IT gerelateerde organisatieverandering
De IT professional als agent of change
Eddy van der Werff augustus 2006
IT gerelateerde organisatieverandering
De IT professional als agent of change
E. van der Werff
Studentnummer 1482882
Email: eddyvanderwerff@home.nl
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Business & ICT
1e afstudeerbegeleider Dr. A. Boonstra 2e afstudeerbegeleider Dr. E. Harison Afstudeerorganisatie Pentascope Begeleider Pentascope A. de Poorte
Voorwoord
Voor u ligt het verslag dat is geschreven naar aanleiding van mijn onderzoek bij Pentascope ter afsluiting van de master Business & ICT aan de Rijksuniversiteit van Groningen.
Via deze weg wil ik graag de mensen bedanken die dit afstuderen mogelijk hebben gemaakt, mijn ouders, familie, vrienden en vriendin. Hierbij wil ik Anke de Poorte, vakgroepmanager ICT en consultant bij Pentascope, speciaal bedanken voor de vrijheid en waar nodig de ondersteuning die ze mij heeft gegeven om mijn onderzoek uit te voeren.
Daarnaast wil ik graag mijn begeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, Dhr. Boonstra en Dhr. Harison, bedanken voor hun hulp en goede ondersteuning bij het gehele afstudeertraject.
Tot slot wil ik de medewerkers en collega afstudeerders bij Pentascope bedanken voor de adviezen en gevoerde discussies maar bovenal voor de leuke tijd.
Eddy van der Werff Augustus 2006
Samenvatting
Pentascope heeft voor 2006 als onderdeel van haar strategie ervoor gekozen om de vakgebieden meer vorm te geven en als in een matrix over de branches heen te gaan gebruiken. Één van deze vakgebieden is het vakgebied ICT dat onder de “professionalisering 2006” meer vorm moet gaan krijgen. Om het vakgebied meer vorm te geven is met dit onderzoek ingegaan op een bepaald gebied binnen de IT waar Pentascope een meerwaarde kan hebben. Dit gebied is het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering. Het doel van dit onderzoek is dan ook als volgt geformuleerd:
Inzicht geven in de competenties die de IT consultants van Pentascope reeds bezitten op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering en onderzoeken in welke mate deze overeenkomen met de gewenste competenties vanuit de theorie, de praktijk en de markt. Dit moet leiden tot een advies aan Pentascope waarmee een passend vakgebied ICT ontwikkeld kan worden.
Om te komen tot het doel van dit onderzoek is op een systematische wijze antwoord gegeven op de zes deelvragen. Met het antwoord op de eerste deelvraag “Wat is IT gerelateerde organisatieverandering anno 2006?” is duidelijk geworden dat het werkveld van de IT en het werkveld van organisatieverandering tegenwoordig steeds dichter bij elkaar komen te liggen en dat een IT professional steeds vaker in de rol valt van change agent; een persoon die verantwoordelijk is voor het initiëren en leiden van de veranderingsinspanningen en werkzaamheden. Kijkend naar het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering dan kan deze het beste omschreven worden als Technochange (technology-driven organizational change). Technochange houdt in het gebruik van IT op een manier dat kan leiden tot (grote) organisatieveranderingen, waarbij grote risico’s bestaan maar er ook hoge potentiële winsten zijn.
Met het antwoord op de tweede deelvraag “Welke competenties op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering hebben consultants nodig vanuit de theorie?” zijn competenties naar voren gekomen die een IT professional, werkzaam in het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering, zou moeten bezitten om effectief werkzaam te zijn binnen dit werkveld.
Deze competenties, verdeeld in kennis en vaardigheden, zijn afgeleid vanuit de theoretische bronnen en naar voren is gekomen dat de volgende kennis nodig is: Informatie Technologie, fundamentele eigenschappen organisatieveranderingen, proces van IT gerelateerde organisatieverandering en de succescondities. De vaardigheden die naar voren gekomen zijn:
communicatie, samenwerken, procesmanagement, leiderschap en inzicht.
Middels de deelvraag “Hoe wordt er vanuit de praktijk gekeken naar de competenties op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering?” zijn de naar voren gekomen benodigde competenties gespiegeld aan de praktijk. Hiervoor is een vragenlijst opgesteld die is afgenomen onder de accountmanagers en branchemanagers van Pentascope. Naar voren is gekomen dat alle kennisgebieden belangrijk zijn om kennis van te hebben maar dat kennis van organisatieverandering het meest belangrijk is. Bij de vaardigheden is naar voren gekomen dat ze ook alle vijf belangrijk zijn om over te beschikken maar dat met name de vaardigheid samenwerken belangrijk is. De vaardigheid communicatie is daarna de belangrijkste vaardigheid om als consultant, werkzaam in het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering, te bezitten.
Om de deelvragen “Welke competenties zijn er binnen Pentascope aanwezig op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering?” en “In welke mate vallen de competenties van de IT consultants van Pentascope samen met de benodigde competenties vanuit de theorie, de praktijk en de markt?” te kunnen beantwoorden zijn de naar voren gekomen benodigde kennis en vaardigheden meer geoperationaliseerd door er indicatoren aan toe te voegen, niveaus te onderscheiden (niveau 0, 1 en 2) en de bandbreedte te bepalen. Dit heeft geresulteerd in een
tot hoog aanwezig en inzicht is middelmatig tot laag aanwezig. Om de kennis van het proces van IT gerelateerde organisatieverandering en de succescondities naar een hoger niveau te tillen zou er een cursusdag georganiseerd kunnen worden waarbij hierop wordt ingegaan en ook het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering nader wordt toegelicht. De vaardigheid inzicht kan ontwikkeld worden door werkzaam te zijn in projecten die liggen binnen het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering.
Op basis van de resultaten en uitkomsten van dit onderzoek is het antwoord verkregen op de laatste deelvraag “Hoe zou het vakgebied ICT vorm moeten krijgen?”. De conclusie hierbij is dat het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering een onderdeel is van de IT dat past bij Pentascope en daarmee ook past binnen het vakgebied ICT. Ook is gebleken dat er 36 IT consultants zijn binnen Pentascope die hier goed in zouden passen. Het enige waar het nog aan ontbreekt is specifieke kennis van het proces van IT gerelateerde organisatieverandering en daarbij de succescondities. Dit zou verkregen kunnen worden door bijvoorbeeld een cursusdag te organiseren. Met dit onderzoek zijn verder de eerste stappen gezet bij de ontwikkeling van het vakgebied ICT. Daarnaast is er binnen de organisatie, door de verschillende berichtgevingen en contacten die er zijn geweest, ook meer de bewustwording ontstaan dat IT en Pentascope op bepaalde vlakken goed bij elkaar passen.
Tot slot moet naar voren worden gebracht het instrument (model) met benodigde kennis en vaardigheden voor het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering dat tijdens dit onderzoek ontwikkeld is. Met dit model kan bepaald worden of een consultant past binnen het werkveld en in hoeverre zijn kennis en vaardigheden aansluiten. Dit model is bij dit onderzoek gebruikt maar leent zich ook voor andere organisaties. Hierbij moet dan wel opgemerkt worden dat het model is toegespitst op organisaties met consultants die in wisselende projecten, van gemiddeld een half jaar tot een jaar, werkzaam zijn. De bandbreedte voor de bepaling van het niveau van de kennis en vaardigheden is hier ook afgestemd op Pentascope. Tot slot houdt dit model geen rekening met het feit dat de één een vaardigheid sneller ontwikkeld dan een ander. Door rekening te houden met deze factoren en het eventueel aan te passen aan de eigen organisatie kan het model een goede indicatie geven van hoe een consultant past in het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering.
Inhoud
Samenvatting ... 4
1 Onderzoeksontwerp... 8
1.1 Aanleiding ... 8
1.2 Probleemstelling... 8
1.3 Conceptueel model ...10
1.4 Onderzoekstypering ...11
1.5 Onderzoeksmethode ...12
1.6 Rapport structuur ...12
2 Informatie Technologie & Organisatieverandering ... 14
2.1 De evolutie van IT en de rol van IT professionals...14
2.1.1 De vier IT tijdsperken in de evolutie van de IT ... 14
2.2 Relatie tussen organisaties, technologie en menselijke actoren...16
2.2.1 Technological imperative en social choice ... 16
2.2.2 Structurational model of technology ... 16
2.3 Technochange management ...17
2.3.1 Technochange vs IT projecten en trajecten voor organisatieverandering ... 17
2.3.2 Succesvolle technochange (oplossing)... 19
2.3.3 Proces van een technochange... 19
2.3.4 Conclusie... 20
2.4 Changing Frames: towards an understanding of IT and organizational change ...20
2.4.1 Technological frames... 20
2.4.2 Orders of change ... 20
2.4.3 Orders of change en informatie technologie ... 21
2.4.4 Conclusie... 21
2.5 Conclusie...22
3 Competenties IT gerelateerde organisatieverandering vanuit de theorie .. 23
3.1 Change agent competencies for Information Technology Project Managers ...23
3.1.1 Organization development & change agent ... 23
3.1.2 Project management & change agent... 24
3.1.3 Change agents, combinatie van PM & OD ... 25
3.1.4 Conclusie... 26
3.2 How good is the IT professional’s aptitude in the conceptual understanding of change management...26
3.2.1 An integrated change management framework... 27
3.2.2 Conclusie... 28
3.3 Technochange ...28
3.3.1 Benodigde competenties technochange ... 28
3.4 Conclusie...29
4 Competenties IT gerelateerde organisatieverandering vanuit de praktijk . 31 4.1 Vragenlijst accountmanagers en branchemanagers ...31
4.1.1 Accountmanagers en brancemanagers... 31
4.1.2 Vragenlijst ... 31
4.2 Resultaten vragenlijst ...31
4.2.1 Uitkomst ... 31
4.3 Conclusie...32
5 Competenties consultants Pentascope... 33
5.1 Consultants Pentascope...33
5.1.1 Rollen en functieniveaus ... 33
5.1.2 MDI ... 34
5.2 Methode inventarisatie consultants Pentascope ...35
5.2.1 Bronnen ... 35
5.2.2 Operationaliseren benodigde competenties ... 35
5.3 Inventarisatie aanwezige competenties IT gerelateerde organisatieverandering...39
5.3.1 IT Consultants... 39
5.3.2 Rol en niveau IT consultants... 39
5.3.3 IT consultants en competenties IT gerelateerde organisatieverandering ... 40
5.4 Bevindingen aanwezige competenties ...42
5.4.1 Bevindingen IT consultants ... 42
5.4.2 Bevindingen rol en niveau IT consultants... 42
5.4.3 Bevindingen kennis en vaardigheden ... 42
5.5 Conclusie...42
6 Vakgebied ICT... 44
6.1 Vakgebied ICT...44
6.2 IT gerelateerde organisatieverandering en vakgebied ICT ...44
6.2.1 Pentascope en IT gerelateerde organisatieverandering ... 45
6.2.2 Consultants voor het vakgebied ICT ... 45
6.2.3 IT consultants en IT gerelateerde organisatieverandering ... 45
6.3 Conclusie...45
7 Conclusie ... 47
7.1 Model competenties IT gerelateerde organisatieverandering ...47
7.2 Pentascope, IT gerelateerde organisatieverandering en vakgebied ICT ...48
7.3 Bruikbaarheid model kennis en vaardigheden IT gerelateerde organisatieverandering ..49
Literatuurlijst ... 53 Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1: Vragenlijst branchemanagers en accountmanagers...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Voorbeeld aanvraag (klantvraag) ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Rollen Pentascope ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: Opzet interview, interviewschema ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5: Voorbeeld CV...Error! Bookmark not defined.
1
OnderzoeksontwerpDit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek alsmede de aanpak van het onderzoek beschrijven.
Als inleiding hierop zal eerst de aanleiding van het onderzoek naar voren worden gebracht. Daarop volgend komt de probleemstelling aan bod die bestaat uit de doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden. Op basis van de probleemstelling wordt het conceptueel model uitgewerkt, deze vormt de basis van het onderzoek. Daarna wordt beschreven wat voor type onderzoek dit is om op basis daarvan de onderzoeksmethoden te beschrijven. Daarbij zal tevens worden beschreven uit welke bronnen de gegevens voor dit onderzoek afkomstig zijn en volgens welke methoden dezen worden vergaard. Tot slot zal worden aangegeven hoe de structuur van dit rapport eruit zal zien.
1.1 Aanleiding
Pentascope is een organisatie dat consultants levert die kunnen ondersteunen bij verander- en implementatievraagstukken. Momenteel heeft Pentascope een zestal branches gedefinieerd (Zorg en Gezondheid, Lokale Overheid, Corporaties, Financiële Sector, Werk en Inkomen, Telecom en Energie) waarvoor ze mensen leveren. Deze branches hanteert Pentascope ook om naar de markt toe te treden en de consultants zijn intern ook verbonden aan een branche. Binnen deze branche hebben de veranderaars of adviseurs vaak ook een bepaald kennisgebied.
Pentascope heeft voor 2006 als onderdeel van haar strategie gekozen voor het thema
“professionalisering 2006”. Onderdeel van de professionalisering is het op een andere manier profileren van de organisatie. Pentascope wil naast de gedefinieerde branches ook naar voren treden met vakgebieden. Deze vakgebieden moeten gezien worden als kennisgebieden die als in een matrix over de branches heen komen te liggen. De volgende vakgebieden zijn door Pentascope gedefinieerd:
• Quality & Excellence
• Human Development
• Projectmanagement / AO
• Procesmanagement
• Implementeren
• Control
• Interim Management
• Training & Coaching
• Informatie Communicatie Technologie (ICT)
Alle hierboven genoemde vakgebieden zijn kennisgebieden die Pentascope al kent binnen de organisatie. De bedoeling van “professionalisering 2006” is om deze vakgebieden meer te concretiseren en er meer mee naar buiten te treden via de accountmanagers. De eerste stap in het kader van professionalisering 2006 is begin 2006 gezet door het aanstellen van vakgroepmanagers die gedurende het jaar 2006 de ruimte krijgen om hun vakgebied meer gestalte te geven.
Het vakgebied ICT is een vakgebied dat tot dus ver binnen de organisatie het minst vorm heeft gekregen. Lange tijd leefde het gevoel dat IT iets was wat niet paste bij Pentascope. Nu Pentascope het vakgebied ICT meer vorm wil geven in het kader van “professionalisering 2006”
zijn er een aantal zaken die niet helemaal helder zijn en waar Pentascope geen goed beeld van heeft. Pentascope merkt wel vanuit de markt dat veel organisatieveranderingen een IT component bevat of geïnitieerd worden vanuit de IT maar heeft de relatie tussen IT en organisatieverandering nog niet helemaal goed voor ogen. Daarnaast heeft Pentascope het idee dat er bepaalde kennis op het IT vlak aanwezig is binnen de organisatie alleen weet men niet goed welke kennis dit is en
Doelstelling
De doelstelling geeft aan voor wie het onderzoek bestemd is en wat het beoogde resultaat is. Deze is voor dit onderzoek als volgt omschreven:
Inzicht geven in de competenties die de IT consultants van Pentascope reeds bezitten op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering en onderzoeken in welke mate deze overeenkomen met de gewenste competenties vanuit de theorie, de praktijk en de markt.
Dit moet leiden tot een advies aan Pentascope waarmee een passend vakgebied ICT ontwikkeld kan worden.
Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de doelstelling in voor onderzoek toegankelijke termen. Deze sluit aan bij de doelstelling en is als volgt geformuleerd:
Over welke competenties beschikken de IT consultants van Pentascope op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering en in welke mate komen deze overeen met de gewenste competenties vanuit de theorie, de praktijk en de markt?
Definities
Om de vraagstelling en doelstelling helder te hebben is het nodig om een aantal termen hier nader te definiëren. Deze zijn als volgt:
• Competentie: specifieke kwaliteiten van individuele personen. Het is een vermogen dat kennis, inzicht, attitude en vaardigheidsaspecten omvat. Competentie wordt binnen dit onderzoek verdeeld in kennis en vaardigheden.
• Informatie Technologie (IT) / Informatie en Communicatie Technologie (ICT): omvat alle zaken die te maken hebben met computerwetenschap en technologie en met het ontwerpen, ontwikkelen, installeren, implementeren en beheren van informatie systemen en applicaties.
• IT consultants: dit zijn consultants binnen Pentascope die een duidelijke relatie hebben met de IT.
• Vakgebied ICT: een vakgebied is een door Pentascope vastgesteld gebied waarop men zich heeft gespecialiseerd. Het vakgebied ICT is dan ook het kennisgebied of specialisme die zich richt op Informatie en Communicatie Technologie.
Deelvragen
Om de hoofdvraag of vraagstelling goed te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk om deze onder te verdelen in een aantal deelvragen. Deze deelvragen kunnen weer worden onderverdeeld in diagnosevragen en een ontwerpvraag. Deze zijn als volgt:
Diagnose:
1. Wat is IT gerelateerde organisatieverandering anno 2006?
2. Welke competenties op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering hebben consultants nodig vanuit de theorie?
3. Hoe wordt er vanuit de praktijk gekeken naar de competenties op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering?
4. Welke competenties zijn er binnen Pentascope aanwezig op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering?
5. In welke mate vallen de competenties van de IT consultants van Pentascope samen met de benodigde competenties vanuit de theorie, de praktijk en de markt?
Ontwerp:
6. Hoe zou het vakgebied ICT vorm moeten krijgen?
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. De randvoorwaarden die gelden voor dit onderzoek zijn als volgt:
• Het onderzoek loopt van 5 april 2006 tot en met 31 juli 2006.
• Het uitgangspunt of startpunt van het onderwerp IT gerelateerde organisatieverandering is de IT. Dit vanwege het feit dat dit onderzoek ondersteunend is bij het ontwikkelen van het vakgebied ICT binnen Pentascope.
• Het onderzoek zou zich in eerste instantie moeten richten op de branches Zorg en Gezondheid, Financiële sector en Telecom en Energie.
1.3 Conceptueel model
Het doel van het conceptueel model is om weer te geven hoe de onderzoeker naar het onderzoek kijkt en is een reflectie van de empirische werkelijkheid met daarin de onderdelen van het onderzoek. Het conceptueel model is gebaseerd op de probleemstelling en is weergegeven in figuur 1. Hierin is te zien dat er eerst vanuit theoretische bronnen wordt gekeken naar de onderwerpen IT en organisatieverandering om daarmee de kaders voor het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering te definiëren. Zodra deze kaders zijn gedefinieerd en voldoende vanuit de theorie zijn onderbouwd worden daarvan afgeleid de competenties, verdeeld in kennis en vaardigheden, die een IT consultant zou moeten bezitten om effectief te kunnen opereren binnen het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering. Deze competenties zullen van de theorie worden afgeleid maar zullen ook aan de praktijk (markt) worden gespiegeld om het beeld van de benodigde competenties voldoende te onderbouwen. Vervolgens worden de IT consultants van Pentascope erbij betrokken om te bepalen in hoeverre de benodigde competenties overeenkomen met de aanwezige competenties. Dit moet dan leiden tot een advies aan Pentascope dat ondersteunend is bij het inrichten van het vakgebied ICT.
1.4 Onderzoekstypering
De Leeuw (2003, p.70) maakt onderscheid tussen twee soorten onderzoek: praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten (en andere kennisproducten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen. Wetenschappelijk onderzoek kan eveneens gedefinieerd worden als resultaten: het levert algemene kennis op. Dit onderzoek is beide, aan de ene kant is het een praktijkonderzoek omdat het een kennisproduct oplevert voor Pentascope: inzicht in de aanwezige competenties op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering wat moet leiden tot een advies voor de ontwikkeling van het vakgebied ICT. Aan de andere kant is het een wetenschappelijk onderzoek omdat het algemene kennis oplevert: competenties die nodig zijn om effectief te kunnen opereren binnen het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering.
Competenties IT gerelateerde organisatie verandering Kennis Vaardigheden IT consultants
Pentascope
Praktijk / markt
Theorie IT gerelateerde organisatieverandering Branche managers / accountmanagers Projecten
Vakgebied ICT
Figuur 1. Conceptueel model
Praktijkonderzoek wordt door De Leeuw (2003, 76) onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt.
Probleemoplossend onderzoek heeft niet alleen, zoals bij beleidsondersteunend onderzoek, een concrete klant maar neemt het totale probleem van die klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de totale kennisbehoefte. Beleidsondersteunend onderzoek is van toepassing op dit onderzoek. Het onderzoek geeft antwoord op de vraag over welke competenties Pentascope beschikt op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering en in welke mate deze overeenkomen met de wensen vanuit de theorie en praktijk.
1.5 Onderzoeksmethode
Hier wordt per deelvraag beschreven welke methode gebruikt wordt om deze te beantwoorden en welke informatiebronnen hierbij gebruikt worden.
1. Wat is IT gerelateerde organisatieverandering anno 2006?
Om deze vraag te beantwoorden zal met name gebruik worden gemaakt van bureauonderzoek.
Externe gegevensbronnen als internet en de bibliotheek zullen gebruikt worden om te komen tot een goed beeld van IT gerelateerde organisatieverandering.
2. Welke competenties op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering hebben consultants nodig vanuit de theorie?
Deze vraag zal met name beantwoord gaan worden middels bureauonderzoek. Op basis van deelvraag 1 en bronnen als internet en de bibliotheek zal het antwoord op deze vraag verder worden uitgewerkt.
3. Hoe wordt er vanuit de praktijk gekeken naar de competenties op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering?
Het antwoord op deze vraag zal verkregen worden middels veldonderzoek. Er zal een vragenlijst worden opgesteld die wordt afgenomen bij de branchemanagers en accountmanagers van Pentascope. Hiermee zal informatie vanuit de praktijk of meer de markt kant worden ingewonnen.
4. Welke competenties zijn er binnen Pentascope aanwezig op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering?
Het antwoord op deze vraag zal verkregen worden door zowel bureauonderzoek als veldonderzoek.
Interne documenten over de vakkennis van de consultants van Pentascope zullen worden geanalyseerd en er zullen halfgestructureerde interviews met openvragen gehouden worden met minimaal de consultants die reeds kennis hebben van IT.
5. In welke mate vallen de competenties van de IT consultants van Pentascope samen met de benodigde competenties vanuit de theorie, de praktijk en de markt?
Bij het beantwoorden van deze vraag zal met name de uitkomst van deelvraag 2, 3 en 4 gebruikt worden. Deze zullen worden vergeleken om op basis daarvan conclusies te trekken.
Allereerst zal in hoofdstuk 2 het theoretisch kader van het onderzoek worden geschetst. Hier zullen de onderwerpen IT en organisatieverandering vanuit de theorie worden behandeld. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 ingegaan op de competenties, gedefinieerd vanuit de theorie, die een consultant nodig heeft om effectief te kunnen opereren binnen het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering. Hoofdstuk 4 bekijkt vanuit de markt en de praktijk naar de competenties die een consultant zou moeten bezitten op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering.
In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op de competenties die Pentascope reeds bezit op het gebied van IT gerelateerde organisatieverandering en relateert deze aan de benodigde competenties gezien vanuit de theorie, de praktijk en de markt. Hoofdstuk 6 zal ingaan op hoe het vakgebied ICT binnen Pentascope vorm kan krijgen. Tot slot zullen in hoofdstuk 7 de belangrijkste conclusies naar voren worden gebracht.
2 Informatie Technologie & Organisatieverandering
In dit hoofdstuk zal er vorm worden gegeven aan het onderwerp van dit onderzoek; IT gerelateerde organisatieverandering. IT gerelateerde organisatieverandering zal worden bekeken vanuit twee theoretische perspectieven om daarmee het speelveld te kunnen definiëren. Om de context van IT gerelateerde organisatieverandering compleet te maken zal eerst de ontwikkeling van de IT van de afgelopen vijftig jaar en de rol van de IT professional hierbij worden beschreven.
Daarop volgend worden de invloeden en interacties die er bestaan tussen de organisatie, informatie technologie en de menselijke actoren naar voren gebracht.
2.1 De evolutie van IT en de rol van IT professionals
Om de onderwerpen IT en organisatieverandering in te leiden wordt hier een theoretische invalshoek naar voren gebracht die de ontwikkeling schetst van de IT van de afgelopen vijftig jaar.
Door deze ontwikkeling naar voren te brengen wordt de plek en de rol die de hedendaagse IT professional inneemt duidelijker. Tevens geeft deze ontwikkeling een inleiding op de suggesties die door recente studies zijn gedaan, dat IT professionals steeds vaker in de rol vallen van een change agent en dat IT en organisatieverandering steeds dichter bij elkaar komen te liggen (Paré en Jutras 2004, Barrett, Grant en Wailes 2006). Met een change agent wordt hier bedoeld een persoon die verantwoordelijk is voor het initiëren en leiden van de veranderingsinspanningen en werkzaamheden (Kendra en Taplin 2004).
2.1.1 De vier IT tijdsperken in de evolutie van de IT
De wereld van de IT heeft de afgelopen vijftig jaar een enorme ontwikkeling doorgemaakt en de rol van IT professionals is hierbij ook sterk veranderd. Deze ontwikkeling kan ingedeeld worden in een viertal tijdsperken. Deze vier tijdsperken zijn de jaren ’50 - ’60 die gekenmerkt wordt door data processing (DP), de jaren ’70 - ’80 waarbij management informatie systemen (MIS) een belangrijke rol spelen, de jaren negentig waarbij IT gezien werd als een competitief wapen en tot slot het tijdperk waar we momenteel in zitten waarbij de mogelijkheden en capaciteiten van computers en communicatie technologieën steeds dichter bij elkaar komen te liggen. In tabel 1 wordt de evolutie van de IT met daarbij de veranderende rol van IT professionals weergegeven.
Tijdperk 1 Tijdperk 2 Tijdperk 3 Tijdperk 4 Periode 1950s-1960s (DP) 1970s –1980s
(MIS)
1990s (IT) 2000s IT infrastructuur Grote mainframes
computers, gestructureerde programmeertalen
Minicomputers Pc’s Databases LAN’s en WAN’s
Open-ended technologieën (client-server, groupware, multimedia, mobiel)
Computer en communicatie technologieën komen steeds dichter bij elkaar te
liggen.
De onmisbare aanwezigheid van
het Web Snelheid
technologische innovatie
Geleidelijk Redelijk snel Snel Heel snel
Primaire rol IT specialist
Uitsluitend leveren van
computer toepassingen
Deels systeem ontwikkeling maar
meer het implementeren
van meer (nieuwe) technologieën
Traditionele rol en vaardigheden voor het ontwerpen van systemen zijn niet langer toepasbaar,
systemen functioneel te
maken over verschillende platvormen heen is de nieuwe prioriteit.
Participerend bij het creëren/uitzetten van
nieuwe strategieën, nieuwe producten en
diensten, nieuwe relaties en nieuwe organisaties met IT
Kennis gebruikers van computers
Nihil Laag Gemiddeld Gemiddeld tot hoog
Autonomie van de IT specialist
Erg hoog Hoog Gemiddeld Laag
Primaire IT skill programmeren Systeem analyse en ontwerp
Systeem integratie en implementatie
Een verschuiving van technische naar niet-technische skills Interface tussen
IT en business units
“Stenen muur”
tussen IT functie en business units, de IT specialisten zijn “onzichtbaar”
“Glazen muren”
vervangen de stenen muren, IT
specialisten zijn meer zichtbaar maar nog geen geïntegreerde
leden van de organisatie
IT is een business unit geworden met
zijn eigen performance doelen,
grotere interactie met andere business units
IT specialisten zijn geïntegreerde organisatieleden, grotere organisaties plaatsen CIO’s in de top management
teams
Imago &
geloofwaardigheid IT specialist
Gekenmerkt als techneuten zonder business
kennis
Gezien als techneuten met een gemiddelde
of lage geloofwaardigheid
Gezien als techneuten net een
matige geloofwaardigheid
Een effectieve change agent worden zal de geloofwaardigheid van de IT specialist
verbeteren
Zoals in tabel 1 is te zien is de rol van een IT professional door de jaren heen sterk veranderd en is er ook een verschuiving geweest in de skills van deze professional. Deze zijn gegaan van technische naar niet-technische skills. Daar komt bij dat een IT professional tegenwoordig ook vaak de rol inneemt van een change agent. Dit heeft mede te maken met het feit dat vele hedendaagse IT inspanningen een verandering bevat op enig niveau binnen de organisatie. Ook veranderen veel applicaties fundamenteel de manier waarop individuen, groepen of organisaties werken en de manier waarop de organisatie verbonden is met leveranciers, klanten en andere externe partijen.
Tabel 1. Evolutie van de rol van IT professionals (Bron: Paré en Jutras, 2004)
Door deze ontwikkeling te herkennen, dat het werkveld van de IT en het werkveld van organisatieverandering dichter bij elkaar komen te liggen, wordt de relevantie van dit onderzoek versterkt en geeft het een goede inleiding op het onderwerp van dit onderzoek; IT gerelateerde organisatieverandering.
2.2 Relatie tussen organisaties, technologie en menselijke actoren
Uit het voorgaande is naar voren gekomen dat het werkveld van de IT en het werkveld van organisatieverandering steeds dichter bij elkaar komen te liggen en dat IT professionals steeds vaker in de rol vallen van een change agent. In deze paragraaf zal in worden gegaan op hoe IT in relatie staat met de organisatie en de menselijke actoren om hiermee de plek van IT gerelateerde organisatieverandering duidelijk te maken en aan te geven welke onderlinge invloeden er bestaan.
2.2.1 Technological imperative en social choice
Er bestaan verschillende gedachtegangen over de relaties die er bestaat tussen technologie en organisaties. In eerder onderzoek werd gesteld dat technologie een onafhankelijke externe kracht is die invloed heeft op de eigenschappen van een organisatie, zoals structuur of cultuur en op de gedragingen van de menselijke actoren. Dit perspectief, ook wel de ‘Technological Imperative’
genoemd (figuur 2), wordt gedragen door diverse studies en onderzoeken (Davis 1989, Hiltz and Johnson 1990). Een ander perspectief is dat technologie niet een onafhankelijke externe kracht is maar een uitkomst is van continue menselijke handelingen, ontwerp en afhankelijkheid (Hirschheim, Klein, en Newman 1987, Newman en Rosenberg 1985). Dit wordt ook wel de ‘Social Choice’ model genoemd (figuur 3).
2.2.2 Structurational model of technology
Een gedachtegang die verder gaat dan de beschreven ‘technology imperative’ en ‘social choice’ is de ‘structuration model of technology’ (Orlikowski 1992). Dit model bevat de componenten:
menselijke actoren (technologie ontwerpers, gebruikers en beleidsmakers), technologie (met als afgeleide informatie technologie) en de organisatie. Een soortgelijk model is de ‘interaction model’
(Boonstra 2002). Dit model voegt nog een vierde factor toe, de externe omgeving (de context). Als met deze modellen gekeken wordt naar het onderwerp van dit onderzoek, IT gerelateerde organisatieverandering, dan kunnen er verschillende invloeden en interacties worden herkend.
Deze worden weergegeven in figuur 4 waarbij met ‘interactie en verandering’ is aangegeven wat het speelveld is van IT gerelateerde organisatieverandering. Hierbij kan gezegd worden dat het linker gedeelte van het model meer gaat richting het werkveld organisatieverandering.
Organizational Dimensions
Technology
Organizational Context
Technology
Decision-Makers Figuur 2. Technological imperative Figuur 3. Social choice
Pijl Invloed of relatie
A Technologie (samen met menselijke handelingen) vormt de eigenschappen van de organisatie zoals cultuur of de verdeling van macht.
B Technologie als uitkomst van menselijke handelingen gedurende ontwerp en gebruik.
C Technologie faciliteert en beperkt menselijke handelingen Figuur 4. Interactie model
Met het interactie model wordt verder aangetoond dat het onderwerp van dit onderzoek, IT gerelateerde organisatieverandering, in de hedendaagse gedachtegang niet één dimensionaal is maar dat er meerdere dimensies en invloeden bestaan.
2.3 Technochange management
Nu de context van het onderzoek is geschetst zal hier dieper ingegaan worden op het speelveld van het onderzoek; IT gerelateerde organisatieverandering. Het onderwerp zal hier belicht worden vanuit het perspectief dat Markus (2004) uiteenzet in haar artikel ‘Technochange management:
using IT to drive organizational change’. Markus noemt het gebruik van IT op een manier dat kan leiden tot (grote) organisatieveranderingen, waarbij grote risico’s bestaan maar er ook hoge potentiële winsten zijn, technochange (technology-driven organizational change). Technochange is anders dan de typische IT projecten en is ook anders dan de gangbare trajecten voor organisatieverandering. Er zijn andere risico’s bij betrokken en het succesvol managen van een technochange situatie vergt dan ook een andere aanpak. De belangrijkste risico’s die spelen bij technochange is het risico dat de IT niet of niet correct wordt gebruikt of dat er een slechte IT oplossing in gebruik wordt genomen.
2.3.1 Technochange vs IT projecten en trajecten voor organisatieverandering
Technochange situaties verschillen aan de ene kant van IT projecten en aan de andere kant van trajecten voor organisatieverandering. Van technochange initiatieven wordt vaak verwacht dat ze significante organisatieverbeteringen produceren zoals verbetering in proces efficiency of doorlooptijden. Trajecten voor organisatieverandering hebben ook vaak performance doelen alleen zijn deze meer gespreid en zijn vaak meer gericht op de cultuur van de organisatie. IT projecten aan de andere kant hebben specifiekere doelen, ze zijn gefocust op het verbeteren van de technische performance (zoals betrouwbaarheid, snelheid en functionaliteit) en de operationele technische kosten.
Het managen van een technochange, een IT project of organisatieverandering vergt ieder een eigen aanpak. De aanpak voor organisatieveranderingen is gebaseerd op interventies die zich focussen op mensen, organisatiestructuren en het human resource management beleid. Het gaat in op het risico dat mensen niet gemotiveerd of vaardig genoeg zijn of niet de mogelijkheid van hun managers krijgen om in de nieuwe situatie te functioneren. Het risico dat de organisatie niet bereid is om te veranderen is een serieus probleem alleen in een technochange situatie is er een belangrijk risico dat bij trajecten voor organisatieverandering niet wordt meegenomen; de IT oplossing, dat ontwikkeld is door een technisch team, wordt aangenomen voor wat het is. Dit kan een slechte of niet optimale IT oplossing zijn of een oplossing die niet in lijn is met belangrijke aspecten van een organisatie als cultuur. Het vakgebied van IT project management is meer gefocust op de projectkosten, de projectplanning en de functionele oplossing. Dit om ervoor te zorgen dat de technologie het beoogde resultaat oplevert en dat het project wordt afgerond volgens planning en binnen budget. Een belangrijk risico dat speelt bij een technochange situatie
Informatie technologie
Menselijke actoren Organisatie eigenschappen
Externe omgeving
Interactie en verandering A
B
C
en niet wordt meegenomen bij IT project management is het gevaar dat de gebruikers de technologie niet of niet correct gaan gebruiken. In tabel 2 wordt een overzicht gegeven van de verschillen tussen IT projecten, technochange situaties en trajecten voor organisatieverandering.
IT projecten Technochange trajecten voor
organisatieverandering Eindresultaat Performance technologie,
betrouwbaarheid, operationele en/of onderhoudskosten binnen projectplanning en budget
Verbetering van de performance van de organisatie
Verbetering in organisatiecultuur en/of performance
De oplossing Nieuwe IT Nieuwe IT applicaties, vaak tezamen met aanvullende organisatieveranderingen
Interventies die gefocust zijn op mensen, organisatiestructuur en cultuur, of HRM beleid
Basis aanpak
Het ‘project’ – een tijdelijke organisatiestructuur, geleid door een projectmanager waarvan wordt verwacht dat hij een resultaat oplevert dat voldoet aan de gedefinieerde specificaties en op tijd wordt opgeleverd binnen het budget
Een IT project gevolgd door implementatie inspanningen;
effectieve technochange management, een ‘programma’
met verander initiatieven waar het IT project één is; anderen kunnen zijn organisatie of business process herstructurering/redesign, verandering in stelsel van beloning, herontwerpen taken en activiteiten, trainingen, etc.
Organisatie ontwikkeling – de overkoepelende term voor de collectie van
verandermethodologie dat gericht is op één van de volgende: houding en gedragingen van managers, human resource development en training, organisatiecultuur, stelsel van beloning, organisatiestructuur, etc.
Rol organisatie manager
Supervisie – goedkeuring van het project, bewerkstelligen budget voor het project, mogelijkheid tot initiëren van het project door het herkennen van de behoefte, soms het verstrekken van input voor de vereiste specificaties
Leiderschap – het initiëren van het project, optreden als project sponsor en ‘champion of change’, uitzoeken van de procesmogelijkheden mogelijk gemaakt door de nieuwe technologie, het ontwerpen en implementeren van niet- technologische veranderingen, het veranderen van de eigen management systemen en gedragingen die nodig zijn om de juiste voordelen te behalen, het leveren van essentiële ontwerp input en supervisie voor het IT project
Leiderschap – het initiëren van de inspanning voor de
verandering, het veranderen van de eigen management stijl en houding, het belonen van de gewenste nieuwe houding, gedrag en de behaalde doelen, etc.
Rol IT specialist
Centraal – het uitvoeren van een project management rol en de meeste project activiteiten; de coördinatie tussen business managers, leveranciers en externe consultants
Centraal – samenwerken met organisatiemanagers en andere specialisten om de
technochange te ontwerpen waarvan het IT deel is verweven met de andere veranderingen om het gewenste doel te bereiken;
het leiden van het IT project en het werven van personeel ervoor
Niet aanwezig
Rol overige specialisten
Leveranciers van de technologie en consultants kunnen verschillende taken
Interne staf specialisten (human resource, strategische planners, etc.), externe management en
Interne HRM en organisatieontwikkeling specialisten, externe
Belangrijke
succes factoren
prestatie van de
projectmanager, performance van de technologie, prestatie en kwaliteit van de leverancier
prestatie van de
organisatiemanagers, prestatie van interne en externe
organisatieverandering consultants, prestatie van de projectmanager, performance van de technologie, kwaliteit en prestatie van de leverancier;
nauwe samenwerking tussen de mensen die betrokken zijn bij het traject voor
organisatieverandering en het IT project
Prestatie van
organisatiemanagers, prestatie van interne en externe
organisatieverandering consultants
Tabel 2. Technochange, IT projecten en trajecten voor organisatieverandering
2.3.2 Succesvolle technochange (oplossing)
Hoewel het managen van IT project en trajecten voor organisatieverandering een aantal risico’s bedwingen die ook van toepassing zijn op technochange trajecten bedwingen ze niet volledig de belangrijkste risico’s die spelen bij technochange. Namelijk dat de IT niet of niet correct wordt gebruikt of dat er een slechte IT oplossing in gebruik wordt genomen. Om die reden is IT project management of trajecten voor organisatieverandering, alleen of samen, niet volledig toereikend voor een technochange. Succesvolle technochange management vereist een andere aanpak voor zowel het ontwerp van de oplossing als de implementatie.
Een technochange manager zou aandacht moeten schenken aan zowel de kenmerken en eigenschappen van de technochange oplossing als het ontwerp en implementatieproces. Een succesvolle technochange voldoet aan de volgende drie condities:
1. Volledig
Een succesvolle verandering in de performance van de organisatie vereist een goede technochange oplossing die de nieuwe IT aanvult met ondersteunende organisatieveranderingen. Deze aanvullende veranderingen, ook wel ‘complementary changes’
genoemd, zijn nodig om IT productief te maken. Voorbeelden van deze complementary changes zijn: veranderingen in processen en workflow, nieuwe taakomschrijvingen, nieuwe vaardigheidstraining, veranderingen in management, verandering in HRM beleid, etc.
2. Implementeerbaar
Een tweede conditie voor een succesvolle technochange is een oplossing die geadopteerd en gebruikt kan worden en ook geïmplementeerd is en gebruikt wordt. Het ontwerpen van een implementeerbare technochange oplossing is ontwerpen om weerstand voor verandering te vermijden maar hierbij wel de organisatorische doelen voor de verandering behalen. Belangrijk hierbij is de mate van ‘alignement’ of ‘fit’ tussen de technochange oplossing en de processen, de cultuur en de manier van waardering of beloning binnen de organisatie.
3. Passende winsten en voordelen
Anders dan bij IT projecten zijn de voordelen en winsten bij technochange niet automatisch beschikbaar. Er zijn inspanning nodig om de potentiële winsten en voordelen om te zetten in meetbare organisatorische resultaten.
2.3.3 Proces van een technochange
Het proces van een technochange omvat activiteiten op het gebied van het genereren van ideeën, het ontwerpen van de oplossing en het implementeren van de oplossing. Dit proces kan gestructureerd verlopen met grote fases zonder iteraties, de benadering volgens de levenscyclus van een technochange traject, of het kan gestructureerd verlopen met een serie iteraties met vele kleine cycli, ook wel de technochange prototyping genoemd. De levenscyclus van een technochange bestaat uit vier fases, deze zijn als volgt:
• Chartering. De levenscyclus start vaak met een idee voor een technochange. Deze wordt voorgelegd en vervolgens gekeurd. Bij een goedkeuring gaat het proces verder en zal er budget worden vrij gemaakt, een projectleider worden aangesteld en resources worden toegewezen.
• IT project. Gedurende deze fase wordt het project uitgevoerd.
• Startup and shakedown. Gedurende deze fase wordt de nieuwe IT door de business units in gebruik genomen en wordt er getracht de problemen die bij het opstarten optreden te verhelpen (‘shake down’). Het doel van deze fase is het bereiken van een stabiele
operationele omgeving waarin de nieuwe technologie gebruikt wordt en de nieuwe manier van werken routine wordt.
• Benefit capture. Tijdens deze fase probeert de organisatie de verdiensten en baten van de technochange vast te houden en te optimaliseren.
In elke fase van de levenscyclus van een technochange zijn verschillende actoren en activiteiten betrokken en elke fase bevat tekenende problemen. Er zijn twee belangrijke aspecten binnen de levenscyclus van een technochange die grote negatieve gevolgen kunnen hebben. Deze twee zijn:
• Time and distance effects. De uitvoering van het project (fase IT project) kan soms erg lang duren en gedurende deze periode staan de projectleden zowel organisatorisch als psychologisch buiten het operationele vlak van de organisatie. Het gevaar dat kan ontstaan is dat de projectleden afdwalen van hun aanvankelijke doelstellingen. Hoe langer het project duurt hoe aannemelijker het is dat de aanvankelijke organisatorische behoeftes en processen zijn veranderd wat dan resulteert in een IT oplossing die niet meer in lijn is met de organisatie.
• Exported problems. Exported problems zijn problemen die in een fase van de levenscyclus ontstaan en niet worden herkend of niet op dat moment worden opgelost. De kans bestaat dat ze dan in een andere fase naar voren komen en het dan te laat is of te duur is om ze op te lossen.
Technochange prototyping is een incrementele benadering om een technochange te implementeren. Het bestaat uit een serie iteraties met vele kleine cycli waarbij elke fase zowel nieuwe IT functionaliteiten alsmede gerelateerde organisatieveranderingen bevat. Technochange prototyping vereist veel meer betrokkenheid van de gebruikers en kost daardoor meer tijd. Het minimaliseert daarentegen wel in veel gevallen de kans op falen.
2.3.4 Conclusie
Het perspectief van Markus is hier naar voren gebracht om het speelveld IT gerelateerde organisatieverandering te verhelderen en af te bakenen. Markus geeft hier een helder beeld van door aan te geven dat er aan de ene kant typische IT projecten bestaan en aan de andere kant trajecten bestaan voor organisatieverandering. Daartussenin ligt dan het speelveld IT gerelateerde organisatieverandering. Zij noemt dit Technochange. De competenties die nodig zijn om als IT professional te opereren binnen dit speelveld zullen onder andere worden afgeleid van de hier besproken Technochange en zal worden uitgewerkt in het volgende hoofdstuk.
2.4 Changing Frames: towards an understanding of IT and organizational change
In de vorige paragraaf is IT en organisatieverandering bekeken vanuit het perspectief van Markus waarbij er onderscheid werd gemaakt tussen aan de ene kant typische IT projecten, aan de andere kant typische trajecten voor organisatieverandering en daartussenin technochange. Gash en Orlikowski (1991) bekijken IT en organisatieverandering vanuit een ander perspectief. Zij zien de implementatie van IT als een organisatorische ingreep die vaak geschiedt met een complexiteit aan veranderingen. Deze veranderingen zijn daarbij niet altijd even goed te voorspellen. Om daar meer inzicht in te krijgen en om zowel bedoelde als onvoorziene veranderingen beter te begrijpen brengen zij een theorie naar voren die de interpretatie van technologie door gebruikers relateert aan een model van geplande organisatieverandering.
2.4.1 Technological frames
Er bestaan diverse ‘frames’ om organisaties en het gedrag van organisaties te beschrijven. Met een
om de veranderingen door technologie beter te begrijpen. Bartunek en Moch geven een definitie van drie soorten verandering; first, second en third order of change. First order changes hebben als doel de bestaande percepties, processen, normen en waarden van een organisatie incrementeel te versterken of te verbeteren. Ze bestaan uit organisatieveranderingen die passen bij de bestaande organisatie. Second order changes gaan verder dan het stroomlijnen of uitbouwen van bestaande structuren of processen. Ze bestaan uit veranderingen die een ingrijpende verschuiving in de bestaande werkwijze met zich mee brengt. Third order change is gericht op het creëren van een organisatie die de capaciteit heeft om regelmatig de bestaande percepties, processen, normen en waarden te herzien en te veranderen als het nodig is. Het impliceert niet dat organisaties continu moeten veranderen maar dat ze periodiek zelfreflecterend zijn en open staan voor alternatieven.
2.4.3 Orders of change en informatie technologie
Organisatieveranderingen die ontstaan door de introductie van informatie technologie worden hier bekeken vanuit het management oogpunt. Er wordt gekeken welke verschuiving ten opzichte van de technological frame plaatst vindt door de introductie van de informatie technologie. Hieronder wordt dit per gradatie van verandering beschreven.
First order information technology changes
Bij dit type verandering wordt de technological frame versterkt door de introductie van de technologie waarbij er incrementele veranderingen plaatsvinden in de werkzaamheden. Het implementeren van de technologie heeft hier niet als doel het radicaal veranderen van de manier van werken maar het verbeteren van de huidige bedrijfsvoering door bijvoorbeeld het verhogen van de productiviteit of efficiency of bijvoorbeeld het verlagen van de doorlooptijden of kosten.
Klassieke voorbeelden van first order technology changes zijn de voormalige transactie systemen uit de jaren zestig als voorraad systemen of payroll systemen.
Het meten van een eerste order verandering is vrij eenvoudig als de basistaken en procedures niet zijn veranderd. Zo kan de performance van voor en na de implementatie van de technologie worden vergeleken om te bepalen welke verdienste het heeft gehad voor de organisatie. Het wordt wat lastiger meetbaar als de technologie onbedoeld ook tweede order veranderingen met zich mee heeft gebracht.
Second order information technology change
Bij tweede orde veranderingen vindt er een verschuiving plaats in de ‘managerial technological frame’. Dit resulteert in informatie technologie die de bestaande toestand (status-quo) vervangt door een nieuwe manier van werken. Bestaande percepties, taken, kennis, processen, sociale structuren en strategieën kunnen niet meer goed passen na de implementatie van de nieuwe IT.
Hoewel bij het implementeren ook de intentie bestaat om de productiviteit te verhogen of de kosten te verlagen is het doel de bestaande veronderstellingen en manier van werken te veranderen. Voorbeelden van tweede orde technologische veranderingen zijn de implementaties van de informatie systemen in de jaren tachtig toen managers probeerden de oude processen radicaal te veranderen of te herontwerpen met informatie technologie. Tweede orde technologische veranderingen kunnen ontstaan wanneer gebruikers beginnen te merken dat de in gebruik zijnde technologie niet langer voldoet aan de eisen. Ook veranderingen in de omgeving als complexiteit, globalisatie en turbulentie kunnen triggers zijn voor tweede order veranderingen in de informatie technologie.
Het meten van een tweede orde verandering is in tegenstelling tot eerste orde veranderingen lastiger omdat structuren, processen en percepties zijn veranderd.
Third order information technology change
Een derde orde verandering vereist een verschuiving in de technological frames. Deze verschuiving vereist een herkenning van technological frames en het begrijpen van hun invloed op managers, systeemontwerpers en gebruikers van de technologie. Het vereist kundige gebruikers die kunnen herkennen wanneer de huidige managerial frames en de huidige technologische mogelijkheden niet meer volstaan en hierbij in staat zijn om een verandering van de situatie in gang te zetten. De verandering resulteert in informatie technologie die de actoren in staat stelt reflecterend te zijn in het gebruik en ontwerp van de technologie. Er wordt een flexibele modulaire IT infrastructuur gebouwd die bij specifieke situaties aangepast kan worden.
2.4.4 Conclusie
Gash en Orlikowski relateren de drie vormen van geplande organisatieverandering (first, second en third order of change) aan de introductie van informatie technologie. Zij noemen dit first, second en third order information technology changes en belichten hiermee een ander perspectief van IT gerelateerde organisatieverandering. Dit perspectief geeft aan dat er drie soorten IT gerelateerde
organisatieveranderingen bestaan en geeft hiermee naast het perspectief van Markus meer vorm aan het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering.
2.5 Conclusie
In dit hoofdstuk is middels een viertal theoretische benaderingen een antwoord gegeven op de deelvraag ‘wat is IT gerelateerde organisatieverandering anno 2006?’. De eerste theoretische benadering gaf een overzicht van de ontwikkeling van de IT van de afgelopen vijftig jaar. Hierbij is naar voren gekomen dat er een interessante ontwikkeling gaande is waarbij het werkveld van de IT en het werkveld van organisatieverandering steeds dichter bij elkaar komen te liggen en dat IT professionals steeds vaker de rol vervullen van een change agent. De tweede invalshoek bracht naar voren hoe IT zich tegenwoordig relateert aan de organisatie, de menselijke actoren en de externe omgeving. Hierbij is de conclusie dat IT niet meer een onafhankelijke externe kracht is (Technology imperative) of andersom dat IT een uitkomst is van continue menselijke handelingen, ontwerp en afhankelijkheid (Social choice) maar dat het beide bevat en het gaat om de interactie tussen de verschillende factoren.
De andere twee theoretische benaderingen hebben de kaders gezet voor IT gerelateerde organisatieverandering en helder gemaakt wat het speelveld is. Hierbij geeft Markus (2004) aan dat er tussen aan de ene kant typische IT projecten en aan de andere kant trajecten voor organisatieverandering nog een derde ligt, namelijk technochange. Technochange is volgens haar het gebruik van IT op een manier dat kan leiden tot (grote) organisatieveranderingen, waarbij grote risico’s bestaan maar er ook hoge potentiële winsten bestaan. De laatste theoretische benadering van dit hoofdstuk (Gash en Orlikowski, 1991) relateren de interpretatie van technologie door gebruikers aan het model van geplande organisatieverandering van Bartunek en Moch (first, second en third order of change). Hierbij definiëren ze first, second en third order information technology changes.
3 Competenties IT gerelateerde organisatieverandering vanuit de theorie
Het vorig hoofdstuk gaf al aan dat er een verschuiving plaatst vindt in de IT waarbij de IT professional meer richting een change agent gaat en waarbij ook de benodigde kennis en vaardigheden van een IT professional veranderen en meer gaan naar niet-technische skills. IT professionals moeten zich tegenwoordig goed kunnen aanpassen en actief betrokken zijn in het management van organisatieverandering (Markus en Benjamin 1997). In dit hoofdstuk zal er verder ingegaan worden op de competenties die een IT professional, werkzaam in het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering, zou moeten bezitten om effectief te kunnen opereren binnen dit werkveld. Deze benodigde competenties zullen worden opgesplitst in kennis en vaardigheden.
Eerst zullen twee theoretische bronnen naar voren worden gebracht die ook herkennen dat IT en organisatieverandering dichter bij elkaar komen te liggen en die hier een aantal benodigde competenties aan koppelen. Daarop volgend zal er op basis van de theoretische benadering van het vorige hoofdstuk, Markus (2004), een aantal aanvullende benodigde competenties worden gedefinieerd. Tot slot zullen de naar voren gekomen benodigde kennis en vaardigheden worden samengevoegd tot één tabel.
3.1 Change agent competencies for Information Technology Project Managers
Kendra en Taplin (2004) benaderen het onderwerp van dit onderzoek door hun bevinding dat het succesvol managen van een IT project meer vereist dan het alleen toepassen van projectmanagement methodieken. Het succes van een IT project hangt meer samen met de competenties van projectmanagers om te fungeren als ‘agents of change’, een traditionele rol van beoefenaars van organisatieontwikkeling of organisatieverandering. Een change agent kan gedefinieerd worden als een persoon die verantwoordelijk is voor het initiëren en behouden van inspanningen voor een verandering. Een effectieve change agent beschikt over kennis en vaardigheden van zowel het projectmanagement (PM) als het organization development (OD) werkveld. Deze kennis en vaardigheden van beide vakgebieden zullen hier verder worden uitgewerkt.
3.1.1 Organization development & change agent
Het OD werkveld kan gedefinieerd worden als “a response to change, a complex educational strategy intended to change the beliefs, attitudes, values, and structures of organizations so that they can better adapt to new technologies, markets, and challenges, and the dizzying rate of change itself” (Bennis, 1969, p. 2). OD benadrukt de betrokkenheid van werknemers in het diagnosticeren van problemen, het bekijken en selecteren van oplossingen, het identificeren van veranderobjecten, het implementeren van geplande veranderingen en het evalueren van de resultaten. Een onderzoek, gepresenteerd op de Academy of Management Conference in 1999, identificeerde de ‘entry-level’ (foundation) en de ‘advanced-level’ (core) kennis en vaardigheden van beoefenaars van het OD vak. Deze zijn terug te vinden in tabel 3.
Knowledge Skills Knowledge Skills
Organization behavior Interpersonal, communication:
listens, feedback, articulate
Organization design Managing the consulting process
Individual behavior (psychology)
Collaboration/working together
Organization research Analysis/diagnosis
Group dynamics Problem solving System dynamics Designing and choosing
appropriate/relevant interventions Management and
organization theory
Using new technology History of OD&C Facilitation and process consultation
Comparative cultural perspectives
Project management Evaluating organization
change Research methods
and statistics
Conceptualizing Developing client
capability Functional knowledge
of business and management principles and practice
Present/educate/coach
Tabel 3. Kennis en vaardigheden uit het OD vakgebied
3.1.2 Project management & change agent
In de IT sector is de rol van een projectmanager als change agent in veel gevallen vergelijkbaar met de rol van iemand uit het OD werkveld. Dit terwijl de projectmanager meer bezig is met en meer verantwoordelijk is voor het leiden van het project en de projectresultaten. De projectmanager hier kan gezien worden als een ‘planning agent’ (Kerzner, 1998), een ‘human resource manager’ (Verma. 1995) en een ‘facilitator’ (Meredith & Mantel, 2000) voor projecten die een verandering met zich mee brengt in de essentiële processen. In een onderzoek onder IT projectmanagers (Jiang et al., 1998) zijn 18 skills naar voren gekomen die in hun ogen belangrijk zijn voor het slagen van een project. Deze skills worden weergegeven in tabel 4 en staan geordend in de mate van belangrijkheid.
Entry-level (foundation) Advanced (core)
Knowledge Skill
1 Interviewing Asking the right questions
2 Directing Giving instructions and communicating requirements 3 Managing Planning, organizing and controlling projects
4 Speaking Presenting ideas
5 Listening Hearing and reflecting on what is said
6 Writing Preparing documents
7 Cooperation Working with others productively
8 Patience Continually refining requirements through feedback
9 Leadership Developing teams
10 Sensitivity Being aware of implications to the community 11 Diplomacy Saying “no” and being tactful
12 Training Educating users
13 Empathy Understanding how others feel
14 Organizational communications View of company goals, senior management orientation 15 Politics Individual motivation, power and influence
16 Sales Promoting and persuading
17 Assertiveness Insisting on what needs to be done 18 Nonverbal communications Body language
Tabel 4. Kennis en vaardigheden voor IT projectmanagers
3.1.3 Change agents, combinatie van PM & OD
Om een effectieve leider voor verandering te zijn en hierbij succesvol te zijn bij het leiden van IT projecten moet een projectmanager kennis en vaardigheden ontwikkelen en eigen maken van een change agent. Deze kennis en vaardigheden zijn gebaseerd op zowel de wetenschap van OD als het vakgebied PM. Er zijn zes competenties te vinden die door beide disciplines gedeeld worden.
Deze zijn communicatie, teamwork, proces management, leiderschap, training en continue scholing. In tabel 5 worden deze competenties die gerelateerd zijn aan zowel een projectmanager als iemand uit het OD werkveld weergegeven.
Principles Project manager OD practitioner
Communication Interviewing, directing,
speaking,
listening, writing, nonverbal communication, organizational communications
Interpersonal, communication and
conceptualizing
Teamwork Cooperation Collaboration/working together
Process Management Managing Project management, designing, choosing new technology, evaluating, problem solving, organization change
Leadership Directing, patience, leadership
sensitivity, diplomacy, empathy, politics, sales, assertiveness
Facilitation and process consultation
Training Training Present/educate/train,
developing client capability Continuous learning Projectmanagement
methodieken (Prince2, PMBOK*), formal education, professional seminars and workshops, and certification
Entry-level, advanced knowledge,
formal education, professional seminars and workshops, and certifications
Note. PMBOK = Project Management Body of Knowledge.
Tabel 5. Kennis en vaardigheden OD en project management werkveld
3.1.4 Conclusie
Kendra en Taplin hebben geconstateerd dat voor het succesvol leiden van IT projecten er meer nodig is dan alleen project management methodieken. Ze herkennen dat projectmanagers van IT projecten steeds vaker fungeren als agents of change. Om deze IT projecten succesvol te volbrengen vinden ze dat een goede effectieve IT professional vaardigheden van zowel het projectmanagement werkveld als het werkveld van organisatieontwikkeling eigen moet maken. Na een vergelijking van deze twee werkvelden komen ze tot de volgende zes competenties die een effectieve IT professional zich eigen moet maken: communicatie, teamwork, proces management, leiderschap, training en continue scholing.
3.2 How good is the IT professional’s aptitude in the conceptual understanding of change management
Paré en Jutras (2004) herkennen in hun artikel “How good is the IT professional’s aptitude in the conceptual understanding of change management” dat bij veel IT projecten change management
1. Poor Implementation Practices
Veel IT projecten falen door redenen die losstaan van technische uitvoerbaarheid of betrouwbaarheid. De resultaten die een organisatie haalt uit nieuwe IT zit hem meer in hoe de IT is geïmplementeerd. Hoewel een goed ontwerp belangrijk is vereist een succesvolle verandering met IT ook implementatie planning, uitvoering en improvisatie om daarmee om te gaan met weerstand en onvoorziene zaken (Markus en Bejamin 1997).
2. New Sourcing Options
Sinds begin jaren negentig is outsourcing voor sommige activiteiten voor informatie systemen een interessante optie geworden voor organisaties. IT werkzaamheden die geen loyaliteit of gespecialiseerde kennis vanuit de organisatie vereisen (zoals technische werkzaamheden) zijn geschikt om te outsourcen. Daartegenover staat dat IT activiteiten waarbij loyaliteit en/of kennis van de organisatie essentieel is minder geschikt zijn om te outsourcen.
3. Credibility
In veel organisatie heeft het vertrouwen in de IT functies schade opgelopen door een slechte ratio van projectafronding en heeft de IT functie een zwakke reputatie als het gaat om de kwaliteit van IT diensten. Het imago van IT professionals is dat ze meer geïnteresseerd zijn in het werken met techniek dan bijdragen aan het succes van de organisatie. Markus en Benjamin geloven dat wanneer IT professionals betere change agents worden zij ook meer credibility creëren.
3.2.1 An integrated change management framework
Er zijn vele diverse theoretische perspectieven over het proces van de verandering in organisaties waarmee IT professionals hun kennis en kunde zouden kunnen uitbreiden. Paré en Jutras focussen op drie perspectieven over procesgeoriënteerde modellen die afkomstig zijn uit de vakgebieden gedrag en organisatie en organisatieontwikkeling. Deze drie perspectieven liggen op het vlak van verandermodellen (Lewin’s proces met de drie fasen ‘unfreezing’, ‘moving’, en ‘refreezing’), het managen van de transitie en de impact op de individuen gedurende het veranderproces. Paré en Jutras integreren deze drie perspectieven tot de ‘Managing Change Framework’, weergegeven in figuur 5, die bestaat uit de volgende zes dimensies:
1. Individual response to change
Deze dimensie houdt rekening met de oorzaken waardoor mensen weerstand bieden tegen de verandering.
2. General nature of change
Deze dimensie betreft het type verandering, zoals evolutionair of revolutionair.
3. Planning change
De dimensie planning change gaat in op de activiteiten die moeten plaatsvinden voordat de verandering wordt geïmplementeerd.
4. Managing the people side of change
Deze dimensie gaat in op hoe de mensen die betrokken zijn bij de verandering gemanaged moeten worden. Voorbeelden zijn hoe, wanneer en hoeveel er gecommuniceerd moet worden over de verandering.
5. Managing the organizational side of change
Deze dimensie bevat het ontwerp en de structurele aspecten van de systematische of lange termijn ‘change efforts’.
6. Evaluating change
Deze dimensie heeft betrekking op de indicatoren voor de effectiviteit van de veranderingsinspanningen.
`
Figuur 5. The Managing Change Framework
3.2.2 Conclusie
Paré en Jutras herkennen dat IT professionals betere agents of change moeten worden en om dit te kunnen moeten IT professionals hun kennis uitbreiden met kennis uit het vakgebied organisatieverandering. Deze benodigde kennis verdelen ze in een zestal dimensies waarbij er twee betrekking hebben op de fundamentele kennis van aspecten van de veranderingen en de overige vier betrekking hebben op het proces van de verandering. De zes dimensies zijn terug te vinden in figuur 5.
3.3 Technochange
In het vorige hoofdstuk is het artikel van Markus (2004) uitvoerig behandeld en is naar voren gekomen wat technochange is. Daarbij werd technochange geplaatst tussen aan de ene kant typische IT projecten en aan de andere kan trajecten voor organisatieverandering. Daarbij is de conclusie getrokken dat technochange goed het speelveld aangeeft van dit onderzoek. Hier zal op basis van het perspectief van Markus een aantal competenties worden afgeleid die nodig zijn om als IT professional succesvol te opereren bij een technochange.
3.3.1 Benodigde competenties technochange
De competenties die een IT professional zou moeten hebben om effectief te kunnen opereren binnen het werkveld IT gerelateerde organisatieverandering, ofwel technochange situaties, kunnen verdeeld worden in kennis en vaardigheden. Deze benodigde kennis en vaardigheden, worden weergegeven in tabel 6.
