwerking met Elsevier “Retail” heeft Gfk Panel Services de zesduizend respondenten van Consumerscan gedurende een week na elk winkelbezoek aan een drogist het recente winkelbezoek laten beoordelen op een achttal aspecten. Ruim duizend winkelbezoeken zijn gewaardeerd met behulp van een rapportcijfer op de volgende acht aspecten:
1. keuze in drogisterijartikelen 2. goede kwaliteit van producten 3. lage prijzen
4. aantrekkelijke aanbiedingen 5. deskundigheid van het personeel 6. vriendelijkheid van het personeel 7. netheid winkel
8. leuke sfeer in de winkel
Deze aspecten zijn van groot belang bij de uiteindelijke drogisterijkeuze van de consument. In tabel 3 op bladzijde 39 worden de resultaten van de componentenanalyse uit het voorjaarsrapport van GFK van 2005 weergeven. Uit deze tabel kunnen de sterke en zwakke punten van de directe concurrenten van Etos worden gehaald. 43
