Professionalisering van de inkoopfunctie
F.M.C. Baarspul
2005
Professionalisering van de inkoopfunctie
Afstudeeronderzoek van Fleur Baarspul Rijksuniversiteit Groningen
Universiteitsbegeleider: Prof. D.J.F. Kamann Tweede begeleider: Dr. J. T. van der Vaart
Bedrijfsbegeleider: Dhr. E. Pieters
Groningen Juni 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag.
Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Gezien de betrouwbaarheid van de gegevens die in dit onderzoek zijn gebruikt, is de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd vervangen door een fictief bedrijf. De organisatieomschrijving is gezien de verplichte geheimhouding summier. Namen van personen en afdelingen en data zijn waar nodig verandert.
Vanaf mei tot en met november 2004 heb ik met plezier mijn afstudeeronderzoek uitgevoerd bij Glas- Ster in Assen. Glas-Ster is een landelijk opererende, dienstverlenende organisatie die allerhande glasschade repareert. Deze stage is een mooie ervaring geweest, aangezien het mijn eerste fulltime
‘baan’ betrof. Ik heb het er erg goed getroffen, behalve vriendelijke collega’s en een goede werkplek, had ik ook de vrijheid om, wanneer dit nodig was, thuis te werken.
Eline van der Steen, opdrachtgever en manager van de afdeling Inkoop en Logistiek, wil ik bedanken voor de mogelijkheid die ik heb gekregen om bij Glas-Ster af te studeren. Ook waren de discussies met Eline en vooral ook met Erik Pieters, mijn bedrijfsbegeleider, onmisbaar bij het richting geven aan en uitvoeren van mijn onderzoek. Daarnaast wil ik alle andere collega’s van Glas-Ster bedanken voor hun tijd en hulp. Ik vond het erg prettig te ervaren dat iedereen in Assen mij altijd graag wilde helpen en mijn vragen wilde beantwoorden.
Professor dr. D.J.F. Kamann wil ik hartelijk danken voor zijn enthousiaste begeleiding en verhelderende en zeer gewaardeerde bedrijfsbezoeken. Zijn gedrevenheid op het gebied van inkoop, is een belangrijke inspiratiebron geweest voor mij, gedurende mijn afstudeertraject. Ook dank ik Eva Karásek en dr. J.T. van der Vaart voor hun bijdragen.
Tot slot wil ik mijn moeder, Lucas en Thomas, Maarten, Lysette, Cynthia, Kim, Laura en mijn familie en vrienden bedanken voor hun aanmoedigingen, motiverende woorden en de nodige ontspanning gedurende mijn afstuderen.
Alle hierboven genoemde mensen hebben eraan bijgedragen dat ik met deze scriptie mijn studietijd aan de Rijksuniversiteit van Groningen met trots kan afsluiten en mij een bedrijfskundige mag noemen.
Groningen, juni 2005
Fleur Baarspul
Samenvatting
Men wordt zich meer en meer bewust van het feit dat een professionele inkoopfunctie een belangrijke bijdrage kan leveren aan het bedrijfsresultaat. De inkoopfunctie in een organisatie verandert dan ook steeds meer van administratieve functie naar een meer en meer strategische functie. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de inkoopmanager van Glas-Ster met als doel een bijdrage te leveren aan de professionalisering van de inkoopfunctie in deze organisatie.
Om de inkoopsituatie bij Glas-Ster in kaart te brengen en problemen te inventariseren, is allereerst een inkoopanalyse uitgevoerd bestaande uit een crediteurenanalyse en een tijdbestedinganalyse.
Hieruit volgt dat de inkoopomzet in 2003 ruim 100 miljoen bedroeg. Van de meer dan 3000 crediteuren ontving Glas-Ster in dat jaar ongeveer 20.000 facturen. Uit de tijdbestedinganalyse blijkt dat minstens 22 FTE per week binnen de organisatie aan het inkoopproces wordt besteed. Tot slot verlopen generieke inkopen niet altijd via Inkoop&Logistiek (I&L), de centrale inkoopafdeling van Glas- Ster, omdat in principe elk organisatieonderdeel zelf mag inkopen. Door deze vraag naar algemene producten niet te bundelen, loopt Glas-Ster een betere onderhandelingspositie mis. Al deze feiten leiden tot hoge kosten. Er zijn meerdere oplossingen om deze kosten omlaag te brengen. Gezien de tijd moet een keuze gemaakt worden welke oplossingsrichtingen nader onderzocht gaan worden.
De resultaten van de inkoopanalyse en de wensen van de opdrachtgever hebben geleid tot de volgende doelstelling voor het vervolg van het onderzoek:
Aandragen van strategische inkoopaanbevelingen en aanbevelingen met betrekking tot de organisatie van de inkoopfunctie, om uiteindelijk de kosten voor Glas-Ster te verlagen.
In het onderzoeksverslag wordt antwoord gegeven op de volgende vraagstelling:
Welke strategische aanbevelingen kunnen worden afgeleid uit de inkoopportfolio en welke organisatorische verbeteringen van de inkoopfunctie sluiten hierbij aan, zodat de professionaliteit van de inkoopfunctie wordt verhoogd en de integrale inkoopkosten worden verlaagd?
Door de crediteuren die soortgelijke producten of diensten leveren in één inkooppakket in te delen, is het mogelijk om de inkoopportfolio van Kraljic in te vullen. Deze portfolio zet de relatieve inkoopwaarde, van een pakket in dit geval, af tegen het leveringsrisico, dat is uitgedrukt in het aantal mogelijke leveranciers dat in het product kunnen voorzien. Er ontstaan vier kwadranten: Routine, Hefboom, Knelpunt en Strategisch. Voor elk van deze kwadranten gelden andere strategische aanbevelingen. De strategische inkoopaanbevelingen volgend uit de ingevulde inkoopportfolio dragen bij aan het verlagen van de integrale inkoopkosten, doordat zij onder andere een vermindering van crediteuren en facturen tot gevolg hebben.
Voor Glas-Ster geldt dat de meeste inkooppakketten zich in het routine-, en hefboomkwadrant bevinden. De belangrijkste strategische aanbeveling voor het ‘routinekwadrant’ is, dat men moet sturen op het drukken van de organisatiekosten. Voor het ‘hefboomkwadrant’ ligt de nadruk op de kortingen die men kan krijgen gezien de grotere inkoopwaarde van het pakket. In het
‘knelpuntkwadrant’ is het van belang dat de betreffende diensten en producten beschikbaar zijn. De aanbevelingen voor het strategische kwadrant zijn afhankelijk van de machtsbalans tussen Glas-Ster en de leverancier.
Het tweede onderwerp voor aanbevelingen heeft betrekking op de organisatie van de inkoopfunctie.
Om tot aanbevelingen te komen wordt opnieuw gebruik gemaakt van een model waarin een inkooppakket of product ingedeeld kan worden. Dit gebeurt nu op basis van de waarde, de aard (generiek of specifiek) en of men het zelf wil inkopen of niet. Uit deze indeling volgt of het inkoopproces het beste centraal, decentraal, centraal in overleg of gecoördineerd kan worden georganiseerd.
Deze organisatie van de inkoopfunctie sluit aan bij de organisatie van Glas-Ster, waarin ook sprake is van een zekere decentralisatie. Daarnaast sluit de geadviseerde inkooporganisatie ook aan bij het, door de manager van I&L, opgestelde inkoopbeleid. De strategische inkoopaanbevelingen zijn een aanvulling op het inkoopbeleid, dat overigens is gekoppeld aan het organisatiebeleid van Glas-Ster.
Deze fits zijn van belang en volgen uit het B-O-P-model (Beleid, Organisatie en Processen). Door deze fits tussen beleid, organisatie en processen en inkoopbeleid, inkooporganisatie en inkoopprocessen en de omgeving is er sprake van een effectiever en dus professioneler functioneren.
De in dit onderzoek gedane aanbevelingen, volgend uit de inkoopportfolio en op het gebied van de inkooporganisatie, vullen elkaar aan en komen ten goede aan de professionaliteit van de inkoopfunctie en dus aan het bedrijfsresultaat van Glas-Ster.
Inhoudsopgave
INLEIDING ...9
HOOFDSTUK 1: GLAS-STER EN INKOOP BIJ GLAS-STER...10
GLAS-STER...10
Kerncijfers Glas-Ster ...10
Ambitie en missie Glas-Ster ...10
INKOOP...11
Inkoopfunctie en inkoopaandeel ...11
Inkoopproces ...11
Inkooporganisatie ...12
Afdeling Inkoop&Logistiek ...12
Missie en visie Inkoop&Logistiek ...13
Kerncijfers Inkoop&Logistiek...14
CONCLUSIE...14
HOOFDSTUK 2: PROBLEEMVERKENNING ...15
DOELSTELLING...15
CREDITEURENANALYSE...15
Doel crediteurenanalyse ...15
Werkwijze...16
ABCDEF-ANALYSE...16
Doel en werkwijze...16
Aanbevelingen ABCDEF ...18
FACTUURAANTALVERDELING...19
Doel en werkwijze...19
Aanbevelingen ...19
INKOOPPAKKETANALYSE...20
Doel en werkwijze...20
TIJDBESTEDING AAN INKOOP...21
Doel en Werkwijze ...21
Aanbevelingen ...24
SAMENHANG AANBEVELINGEN INKOOPANALYSE...24
CONCLUSIE...26
HOOFDSTUK 3: ONDERZOEKSOPZET ...27
PROBLEMEN EN OPLOSSINGSRICHTINGEN...27
Stakeholders...28
Wensen...29
PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSONTWERP...30
Doelstelling (Waarom?) ...30
Vraagstelling (Wat?) ...30
Definities...30
Deelvragen...32
Afbakening (Waar?)...32
Aanpak deelonderzoek (Hoe?)...32
HOOFDSTUK 4: INKOOPPORTFOLIO GLAS-STER ...34
KRALJIC-MATRIX...34
Doel en werkwijze...34
Aanbevelingen ...36
Beperkingen Kraljic’s portfolio ...37
CONCLUSIE...38
HOOFDSTUK 5: STRATEGISCHE AANBEVELINGEN PER KWADRANT ...39
ALGEMENE AANBEVELINGEN UIT DE THEORIE...39
AANBEVELINGEN VOOR GLAS-STER...40
Aandachtsgebieden voor Routine: ...41
Aandachtsgebieden voor Hefboom:...43
Aandachtsgebieden voor Knelpunt:...46
Aandachtsgebieden voor Strategisch:...48
CONCLUSIE...50
HOOFDSTUK 6: (IDEALE) ORGANISATIE VAN DE INKOOPFUNCTIE ...51
TYPERING ORGANISATIE...51
Organisatie Glas-Ster ...51
Organisatie inkoopfunctie Glas-Ster ...53
BELANG INKOOPFUNCTIE EN IDEALE ORGANISATIE INKOOPFUNCTIE...54
Belang inkoopfunctie ...54
Voordelen centraal en decentraal inkopen ...55
Organiseren van de inkoopfunctie bij Glas-Ster met behulp van het Blokkenmodel ...56
De organisatievormen voor de inkoop bij Glas-Ster ...59
CONCLUSIE...62
HOOFDSTUK 7: AFSTEMMING INKOOPBELEID - INKOOPORGANISATIE ...64
HET B-O-P-MODEL...64
GLAS-STER EN HET B-O-P-MODEL...65
Fits met betrekking tot het Beleid ...65
Fits met betrekking tot de Organisatie...66
Fits met betrekking tot de Processen ...66
FITS STRATEGISCHE AANBEVELINGEN EN ORGANISATIEAANBEVELINGEN...67
CONCLUSIE...67
HOOFDSTUK 8: CONCLUSIE...68
RESULTATEN...68
Deelvraag 1 ...68
Deelvraag 2 ...68
Deelvraag 3 ...69
Deelvraag 4 ...69
Deelvraag 5 ...70
Deelvraag 6 ...71
GEVOLGEN...71
EVALUATIE...71
VERVOLGONDERZOEK...72
BIBLIOGRAFIE ...74
BIJLAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 3:GEGEVENSTABEL ABCDEF-ANALYSE...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. Gegevens figuur 2 ... Error! Bookmark not defined.
Gegevens figuur 3 ... Error! Bookmark not defined.
BIJLAGE 4:GEGEVENSTABEL FACTUURAANTALVERDELING...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. Gegevens figuur 5A... Error! Bookmark not defined.
Gegevens figuur 5B... Error! Bookmark not defined.
BIJLAGE 5:INDELING INKOOPPAKKETTEN...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 7:GEBRUIK VAN DE INKOOPPORTFOLIO EN CONTRACTENDATABASE... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
Gebruik Kraljic’s inkoopportfolio ... Error! Bookmark not defined.
Mogelijkheden ... Error! Bookmark not defined.
Beperkingen ... Error! Bookmark not defined.
Gebruik bij Glas-Ster... Error! Bookmark not defined.
Contractendatabase nader bekeken... Error! Bookmark not defined.
BIJLAGE 8:KRALJIC PER HOOFDGROEP...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. Hoofdgroep ICT... Error! Bookmark not defined.
Hoofdgroep P&O ... Error! Bookmark not defined.
Hoofdgroep Facilitair... Error! Bookmark not defined.
Hoofdgroep Organisatie ... Error! Bookmark not defined.
Hoofdgroep Marketing & Verkoop... Error! Bookmark not defined.
BIJLAGE 9:GEGEVENS TIJDBESTEDINGANALYSE...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 10:RICHTLIJNEN PROFESSIONALISERING INKOOPFUNCTIE...ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
Inleiding
Een dienstverlenend bedrijf als Glas-Ster koopt zeer uiteenlopende producten en diensten in. Het inkopen is een belangrijk proces dat het primaire proces van de organisatie mogelijk maakt en ondersteunt. In de waardeketen van Porter is procurement (‘verwerving’) een supportactiviteit die bijdraagt aan het concurrentiever-mogen van een organisatie door waarde toe te voegen (Gower, 1995: 13).
De inkoopfunctie voegt niet alleen waarde toe door de kosten te verlagen van de ingekochte goederen en diensten, maar ook door onder andere kritieke producten/diensten te identificeren, winstgevend inkopen te promoten door mogelijke bronnen te onderzoeken en het opbouwen van lange termijn samenwerkingsrelaties met leveranciers. Aan het concurrentievoordeel kan bijvoorbeeld worden bijgedragen door de administratieve processen behorend bij de inkoopfunctie te verbeteren en op een juiste manier te onderhandelen. Zo betekent de laagste prijs niet altijd de laagste kosten (Lysons, 1996: 5-8).
De opdrachtgever van deze afstudeeropdracht is de manager van de afdeling Inkoop en Logistiek in Assen, de centrale inkoopafdeling van Glas-Ster. In hoofdstuk 1 worden Glas-Ster en de inkoop bij Glas-Ster nader besproken. Het doel van deze opdracht is om een bijdrage te leveren aan de professionalisering van de inkoopfunctie van Glas-Ster. Om hieraan bij te dragen is besloten allereerst een inkoopanalyse uit te voeren om op die manier Glas-Ster een spiegel voor te kunnen houden en de problemen rond de inkoop te inventariseren. De inkoopanalyse en de resultaten ervan zijn beschreven in hoofdstuk 2. In deze probleemverkenning is reeds sprake van een aantal aanbevelingen die leiden tot tijd- en kostenbesparing. Gezien de beperking in tijd wordt vervolgens in hoofdstuk 3 besloten op welk onderwerp met behulp van theorie de nadruk wordt gelegd om de professionaliteit van de inkoop te bevorderen. De probleemstelling is voortgekomen uit de problemen gesignaleerd tijdens de inkoopanalyse en de wensen van de opdrachtgever.
De doelstelling van het deelonderzoek luidt als volgt:
“Aandragen van strategische inkoopaanbevelingen en aanbevelingen met betrekking tot de organisatie van de inkoopfunctie, om uiteindelijk de kosten voor Glas-Ster te verlagen.”
In hoofdstuk 4 wordt de inkoopportfolio van Kraljic geïntroduceerd en gebruikt om het inkooprisico van Glas-Ster en Glas-Ster’s mogelijke inkoopkracht wat betreft de verschillende inkooppakketten, te bepalen. Hoofdstuk 5 gaat vervolgens in op de strategische inkoopaanbevelingen die op basis van de inkoopportfolio van Kraljic gedaan kunnen worden. In hoofdstuk 6 wordt ingegaan op de organisatie van de inkoopfunctie en op een methode om het inkopen zo effectief mogelijk te organiseren.
Hoofdstuk 7 besteedt aandacht aan de afstemming tussen de aanbevelingen die op het gebied van de inkooporganisatie en het inkoopbeleid zijn gedaan. Tot slot bestaat hoofdstuk 8 uit een conclusie waarin ook het onderzoek wordt geëvalueerd en richtingen voor vervolgonderzoek worden aangegeven. De inhoud van dit verslag is weergegeven in dezelfde volgorde als waarin het onderzoek bij Glas-Ster heeft plaatsgevonden.
Hoofdstuk 1: Glas-Ster en inkoop bij Glas-Ster
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de organisatie waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden:
Glas-Ster. Naast het ontstaan en de organisatiestructuur komen een aantal kerncijfers aan bod en de missie van Glas-Ster. Daarnaast wordt de inkoopfunctie bij Glas-Ster besproken en de rol van de afdeling Inkoop & Logistiek hierbij. Belangrijke bronnen van informatie voor dit hoofdstuk zijn het intranet van Glas-Ster en de gesprekken met verschillende medewerkers.
Glas-Ster
In 1984 is de basis gelegd voor de huidige organisatie. In Assen is destijds de eerste Glas- Stervestiging opgericht. Het productassortiment van Glas-Ster is sindsdien uitgebreid en zij voorziet tegenwoordig in auto- en gebouwenglasservice, voor zowel particuliere als zakelijke klanten. Glas-Ster behoort tot de grotere dienstverleners op het gebied van glasschade in Nederland.
Glas-Ster is bij uitstek een Vestiging dienstverlener. Met een netwerk van 35 Vestigingen (150 kantoren) is ze in staat haar klanten van dichtbij te voorzien van service. Deze Vestigingen zijn onafhankelijke ondernemers die onder de naam van Glas-Ster opereren.
Kerncijfers Glas-Ster
De organisatie bestaat uit drie centrale vestigingen, ook wel ‘de koepel’ genoemd. Deze koepel wordt gevormd door de vestigingen in Assen (Concern en marketing&verkoop), in Amsterdam (BU Auto) en in Tilburg (BU Gebouwen). Bij deze koepel werken ongeveer 1700 medewerkers. Daarnaast zijn er de 35 zelfstandige Vestigingen, waar ongeveer 1400 personen werkzaam zijn, verdeeld over de 150 vestigingen. In 2003 had Glas-Ster een bruto premie-inkomen van 1,5 miljard.
Ambitie en missie Glas-Ster
Wat Glas-Ster in de komende jaren wil bereiken wordt verwoord in haar ambitie:
”Glas-Ster wil de meest gewilde totaalaanbieder zijn voor de burger in Nederland.”
Hoe men dit wil bereiken, is verwoord in de missie. De missie van Glas-Ster luidt:
“Door optimaal gebruik te maken van onze eigen kracht, de komende 5 jaar zelfstandig en succesvol groeien als aanbieder van een compleet pakket in dienstverlening op het gebied van glas. Wij zullen in onze doelmarkten als coöperatie ons bestaansrecht waarmaken door voortdurend het beste aanbod voor de klanten te creëren.”
(Intranet, mei 2004)
Inkoop
Inkoopfunctie en inkoopaandeel
Inkopen is een veelomvattend proces en bestaat niet alleen uit bestellen bij een leverancier. Het inkoopproces wordt uitgevoerd ten behoeve van het verwerven van goederen en diensten. Omdat Glas-Ster een dienstverlenend bedrijf is vormen de inkoopkosten niet een erg groot deel van de totale kosten van de organisatie (A.J. van Weele, 2002: 321). Bij een productiebedrijf is dit wel het geval dan neemt de inkoop van grondstoffen een groot deel van de totale kosten voor zijn rekening. In de servicesector is nauwelijks sprake van grondstoffeninkoop en gaat het met name om facilitaire inkoop.
Inkoop om het primaire, dienstverlenende proces: het leveren van glasservice aan de klant, te ondersteunen. De term inkoopfunctie wordt in het beleid van de afdeling Inkoop&Logistiek als volgt gedefinieerd: “alle activiteiten die leiden tot aanschaf van producten en diensten waar een factuur van derden tegenover staat”.
Het bruto premie-inkomen van de centrale organisatie en de Vestigingen bedraagt: 1,5 miljard euro.
Voor de centrale organisatie bedraagt dit 1,4 miljard. De totale inkoopomzet in 2003 bedroeg ongeveer 100 miljoen. Dus het inkoopaandeel in de omzet bij Glas-Ster is ongeveer 6,5%, echter de 100 miljoen heeft geen betrekking op de inkoopomzet van de Vestigingen. Voor de centrale organisatie bedraagt het inkoopaandeel 7,1%. Ter vergelijking: in de productiesector bedraagt het inkopen van materiaal en diensten ongeveer 60% van de totale inkomsten (P. Baily, e.a., 1994: 67).
Ook Telgen laat in een tabel zien dat als onder inkoop alles wordt verstaan dat via een rekening aan derden wordt betaald, het inkoopvolume in de meeste ondernemingen het grootste deel van de omzet vormt. Zo ligt het inkoopaandeel in de totale omzet voor de handelssector tussen de 70 en 80%, voor de industrie is dit 50-90% en voor de zakelijke dienstverlening is dit 10-35% (J. Telgen, 1994: 20). Bij Glas-Ster ligt het inkoopaandeel dus zelfs nog wat lager dan volgens Telgen voor de zakelijke dienstverlening geldt.
Inkoopproces
Er zijn verschillende stappen te onderscheiden in het inkoopproces, die grofweg in twee groepen kunnen worden ingedeeld: operationeel en initieel. Al deze stappen maken deel uit van de inkoopfunctie. In figuur 1 zijn de verschillende stappen van het inkoopproces en het onderscheid tussen initiële en operationele inkoop weergegeven. Het inkoopproces start als men zich bewust wordt dat er een product of een dienst nodig is, bijvoorbeeld om het bedrijfsproces beter te laten verlopen.
Deze stap wordt “Bewust worden” genoemd. Vervolgens is specificatie van het gewenste product of de benodigde dienst noodzakelijk. ‘Specificeren’ voorkomt dat men iets aanschaft wat niet geschikt is om in de behoefte te voorzien. ‘Selecteren’ duidt op het kiezen van een juiste leverancier. De stap
‘Contracteren’ houdt in dat de afspraken met de leverancier worden vastgelegd. Op basis van het contract kan het ‘Bestellen’ plaats vinden. Bestellen behoort net als het ‘Bewaken van de bestelling’,
‘Registreren’ en ‘Betalen’ tot de operationele inkoop. ‘Evalueren en nazorg’ tot slot is een initiële processtap waarin onder andere het functioneren van de leverancier wordt beoordeeld. Deze negen stappen worden gebruikt in het onderzoek naar tijdbesteding aan het inkoopproces. Dit komt ter sprake in hoofdstuk 2.
Figuur 1: Het inkoopproces in negen stappen
(Bron: D.J.F. Kamann, Sheets Purchasing & Supply Management, Groningen: 2003)
Inkooporganisatie
Organisaties kunnen hun inkoop op verschillende manieren georganiseerd hebben. Zo kan de inkoop bijvoorbeeld centraal worden uitgevoerd door een inkoopafdeling. Het tegenovergestelde van een inkoopafdeling die in alle benodigdheden van de organisatie voorziet is decentrale inkoop. In dat geval zijn de verschillende business units of afdelingen zelf verantwoordelijk voor hun inkoop. Daarnaast komt het ook vaak voor dat er sprake is van een combinatie van centrale en decentrale inkoop. Dit is ook bij Glas-Ster het geval. Hoe de inkoop ook georganiseerd is, de inkoopfunctie is niet hetzelfde als de inkoopafdeling. Glas-Ster heeft een inkoopafdeling genaamd: Inkoop&Logistiek (I&L). Deze afdeling vervult onderdelen van de inkoopfunctie in opdracht van een interne klant. Dit kan een Vestiging zijn, maar bijvoorbeeld ook een afdeling van één van de Business Units. De inkoopfunctie wordt niet alleen uitgevoerd door I&L, maar vindt bij Glas-Ster ook decentraal plaats. Wanneer decentraal wordt ingekocht en wanneer centraal is niet formeel vastgelegd.
Afdeling Inkoop&Logistiek
De afdeling I&L bestaat sinds 1 juli 2003 en is ontstaan uit het samenvoegen van de afdelingen:
Facilitaire Zaken Assen, Concern Inkoop en Contractmanagement. Zij valt onder Concerndiensten die onderdeel uit maakt van de Business Unit: Concern. Inkoop en Logistiek streeft kwalitatief hoogwaardige dienstverlening na aan medewerkers en bedrijfsonderdelen van Glas-Ster. De taken van deze afdeling liggen in het verzorgen van de facilitaire zaken als receptie, postkamer, catering, schoonmaak en beveiliging in Assen. Deze taken worden voor een deel uitbesteed. Daarnaast houdt men zich bezig met de inkoop van goederen en diensten voor de Koepel en de Vestigingen. Deze organisatieonderdelen zijn niet verplicht om alles in te kopen via de afdeling van Glas-Ster, maar een centrale inkoop heeft in bepaalde gevallen voordelen boven decentrale inkoop. Zo wordt door in te kopen via I&L een zekere kwaliteit en uniformiteit gewaarborgd. In Hoofdstuk 6 wordt dieper ingegaan op de voordelen van zowel centraal als decentraal inkopen.
Bewust worden Specificeren Selecteren Contracteren
Bestellen
Bewaken bestelling Registreren
Betalen Evalueren en
Nazorg
= Operationeel
= Initieel
Missie en visie Inkoop&Logistiek
De missie en visie zoals die voor de afdeling I&L zijn geformuleerd zijn gerelateerd aan de missie van Concerndiensten en die zijn weer afgeleid van de missie van de organisatie. Op pagina tien is reeds de missie van Glas-Ster besproken.
De missie van Concerndiensten is als volgt: “het leveren van ondersteunende diensten voor en met de klant die leiden tot optimale waardecreatie.”
De ‘klant’ betreft hier een interne klant, deel uitmakend van Glas-Ster of een Vestiging.
De visie van Concerndiensten luidt:
“Concerndiensten is in staat een duidelijke meerwaarde voor de Glas-Ster-organisatie, maar ook voor derden te bieden door:
- standaard diensten te leveren, waarbij maatwerk in overleg mogelijk is;
- bundeling van kennis en vaardigheden;
- het waarborgen van continuïteit;
- procesoptimalisatie een continu aandachtspunt te laten zijn;
- het streven naar transparantie in dienstverlening en kosten
Dit alles op zodanige wijze dat de klant graag zaken doet met Concerndiensten en het voor hen niet interessant is buiten Glas-Ster diensten in te kopen.”
Inkoop & Logistiek heeft haar missie als volgt geformuleerd: “I&L levert een bijdrage aan het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen door professioneel, klantgericht en integer te handelen en is hierbij faciliterend aan de processen van Glas-Ster. ”
De visie van de inkoopfunctie (en I&L) luidt: “de inkoopfunctie levert een belangrijke bijdrage aan het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen door garantie van kwaliteit en beschikbaarheid van producten en diensten op het juiste moment, en door kosten- en risicoreductie middels het realiseren van optimale condities en een efficiënt en effectief inkoopproces, waarbij optimale beheersing van kosten en risico’s en maximale sturing is geborgd gedurende de life-cycle van een product of dienst.
De afdeling I&L kent een onderscheid in operationele en initiële inkoop en daarnaast zijn er ook de contractmanagers en logistieke medewerkers die deel uit maken van de afdeling Inkoop en Logistiek.
Zoals gezegd zijn het niet alleen I&L medewerkers die zich bezig houden met de inkoopstappen. Niet alleen omdat men niet verplicht is om via de afdeling I&L in te kopen, maar ook omdat bepaalde stappen onder de verantwoordelijkheid van andere afdelingen vallen. Bijvoorbeeld het registreren en betalen, dit wordt hoofdzakelijk uitgevoerd door medewerkers van de afdeling Accountinghouse. Het bestellen wordt door veel mensen binnen de organisatie gedaan. Want ook het bestellen bij de afdeling Inkoop en Logistiek valt onder ‘bestellen’, vervolgens bestelt een operationele inkoper dan bij de leverancier. De functie van I&L is in het inkoopbeleid als volgt verwoord:
“Inkoop & Logistiek levert al dan niet op verzoek advies en regisseert en/of ondersteunt (interne) opdrachtgevers bij (grote) inkooptrajecten, contractmanagement, contractbeheer en procesoptimalisatie. Het geheel dient te resulteren in een kostenbesparing en/of kwalitatieve verbetering, welke bijdraagt aan de klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, verbetering van de concurrentiepositie en/of het bedrijfsresultaat van Glas-Ster. ”
Kerncijfers Inkoop&Logistiek
De inkoopomzet waar de afdeling Inkoop en Logistiek bij betrokken was in 2003, is 19,8 miljoen euro.
Dit bedrag is deels afkomstig uit de contractendatabase en deels uit Exact. In de contractendatabase wordt aangegeven wat de geschatte verplichtingen gedurende een jaar zijn aan leveranciers waar contracten mee zijn afgesloten. Deze contractendatabase is exclusief de leveranciers waar operationele inkoop mee te maken heeft. De verplichtingen worden opgeteld bij het totaalbedrag van de daadwerkelijke aankopen 2003 dat uit Exact (operationeel) komt, respectievelijk 12,6 en 7,2 miljoen.
De totale inkoopomzet over 2003 is 101 miljoen euro. Het percentage waar Inkoop en Logistiek een rol bij speelt is in 2003 dus ((19,8/101)*100) 20% geweest. Dit percentage wijkt af van de schatting, 30-40%. Echter gaan we uit van de totaal beïnvloedbare inkoop (101 miljoen minus 32 miljoen = 69 miljoen), dan bedraagt het aandeel van I&L in 2003 inderdaad ((19,8/69)*100) 30%.
Wanneer alleen naar het financiële systeem wordt gekeken, komt men op een bedrag van 3 miljoen dat Inkoop en Logistiek doorbelast aan de organisatie. Dit betekent dat I&L voor 3 miljoen inkoopt bij leveranciers en het geld weer ontvangt van de interne klant. Daarnaast is de afdeling dus bij een groot deel betrokken vanwege inkoopadviezen en door de afdeling afgesloten contracten. Door in de toekomst de geschatte waarde van een contract weer te geven in de contractendatabase, en niet alleen de geschatte verplichtingen, kan nauwkeuriger worden vastgesteld bij welk aandeel van de inkoopomzet I&L betrokken is geweest. In bijlage 7 wordt de contractendatabase uitgebreider behandeld.
Conclusie
Glas-Ster is een Nederlands dienstverlenend bedrijf van behoorlijk formaat. In 2003 bedroeg het premie-inkomen 1,5 miljard. Met haar specifieke organisatiestructuur, een netwerk van 150 Vestigingen, onderscheidt Glas-Ster zich van haar concurrenten. Door het aanbieden van een volledig pakket en door middel van persoonlijke benadering van haar klanten wil Glas-Ster haar marktaandeel de komende jaren vergroten. Jaarlijks bedraagt de inkoopomzet ongeveer 100 miljoen en het inkoopaandeel in de omzet bedraagt 7,1%. De rol die Inkoop&Logistiek vervult in het inkoopproces kan per situatie verschillen. Het inkoopproces kan ook decentraal worden uitgevoerd, zonder I&L hierbij te betrekken. Door professioneel, klantgericht en integer te handelen wil I&L bijdragen aan de ondernemingsdoelstellingen.
De eerste doelstelling van dit onderzoek is om de afdeling Inkoop&Logistiek van Glas-Ster een spiegel voor te houden van de huidige inkoopsituatie. Wat wordt er zoal ingekocht, voor hoeveel geld, hoeveel facturen ontvangt Glas-Ster per jaar en van hoeveel crediteuren zijn deze facturen afkomstig?
In het volgende hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deze vragen en wordt de inkoop bij Glas-Ster geanalyseerd op basis van de gegevens van 2003. Deze periode is gekozen, omdat van 2003 op het moment van onderzoek complete data beschikbaar is. Zowel het resultaat van de onderneming als de totale inkoopomzet is bekend. Gedurende het onderzoek blijkt dat de totale inkoopomzet in 2004 ongeveer gelijk zal zijn aan die van 2003. Tot en met de maand augustus, dus op driekwart van het jaar, bedraagt de omzet namelijk bijna 74 miljoen euro.
Hoofdstuk 2: Probleemverkenning
Om te komen tot een definitieve probleemstelling die voorziet in de wens van de opdrachtgever en voldoende afgebakend is gezien de beschikbare tijd, is allereerst een ‘vooronderzoek’ uitgevoerd.
Belangrijkste reden hiervoor is om inzicht te krijgen in de inkoopsituatie bij Glas-Ster, een verkenning van de problemen die spelen op het gebied van inkoop. Naar aanleiding van deze analyse kan, in overleg met de opdrachtgever een deelonderzoek verder worden uitgevoerd.
Doelstelling
De eerste doelstelling van dit onderzoek is om de afdeling Inkoop&Logistiek van Glas-Ster een spiegel voor te houden betreffende de inkoopsituatie. Aan de hand van deze situatieschets kan een goede keuze worden gemaakt voor een definitieve probleemstelling. Vragen die in dit hoofdstuk beantwoord worden zijn:
- Voor hoeveel geld heeft men ingekocht bij Glas-Ster in 2003?
- Hoeveel facturen ontving Glas-Ster in 2003?
- Bij hoeveel leveranciers heeft Glas-Ster ingekocht in 2003?
- Wat heeft Glas-Ster allemaal ingekocht in 2003?
- Hoeveel tijd wordt, door wie, aan het inkoopproces besteed?
- Hoe hangen de resultaten van de inkoopanalyse met elkaar samen?
Om deze vragen te kunnen beantwoorden worden de eerste twee stappen van de inkoopscan van Kamann gebruikt: de crediteurenanalyse en de tijdbestedinganalyse. Beide zijn een momentopname.
De inkoopscan is ontwikkeld door het GRIP, Groningen Research Institute of Purchasing, om inzicht te krijgen in de status quo van de inkoopfunctie van een organisatie, grip te krijgen op mensen en kosten gerelateerd aan de inkoop en problemen rondom de inkoop te inventariseren. Bij de inkoopscan wordt, na een grondige analyse van de hele organisatie, het inkoopbeleid, de inkooporganisatie en inkoopprocessen onder de loep genomen. Welk van deze drie onderdelen naar aanleiding van de inkoopanalyse bij Glas-Ster nader onder de loep wordt genomen, wordt bepaald in hoofdstuk 3. Het doel, de werkwijze en de resultaten van de crediteurenanalyse en tijdbestedinganalyse en hun onderdelen, zullen in dit hoofdstuk worden besproken.
Crediteurenanalyse
Doel crediteurenanalyse
De crediteurenanalyse gaat uit van de werkelijke betalingen aan crediteuren. Alle kosten waar een factuur tegenover staat, worden hierin meegenomen. Deze analyse geeft een beeld van hoe de organisatie er voor staat op het moment. Er wordt een antwoord gegeven op de eerste vier vragen:
hoeveel geld wordt er besteed, aan wat, aan wie en hoeveel facturen zijn er ontvangen? De resultaten dienen onder andere als input voor de inkoopportfolio matrix van Kraljic, die in hoofdstuk 4 ter sprake komt. Daarnaast kan uit de resultaten ook worden afgeleid waar bezuinigings- en verbeteringsmogelijkheden liggen. Deze worden genoemd onder de aanbevelingen.
Werkwijze
Wat men nodig heeft voor deze analyse is een lijst met alle crediteuren van 2003 en daarnaast hoeveel facturen de crediteur in dat jaar heeft verstuurd en wat er totaal aan de crediteur is betaald in het jaar. Op die manier kan het aandeel dat een crediteur heeft in de inkoopomzet worden berekend en kan er een beeld worden gevormd van zijn aandeel in het facturentotaal. Daarnaast is het van belang te weten wat voor soort product of dienst er afgenomen is van de desbetreffende crediteur zodat iedere crediteur kan worden ingedeeld in een bepaald inkooppakket. Deze inkooppakketten worden in hoofdstuk 4 ingedeeld in de Kraljic matrix. Onderdelen van de bij Glas-Ster uitgevoerde crediteurenanalyse zijn achtereenvolgens de ‘abcdef-analyse’, een ‘factuuraantalverdeling’, en een inkooppakketanalyse.
ABCDEF-analyse
De ABCDEF-analyse is afgeleid van de Pareto analyse (of ABC-analyse), waarbij de totale inkoopomzet wordt ingedeeld in drie categorieën. Crediteuren worden gesorteerd op hun inkoopomzet van hoog naar laag. Vervolgens bevat categorie A 20% procent van de crediteuren die in de meeste gevallen garant staan voor 80% van de totale inkoopomzet. Categorie B bevat vervolgens de volgende 30% van de crediteuren en de laatste categorie de laatste 50% welke vaak maar een erg klein aandeel van 1 of 2% hebben in de totale inkoopomzet (Gelderman, 2003: 22).
Doel en werkwijze
De Pareto analyse is in deze probleemverkenning iets uitgebreid. Niet alleen wordt het aandeel crediteuren en het aandeel in de inkoopomzet weergegeven, maar ook het aandeel in de totale hoeveelheid facturen wordt weergegeven. Doel van de analyse is dat de categorieën op deze drie punten worden vergeleken en dat er geconstateerd wordt binnen welke waardecategorieën het aantal leveranciers en/of het aantal facturen gereduceerd moet worden, waardoor kostenbesparing optreedt.
In plaats van de categorieën op percentages te baseren, zijn deze gebaseerd op de concrete omzet van de crediteuren. Zo ontstaat de indeling weergegeven in tabel 1. Er is gekozen voor zes categorieën in plaats van drie, zodat extra inzicht ontstaat in hoeveel crediteuren en facturen betrokken zijn bij ‘kleine’ inkopen, bedragen tot €250,- en bedragen tot €1000,-. De zesde categorie is toegevoegd voor crediteuren waarvan debetfacturen zijn ontvangen. Deze categorie is weliswaar erg klein, maar moet niet buiten beschouwing gelaten worden, aangezien verwerking van deze facturen ook kosten met zich meebrengt. Voor deze analyse is gebruik gemaakt van een overzicht van de geboekte facturen in 2003.
Tabel 1: Categorie-indeling ABCDEF-analyse
>€ 1.000.000 A
>€ 100.000-€ 1.000.000 B
>€ 1.000-€ 100.000 C
>€ 250-€ 1000 D
>€ 0-€ 250 E
€ 0 F
ABCDEF-analyse 2003 exclusief
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
A B C D E F
Omzetcategorie
Aandeel van het totaal
% Crediteuren
% Omzet
% Facturen
ABCDEF-analyse 2003 inclusief
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
A B C D E F
Om zetcategorie
Aandeel van het totaal
% Crediteuren
% Omzet
% Facturen
Op basis van de crediteurenuitdraai van 2003 uit het financiële systeem, ontstaat de onderstaande grafiek (figuur 2, zie bijlage 3 voor gegevenstabel). Als ook de ongeveer 2000 facturen en bijbehorende crediteuren en omzet worden meegenomen, die niet in het financiële systeem worden vastgelegd, ziet de grafiek eruit als in figuur 3. De gegevens van figuur 3 zijn weergegeven in tabel 2 en op basis van deze resultaten worden aanbevelingen gedaan.
Figuur 2: ABCDEF-analyse Glas-Ster 2003 exclusief 2000 handmatig ingevoerde facturen
Figuur 3: ABCDEF-analyse Glas-Ster 2003 inclusief 2000 handmatig ingevoerde facturen
Tabel 2: Gemiddelde waarden per categorie inclusief handmatig ingevoerde facturen
Categorie
Gem. # facturen per crediteur
Gem. omzet per crediteur
Gem. waarde van een factuur
Aantal facturen
Aantal crediteuren A 102,4 € 3.025.285,58 € 29.558,24 2047 20 B 53,9 € 280.300,33 € 5.204,65 5601 104 C 10,0 € 15.623,66 € 1.568,54 8357 839 D 1,9 € 404,15 € 208,98 2077 1074 E 1,4 € 270,90* € 192,71 1462 1040 F 7,4 € 2.096,56- € 283,74- 266 36 Totaal 6,4 € 33.217,32 € 5.219,86 19810 3113
* Dat de gemiddelde omzet per crediteur hoger ligt dat de maximale waarde van de categorie heeft te maken met de toegevoegde omzet in verband met handmatige facturen. Er zijn slechts 750 crediteuren toegevoegd, rekening houdend met het twee maal voorkomen van
In een lijngrafiek wordt nog eens duidelijk dat de 80-20-regel inderdaad opgaat en dat zelfs minder dan 20% van de leveranciers van Glas-Ster verantwoordelijk is voor 80% van de totale inkoopomzet (73 crediteuren). Hierbij is wel de niet-beïnvloedbare inkoopomzet meegenomen, maar niet de handmatige ingevoerde facturen. De y-as is gesteld op 20% (20%*1600=320). De 80-20 regel gaat in ieder geval op wat betreft de facturen. Vergeleken met de ideale situatie (sheets hoorcollege purchasing&supply management), weergegeven in de geïntegreerde grafiek, kan opnieuw geconcludeerd worden dat het verminderen van facturen een goede verbeteringsmogelijkheid is.
Omzet en Facturen
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 Aantal crediteuren
Percentage omzet/facturen
Omzet Facturen
Figuur 4: Aandeel in omzet en facturen tegenover het aantal crediteuren, inclusief ideale situatie
Aanbevelingen ABCDEF
De volgende aanbevelingen kunnen worden gedaan op basis van de bovenstaande analyse:
- Het gemiddelde aantal facturen in categorie A en B ligt erg hoog in verhouding tot het aantal crediteuren. Met crediteuren die verantwoordelijk zijn voor een behoorlijk aandeel van de inkoopomzet kunnen afspraken worden gemaakt over de hoeveelheid facturen.
- Categorie C kent het hoogste aandeel facturen en hier kunnen in sommige gevallen ook afspraken gemaakt worden met crediteuren over de facturering.
- Bij een lage gemiddelde omzet per crediteur en een klein omzetaandeel (categorie D en E) is wel sprake van het grootste aantal crediteuren. Hier kan het aantal crediteuren verminderen door te kiezen voor een aantal ‘vaste’ crediteuren.
- Ondanks dat het gemiddelde aantal facturen per crediteur in categorie D en E niet hoog ligt, is er, als gevolg van een groot aantal crediteuren in deze categorieën, toch sprake van veel facturen. Verwerking van deze facturen kost veel tijd en geld en dit proces zou vereenvoudigd kunnen worden. Vereenvoudiging kan bijvoorbeeld door de purchasing card te gebruiken, die vergelijkbaar is met een credit card. Maandelijks volgt één afschrift van alle aankopen die in die maand met de kaart zijn gedaan. (The Chartered Institute of Purchasing & Supply, 1999)
20
Factuuraantalverdeling 2003
33%
15%
9%
8%
14%
13%
6%
1%
1%
1 2 3 4 5 tot 10 10 tot 25 25-75 75-150
>150
Facturenaantalverdeling 2003 inclusief
56%
21%
4%
3%
6%
6% 3%
0%
1%
1 2 3 4 5 tot 10 10 tot 25 25-75 75-150
>150
Factuuraantalverdeling
Doel en werkwijze
Onderstaande cirkeldiagrammen geven de verdeling in hoeveelheid facturen per leverancier weer.
Doel is om inzicht te krijgen in de hoeveelheid facturen die Glas-Ster in 2003 te verwerken heeft gekregen. Opnieuw is gebruik gemaakt van het overzicht van geboekte facturen. Een overzicht van betalingen geeft namelijk de factuuraantallen gebundeld per betalingsperiode weer, waardoor de daadwerkelijke factuuraantallen niet meer zichtbaar zijn. In figuur 5A is de verdeling op basis van het gebruikte overzicht uit het financiële systeem weergegeven. In figuur 5B is ook het geschatte aantal handmatig verwerkte facturen meegenomen, deze ontbreken namelijk in het overzicht afkomstig uit het financiële systeem. Zie bijlage 4 voor gegevenstabellen.
Figuur 5A:
Factuuraantalverdeling 2003 exclusief handmatig ingevoerde facturen
Figuur 5B:
Factuuraantalverdeling inclusief handmatig ingevoerde facturen
Uit de factuuraantalverdeling volgt dat er sprake is van een hoog percentage crediteuren dat slechts één factuur per jaar stuurt. Dit betekent over het algemeen dat er sprake is van veel crediteuren waarvan weinig wordt gekocht óf dat er afspraken met de crediteur zijn de facturen te bundelen tot één per jaar. Gezien de inkoopomzet van de crediteuren in de eerste categorieën, ligt de eerstgenoemde verklaring het meest voor de hand.
Aanbevelingen
Uit de factuuraantalverdeling kunnen de volgende aanbevelingen worden afgeleid:
- Eenmalige crediteuren verminderen door de vraag te bundelen en te kiezen voor ‘vaste’
leveranciers.
- Gebruik van een purchasing card leidt tot minder facturen. Eén keer per maand ontvangt men een factuur met daarop alles wat die maand met de card gekocht is.
- Verwerkingsproces verbeteren zodat het verwerken van facturen, registreren, controleren en betalen, minder tijd en dus minder geld kost.
- Met crediteuren die veel facturen per jaar sturen, kunnen afspraken worden gemaakt over het bundelen van facturen.
Aandeel hoofdgroepen 2003
27,0%
10,5%
12,8%
9,0%
8,9%
31,8% ICT
P&O Facilitair
Marketing&Verkoop Organisatie Niet beinvloedbaar
Inkooppakketanalyse
Doel en werkwijze
Een indeling in inkooppakketten is nog niet eerder toegepast bij Glas-Ster. In overleg met initiële inkopers en contractmanagers is een geschikte indeling opgesteld. Op die manier is een indeling tot stand gekomen vanuit inkoopperspectief met als doel van nut te zijn voor de inkopers. Deze indeling kan ook bij volgende analyses gebruikt worden, zodat resultaten van verschillende perioden met elkaar vergeleken kunnen worden. Doordat de prijs van glas direct wordt doorberekend aan de klant, vormt dit geen hoofdgroep, maar slechts een inkooppakket vallend onder Organisatie.
Handmatig is 99,8% van de totale inkoopomzet, dat zijn 951 crediteuren, ingedeeld in 55 inkooppakketten. Dit zijn alle crediteuren met een omzet van meer dan €1000,- in 2003. In bijlage 5 is de gehanteerde pakketindeling te vinden. De 55 pakketten kunnen ingedeeld worden in 6 hoofdgroepen, zie tabel 3. Aan de hand van omschrijvingen in het financiële systeem worden de crediteuren ingedeeld in de pakketten. Als één crediteur is in te delen in meerdere pakketten, wordt zijn omzet verdeeld over de betreffende pakketten op basis van uit het financiële systeem afgeleide percentages.
Tabel 3: Hoofdgroepen en hun inkoopomzet in 2003
Onder ‘niet beïnvloedbaar’ vallen de inkooppakketten: pensioenfonds, contributie dienstverlener, sociale lasten en ‘overig’. Dit zijn verplichtingen voor Glas-Ster en zijn dus niet of nauwelijks te beïnvloeden door een bepaalde inkoopstrategie toe te passen. Onderstaande cirkeldiagrammen tonen de aandelen van de hoofdgroepen in de totale inkoopomzet van Glas-Ster in 2003. Aan ICT wordt, na de ‘niet beïnvloedbare’ pakketten, het meeste geld besteed.
Figuur 6A: Inkoopomzet 2003 per hoofdgroep
ICT € 27.215.487,84
P&O € 10.601.425,55
Facilitair € 12.901.618,85 Marketing&Verkoop € 9.033.033,33 Organisatie € 8.925.313,29 Niet beïnvloedbaar € 32.063.191,85
Totaal € 100.740.070,71
Aandeel hoofdgroepen 2003 exclusief 'niet beinvloedbaar'
39,6%
15,4%
18,8%
13,2%
13,0%
ICT P&O Facilitair
Marketing&Verkoop Organisatie
Figuur 7: Inkoopomzet 2003 exclusief “niet beïnvloedbare”
per hoofdgroep
Tijdbesteding aan inkoop
Doel en Werkwijze
Het tweede deel van de inkoopanalyse bestaat uit een tijdbestedinganalyse. Deze analyse wordt uitgevoerd om een beeld te krijgen van de tijd die in de gehele organisatie wordt besteed aan allerlei bezigheden die tot het inkoopproces behoren. Er wordt dus antwoord gegeven op de vraag: Hoeveel tijd wordt, door wie (welk organisatie-onderdeel), aan het inkoopproces besteed?
Het inkoopproces is onderverdeeld in de negen stappen genoemd in hoofdstuk 1 en weergegeven in tabel 4. De tabel bevat ook de omschrijvingen van de stappen en vormt de bijlage van de vragenlijst die aan de managers van verschillende afdelingen is gestuurd.
Tabel 4: Definities inkoopstappen. (Bron: Kamann, “Anders inkopen als overlevingsstrategie”, 2002)
Managers van 26 afdelingen van de koepel is gevraagd hoeveel tijd zij aan de negen stappen besteden. Daarnaast is gevraagd welke personen binnen hun afdeling (ook) tijd aan het inkoopproces besteden om hen vervolgens ook de vragenlijst te kunnen sturen.
Aan de hand van de respons is uitgerekend hoeveel FTE’s worden besteed aan de verschillende stappen door het totaal aantal uren te delen door veertig. Een FTE staat namelijk voor veertig uur per week. Om te komen tot de kosten per stap en de totale kosten van het inkoopproces, wordt het aantal FTE’s vervolgens vermenigvuldigd met €35.000, het gemiddeld jaarsalaris van een Glas-Ster - medewerker. In figuur 8 zijn de resultaten van het tijdbestedingonderzoek weergegeven. Naast de totaal bestede tijd die uit het onderzoek naar voren is gekomen (paarse lijn), zijn ook de resultaten per bedrijfsonderdeel (van boven naar beneden respectievelijk: I&L, Concern, marketing&verkoop, directie, Tilburg, en Amsterdam) weergegeven in de grafiek.
Het totale aantal uren besteed aan het inkoopproces, dat uit de enquête naar voren komt, is 863 uren gemiddeld per week. Dit aantal heeft betrekking op 105 personen en betreft omgerekend in FTE’s 21,6. Medewerkers van I&L besteden gemiddeld 400 uren per week (10 FTE’s) aan de negen stappen. Dit is 46% van het verkregen totaal.
INKOOPSTAP Omschrijving
1) Bewustwording Bewustwording van de functionele behoefte. Voorbeelden hiervan zijn bezoeken aan beurzen en het lezen van vakbladen.
2) Specificeren Nadere omschrijving en specificatie van de behoefte, eventueel overleg met
‘(interne) klant’ of overleg met collega’s over de behoefte.
3) Selectie leverancier Selecteren van een leverancier, bijvoorbeeld met behulp van offertes en marktoriëntatie.
4) Contracteren Opstellen en afsluiten van een contract en onderhandelen over de prijs.
5) Bestellen Het bestellen van goederen. Bij de leverancier, via intranet, met een intern bestelformulier of binnen een eerder afgesloten raamcontract.
6) Bewaken bestelling In de gaten houden of de bestelde goederen op tijd binnen komen en of het ook de bestelde goederen zijn en eventueel hierop actie ondernemen.
7) Registratie Het vastleggen van gegevens. Bijvoorbeeld het registreren van afleverbonnen, binnengekomen goederen en nieuwe leveranciers.
8) Betaling Registreren en matchen van de facturen met de inkooporder en de afleverbon. Het betalen van de facturen (door middel van het zetten van een paraaf).
9) Evaluatie en nazorg Afhandelen van geschillen, vastleggen van ervaring met de leverancier en het terugkoppelen hiervan.
Figuur 8: Resultaat tijdbestedingonderzoek
Bij de interpretatie van de resultaten moet men zich realiseren dat niet iedereen is benaderd, dat van de benaderde personen niet iedereen heeft geantwoord en dat het mogelijk is dat men de vragen niet heeft geïnterpreteerd als bedoeld. De betrouwbaarheid van deze analyse is dus vrij laag. Als sprake zou zijn van een perfecte respons, dan zou het totale aantal uren hoger komen te liggen en dus het aandeel van I&L lager. Een lager percentage komt beter overeen met de 20% (schatting: 30-40%) van de inkoopomzet waar I&L een rol bij speelt (zie Hoofdstuk 1). Het is logisch dat naarmate het om inkopen van hogere waarde gaat, er meer tijd wordt besteed aan het inkoopproces, dan bij inkopen met een klein aandeel in de totale inkoopomzet. Er kan dan ook worden geconcludeerd dat het percentage van de inkoopomzet waarbij I&L betrokken is, ongeveer gelijk zou moeten zijn aan het I&L-aandeel in de totaal aan inkoop bestede tijd.
De gemiddelde kosten per factuur zijn voor Glas-Ster een stuk lager dan voor een gemiddeld bedrijf.
Dit is niet realistisch, aangezien Glas-Ster gebruik maakt van een traditioneel bestelproces. Uit de tijdbestedinganalyse volgt dat per jaar meer dan 700.000 euro wordt besteed aan het inkoopproces.
Het aantal facturen bedraagt ongeveer 20.000 per jaar. Dit betekent dat één factuur ongeveer 35 euro kost. Volgens Kamann bedragen kosten per factuur gemiddeld tussen de 50 en 100 euro. Accenture heeft het over $97 per transactie bij een traditioneel, handmatig bestelproces, die door gebruik van een purchasing card kunnen worden teruggebracht naar $19 (Inkoop en Logistiek, maart 2005: 11).
Gezien de imperfecte respons, het relatief hoge tijdaandeel dat I&L heeft in vergelijking met haar aandeel in de inkoopomzet en de kosten van een factuur die ruim onder het gemiddelde liggen, is het duidelijk dat het totale aantal uren van de gehele organisatie een eerste verkenning betreft.
Dat er ook veel tijd aan inkoop wordt besteed buiten de afdeling I&L om, is onder andere te verklaren
houtje producten of diensten inkopen. In sommige gevallen kan dit een logische keus zijn, omdat men zelf over de benodigde expertise beschikt. Bijvoorbeeld medewerkers van de afdeling Marketing&Verkoop (M&V) die zelf op zoek gaan naar een geschikt marketingadviesbureau. In andere gevallen kan dit extra kosten met zich meebrengen doordat bijvoorbeeld onnodig tijd wordt besteed aan leveranciersselectie, terwijl I&L al contacten heeft met geschikte leveranciers.
De pieken in de grafiek bij Bewaken, Registratie en Specificatie, zijn terug te vinden in de respons van M&V, I&L en Concern. Bij M&V is men veel tijd kwijt aan bewaken, doordat eens per jaar contracten worden afgesloten en deze de rest van het jaar worden bewaakt. Bij I&L besteedt men veel tijd aan de Specificatiestap en aan Nazorg. Dit is te verklaren doordat I&L vaak in opdracht van anderen bestelt, er moet dus overlegd worden met de interne klant waardoor de kans op miscommunicatie groter is. De registratiepiek is te verklaren doordat Accountinghouse, onderdeel van Concern, verantwoordelijk is voor de registratie en betaling van facturen en hier dus relatief veel tijd aan besteedt.
Aanbevelingen
Uit de tijdbestedinganalyse volgt dat er door de organisatie heen redelijk veel tijd wordt besteed aan het inkoopproces. Er wordt veel tijd buiten de afdeling I&L om, aan het inkoopproces besteed, ook als het gaat om inkooppakketten waarvoor I&L over de benodigde expertise beschikt. Dit kost veel geld.
Natuurlijk beschikt de afdeling I&L niet over alle benodigde expertises om voor elke afdeling alle goederen en diensten in te kopen, maar zij kan haar aandeel zeker vergroten. Daarom moet I&L haar meerwaarde bewijzen, afdelingen van Glas-Ster zijn namelijk niet verplicht om I&L bij het inkopen te betrekken.
De volgende aanbevelingen leiden ertoe dat minder tijd aan het inkoopproces besteed hoeft te worden, waardoor de integrale kosten van het inkopen verminderen.
- De effectiviteit van het inkoopproces verhogen, waardoor aan ‘Nazorg’ minder tijd besteed hoeft te worden.
- De efficiëntie van het inkoopproces verhogen, waardoor het gehele proces en met name het bestellen, registreren en betalen minder tijd hoeft te kosten.
- De kosten kunnen omlaag door het aantal bestellingen en facturen te verminderen, hierdoor is men namelijk minder tijd kwijt aan onder andere registratie. Vermindering van bestellingen en facturen is al eerder genoemd en kan gerealiseerd worden door de vraag te bundelen.
- De bewustheid dat mensen met inkoop bezig zijn, vergroten. Bij een volgend onderzoek zal de respons hierdoor betrouwbaarder zijn. Ook kan het besef dat men veel tijd aan inkoop besteedt ervoor zorgen dat men meer gaat uitbesteden aan I&L. Inkoop en Logistiek wordt graag meer betrokken bij inkoopprocessen, want naarmate haar aandeel in de totale inkoopomzet groter is, is het beter mogelijk om meer kosten te besparen.
Samenhang aanbevelingen inkoopanalyse
De resultaten van de inkoopanalyse leiden tot een aantal aanbevelingen om de inkoopfunctie te professionaliseren. Hoe deze aanbevelingen met elkaar samenhangen, is weergegeven in figuur 9.
Naast alle genoemde aanbevelingen en hun samenhang, wordt aangegeven of de aanbeveling betrekking heeft op het inkoopbeleid, de inkoopprocessen of de inkooporganisatie. Dit zijn de drie onderdelen van het B-O-P-model (Kamann, Karásek en El-Kadi, 2001) dat in hoofdstuk 7 uitgebreider
