Total Productive Maintenance bij Dutch Cocoa
Pieter Hoondert
Student nummer 1162047
Begeleider Universiteit
Dr. Ir. W. Klingenberg
Drs. J. Veldman
Begeleider Dutch Cocoa
N. ter Hofstede
Voorwoord
Met het schrijven van deze scriptie is een eind gekomen aan een geweldige tijd in Groningen. In de afgelopen 8 jaar heeft mijn studie niet altijd op de eerste plaats gestaan. Maar door de jaren heen is mijn studie steeds belangrijker geworden. Met als resultaat het beëindigen van deze studie. Nu kijk ik met enthousiasme en veel plezier voorruit naar wat me te wachten staat.
Gedurende mijn afstudeerproject bij Dutch Cocoa heb ik al een voorproefje gekregen in wat me de komende jaren te wachten staat. Ik heb met heel veel plezier mijn opdracht bij Dutch Cocoa uitgevoerd en daarnaast meegeholpen aan meerdere interessante projecten. Ook al zijn ze nog niet van me af toch wil ik bij deze heel graag iedereen van Dutch Cocoa danken voor de samenwerking van de afgelopen tijd. En ik wil ze danken voor het feit dat ze de kracht hebben ook mijn tweede afstudeerstage bij Dutch Cocoa te kunnen voltooien. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Niels voor het begeleiden van mijn project. Ik heb de afgelopen tijd erg fijn met iedereen en Niels in het bijzonder samengewerkt.
Binnen de Universiteit gaat mijn speciale dank uit naar Warse Klingenberg voor het begeleiden van het traject tot nu toe. Ik hoop dat het tweede project net zo prettig verloopt. Daarnaast wil ik Jasper Veldman danken voor het mede beoordelen van mijn scriptie.
Samenvatting
Dutch Cocoa (DC) is een aanbieder van hoogwaardige cacao producten voor de industriële markt. Omdat DC niet de marktleider van deze producten is, zal ze zich moeten onderscheiden op een andere manier. Dutch Cocoa doet dat door het aanbieden van gespecialiseerde cacao producten zoals organic cacao en fair trade producten. Een tweede manier om de concurrentiepositie te verbeteren is het verlagen van de kostprijs van aangeboden producten. Om de kostprijs naar beneden te krijgen wil het management van DC hun huidige productie-installaties beter benutten. Als er meer geproduceerd kan worden in dezelfde productietijd op dezelfde installatie, dan zullen de kosten per geproduceerde eenheid dalen. Total Productive Maintenance (TPM) is een filosofie die gericht is op het verbeteren van de installatie effectiviteit (overall equipment efficiency, OEE). Daarom wil het management van DC weten wat de mogelijkheden zijn productie-installaties te onderhouden volgens de TPM filosofie. Dit heeft geleid tot de volgende onderzoeksdoelstelling:
“In kaart brengen in hoeverre de TPM filosofie al geïntegreerd is binnen DC en op basis van de huidige situatie een aanbeveling doen hoe TPM geïmplementeerd zou kunnen worden zodat het onderhouden van de productie-installaties beter past binnen de TPM filosofie.”
Alvorens de huidige structuur van DC getest kon worden op de aanwezigheid van TPM, moest eerst duidelijk worden wat de belangrijke principes zijn van TPM en hoe die principes zich tot elkaar verhouden. Hieronder is te zien hoe de principes zich tot elkaar verhouden en hoe ze bijdragen aan het doel van TPM:
Op basis van bovenstaande figuur is een assessment tool ontwikkeld die de huidige TPM situatie van een organisatie in kaart brengt. Aan de hand van dat TPM assessment tool is de huidige situatie van Dutch Cocoa in kaart gebracht. In onderstaande figuur is de huidige TPM situatie van DC te zien:
Uit het radargram is duidelijk op te maken dat de principes van TPM nog nauwelijks geïntegreerd zijn binnen de structuur van DC. Omdat de drie principes die de fundering en de voorwaarden vormen voor TPM ook nog nauwelijks geïntegreerd zijn, is het op dit moment niet mogelijk de overige principes van TPM succesvol te implementeren.
Om het implementeren van TPM tot een succes te maken is het nodig eerst het fundament en de voorwaarden te scheppen. Hiervoor is het nodig dat het management van DC overtuigd raakt van de voordelen van TPM zodat zij op hun beurt de rest van de organisatie hiervan kunnen overtuigen. Verder is het nodig alle werknemers op te leiden zodat ze kunnen werken volgens de TPM standaarden. Als laatste is het vereist dat iedereen binnen de organisatie zijn werkplek inricht volgens het 5S principe. Als deze principes succesvol geïmplementeerd zijn, is het mogelijk om over te gaan op de implementatie van de overige principes.
Om de hele implementatie in goede banen te leiden is het nodig de organisatie hierop in te richten. Daarom is er voor gekozen een TPM stuurgroep en een TPM projectteam in te richten. De leden van de TPM stuurgroep zijn verantwoordelijk voor het opstellen van de doelstellingen van de organisatie, het begeleiden van de implementatie en het creëren van cultural awareness bij de werknemers. Het TPM projectteam begeleidt de eigenlijke implementatie, verdeelt de algehele TPM doelstelling in subdoelstellingen en is verantwoordelijk voor de implementatie van de overige principes. Ieder lid van het projectteam wordt teamleider van een team gericht op het implementeren van één van de overige principes. Om er zorg voor te dragen dat TPM een aandachtspunt van de organisatie blijft, kan er een TPM coördinator benoemd worden. Deze coördinator is verantwoordelijk voor de voortgang van het proces. Hij is deskundig op het gebied van TPM en hij draagt er zorg voor dat het implementeren van TPM een belangrijke doelstelling van de organisatie blijft. Ook is hij er verantwoordelijk voor dat alle werknemers volgens de TPM standaarden blijven werken. Hij moet het overzicht over het project bewaken. Hij is niet degene die de doelen voor de toekomst vaststelt, ook niet degene die de doelstelling uitdraagt. Hij is alleen degene die zorgt dat de focus op TPM aanwezig blijft.
Om een indruk te krijgen van de huidige OEE van DC, is er een OEE berekening gedaan aan de hand van het stilstandrapport van Brander2. Deze berekening liet zien dat de huidige OEE van DC 0,68 is. De huidige OEE geeft voldoende ruimte voor verbetering. De verbetering is vooral te behalen op het gebied van de
beschikbaarheidgraad. Door de oorzaken van stilstanden te achterhalen, kunnen stilstanden in de toekomst voorkomen worden. Hierdoor kan de OEE verbeterd worden.
Een globale berekening laat zien dat een OEE verbetering van 5% een extra inkoop-verkoop marge van
€ 650.160 betekent. Daar tegenover staat dat de kosten van de implementatie een stuk lager zijn. De totale kosten voor het implementeren van TPM, volgens de voorgestelde strategie, worden geschat op € 185.025.
Omdat de principes van TPM nog nauwelijks geïntegreerd zijn en er daarom vanaf het fundament begonnen moet worden, is het advies tijdens de implementatie in eerste instantie volledig op het fundament en de voorwaarden te richten. Voor het implementeren van die principes moet rekening gehouden worden met een implementatietijd van één tot anderhalf jaar.
Na deze eerste stappen moet het volgende bereikt zijn:
- creëren van cultural awareness. Het idee dat iedereen binnen de organisatie werkt aan dezelfde doelen; - zorgen dat iedereen binnen de organisatie zijn werkplek inricht volgens het 5S principe;
- zorgen dat iedereen binnen de organisatie kan werken volgens de TPM standaarden.
Gedurende de implementatie mogen de volgende aanbevelingen niet uit het oog verloren worden: 1. 100% commitment van het management;
2. serieuze uitvoering en focus;
Inhoudsopgave:
Voorwoord ... 1
Samenvatting ... 2
Inhoudsopgave:... 5
1. Inleiding onderzoek... 7
1.1 Aanleiding onderzoek ... 7
1.2 Probleemstelling... 8
1.3 Conceptueel model ... 10
2. Beschrijving van DC ... 12
2.1 Geschiedenis van DC ... 12
2.2 Toekomstperspectief DC... 13
3. Theoretisch kader... 14
3.1 Total Productive maintenance ... 14
3.1.1 TPM... 14
3.1.2 Principes van TPM in de literatuur ... 16
3.1.3 De basisprincipes van TPM... 18
3.1.4 Indeling van basisprincipes: ... 21
3.1.5 Conclusie:... 22
3.2 Lean Manufactering Assessment Tool ... 23
3.2.1 LMAT... 23
3.2.2 Aanpassingen LMAT ... 24
3.2.3 Samenvatting ... 25
4 Analyse ... 27
4.1 Data verzamelen ... 27
4.2 TPM assessment tool... 27
4.3 OEE berekening ... 28
4.3.1 OEE bij DC ... 29
4.3.2 Theoretische gevolgen van een verbeterde OEE... 30
4.3.3 TPM bij Unilever ... 31
4.4 Conclusie... 32
5 Aanpassingen bij DC... 33
5.1 Implementatiestrategie: ... 33
5.2 Organisatie van implementatie... 37
5.3 Randvoorwaarden voor implementatie ... 38
5.4 Moeilijkheden tijdens de implementatie ... 39
5.5 Implementatiestrategie voor DC ... 41
5.5.1 Randvoorwaarden... 41
5.5.2 De TPM organisatie ... 42
5.6 Kosten van de implementatie ... 52
5.7 Conclusie... 54
6 Conclusies en aanbevelingen ... 55
6.1 Conclusies en aanbevelingen ... 55
literatuur overzicht: ... 58
Bijlage I: TPM Assessment Tool... 60
1. Inleiding onderzoek
De afgelopen jaren is er bij Dutch Cocoa (hierna te noemen: DC) veel veranderd. Het bedrijf is verhuisd van Haarlem naar een nieuwe fabriek in Amsterdam en vervolgens overgenomen door de Zwitserse onderneming Ecom. Door deze grote veranderingen zijn de projecten waarmee men in Haarlem was begonnen, stil komen te liggen. Het management van DC vindt het nu tijd om deze projecten weer op te pakken. Dit onderzoek ligt in de lijn van één van die projecten. In dit eerste hoofdstuk zal ingegaan worden op de aanleiding voor dit onderzoek. Verder wordt de probleemstelling besproken. De afbakening van het onderzoek en de te volgen methodiek sluiten dit hoofdstuk af.
1.1 Aanleiding onderzoek
Vlak voor de verhuizing van Haarlem naar Amsterdam is er bij DC begonnen met het veranderen van de onderhoudsaanpak. In Haarlem werd er gewerkt via het reactieve onderhoudsprincipe: het repareren van machines wanneer ze gestopt zijn met produceren (Swanson 2001). Het management van DC wilde dat de onderhoudsdienst ging werken volgens het preventieve onderhoud: preventieve en voorspellende onderhoudsactiviteiten die tegengaan dat machines stoppen met produceren (Swanson 2001). Preventief onderhoud richt zich op het voorkomen van storingen door het uitvoeren van planmatig onderhoud. Gedurende de bouw van de nieuwe fabriek en de daaropvolgende verhuizing is de omslag naar preventief onderhoud een mindere prioriteit geworden en daardoor is die omslag nooit gemaakt. Nu iedereen gewend is aan de nieuwe productieomgeving vindt het management van DC het tijd dat de omslag naar preventief onderhoud alsnog wordt gemaakt.
Zoals gezegd is preventief onderhoud er op gericht gepland onderhoud uit te voeren. Door de productie-installaties planmatig te onderhouden, zullen er tijdens productie minder storingen optreden. Hierdoor zal de output van de productie-installaties verhoogd worden. Maar alleen preventief onderhoud is daarvoor niet voldoende. Preventief onderhoud is onderdeel van de onderhoudsfilosofie Total Productive Maintenance, TPM. TPM is gericht op het continu verbeteren van de installatie effectiviteit (overall equipment efficiency, OEE). De OEE geeft aan in hoeverre de installatie in een bepaalde periode heeft geproduceerd conform het ontwerp van de installatie (snelheid, kwaliteit, tijd) of beter (Aalders, 1993). De OEE geeft aan hoeveel % van de beschikbare productietijd van een installatie ook daadwerkelijk gebruikt is om te produceren.
DC heeft het implementeren van TPM binnen de productiefilosofie als business goal voor de komende jaren gesteld. Om dit te kunnen bereiken is het belangrijk dat duidelijk wordt waar TPM al is geïmplementeerd en wat ervoor nodig is om TPM succesvol te implementeren. Dit onderzoek zal zich dan ook op deze punten richten.
1.2 Probleemstelling
De probleemstelling voor dit onderzoek is afgeleid van het business goal van DC. Het business goal van DC is afgeleid van de missie, visie en strategische doelen van het bedrijf. In hoofdstuk 2.2 wordt er nader ingegaan op de missie, visie en strategische doelen. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en uit deelvragen.
Business goal van DC:
“Het succesvol implementeren van de TPM filosofie binnen de onderhoudsstructuur van Dutch Cocoa, teneinde de productie-installaties maximaal te kunnen benutten waardoor de productiekosten per eenheid
geminimaliseerd worden .”
Dit onderzoek zal zich niet richten op de implementatie zelf van de TPM filosofie bij DC. Uit het onderzoek moeten aanbevelingen volgen aan de hand waarvan DC de TPM filosofie zou kunnen implementeren. Naar aanleiding van dit business goal is de doelstelling van dit onderzoek als volgt:
“In kaart brengen in hoeverre de TPM filosofie al geïntegreerd is binnen DC en op basis van de huidige situatie een aanbeveling doen hoe TPM geïmplementeerd zou kunnen worden zodat het onderhouden van de productie-installaties beter past binnen de TPM filosofie.”
Bij deze doelstelling hoort de volgende vraagstelling:
“Hoe is de huidige onderhoudsstructuur van DC ingericht en volgens welke strategie zou er TPM geïmplementeerd kunnen worden zodat het onderhouden van de productie-installaties past binnen de TPM filosofie?”
Om aan de doelstelling te kunnen voldoen is het nodig de vraagstelling te beantwoorden. Aan de hand van deelvragen wordt de centrale vraag opgedeeld. Door alle deelvragen te beantwoorden is het mogelijk een antwoord te geven op de centrale vraagstelling.
Deelvragen:
Om tot een advies aan DC te kunnen komen is het van belang duidelijk te hebben wat er onder TPM verstaan wordt en wat de basisgedachten van de TPM filosofie zijn. Aan de hand van de eerste twee deelvragen wordt er bepaald wat TPM is en wat de basisprincipes ervan zijn.
1. Wat is TPM?
Als duidelijk is wat TPM is, moet er gekeken worden of de TPM filosofie op sommige punten al is doorgedrongen bij DC. Door de derde deelvraag te beantwoorden moet duidelijk worden in hoeverre hier al sprake van is:
3. In hoeverre is de TPM filosofie al geïntegreerd binnen Dutch Cocoa?
Aan de hand van het antwoord op deelvraag drie is duidelijk geworden op welke gebieden er ruimte is de TPM filosofie te implementeren. Uit de literatuur moeten de randvoorwaarden komen waaraan DC moet voldoen om TPM te implementeren. Deelvraag vier heeft betrekking op de randvoorwaarden voor het implementeren:
4. Wat zijn de voorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen om TPM succesvol te implementeren?
Nu bekend is op welke gebieden er ruimte is voor TPM, wat de randvoorwaarden zijn en wat de belangrijke principes zijn van TPM, kan er een aanbeveling geschreven worden voor DC. Deelvraag vijf heeft betrekking op de mogelijke aanpassingen bij DC:
5. Welke aanpassingen zijn er nodig binnen DC om de productie-installaties volgens het TPM principe te onderhouden?
1.3 Conceptueel model
Om het onderzoek af te bakenen wordt er gebruik gemaakt van een conceptueel model. In het conceptueel model wordt aangegeven welke onderdelen deel uitmaken van het onderzoek en wat er buiten de scoop van het onderzoek valt. In de onderstaande figuur is het conceptueel model voor dit onderzoek weergegeven.
Figuur 1: conceptueel model.
Zoals ook uit de doelstelling van het onderzoek blijkt, richt het onderzoek zich op de aanpassingen aan de filosofie en aan de (onderhouds)structuur van DC die nodig zijn om TPM succesvol te implementeren. De implementatie zelf van TPM valt buiten dit onderzoek. Dit wordt in het figuur aangegeven door middel van de stippellijn.
Om te bepalen in hoeverre TPM al geïntegreerd is binnen DC is het goed om de organisatie te toetsen aan de hand van een assessment tool. Een tool dat organisaties toetst op TPM is niet voorhanden, daarom is het nodig zelf een dergelijk tool te ontwikkelen. Om een organisatie te toetsen op Lean Manufacturing is er wel een tool voorhanden: het Lean Manufacturing Assessment Tool (LMAT). Deze tool is opgesteld door Ernst & Young in
Aanbevelingen aanpassingen bij DC
Implementeren TPM bij DC
TPM aanwezig bij DC
Randvoorwaarden
implementeren TPM
Volgorde
verschillende
basisprincipes
Structuur DC
Assessment Tool
Aangepast aan TPM
Theorie TPM
Basisprincipes TPM
samenwerking met de RuG. TPM en Lean Manufacturing hebben veel overeenkomsten. Aan de hand van het LMAT zal een assessment tool voor TPM ontwikkeld worden. In hoofdstuk 3, waar de theorie over TPM besproken wordt, zal er verder worden ingegaan op het assessment tool.
Vanuit de theorie moet duidelijk worden wat de voorwaarden zijn waaraan DC moet voldoen om TPM succesvol te implementeren.
Binnen de TPM literatuur worden verschillende basisprincipes van TPM genoemd. Deze basisprincipes zijn afgeleid van het algemene doel van TPM, het continue verbeteren van de OEE door het minimaliseren van de input en het maximaliseren van de output (Nakajima, 1988). Voor het succesvol implementeren van TPM is het van belang dat aan alle principes aandacht besteed wordt. Dit moet echter wel in een bepaalde volgorde. Daarom is het voor het implementeren van TPM belangrijk dat bekend is welke principes de basis van TPM vormen en welke principes later in het implementatieproces een rol spelen. Daarom is het van belang een overzicht te hebben in welke volgorde de principes geïmplementeerd moeten worden. In hoofdstuk 3 van dit onderzoek zal een volgorde gegeven worden voor het implementeren van de verschillende principes.
Aan de hand van de bovenstaande factoren moet duidelijk worden welke aanpassingen er nodig zijn aan de (onderhouds)structuur en de filosofie van DC om TPM succesvol te implementeren. In de aanbevelingen zal aangegeven worden op welke volgorde de aanpassingen het best uitgevoerd kunnen worden.
2. Beschrijving van DC
In het komende hoofdstuk wordt het bedrijf DC besproken. Eerst volgt de geschiedenis van het bedrijf, daarna worden de toekomstplannen besproken. Aan de hand van de missie, visie en strategische doelen moet duidelijk worden hoe het businessgoal van DC, het implementeren van de TPM filosofie, past in de toekomstplannen van DC.
2.1 Geschiedenis van DC
In Haarlem wordt in 1863 “Salon de Rafraichissement” opgericht door Gerard J. Droste. In 1897 wordt de naam veranderd in Droste fabrieken BV. In de loop der jaren heeft Droste verschillende bedrijven overgenomen. In 1975 wordt Droste zelf overgenomen door Van Nelle BV. In 1986 wordt de nieuwe naam, Van Nelle BV, gewijzigd in Dutch Cocoa & Chocolate Company BV. In 1997 wordt Dutch Cocoa & Chocolate Company BV onderdeel van Koraal holding BV. Koraal splitst het bedrijf in twee delen. Een cacaoverwerking deel, Dutch Cocoa, en een chocoladefabriek, genaamd Rademaker. Rademaker begint in mei 1995 aan de bouw van een fabriek in Amsterdam. In januari 1996 verhuist de chocoladefabriek Rademaker naar Amsterdam. In november 2003 begint ook DC met de bouw van een nieuwe fabriek in Amsterdam. In oktober 2004 verhuist DC van Haarlem naar Amsterdam.
Uiteindelijk worden de aandelen van DC in 2006 verkocht aan Ecom Agroindustrial Incorporated, een Zwitserse onderneming die zich bezighoudt met de handel in agrarische producten (cacao, koffie, katoen).
DC heeft zich vanaf het begin van hun bestaan bezig gehouden met het produceren van hoogwaardige cacaoproducten voor de industriële markt. De eindproducten van DC zijn:
• cacao massa • cacao poeder • cacao boter • cacao flakes
De eindproducten van DC worden bij chocoladefabrieken verder verwerkt tot de cacaoproducten zoals die in de winkel te vinden zijn.
2.2 Toekomstperspectief DC
Het toekomstperspectief van DC wordt vastgelegd in de missie, visie en strategische doelen van het bedrijf. Onder missie wordt verstaan: primaire functie of opdracht van een organisatie (Ahaus, 2001). De missie bepaalt het werkterrein van de organisatie. Ook wordt er soms aangegeven welke terreinen men uitsluit.
Visie: een beeld van de toekomst, iets wat nog niet echt is, maar wat we ons voor ogen stellen; hoe de organisatie eruit zou kunnen (moeten) zien, deels analytisch en deels emotioneel (Thornberry, 1997). De visie is wat het management met de organisatie voor ogen heeft.
Strategische doelen zijn de doelen die het management van de organisatie op korte termijn wil bereiken. De strategische doelen liggen in het verlengde van de missie en de visie.
De missie van DC is afgeleid van de missie van het moederbedrijf Ecom en luidt als volgt: “Totaalconcept zijn voor de klant van boon tot half fabricaat, in de niet-commodity markt.”
Visie DC:
“Als co-partner van chocoladefabrikanten de grootste verwerker van niet-commodity producten worden.”
Strategische doelen:
- produceren met een zo laag mogelijke kostprijs.
- strategische partners zoeken die hinder ondervinden van het kleine aantal spelers in de markt. - groeien in de markt van niet-commodity producten.
- een onderneming zijn die maatschappelijk betrokken is.
- streven naar lange termijn relaties met zowel afnemers als leveranciers.
- streven naar productie en verkoop van hoogwaardige producten, die juist aansluiten bij de wensen van de klant.
Uit de missie, visie en strategische doelen komt naar voren dat DC in de toekomst de grootste leverancier van niet-commodity type producten, of specialties, wil worden. Onder specialties vallen fair trade en organic, biologisch verantwoorde, producten. DC is een van de weinige bedrijven die zich op deze niche in de markt richt.
De wil om te groeien komt ook tot uiting in de productiecijfers van de afgelopen jaren. De afgelopen jaren is de totale productie van DC al uitgebreid van 25.000 naar 40.000 ton bonen per jaar. Binnen 5 jaar wil DC dit uitbreiden naar 70.000 ton per jaar.
Dit onderzoek komt voort uit het doel om de kostprijs van de verschillende cacaoproducten zo laag mogelijk te krijgen. DC wil dit bereiken door de productiecapaciteit van de huidige locatie optimaal te benutten. Door te onderhouden volgens de TPM filosofie zullen installaties efficiënter produceren, zullen er minder storingen optreden en de kwaliteit van het eindproduct zal omhoog gaan. Dit alles zorgt ervoor dat de productiecapaciteit beter benut wordt en dat de kostprijs van de geproduceerde cacaoproducten zal dalen.
3. Theoretisch kader
Dit onderzoek richt zich op de mogelijkheden voor het implementeren van TPM bij DC. In dit hoofdstuk wordt uitgelegd wat TPM precies inhoudt; wat de belangrijke principes zijn van TPM en hoe de indeling is van de verschillende basisprincipes. Aan het eind van het hoofdstuk moet duidelijk worden aan de hand van welke principes de (onderhouds)structuur van DC getoetst moet worden om te bepalen in hoeverre de filosofie al is geïntegreerd bij DC. Om te bepalen in hoeverre de filosofie al geïntegreerd is, wordt gebruik gemaakt van een assessment tool. Wat is het doel van het tool? Hoe is het assessment tool te gebruiken?
3.1 Total Productive maintenance
3.1.1 TPM
In de jaren ’50-’60 introduceerden Amerikaanse deskundigen het concept van Productive/Preventive Maintenance (PM) in Japan. Vanaf dat moment werd onderhoud niet meer als kostenpost beschouwd maar als belangrijke factor om meer winst te realiseren. Vanuit de Amerikaanse filosofie was PM puur een aangelegenheid van de onderhoudsdienst. Het Japanse bedrijf Nippon Denso nam de PM filosofie van de Amerikanen over en paste het aan. Nippon Denso voegde de T van Total toe aan PM. Het Total in TPM heeft drie betekenissen (Nakajima 1988):
1. totale efficiëntie van alle installaties in de organisatie;
2. totaal onderhoudssysteem voor alle installaties gedurende hun gehele levensduur; 3. totale medewerking van iedereen binnen de organisatie.
Vanaf 1971 is TPM steeds verder verfijnd in de praktijk.
Zoals eerder aangegeven is het doel van TPM het continu verbeteren van de OEE door het minimaliseren van de input en het maximaliseren van de output. De OEE wordt berekend aan de hand van drie parameters van een installatie: de Availability (A), de Efficiency (E) en de Quality (Q), (Oechsner e.a. 2003). De A is een maat voor de tijd dat een installatie gereed is om te produceren, de E is een maat voor de tijd dat er ook daadwerkelijk geproduceerd wordt en de Q is een maat voor het aantal goed geproduceerde producten. Door de drie parameters met elkaar te vermenigvuldigen wordt de OEE berekend. OEE = A * E * Q.
De drie parameters worden beïnvloed door zes grote verliezen. Dit zijn verliezen door: 1. storingen aan de installatie;
2. om- en instellen van de installatie; 3. leegloop en kleine stops;
4. verminderde snelheid; 5. gebreken in het proces; 6. opstartverliezen.
Aan de hand van deze verliezen worden de parameters voor de OEE berekend. De eerste twee verliezen hebben invloed op de availability. De volgende twee verliezen beïnvloeden de efficiëntie. De laatste twee verliezen bepalen de kwaliteit van het geproduceerde product.
Nu bekend is wat het doel van TPM is, is het van belang duidelijk te hebben hoe TPM gedefinieerd wordt. Doordat in Japan het expliciet definiëren van begrippen niet noodzakelijk is om tot zinvolle communicatie te komen, zijn er geen formele definities voorhanden. In Europa is communicatie meestal alleen mogelijk indien het gebaseerd is op een gezamenlijk, min of meer objectief, vastgelegd begrippenkader. Daarom is het expliciet definiëren van begrippen in Europa een ingesleten gebruik. Omdat er in Japan geen formele definitie bestaat, wordt er in Europa gewerkt met veel verschillende definities (Aalders 1993).
Volgens Nakajima (1988) moet een definitie van TPM tenminste de volgende 5 punten bevatten: 1. streven naar een maximale OEE;
2. goed preventief onderhoudssysteem voor elke installatie dat werkt tijdens de volledige life cycle van het product;
3. TPM is geïntegreerd binnen verschillende afdelingen van de onderneming;
4. iedereen binnen de onderneming, van top management tot aan de operators, werkt mee aan TPM; 5. TPM is gebaseerd op het promoten van preventief onderhoud door middel van motivatie management:
activiteiten in kleine groepen.
Aalders definieert TPM als volgt:
“Het geheel van handelingen van productie, onderhoud en engineering dat erop is gericht de productiviteit van productie-installaties continu te verbeteren door enerzijds het op een bepaald moment gegeven niveau van productiviteit via standaardisering van werkprocessen te consolideren en anderzijds de creativiteit en het innovatievermogen van medewerkers gericht in te zetten.”
Uit deze definitie wordt duidelijk dat het implementeren van TPM een gelaagd traject is. Voordat er begonnen kan worden met het eventueel verbeteren van de OEE, moet eerst een bepaald niveau van de OEE geconsolideerd worden. Dit kan door werkprocessen te standaardiseren. Om het basisniveau van de OEE daarna te verbeteren is het nodig aan een aantal voorwaarden te voldoen. Dit betekent dat het invoeren van TPM en daarmee het verbeteren van de OEE niet in één keer kan. Het invoeren volgens een big bang strategie, in één keer alle principes van TPM implementeren, leidt tot een mislukking van de gehele implementatie. Ook Nakajima maakt in zijn boek "Introduction to TPM (1988)", duidelijk dat aan de het implementeren van TPM de volgende drie voorwaarden ten grondslag moeten liggen:
1. Yaruki: verbeteren motivatie werknemers; 2. Yaruude: verbeteren vaardigheden werknemers; 3. Yaruba: verbeteren werkomgeving werknemers;
Een ander sterk punt van de definitie is dat er duidelijk wordt gemaakt dat TPM een samenwerking is tussen verschillende afdelingen binnen de organisatie, met de afdelingen productie, onderhoud en engineering in het bijzonder. Door nauwe samenwerking tussen deze drie afdelingen is het mogelijk verliezen te elimineren en de OEE structureel te verbeteren.
Een punt dat mist in de definitie van Aalders is dat iedereen binnen de organisatie, van topmanagement tot operator, achter de filosofie moet staan. Het uitdragen van cultural awareness mist in deze definitie.
A R Mileham ea. definiëren TPM in Set-up reduction (SUR) beyond total productive maintenance (TPM) (1997) als:
TPM:
• richt zich op het optimale gebruik van machines;
• bouwt een veelomvattend preventief onderhoudssysteem;
• brengt werknemers van alle afdelingen, die met machines werken, samen
• vraagt de steun en medewerking van iedereen binnen de onderneming; van het management tot aan de operators;
• promoot en implementeert preventief onderhoud door kleine autonome teams.
Uit de twee definities komt naar voren dat TPM geen techniek is, maar een streven of filosofie zonder einddoel. TPM streeft ernaar de productiviteit van het productieproces te verbeteren door de prestaties van de installaties te verbeteren. TPM bestrijkt niet het productieproces zelf, maar is een aanvulling op verbeteringsstrategieën die zich op het productieproces richten.
Uit de definitie van Mileham e.a. wordt duidelijk dat het richten van de energie die aan de verbeteringen wordt besteed, plaats vindt via een strakke hiërarchische structuur die van het laagste bedrijfsniveau tot het hoogste loopt. De ‘flow’ van de doelstellingen is kenmerkend voor TPM. De doelstellingen die door het topmanagent geformuleerd worden, vormen de input voor alle werkzaamheden op het allerlaagste niveau in de organisatie. Iedereen levert op zijn of haar werkgebied een bijdrage aan de gestelde doelstellingen. Alle ideeën die worden gegenereerd, moeten getoetst worden of ze bijdragen aan de centrale doelstellingen. Verder maakt deze definitie duidelijk dat iedereen binnen de organisatie, van management tot operator, mee moet werken aan TPM. Wat de definitie mist is de gelaagdheid van de filosofie. Er moet eerst een bepaald niveau van de OEE bereikt zijn alvorens deze door onderhoud gestabiliseerd kan worden.
Beide definities geven een goede omschrijving van TPM. De definitie van Aalders brengt duidelijk de gelaagdheid naar voren en de samenwerking tussen productie, onderhoud en engineering. De definitie van Milleham maakt duidelijk dat iedereen binnen de organisatie moet meewerken aan TPM om het tot een succes te maken. Beide definities missen het actief uitdragen van TPM door het (top)management. Dit is een belangrijk punt om cultural awareness door de gehele organisatie te bereiken.
3.1.2 Principes van TPM in de literatuur
In de literatuur worden verschillende basisprincipes van TPM genoemd. Zoals eerder naar voren kwam, is het voor sommige principes een vereiste dat andere principes al geïmplementeerd zijn binnen de organisatie. Om duidelijk te krijgen hoe de opbouw van de verschillende principes is, is het eerst van belang alle principes duidelijk op een rij te hebben. In figuur 3 wordt weergegeven hoe vaak de verschillende principes in de literatuur genoemd worden als principe van TPM. Om te voorkomen dat alle principes meegenomen worden als basisprincipes, worden in dit onderzoek alleen de principes die vaker dan zes keer genoemd worden als basisprincipe gezien. (De onderstaande nummers komen overeen met de nummers uit de literatuurlijst).
Figuur 3: overzicht verschillende principes in de literatuur
Een principe dat niet voorkomt in een van de bovenstaande artikelen, maar wel een vorm van onderhoud is die past binnen TPM, is Condition Based Maintenance (CBM). CBM is een onderhoudsprogramma dat onderhoudsbeslissingen neemt op basis van het monitoren van de productie-installaties (Jardine, Lin, Banjevic, 2005). Door installaties te monitoren aan de hand van modellen, algoritmen en technologieën wordt bepaald wanneer het nodig is om onderhoud te plegen aan een installatie. Op die manier wordt er voorkomen dat er storingen optreden of dat een installatie defecte producten produceert. De combinatie van autonoom en preventief onderhoud kan gezien worden als een premature vorm van CBM. Operators monitoren de installaties en rapporteren hun bevindingen aan de TD. De TD bepaalt aan de hand van de bevindingen van de operator of er tijd moet worden vrijgemaakt om onderhoud te plegen aan een installatie. Ondanks dat deze vorm van CBM niet volledig overeenkomt met de huidige CBM standaarden, zal in dit onderzoek wel gewerkt worden met deze vorm. Hierdoor wordt CBM niet als apart basisprincipe meegenomen.
Uit de bovenstaande tabel kan worden afgeleid dat niet alle auteurs alle principes van TPM onderschrijven. De volgende principes zijn vaker dan 6 keer in de verschillende publicaties genoemd: verbeteren van de OEE, educatie en training, autonoom onderhoud, preventief onderhoud, early equipment management en iedereen werkt mee aan TPM. Het principe verbeteren van de OEE, dat in bijna alle publicaties aan de orde komt, wordt niet meegenomen in dit onderzoek. Dit omdat ik dit als het doel van TPM zie en niet als principe van TPM. Alle andere principes zijn afgeleid en opgesteld om het uiteindelijke doel, het verbeteren van de OEE, te bereiken. Uit het literatuuronderzoek is duidelijk geworden dat autonoom onderhoud en preventief onderhoud als belangrijkste principes van TPM gezien worden. Zoals eerder uit de definitie van Aalders naar voren kwam, zijn deze vormen van onderhoud pas effectief als er al een bepaald niveau van OEE behaald is. Om de OEE te verbeteren is het volgens Nakajima noodzakelijk dat de werknemers over genoeg vaardigheden beschikken, dat ze gemotiveerd zijn en dat de werkomgeving aan bepaalde standaarden voldoet. Daarom is het opvallend dat één van de, in mijn ogen, belangrijkste principes van TPM niet vaak genoemd is. Het werken met een standaard voor de
werkomgeving (5S) wordt maar 3 keer genoemd als basisprincipe. Onder dit principe versta ik dat de productievloer altijd opgeruimd is, iedereen de voorgeschreven veiligheidsmaatregelen kent en zich daaraan houdt en dat voor iedereen duidelijk is wat er waar op de productie vloer gebeurt. Ik zie het principe als uitgangspunt voor principes als autonoom onderhoud, preventief onderhoud en early equipment management. Een tweede principe die niet vaak genoemd wordt, is het elimineren van de 6 grote verliezen. Het elimineren van de 6 grote verliezen is één van de belangrijkste manieren om de OEE te verbeteren en hierdoor kenmerkend voor de TPM aanpak. Dit principe wordt daarom in dit onderzoek meegenomen in plaats van het veel genoemde principe verbeteren van de OEE. Ook het principe iedereen werkt mee aan TPM wordt niet meegenomen in dit onderzoek. Het principe valt in mijn beleving onder het meer omvattende principe cultural awareness. In het vervolg van het onderzoek zal er daarom gesproken worden over cultural awareness en niet over iedereen werkt mee aan TPM.
De principes die meegenomen worden in het onderzoek zijn de volgende (in willekeurige volgorde): • educatie en training;
• elimineren van verliezen; • autonoom onderhoud; • preventief onderhoud; • early equipment management; • cultural awareness;
• 5S.
3.1.3 De basisprincipes van TPM
Hieronder worden de verschillende principes, die in dit onderzoek als basisprincipe gezien worden, besproken.
Educatie en training:
Het trainen van werknemers, en operators in het bijzonder, is bij TPM van belang omdat het takenpakket van de operator uitgebreid wordt. Zonder een gedegen training is de operator niet in staat onderhoudstaken uit te voeren. Ook is het nodig alle werknemers te trainen omdat er gewerkt gaat worden met standard operating procedures (SOP). Hiervoor is het nodig de verschillende operators volgens één methode een installatie te laten onderhouden. Een bijkomend voordeel van het trainen van de operators is dat het motiverend werkt om het takenpakket uit te breiden. Ook motiveert het operators omdat ze zich meer bewust worden van hun eigen kunnen.
Elimineren van verliezen:
Het streven van TPM is het optimaliseren van de OEE. De effectiviteit wordt bedreigd door optredende verliezen. Om uiteindelijk een OEE van 100% te bereiken is het nodig de optredende verliezen te elimineren. TPM richt zich op de 6 grote verliezen: verliezen van de installatie, van de directe omgeving, mens, materiaal, machine en methoden. Andere verliezen zijn ingedeeld in de categorie ‘overig’ en vallen buiten het kader van TPM. Bij overige verliezen moet gedacht worden aan verliezen door logistieke problemen en
personeelsproblemen. Door aan de hand van de optredende verliezen de OEE te berekenen, wordt iedereen die direct bij de installatie betrokken is zich bewust van het optredende verlies.
De verliezen kunnen het best worden aangepakt door ze te vermijden. Om verliezen te vermijden is het belangrijk duidelijk te krijgen waar de verliezen vandaan komen. Om de oorzaak van verschillende verliezen te achterhalen zijn verschillende methoden ontwikkeld, bijvoorbeeld de visgraatanalyse, de failure mode effect and criticality analysis, de foutboomanalyse en de pareto-analyse. Als duidelijk is waar de verliezen vandaan komen, kan het defect wat het verlies veroorzaakt vermeden worden. Vanaf dat moment kan de installatie onderhouden worden en moet er voor gezorgd worden dat de verliezen niet meer optreden. Een goede manier om te voorkomen dat verliezen niet meer voorkomen is het standaardiseren van werkprocessen, het werken volgens standard operating procedures. Hierdoor is het mogelijk het handelen van mensen te beheersen.
Autonoom onderhoud:
Als alle installaties op een bepaald effectiviteitsniveau zijn gebracht door alle verliezen te elimineren, is het zaak de OEE op peil te houden. De werknemer voor wie een defect het eerst zichtbaar wordt, is de operator die de installatie bedient. De beste situatie zou dan ook zijn dat degene die de installatie bedient de installatie ook onderhoudt. Doordat de installaties steeds complexer worden, is het voor operators niet meer mogelijk het totale onderhoud op zich te nemen. Deze verandering heeft ertoe geleid dat het onderhouden van de machine en het bedienen van de machine twee aparte taken geworden zijn. De TPM filosofie gaat ervan uit dat deze strikte scheiding leidt tot een geringere betrokkenheid van de operator bij de installatie. De verminderde betrokkenheid van de operator leidt ertoe dat kleine defecten aan installaties minder snel opvallen. Het gevolg daarvan kan zijn dat er geproduceerd wordt met een defecte installatie. Hierdoor kan de OEE van de installatie beïnvloed worden. Ook is het mogelijk dat het ene defect de reden is van een ander defect. Op die manier is het mogelijk dat de output van de installatie nog verder afneemt. Door de betrokkenheid juist te verhogen, zal het een operator eerder opvallen als er iets mis is aan de installatie. Hierdoor kunnen toekomstige, grotere defecten verkomen worden. Doordat de defecten worden voorkomen zal de OEE positief beïnvloed worden.
Om de betrokkenheid van de operator te verhogen wordt het takenpakket van de operator uitgebreid. De operator is niet meer alleen bezig met het bedienen van de installatie, maar voert ook onderhoudstaken uit. Deze onderhoudstaken worden bij het onderhoudspersoneel weggenomen. Het deel van het onderhoud dat door de operator wordt overgenomen van het onderhoudspersoneel wordt autonoom onderhoud genoemd. Om autonoom onderhoud te kunnen uitvoeren is het noodzakelijk dat de onderhoudsdienst hiervoor standaarden heeft ingevoerd.
Preventief onderhoud:
Het ontstaan van verliezen kent tal van oorzaken. Eén van de meest voorkomende oorzaken van verliezen is een storing. Preventief onderhoud richt zich op het voorkomen van storingen door het uitvoeren van planmatig onderhoud. Planmatig onderhoud heeft tot doel de achteruitgang van de installatie te voorkomen, te voorspellen en te elimineren. Het voorkomen van storingen gebeurt door periodiek onderhoud, het voorspellen door middel van inspecties en het elimineren gebeurt door reparaties uit te voeren die voortkomen uit de inspecties.
Early equipment management (EEM):
Het elimineren van verliezen en het daarna handhaven van het bereikte niveau van OEE door planmatig en autonoom onderhoud, draagt allemaal bij tot de doelstelling van TPM. Het zou alleen nog beter zijn als een installatie bij oplevering een hoge OEE heeft, waardoor het niet nodig is eerst verliezen te elimineren alvorens begonnen kan worden met het handhaven van de OEE. Bij bestaande installaties is dit helaas niet mogelijk, maar nieuwe installaties kunnen worden opgeleverd met een bepaald niveau van effectiviteit. De problematiek van het ontwerpen en bouwen van installaties met een hoge initiële OEE wordt early equipment management genoemd. Naast het doel van het opleveren van installaties met een bepaalde initiële OEE, heeft Early equipment management nog een doel: het zodanig beheersen van het ontwerp- en bouwproces, dat in de toekomst de volgende zaken goed voorspelbaar zijn:
• kwaliteit;
• levensduurkosten;
• flexibiliteit van het productieproces; • goedkope productie automatisering;
• intrinsieke veiligheid van het productieproces.
Bij het early equipment management is het net als bij autonoom onderhoud van belang dat er een nauwe samenwerking is tussen de operators, onderhoudspersoneel en engineering. Als alle wensen en eisen van alle drie de groepen in het ontwerp worden meegenomen, is de kans van een installatie met een hoge initiële effectiviteit het grootst.
Cultural awareness:
Bij de voorgaande principes is duidelijk geworden dat het succesvol implementeren en uitvoeren van de TPM filosofie een nauwe samenwerking van de verschillende afdelingen binnen de organisatie vereist. Bij de implementatie van TPM zijn dan ook twee zaken van groot belang (Aalders, 1993):
1. gedurende de implementatie moet het gedrag van de betrokkenen zodanig veranderen dat het past binnen het voor TPM wenselijke gedrag;
2. de betrokkenen moeten gemotiveerd raken om de noodzakelijke prestatie daadwerkelijk te leveren. Het voor TPM wenselijk gedrag omvat: zich houden aan afspraken, werken conform standaarden, ondersteunen van medewerkers, signaleren van tekortkomingen en overleggen in formele groepen. Ook de doelstelling van TPM eist van alle medewerkers continue verbetering. Uit het bovenstaande wordt duidelijk dat het van belang is dat iedereen binnen de organisatie achter de TPM filosofie staat. Als aan alle voorwaarden is voldaan, is het mogelijk TPM succesvol te implementeren.
5S:
5S is gericht op het verminderen van de verliezen op een werkplek door de werkplek in te richten op een geordende, schone manier. Op de werkplek is er plaats voor alle benodigde apparatuur en gereedschappen en alle benodigde apparatuur en gereedschappen hebben een vaste plaats. 5S is afkomstig uit Japan. Vertaald staan de 5S’en voor: Scheiden (seiri), Schikken (seiton), Schoonmaken (seiso), Standaardiseren (seiketsu) en in Stand houden (shitsuku). Veel van de genoemde TPM principes zijn gebaseerd op het feit dat werkplekken volgens 5S
ingericht zijn. Daarom is het 5S principe een van de belangrijkste uitgangspunten om TPM te implementeren. Uit de onderdelen van 5S komt dezelfde gelaagdheid naar voren als bij TPM. Eerst moet aan de eerste drie s’en voldaan zijn, daarna komen de laatste twee aan de orde.
3.1.4 Indeling van basisprincipes:
Zoals ook al naar voren kwam tijdens het bespreken van de basisprincipes, is er een volgordelijkheid bij het implementeren van de verschillende principes. De principes kunnen ingedeeld worden in verschillende groepen: principes die de fundering vormen, principes die de voorwaarden scheppen voor TPM en als laatste een groep principes die ook gezien kunnen worden als tools van TPM.
Het principe dat de fundering vormt van TPM is cultural awareness. Cultural awareness is het basis gedachtegoed zoals dat door de gehele organisatie uitgedragen moet worden. Iedereen binnen de organisatie moet het doel van TPM voor ogen houden. Zoals al eerder is gebleken is het van groot belang dat iedereen binnen de organisatie volledig achter de invoering van TPM staat. Als niet iedereen bereid is mee te werken aan het implementeren en uitvoeren van de TPM filosofie dan is het hele traject al vanaf het begin gedoemd te mislukken. TPM streeft naar continue verbetering, als niet iedereen daar aan mee wil werken zal het niet mogelijk zijn de OEE te optimaliseren.
De principes die de voorwaarden scheppen om TPM te implementeren zijn: 5S en educatie en training. Pas als de operator over voldoende technische kennis van de installatie beschikt, is hij is staat de installatie te onderhouden en mee te denken aan verbeteringen voor de installatie. Daarom is het noodzakelijk de operators op te leiden. Als de operators niet voldoende opgeleid zijn, is het onmogelijk een preventief en autonoom onderhoudssysteem in te voeren. De tweede voorwaarde waaraan een organisatie moet voldoen om TPM te kunnen invoeren is de veiligheid en overzichtelijkheid van de werkplekken. Het overzichtelijk maken van werkplekken volgens het 5S principe zorgt ervoor dat elke installatie toegankelijk is voor elke operator en onderhoudswerknemer. Iedereen is in staat de installatie te bedienen en te onderhouden. Ook vallen verliezen, bijvoorbeeld door lekkage, eerder op als de werkplek schoon is.
Principes van TPM die gezien kunnen worden als tools van TPM komen in de laatste groep. Deze tools hebben allen het doel de OEE te verbeteren en op peil te houden.
Al deze principes dragen bij aan het doel van TPM: het continu verbeteren van de OEE door het minimaliseren van de input en het maximaliseren van de output. In figuur 4 is de TPM filosofie schematisch weergegeven:
Tools
Voorwaarden
Fundering
Figuur 4: Indeling basisprincipes TPM
3.1.5 Conclusie:
Het blijkt dat er niet een eenduidige definitie van TPM bestaat. Voor het onderzoek is het van belang duidelijk te hebben wat TPM precies is. Dit omdat aan de hand van de definitie een voorstel gedaan moet worden voor het implementeren van TPM. Door de definities van Aalders en Milleham e.a. te combineren is gekomen tot de definitie waarmee in dit onderzoek wordt gewerkt.
TPM:
• richt zich op het optimale gebruik van machines;
• probeert eerst een bepaald niveau van productiviteit te consolideren door werkprocessen te standaardiseren, alvorens begonnen wordt met verbeteren;
• bouwt een veelomvattend preventief onderhoudssysteem;
• brengt werknemers van alle afdelingen, die met machines werken, samen;
• vraagt de steun en medewerking van iedereen binnen de onderneming, van het management tot aan de operators;
• wordt duidelijk uitgedragen door het management om iedereen binnen de organisatie te overtuigen van de voordelen van TPM;
• promoot en implementeert preventief onderhoud door kleine autonome teams.
Ook is het duidelijk geworden dat verschillende auteurs verschillende principes als basisprincipe typeren. Aan de hand van een literatuurstudie is bepaald welke zeven principes in dit onderzoek als basisprincipes van TPM gezien worden. In figuur 4 is weergegeven hoe de principes zich tot elkaar verhouden. In hoofdstuk 5 wordt besproken welke stappen er genomen moeten worden om TPM te implementeren bij DC. In de volgende
Autonoom
Onderhoud
Preventief
Onderhoud
Elimineren van
verliezen
Early
equipment
management
Educatie en training
5S
Cultural Awareness
paragraaf wordt het LMAT behandeld. Duidelijk moet worden welke aanpassingen er aan het LMAT nodig zijn om het geschikt te maken voor TPM.
3.2 Lean Manufactering Assessment Tool
3.2.1 LMAT
Zoals eerder naar voren kwam wordt de organisatie van DC getoetst op TPM aan de hand van een assessment tool. In het eerste hoofdstuk werd duidelijk dat er voor TPM geen tool voor handen was om de organisatie te toetsen. Via de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) is een tool beschikbaar die organisaties toetst op Lean Manufacturing, het Lean Manufacturing Assessment Tool. Door het LMAT aan te passen en in te richten op TPM moet er een tool ontstaan die geschikt is organisaties te toetsen op TPM.
Het LMAT is een middel om te bepalen in hoeverre lean productie in een organisatie is ingevoerd. Ernst & Young omschrijft het doel van het LMAT als volgt: “Dit LMAT heeft twee gerichte doelen. Ten eerste geeft het de gebruiker inzicht waar er op de werkvloer al volgens lean productie gewerkt wordt en in hoeverre lean al is doorgedrongen in de gehele fabriek. Ten tweede geeft het de gebruiker inzicht waar de lean filosofie nog niet gebruikt wordt op de werkvloer en waar overwogen moet worden het te implementeren.”
In het LMAT wordt de organisatie getoetst aan de hand van 10 principes van lean manufactering: 1. Cultural awareness
2. Workplace organization & Visual management 3. Standardized work
4. Flexible operations 5. Continuous improvement 6. Error proofing
7. Quick changeover capability 8. Total productive maintenance 9. Material control
10. Level production.
Per onderdeel worden stellingen voorgelegd. In overleg met iemand die de organisatie goed kent, wordt bepaald in hoeverre de organisatie aan de stelling voldoet. Dit gebeurt door elke stelling een score te geven van 0 tot 4. 0 Als helemaal niet wordt voldaan aan de stelling en 4 als de stelling volkomen op de organisatie van toepassing is. De scores van de verschillende stellingen worden per onderdeel opgeteld en gemiddeld, zo ontstaat er een score per onderdeel. Deze scores worden afgebeeld in een radargram. Zo kan per onderdeel bepaald worden in hoeverre het onderdeel geïntegreerd is binnen de organisatie. In figuur 5 is een voorbeeld gegeven van zo’n radargram.
Figuur 5: Voorbeeld radargram
3.2.2 Aanpassingen LMAT
Omdat dit onderzoek zich richt op TPM is het nodig het LMAT aan te passen zodat het tool bruikbaar is in dit onderzoek. Het LMAT bestaat uit 10 hoofdstukken. Alle tien hebben ze betrekking op één van de principes van Lean Manufactering. Het TPMAT zal uit 7 hoofdstukken bestaan. Voor elk principe van TPM een hoofdstuk. Op die manier kan voor elk principe getoetst worden in hoeverre het al geïntegreerd is binnen DC.
De principes van Lean Manufactering zijn niet allemaal van toepassing op TPM. TPM wil een verbetering van de OEE bereiken door het onderhoud van installaties te verbeteren. Lean Manufactering heeft een bredere scoop en gaat ook in het produceren van producten. Twee hoofdstukken uit het LMAT hebben ook betrekking op TPM. De hoofdstukken Cultural Awareness en Workplace organisation & Visual management (5S) blijven gehandhaafd. Deze twee principes hebben betrekking op zowel Lean Manufactering als op TPM. De stellingen uit die hoofdstukken zijn ook meegenomen in het TPMAT.
De andere hoofdstukken uit het LMAT zijn niet bruikbaar in dit onderzoek. Wel bevatten die hoofdstukken stellingen die gebruikt kunnen worden. Voor alle stellingen uit het LMAT is stuk voor stuk bepaald of ze bruikbaar waren in het TPMAT. En als ze bruikbaar waren bij welk hoofdstuk ze ondergebracht konden worden. Als laatste zijn er voor elk basisprincipe TPM stellingen aan de hoofdstukken toegevoegd. De toegevoegde stellingen hebben specifiek betrekking op TPM. Dit was nodig om het tool geschikt te maken voor gebruik in dit onderzoek.
In bijlage I is het TPM tool terug te vinden. De Engelstalige stellingen zijn overgenomen uit het LMAT. De Nederlandstalige stellingen zijn toegevoegd om het tool geschikt te maken voor TPM.
Door alle aanpassingen aan het LMAT is het tool nu geschikt voor een analyse naar TPM. Zoals genoemd bestaat het tool uit de volgende zeven hoofdstukken:
1. Cultural awareness 2. 5S
3. Educatie en training 4. Elimineren van verliezen 5. Preventief onderhoud 6. Autonoom onderhoud
7. Early equipment management
Na gebruik van het tool moet het duidelijk zijn welke principes al wel geïntegreerd zijn binnen DC en voor welke principes is er ruimte voor implementatie.
3.2.3 Samenvatting
In het laatste deel van het hoofdstuk is ingegaan op het LMAT. Omdat het LMAT zich richt op lean manufactering was al snel duidelijk dat het assessment tool niet geschikt was om in dit onderzoek te gebruiken.
Stelling Gehandhaafd/ Verwijderd of toegevoegd Hoofdstuk LMAT Hoofdstuk TPMAT
Operators provide input and are involved in the process of job design and standardization.
Gehandhaafd Standardized work
Early Equipment Management
Continuous improvement projects are structured, planned, and time boxed; successes are recognized and expanded throughout the plant.
Gehandhaafd Continuous improvement
Elimineren van verliezen
Defective items are immediately detected when they occur in the production process.
Gehandhaafd Flexible operations
Elimineren van verliezen
All production managers and supervisors have been trained in the principles and implementation of shop floor material pull systems.
Verwijderd
Manual processes or tasks have been equipped with mechanical checks to aid human judgment wherever possible.
Verwijderd
Voor alle installaties binnen de organisatie is bekend wat de OEE is. Toegevoegd Elimineren van verliezen
Al het preventieve onderhoud is vast gelegd is standaarden. Toegevoegd Preventief
Omdat lean manufactering en TPM wel overeenkomsten bevatten is eerst onderzocht welke hoofdstukken en stellingen uit het LMAT ook in dit onderzoek gebruikt konden worden. De ruimte die overbleef, nadat alle vragen uit het LMAT waren bestudeerd en daarna opnieuw onderverdeeld of verwijderd, is opgevuld met nieuwe op TPM gerichte vragen.
Aan de hand van het aangepaste tool wordt in het volgende hoofdstuk de structuur bij DC getoetst aan de principes van TPM. Op basis van de bevindingen uit het volgende hoofdstuk zal in kaart gebracht worden waar binnen DC ruimte is voor het implementeren van TPM.
4 Analyse
In dit hoofdstuk volgt een analyse van de huidige (onderhouds)structuur van DC. Aan de hand van het assessment tool uit het vorige hoofdstuk moeten twee dingen duidelijk worden:
1. in hoeverre zijn de verschillende principes van TPM al geïntegreerd binnen DC en in hoeverre wordt er al volgens de principes van TPM gewerkt.
2. voor welke principes van TPM is er ruimte ze binnen DC te implementeren.
Als duidelijk is volgens welke principes wel en volgens welke principes nog niet gewerkt wordt binnen DC, kan er een aanbeveling gedaan worden over het implementeren van TPM bij DC. In de volgende paragraaf wordt een samenvatting gegeven van de interviews die zijn afgenomen om een beeld te krijgen van de huidige situatie bij DC. Aan de hand daarvan zal het assessment tool ingevuld worden. De uitkomsten van de tool komen terug in paragraaf 4.2. In paragraaf 4.3 wordt ingegaan op de OEE van DC. Een conclusie over de huidige situatie bij DC sluit dit hoofdstuk af.
4.1 Data verzamelen
4.2 TPM assessment tool
Het assessment tool moet een overzicht geven van de huidige TPM situatie van DC. De tool test de organisatie op de zeven principes van TPM. Aan de hand van de uitkomst zal blijken op welke punten begonnen moet worden om TPM succesvol te implementeren. Figuur 6 geeft weer in hoeverre de basisprincipes reeds geïntegreerd zijn bij DC:
Uit het figuur wordt duidelijk wat ook al uit de verschillende interviews duidelijk was geworden: de principes van TPM zijn slechts voor een klein deel geïntegreerd binnen DC. De belangrijkste basisprincipes van TPM zijn nog niet genoeg ontwikkeld om TPM succesvol te kunnen implementeren. Aangezien er bij DC ook nooit iets aan TPM is gedaan, is deze score ook niet verwonderlijk.
4.3 OEE berekening
Om het beeld van de huidige situatie van DC compleet te maken is het nodig de huidige OEE van de productie- installaties te berekenen. De OEE is een manier om de efficiency van een installatie te meten en te analyseren. Eerder is duidelijk geworden dat het doel van TPM het continu verbeteren van de OEE is. Voor het management is de OEE een manier om het resultaat van de invoering van TPM te monitoren.
De OEE bepaalt de effectiviteit van een installatie aan de hand van drie variabelen (figuur 7): 1. Beschikbaarheidsgraad;
2. Prestatiegraad; 3. Kwaliteitsgraad.
De beschikbaarheidsgraad geeft aan hoeveel % van de tijd, waarin een installatie beschikbaar is voor productie, een installatie ook daadwerkelijk gebruikt wordt om te produceren. De beschikbaarheidsgraad is een maat voor de opgelopen stilstandverliezen. De prestatiegraad is een maat voor de opgelopen snelheidsverliezen. De kwaliteitsgraad ten slotte is een maat voor het aantal goed geproduceerde producten (Aalders 1993).
Figuur 7: Onderdelen OEE
De OEE wordt berekend door de drie variabelen met elkaar te vermenigvuldigen:
graad
kwaliteits
raad
prestatieg
d
rheidsgraa
beschikbaa
OEE
=
×
×
Doordat de verliezen die buiten de invloedssfeer of draagwijdte van de installatie liggen niet in de OEE worden meegenomen, geeft de OEE een betrouwbaar beeld van de effectiviteit van de installatie. Door te achterhalen wat de reden is van de verliezen die wel invloed hebben op de OEE is het mogelijk de OEE, en daarmee de effectiviteit van de productie-installaties, te verbeteren.
4.3.1 OEE bij DC
De OEE kan berekend worden voor zowel de totale productie-installatie als voor alle installaties afzonderlijk. Omdat bij DC niet voor alle installaties de verliezen bekend zijn, is er in het onderzoek voor gekozen de OEE van één installatie te berekenen. De verliezen die optreden bij het branden worden sinds kort wel bijgehouden (in bijlage 2 is een storingsoverzicht van de brander terug te vinden). Daarom is er voor gekozen de OEE van de brander te berekenen. Voor het bepalen van de OEE van de brander zijn de volgende parameters voor handen: (de beschikbare parameters zijn de parameters van april 2007):
• beschikbare tijd voor productie: 579,62 uur
• geregistreerde verliezen: 93,83 uur (geregistreerde verliezen + niet verantwoorde tijd) • totale productie in april: 1217,16 ton
• afgekeurde productie: 121,72 ton (gebaseerd op niet bonen gerelateerde afkeur april) • standaardcapaciteit: 2,77 ton/uur
• ingestelde snelheid: 2,40 ton/uur
Met behulp van de bovenstaande parameters kan de OEE voor de brander als volgt berekend worden:
84
,
0
62
,
579
83
,
93
62
,
579
−
=
=
d
rheidsgraa
Beschikbaa
90
,
0
40
,
2
83
,
93
62
,
579
16
,
1217
*
77
,
2
40
,
2
Pr
estatiegra
ad
=
−
=
90
,
0
16
,
1217
72
,
121
16
,
1217
=
−
=
graad
Kwaliteits
De OEE komt hierdoor op:
68
,
0
9
,
0
*
9
,
0
*
84
,
0
=
=
OEE
(In bijlage 2 is het totale overzicht van de OEE berekening terug te vinden).
Een OEE van 0,68 geeft aan dat er ruimte is voor verbetering. De variabelen van de OEE geven duidelijk aan waar de grootste verbeteringen te behalen zijn: bij DC volgen de meeste verliezen uit niet geplande stilstand van de productie-installatie. Storingen zullen nooit volledig voorkomen kunnen worden, maar door de installaties meer te onderhouden volgens het preventieve onderhoud kan in ieder geval een deel van de storingen voorkomen worden. Om de verliezen in de toekomst te voorkomen zal het nodig zijn de huidige stilstanden nog beter bij te
houden. Ook is het goed de redenen van de stilstanden te achterhalen. Pas als de daadwerkelijke redenen van de stilstanden achterhaald zijn, is het mogelijk de verliezen te voorkomen.
Om een indruk te geven wat er bereikt kan worden met een verbetering van de OEE, zal er in de volgende paragraaf berekend worden wat de gevolgen zijn van een OEE verbetering van 5 %.
4.3.2 Theoretische gevolgen van een verbeterde OEE
Het verbeteren van de OEE met 5% betekent dat tenminste één van de variabelen van de OEE verbeterd zal moeten worden. In de vorige paragraf is duidelijk geworden dat de beschikbaarheidsgraad de meeste ruimte voor verbetering biedt. Daarom zal de toename van de OEE van 5% volledig toegeschreven worden aan de beschikbaarheidsgraad.
De toename van 5% betekend een OEE van 0,73. Met een OEE van 0,73 kan de benodigde beschikbaarheidsgraad berekend worden:
OEE = 0,73 Prestatiegraad = 0,90 Kwaliteitsgraad = 0,90
graad
kwaliteits
raad
prestatieg
d
rheidsgraa
beschikbaa
OEE
=
×
×
, dit betekend:90
,
0
*
90
,
0
*
73
,
0
=
beschikbaa
rheidsgraa
d
⇒
0
,
90
90
,
0
*
90
,
0
73
,
0
=
=
d
rheidsgraa
beschikbaa
Als de beschikbaarheidsgraad op 0,90 komt, kan berekend worden hoeveel uren ongeplande stilstand dat per maand oplevert:
uur
X
X
96
,
57
62
,
579
)
90
,
0
*
62
,
579
(
62
,
579
62
,
579
90
,
0
=
−
⇒
=
−
=
, 57,96 uur ongeplande stilstand.Dit betekent een vermindering van 93,83 – 57,96 = 35,87 uur per maand. Per maand zal er dus ruim 35 uur meer geproduceerd kunnen worden.
Per uur wordt er 2,4 ton cacaomassa geproduceerd. Per maand wordt er, bij een OEE stijging van 5%, 86 ton extra geproduceerd.
Op dit moment levert een ton massa gemiddeld € 2100 op. Theoretisch zal een toename van de OEE van 5% dan 2100 * 86 = € 180600 per maand aan omzet opleveren. Op jaarbasis betekent dit een toename van de omzet van € 2.167.200.
Doordat er meer bonen verwerkt worden tot eindproduct, moet men meer bonen inkopen. Een toename van de productie betekent daarom ook een toename van de inkoop. De inkoopprijs van een ton bonen is gemiddeld € 1470. Een toename van 86 ton massa per maand betekent een toename van 86 * 1470 = € 126.420 aan kosten per maand. De kosten per jaar stijgen daarom met € 1.517.040.
Dit betekent een toename van de marge tussen de totale inkoop en de totale verkoop per jaar van: € 2.167.200 – € 1.517040 = € 650.160 per jaar.
De gebruikte gemiddelde prijzen zijn gebaseerd op een ruwe prijsschatting op het moment van berekenen. Daarom is, zoals eerder aangegeven, de uitkomst van de berekening hierboven een grove schatting. Door de continu veranderende prijzen in de markt is het moeilijk een gemiddelde prijs te bepalen. Verder heeft elke soort bonen zijn eigen inkoopprijs en elke soort massa een eigen verkoopprijs. Daarnaast wordt niet alles als massa verkocht. Uitgeperste massa wordt verkocht als poeder of boter. Ook hiervan verschilt de prijs. Toch is het duidelijk te zien dat een kleine verbetering van de OEE een forse verbetering van het bedrijfsresultaat oplevert.
4.3.3 TPM bij Unilever
Om nogmaals duidelijk te maken wat de opbrengsten kunnen zijn als TPM geïmplementeerd wordt, volgt in deze paragraaf een korte impressie van TPM bij Unilever in Vlaardingen.
Lever Faberge is een onderdeel van Unilever. Lever Faberge produceert schoonmaakartikelen voor de consumentenmarkt. Het bekendste merk dat geproduceerd wordt, is CIF. Sinds tien jaar onderhoudt Lever Faberge haar productie-installatie volgens het TPM principe. Gedurende die tien jaar is de interesse voor TPM wisselend geweest. Iets wat ook te merken is in de behaalde resultaten. Uit dit eerste feit is direct de belangrijkste boodschap van Lever Faberge af te leiden: 100% commitment van het management is een vereiste voor het succesvol implementeren van TPM en het onderhouden van installaties volgens het TPM principe.
Lever Faberge heeft een TPM programma ontwikkeld dat gestoeld is op 5 tools: 1. verliesregistratie;
2. 5S;
3. SIS (schoonmaken, inspecteren, smeren); 4. kaizen;
5. tags, labels die operators aan installaties kunnen hangen als ze vermoeden dat een installatie onderhoud nodig heeft.
Door gedegen training en opleiding zijn alle werknemers in staat de productie-installaties te onderhouden volgens het TPM principe. Daarnaast zijn alle werknemers op de hoogte van de voordelen die het onderhouden volgens het TPM principe met zich meebrengen. Iedereen binnen de organisatie weet wat de doelstellingen van de organisatie zijn. En iedereen is bereid hard te werken om deze doelstellingen te bereiken. Het feit dat iedereen op de hoogte is van de te bereiken doelen is het gevolg van de manier waarop het management met TPM omgaat. Iedereen binnen de organisatie wordt betrokken en het management komt zelf één keer per maand feedback geven over de behaalde resultaten. Op deze manier blijft iedereen op de hoogte en heeft iedereen het gevoel zijn bijdrage geleverd te hebben. Het systeem van de tags zorgt ervoor dat ook operators betrokken worden bij de productie-installatie. Doordat er wordt bijgehouden wat er met de tags gebeurt, wordt het voor de operators ook duidelijk dat er wat gebeurt met de tag die hij of zij heeft aangebracht. Op deze manier heeft elke operator het gevoel dat er wat gedaan wordt met de opmerkingen die er gemaakt zijn.
Bij Lever Faberge wordt benadrukt wat het belang van commitment van de werknemers is. De werknemer op de werkvloer is degene die het werk moet uitvoeren. Als niet iedereen wil meewerken is het bijna onmogelijk goede
