“Bouwen aan een goede relatie”

“Bouwen aan een goede relatie”

Een exploratief onderzoek naar de verhoging van de customer

lifetime value van de klanten

“Bouwen aan een goede relatie”

Een exploratief onderzoek naar de verhoging van de customer lifetime

value van de klanten

September 2007

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Business Administration, Marketing

Master thesis MscBA Marketing

Auteur: R. Sweertman

Adres: Kerkstraat 5, Scheemda

Tel. Nr.: 06-14361855

Studentnummer: 1258419

E-mail: renesweertman@hotmail.com

Begeleiders universiteit

1

e

begeleider: Drs. J. Berger

2

e

begeleider: Drs. K. Visser

Begeleider Bedrijf X

Erwin

Organisatie

Bedrijf X

Samenvatting

Dit rapport bevat een onderzoek naar hoe de winstgevendheid van Bedrijf X vergroot kan worden. De winstgevendheid is in dit onderzoek vertaald naar customer lifetime value (CLV), oftewel de netto contante waarde van alle toekomstige winststromen van een klant. Het doel van dit onderzoek is om Bedrijf X te voorzien van aanbevelingen waarmee zij de CLV van hun klanten kunnen verhogen. De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt dan ook: Hoe kan Bedrijf X via een verdedigbaar concurrentievoordeel de customer lifetime value van haar klanten verhogen?

Om de vraag te kunnen beantwoorden is een schriftelijke enquête afgenomen onder de bestaande klanten van Bedrijf X. De vragen van de enquête zijn opgesteld aan de hand van het customer equity model van Rust, Lemon en Zeithaml (2000), en bezitten deelvragen over brand, relationship en value equity.

Op basis van interne financiële gegevens en de vragenlijsten is per klant een CLV berekend, waarbij de antwoorden van de klanten op de vragenlijsten gebruikt zijn om een individuele retentiekans te berekenen. Vervolgens is op basis van de berekende CLV’s en retentiekansen een groepsindeling gemaakt van alle klanten. Hierbij zijn er vier verschillende groepen te onderscheiden: de true friends (hoge CLV, hoge retentiekans), de potentials (gemiddelde CLV, hoge retentiekans), de barnacles (lage CLV, hoge retentiekans) en de strangers (lage CLV, lage retentiekans).

Door middel van variantie analyse is vervolgens onderzocht of er zich verschillen voordoen in de gemiddelden van de vier groepen. Er is gekeken of de groepen verschillende scores laten zien op de verklarende variabelen van het CLV model, of er verschil in samenstelling van de groepen is en of de groepen verschillend geantwoord hebben op de overige variabelen van de enquête. Uit de analyse bleek dat er significante verschillen zijn voor de variabelen: totale tevredenheid, aantal type producten, betrouwbaarheid van de levering, deelname aan het spaarprogramma en imago in vergelijking met de concurrentie. Uit de analyse bleek ook dat op de eerste vier variabelen de groep true friends significant hoger scoorde dan de groep strangers of barnacles. De true friends nemen dus significant meer type producten af, zijn meer tevreden en nemen meer deel aan het spaarprogramma.

Deze uitkomsten zijn gebruikt om voor Bedrijf X een viertal aanbevelingen te maken. De aanbevelingen zorgen stuk voor stuk voor een verhoging van de CLV van klanten en daarmee dus voor een beantwoording van de centrale onderzoeksvraag. De aanbevelingen die gemaakt zijn luiden: - Creëer een imago dat nadruk legt op de kosten en focust op hoe goedkoop Bedrijf X is in vergelijking met de concurrentie.

- Verhoog de tevredenheid van klanten door betere kwaliteit van de producten, meer technische ondersteuning en een hogere betrouwbaarheid van de levering.

Voorwoord

Deze scriptie is het laatste onderdeel van mijn studie Economie en Management aan de Rijksuniversiteit Groningen. Een studie waar ik in september 2001 mee gestart ben en waar ik het afgelopen jaar begonnen ben met de Master Business Administration, specialisatie Marketing. Voor het schrijven van deze scriptie heb ik stage gelopen bij Bedrijf X. Naast het onderzoeken van manieren om de winstgevendheid (customer lifetime value) van de klant te verhogen, heb ik voor Bedrijf X ook nog een tevredenheidsonderzoek uitgevoerd.

Voordat ik met mijn scriptie en stage begon had ik slechts via mijn vriend en head of sales van Bedrijf X, Jeroen, gehoord van Bedrijf X. Tijdens mijn stage heb ik echter veel geleerd over de organisatie en de manier van werken van Bedrijf X. Vijf maanden lang heb ik ook alle vrijheid van Bedrijf X gekregen om te doen wat ik verstandig achtte. Ik heb daardoor een scriptie kunnen schrijven die volledig naar eigen inzicht is. Uiteraard wil ik hiervoor Erwin, marketing manager van Bedrijf X, heel erg bedanken. Ook wil ik de andere medewerkers van Bedrijf X bedanken voor het feit dat ze de afgelopen vijf maanden tot een plezierige periode voor mij hebben gemaakt.

Ook wil ik mijn afstudeerbegeleider, dhr. Hans Berger, erg bedanken voor de feedback die hij mij tijdens het schrijven van mijn scriptie gegeven heeft. Dankzij hem kwam ik soms tot andere inzichten die mij weer verder hielpen met het proces.

Tenslotte wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun tijdens de afgelopen maanden. Met name mijn ouders en mijn vriendin Magda hebben er voor gezorgd dat ik op sommige momenten toch geloof bleef houden in een goed eindproduct. Ik hoop dan ook dat u deze scriptie met veel interesse zal lezen.

Inhoudsopgave

Samenvatting ... 3

Voorwoord ... 4

Inhoudsopgave... 5

Inleiding ... 6

Hoofdstuk 1 Achtergrond Bedrijf X... 8

Hoofdstuk 2 Theoretisch framework... 9

§ 2.1 Customer equity ... 10

§ 2.2 Customer Lifetime Value... 13

§ 2.3 Koppeling Customer equity en CLV... 15

§ 2.4 Klantsegmentatie op basis van CLV en retentie ... 16

§ 2.5 Loyaliteit ... 18

§ 2.6 Loyaliteitsprogramma’s ... 18

Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet ... 20

Hoofdstuk 4 Analyse en resultaten... 23

§ 4.1 Algemene Resultaten ... 23

§ 4.2 Factor analyse ... 27

§ 4.3 Customer Lifetime Value... 31

§ 4.4 Groepsindeling ... 36

§ 4.5 Variantie analyse... 39

§ 4.6 Conclusie... 45

Hoofdstuk 5 Aanbevelingen en Conclusies... 46

§ 5.1 Conclusies ... 46 § 5.2 Aanbevelingen ... 48 § 5.3 Discussie ... 52 Bronnen ... 55 Bijlage ... 58 I: Vragenlijst ... 58

Inleiding

Kennis van klanten en van klantwensen speelt tegenwoordig een steeds belangrijkere rol binnen het beslissingsproces van het management van bedrijven. Door toenemende concurrentie is het voor bedrijven steeds lastiger om zich te onderscheiden, waardoor bedrijven gedwongen worden nog beter naar de signalen van de markt te luisteren. Door op een juiste manier in te spelen op de wensen van de klant, het liefst op basis van een verdedigbaar concurrentievoordeel, is het voor bedrijven dus mogelijk om winstgevend te zijn op de lange termijn.

In dit onderzoek zal voor Bedrijf X onderzocht worden wat de wensen van de klanten zijn en hoe Bedrijf X daar op in kan spelen om meer waarde te creëren voor haar klanten en zodoende ook de winstgevendheid te vergroten. Bedrijf X is in Nederland, samen met twee andere concurrenten, actief op de markt voor product A. De markt kan als volwassen getypeerd worden en ondanks dat het verbruik van product A per hoofd van de bevolking ver achterblijft bij de Verenigde Staten, groeit de markt slechts gestaag. Hierdoor is het voor Bedrijf X belangrijk om de huidige klanten tevreden en loyaal te houden en tegelijkertijd te proberen om nieuwe klanten aan zich te binden op basis van een verdedigbaar concurrentievoordeel. Tevreden en loyale klanten stappen minder snel over naar de concurrent en vertegenwoordigen dus een hogere waarde voor Bedrijf X.

Dit onderzoek zal plaatsvinden in opdracht van Bedrijf X omdat het management van Bedrijf X aangeeft niet voldoende op de hoogte te zijn van de tevredenheid en wensen van haar klanten. Het doel is om duidelijk te krijgen hoe voor de klanten van Bedrijf X meer waarde gecreëerd kan worden zodat de totale customer equity gemaximaliseerd wordt. De centrale vraagstelling die hieruit voortkomt is:

Hoe kan Bedrijf X via een verdedigbaar concurrentievoordeel de waarde van haar (toekomstige) klanten verhogen?

alle CLV’s is gelijk aan de totale customer equity. De loyaliteit van klanten en de winstgevendheid per klant zijn de belangrijkste variabelen voor het bepalen van de customer lifetime value.

Door gebruik te maken van het bovengenoemde model wordt dus getracht om voor iedere klant een CLV te berekenen. Met deze CLV als gegeven kan dan vervolgens geprobeerd worden om verschillende klantgroepen aan te maken. Per groep kan dan gekeken worden of er naast het verschil in CLV ook verschillen zijn in tevredenheid, imago en relatie. Vervolgens kan dan per groep een verschillende strategie gevoerd worden die ervoor moet zorgen dat de totale waarde van de klanten van Bedrijf X dus verhoogd wordt.

Hoofdstuk 1 Achtergrond Bedrijf X

Hoofdstuk 2 Theoretisch framework

In dit hoofdstuk zal de probleemstelling, zoals die in de inleiding behandeld is, geanalyseerd worden met behulp van reeds bestaande literatuur. Dit houdt in dat de centrale vraagstelling opgesplitst wordt in verschillende onderdelen. Per onderdeel zal vervolgens gekeken worden wat erover bekend is in de literatuur. Het doel van dit hoofdstuk is om uiteindelijk tot een goed onderbouwde onderzoeksopzet te komen.

De centrale vraagstelling luidt:

Hoe kan Bedrijf X via een verdedigbaar concurrentievoordeel de waarde van haar (toekomstige) klanten verhogen?

Waarde kan vertaald worden in waarde voor de klant en waarde voor het bedrijf. Volgens Woodruff (1997) kan de waarde voor de klant gezien worden als de waardering van de klant voor de relatie met het bedrijf en de daarin aangeboden producten en diensten. De waarde voor het bedrijf is de som van de financiële waarden (Customer Lifetime Values) van alle klanten. Deze waarde wordt ook wel customer equity genoemd.

Een verdedigbaar concurrentievoordeel is een voordeel dat een bedrijf heeft ten opzichte van de concurrentie en dat op korte termijn niet te kopiëren is door diezelfde concurrentie. Het bedrijf dat dus een verdedigbaar concurrentievoordeel heeft is op bepaalde aspecten dus significant beter dan de concurrentie. Voorbeelden van aspecten waarop een verdedigbaar concurrentievoordeel behaald kan worden zijn: prijs, kwaliteit en service. Omdat op de lange termijn bijna ieder voordeel wel te kopiëren is, zal in dit onderzoek het verdedigbare concurrentievoordeel gericht zijn op de korte en middellange termijn.

In dit onderzoek zal de focus liggen op de waarde voor het bedrijf, dus op het begrip customer equity. Maar omdat de waarde die de klant ervaart ook bepalend is voor de waarde die voor het bedrijf gecreëerd wordt, zal ook deze waarde terugkomen. Het customer equity model van Rust, Lemon en Zeithaml (200, 2004) houdt namelijk met beide rekening, zoals uit paragraaf 2.1 wel zal blijken. Het achterliggende doel is dat bedrijven de klant en de klantwensen beter leren begrijpen, zodat bedrijven in kunnen spelen op die wensen en uiteindelijk de waarde van de klanten voor het bedrijf toeneemt. Het customer equity model kan een onderneming hierbij helpen, door op basis van de CLV’s te kijken welke klanten wel en welke klanten niet erg winstgevend zijn. Het model kan vervolgens verklaren waar dat verschil in CLV door veroorzaakt wordt. In paragraaf 2.2 zal beschreven worden hoe de CLV per klant berekend kan worden. In paragraaf 2.3 zal vervolgens de koppeling tussen de customer equity en de CLV grafisch weergegeven worden.

een onderneming proberen om per groep de winstgevendheid te verhogen. Het indelen van de klanten kan met behulp van het model van Reinartz en Kumar (2002). In dit model worden de klanten gesegmenteerd op basis van hun CLV en hun retentiekans. In paragraaf 2.4 zal dit model uitgelegd worden.

Ten slotte zal in paragraaf 2.5 uitgelegd worden wat loyaliteit nu eigenlijk is en wat de voor- en nadelen van loyale klanten zijn. Dit onderdeel wordt behandeld omdat de kans of een klant ook in de toekomst klant blijft, dus de retentiekans, bepaald wordt door de klantloyaliteit. Ook zal in paragraaf 2.6 nog beschreven worden wat de voor- en nadelen zijn van het gebruik van loyaliteitsprogramma’s met als doel het verhogen van de loyaliteit.

In paragraaf 2.1 zal het begrip customer equity uitgebreid beschreven worden, waarna in paragraaf 2.2 het model voor het berekenen van de customer lifetime value geïntroduceerd wordt. In paragraaf 2.3 zal dan de koppeling tussen beide begrippen beschreven worden.

§ 2.1 Customer equity

Het begrip dat centraal zal staan in dit onderzoek is het begrip customer equity. Customer equity kan vertaald worden als klantwaarde. Het maximaliseren van deze waarde heeft allerlei voordelen voor bedrijven. In deze paragraaf zal het begrip customer equity daarom dan ook uitgebreid beschreven worden. Het model dat hiervoor in dit onderzoek aan de basis staat, is het model van Rust, Lemon en Zeithaml (2000, 2004).

Rust, Lemon en Zeithaml beschrijven customer equity als de som van alle ‘lifetime values’ van alle huidige en toekomstige klanten. Blattberg, Getz en Thomas (2001) als wel Donkers, Verhoef en De Jong (2003) gebruiken voor de berekening van customer equity alleen de som van alle life time values van de huidige klanten. Zij gaan uit dat het toekomstige gedrag van de huidige klanten te voorspellen is op basis van gedrag in het verleden, terwijl het gedrag van toekomstige klanten volgens hun niet of nauwelijks te voorspellen is.

tot de totale customer equity te komen. Dit betekent dat zowel variabelen als prijs, kwaliteit en gemak als wel loyaliteitsprogramma’s en ook imago gebruikt worden om tot de totale waarde van de klant te komen. Tegelijkertijd kan dan bekeken worden welk onderdeel de meeste waarde creëert. Het bedrijf kan zich vervolgens focussen op het onderdeel waarmee de hoogste customer equity gecreëerd wordt. De drie onderdelen zullen nu elk beschreven worden. In figuur 1 is een overzicht te zien waarin de opbouw van het customer equity model grafisch weergegeven wordt.

Figuur 2.1: Drivers van customer equity

Brand equity:

Brand equity kan gedefinieerd worden als het subjectieve beeld dat klanten hebben van het merk bovenop/naast de objectief ontvangen waarde (Rust, Lemon en Zeithaml, 2000). De drie key drivers zijn: customer brand awareness, customer brand attitudes en customer perception of brand ethics. De waarde van brand equity wordt vooral bepaald door de marketing strategie en acties van een onderneming en door de ervaringen en percepties van de klant met het merk. Brand equity zorgt voor het aantrekken van nieuwe klanten, het herinnert klanten om herhalingsaankopen te doen en het zorgt voor het behouden van bestaande klanten door middel van de bestaande emotionele band met het merk.

Brand equity is het belangrijkst in de volgende situaties: wanneer het low-involvement aankopen betreft met een gemakkelijk besluitvormingsproces, wanneer het product erg zichtbaar is ten opzichte van concurrenten, wanneer ervaringen met het product makkelijk overdraagbaar zijn onder klanten en wanneer het moeilijk is om de kwaliteit van een product te evalueren ten opzichte van de concurrentie.

Relationship equity:

Relationship equity is de bereidheid/geneigdheid van klanten om trouw te blijven aan het merk bovenop de objectieve en subjectieve ontvangen waarde (Rust, Lemon en Zeithaml, 2000). De vier key drivers zijn: loyaliteitsprogramma’s, special recognition en treatment programma’s, community-building programma’s en knowledge-community-building programma’s. De programma’s die gebruikt worden om

de relationship equity te verhogen, moeten de kans dat een klant terugkeert verhogen, de grootte van de toekomstige aankopen maximaliseren en de kans dat een klant van een concurrent koopt minimaliseren.

De wijze waarop dit in zijn werk gaat kan verschillen. De onderneming kan zorgen voor extra voordeel, waardoor het meer kost voor een klant om over te stappen naar een concurrent. Daarnaast kan een onderneming het gedrag van klanten gaan belonen of kan het inspelen op emotionele aspecten van de klanten. Te denken valt dan aan het inspelen op de interesses en hobby’s van de klant.

Relationship equity wordt als meest belangrijk gezien in de volgende situaties: wanneer het voordeel dat een klant ervaart van een loyaliteitsprogramma groter is dan het werkelijke voordeel, wanneer de community die met het product geassocieerd wordt belangrijker is dan het product zelf, wanneer de relatie tussen klant en onderneming belangrijker is dan de condities van het product en wanneer de klant actie moet ondernemen om een service of dienst te beëindigen.

Value equity:

Value equity is het objectieve beeld van de klant gebaseerd op wat ontvangen wordt voor wat opgegeven wordt (Rust, Lemon en Zeithaml, 2000). De belangrijkste variabelen (drivers) van value equity zijn: kwaliteit, prijs en gemak. Value equity wordt wel als de basis gezien voor een relatie tussen de klant en een onderneming. Als een klant geen waarde ervaart dan zal geen enkele brand of relation strategie succesvol kunnen zijn. De waarde van de value equity zal toenemen als de goederen of diensten aan de verwachtingen voldoen van de klant. De waarde kan echter ook afnemen als de ervaren value achter blijft bij de verwachte. Om beter aan de verwachtingen te voldoen kan een onderneming meer geven van wat de klant wil, verminderen van wat de klant op hoeft te geven of de moeite die de klant moet doen verlagen.

Volgens Rust, Lemon en Zeithaml is value equity het belangrijkst in de volgende situaties: waneer er verschillen zijn tussen concurrerende producten, wanneer het aankopen betreft met een complex besluitvormingsproces, wanneer het gaat om business-to-business aankopen en wanneer het gaat om innovatieve producten.

Het customer equity framework, bestaande uit brand, relationship en value equity, is effectief omdat het helpt een strategie uit te stippelen die gericht is op de wensen van de klant, het zorgt voor een goede klantsegmentatie, het is dynamisch, het is in staat om te bepalen waar een investering het meest effectief is en het is in staat om te bepalen waarin een bedrijf zich onderscheid van de concurrenten in de ogen van de klanten. Rust, Lemon en Zeithaml beschrijven vier stappen om het customer equity framework toe te kunnen passen.

Stap 1: Wat is de meest kritische connectie van de klant met het bedrijf? Wat is de belangrijkste driver van customer equity?

Stap 3: Benchmarken met de concurrentie. Hoe zijn de oordelen en prestaties in tegenstelling tot de concurrentie?

Stap 4: Investeer in die gebieden waarbij de customer equity gemaximaliseerd wordt.

Voor bedrijven is het dus zaak om te achterhalen welk van de drie onderdelen van het framework de belangrijkste driver is van customer equity. Dit kan per industrie en bedrijf verschillen. Uiteraard zal ook de levensfase waarin zowel het product als de klant zich bevind van invloed zijn hierop. Klanten die namelijk nieuw zijn, zullen meer gericht zijn op value equity en de daarbij behorende drivers.

§ 2.2 Customer Lifetime Value

In deze paragraaf zal nader gekeken worden hoe de totale waarde van de customer equity berekend kan worden. Customer equity is opgebouwd uit drie onderdelen: brand equity, relationship equity en value equity. In plaats van per onderdeel de waarde te moeten berekenen, kan de customer equity per klant ook berekend worden door de customer lifetime value per klant te berekenen. De customer lifetime value van een klant is namelijk gelijk aan de customer equity van diezelfde klant (Rust , Lemon en Zeithaml, 2000). Blattberg, Getz en Thomas (2001) beschrijven in hun boek dat het managen van customer equity, met als doel om de waarde van de klanten te maximaliseren, afhangt van vier hoekstenen:

1) het managen van de customer life cycle 2) het uitbuiten van de kracht van databases 3) de waarde van klanten exact in kaart brengen

4) het optimaliseren van de mix van klant acquisitie, retentie en add-on verkopen

Zowel in het model van Rust als in het model van Blattberg (punt drie) wordt de waarde van de klanten voor het bedrijf dus berekend op basis van de CLV. De CLV kan omschreven worden als de contante waarde van alle toekomstige winststromen van een klant (Verhoef 2004). Deze methode lijkt erg veel op de Netto Contante Waarde methode, die binnen financiering gebruikt wordt in het beslissingsproces voor een investeringsproject. Er zijn echter twee verschillen (Gupta et al 2006). Ten eerste wordt de CLV berekend op individueel niveau, waardoor segmentatie op basis van winstgevendheid mogelijk is. Ten tweede houdt de CLV ook rekening met het feit dat klanten in de toekomst over kunnen stappen naar de concurrentie (churnen). De kans dat klanten wel klant blijven wordt retentiekans genoemd.

te zien, zoals dat door Gupta et al. (2006) samengesteld is. Dit model is gebaseerd op eerdere modellen en voldoet daarom goed aan de eisen voor het berekenen van de CLV.

∑

=

+

∗

−

=

T t t t t t i

d

r

c

p

CLV

0 0 ,

)

1

(

)

(

- AC waarbij

=

0 , i

CLV

Customer Lifetime Value op tijdstip 0

=

t

p

prijs betaald door de klant op tijdstip t (opbrengsten per klant)

=

t

c

directe kosten gemaakt om de klant te bedienen op tijdstip t

=

t

r

retentiekans van de klant op tijdstip t

=

t

d

disconteringsvoet

=

AC

acquisitiekosten

=

T

tijdshorizon waarvoor de CLV berekend wordt (kan ook ∞ zijn)

De opbrengsten per klant (p) hangen af van zowel de lengte, breedte als diepte van het koopgedrag van de klant (Verhoef, 2001). De lengte van het koopgedrag heeft te maken met het feit of de klant ook klant blijft en dus met herhalingsaankopen en retentie. De breedte heeft te maken met de hoeveelheid verschillende producten de klant afneemt en de diepte heeft te maken met hoeveel de klant van één bepaald product afneemt. Naast het koopgedrag van klanten bestaat er ook niet-koopgedrag van klanten dat waarde vertegenwoordigt voor een onderneming (Verhoef, 2004), waarbij dan vooral gedacht moet worden aan (positieve) mond-op-mond reclame van de klant (Anderson, 1998). Uiteraard zijn de opbrengsten van niet-koopgedrag erg moeilijk te meten waardoor deze vaak buiten beschouwing worden gelaten in de berekening van de CLV.

De kosten (c) die gemaakt worden om een klant te bedienen kunnen ook tweezijdig van aard zijn (Verhoef, 2004). Er zijn namelijk klantspecifieke kosten en er zijn niet klant specifieke kosten. De eerste groep betreft alle kosten die een bedrijf specifiek maakt voor een bepaalde klant en daarom direct toegewezen kunnen worden aan die klant. Deze kosten kunnen eventueel ook nog weer onderverdeeld worden in klantgeïnitieerde en bedrijfsgeïnitieerde kosten, oftewel kosten die ontstaan doordat de klant een actie onderneemt en kosten die ontstaan doordat het bedrijf een actie onderneemt die gericht is op een individuele klant. De niet klant specifieke kosten zijn kosten die niet direct toewijsbaar zijn aan een bepaalde klant en die vaak gemaakt worden voor activiteiten die op alle klanten gericht zijn.

klantloyaliteit zullen in paragraaf 2.4 besproken worden. De retentiekans kan per individuele klant berekend worden of er kan in bepaalde gevallen gebruik gemaakt worden van een gemiddelde van alle klanten. In het eerste geval spreken Rust, Lemon en Zeithaml (2004) van twee soorten retentiekansen. De eerste is de ‘lost for good’ aanname, waarbij de retentiekans aangeeft wat de kans is dat de klant in de volgende periode nog klant is. Bij deze methode neemt de retentiekans in principe steeds meer af totdat de onderneming de klant kwijtraakt voorgoed. De andere methode is de ‘always a share’ aanname. Bij deze aanname wordt ervan uitgegaan dat de klant nooit het hele budget besteed bij één onderneming. Na een periode waarin de klant geen aankopen heeft gedaan bij de desbetreffende onderneming, daalt de retentiekans. Na enkele periodes kan de klant als verloren worden beschouwd. De retentiekans wordt volgens Blattberg, Getz en Thomas (2001) bepaald door meerdere variabelen zoals: verwachte waarde versus de ontvangen waarde in de ogen van de klant, uniekheid van het product, aanwezigheid van loyaliteitsprogramma’s, klantenservice, gemak van aankopen en gemak van vertrek naar de concurrent.

De disconteringsvoet (d) is het percentage dat gebruikt wordt om alle toekomstige winsten contant te maken. Dit percentage is gelijk aan het percentage waartegen de onderneming geld kan lenen, de cost of capital. De cost of capital is het gemiddelde percentage dat een onderneming moet betalen aan haar lange termijn kredietverschaffers en aan haar aandeelhouders voor het gebruik van kapitaal (Garrison et al., 2003, blz.367) Hoe lager dit percentage is, hoe meer toekomstige winsten waard zijn als ze contant gemaakt worden.

De acquisitiekosten (AC) zijn alle kosten die een onderneming maakt om nieuwe klanten te werven. Deze kosten kunnen ook klantspecifiek of niet klantspecifiek zijn. Bij klantspecifieke kosten moet gedacht worden aan kosten voor marketingactiviteiten die erop gericht om een individuele klant binnen te halen. De kosten voor marketingactiviteiten die gericht zijn op de totale doelgroep zijn niet klantspecifiek.

De tijdshorizon (T) is de periode waarvoor de CLV berekend wordt. Dit kan een periode zijn van vijf jaar, maar ook een oneindige periode. Afhankelijk van de eigenschappen en voorspelbaarheid van de markt waarin een bedrijf actief is, zal de tijdshorizon gekozen moeten worden. In dynamische markten, die moeilijk te voorspellen zijn, is het aan te raden om een tijdshorizon te nemen die niet te lang is, zodat de voorspelde waarde van de CLV zo nauwkeurig mogelijk is.

§ 2.3 Koppeling Customer equity en CLV

In deze paragraaf zal dieper ingegaan worden op de koppeling tussen customer equity en customer lifetime value. Het doel van deze paragraaf is om tot een model te komen waarin de in paragraaf 2.1 en paragraaf 2.2 beschreven literatuur weergegeven worden in één overzicht.

individuele drivers van brand, relationship en value equity bepalen dus de uiteindelijke hoogte van de totale customer equity. Geconcludeerd kan dan ook worden dat deze drivers van invloed zijn op de som van de CLV’s. Door dus de waarde van een driver van bijvoorbeeld relationship equity te verhogen, kan de waarde van de CLV verhoogd worden. Dit wordt bevestigd door een onderzoek van Rust, Lemon en Zeithaml uit 2004, waarbij een investering in loyaliteitsprogramma’s bij een Amerikaanse luchtvaartmaatschappij heeft geleid tot een verhoging van zeven procent van de customer equity. Het model waarin alle verbanden zichtbaar worden ziet er dan als volgt uit.

Figuur 2.2: Verbanden tussen de grootheden

In het bovenstaande model (figuur 2) is te zien dat verschillende drivers de waarde van zowel brand, relationship als value equity bepalen. Ook is te zien dat grootheden voor brand, relationship en value equity invloed uitoefenen op de variabelen prijs, kosten, retentie en acquisitiekosten. Door een wijziging in bijvoorbeeld de waarde brand equity zal er een wijziging op kunnen treden in de retentiekans of in het aantal aankopen van de klant, waardoor de CLV wijzigt.

§ 2.4 Klantsegmentatie op basis van CLV en retentie

In deze paragraaf zal beschreven worden hoe bestaande klanten, op basis van meetbare variabelen, opgedeeld kunnen worden in verschillende groepen. Deze indeling in groepen wordt veelal gemaakt zodat bedrijven beter in staat zijn om per groep een strategie toe te kunnen passen in plaats van het toepassen van slechts één (marketing) strategie voor alle klanten.

Het model van Reinartz en Kumar (2002) kan daar bij helpen. Het model dat beide ontwikkeld hebben probeert een relatie te leggen tussen de winstgevendheid en de loyaliteit van klanten. De winstgevendheid van klanten kan gezien worden als de customer lifetime value van klanten. Het begrip loyaliteit, dat in paragraaf 2.5 nader bestudeerd wordt, kan in het model van Reinartz en Kumar

gezien worden als de kans op retentie. De reden dat van dit model gebruik wordt gemaakt, in plaats van een indeling in groepen puur op basis van de CLV, is omdat klanten met een hoge CLV toch een lage retentiekans kunnen hebben. Ondanks dat het voor de hand ligt dat wanneer de CLV hoog is de retentiekans ook wel hoog zal zijn (CLV wordt mede bepaald aan de hand van de retentiekans, zie model paragraaf 2.2), zal er toch onderzocht gaan worden of er niet een groep klanten is die een hoge CLV heeft, maar toch een lage retentiekans. Deze groepen zijn namelijk voor een bedrijf wel erg interessant om te behouden, omdat ze een hoge winstgevendheid hebben.

Reinartz en Kumar hebben aan de hand van data uit vier verschillende markten gevonden dat er geen relatie is tussen de kosten om klanten te bedienen en de loyaliteit van klanten (lengte van de relatie), loyale klanten geen hogere prijzen betalen voor identieke producten dan niet loyale klanten en dat het aanprijzen van een product of onderneming bij anderen niet alleen bepaald wordt door gedragsmatige loyaliteit, maar vooral door een combinatie van gedragsmatige en gevoelsmatige loyaliteit.

Uiteindelijk zijn Reinartz en Kumar tot een model gekomen dat bestaat uit vier groepen klanten: de butterflies, de true friends, de strangers en de barnacles. Hieronder volgt per groep een korte uitleg. Butterflies

De groep butterflies bestaat uit klanten die een hoge winstgevendheid hebben en een lage kans op retentie. De scheidslijn voor hoge of lage retentiekans ligt bij het model op 0,5 (Reinartz en Kumar, 2000). Een mogelijke actie die het model geeft is: melk de relatie uit zolang de klanten actief zijn. True friends

De groep true friends bestaat uit klanten die zowel een hoge winstgevendheid als een hoge rententiekans hebben. Deze groep heeft daarom ook de hoogste winstpotentie. Een mogelijke actie volgens Reinartz en Kumar: probeer ook gevoelsmatige loyaliteit op te bouwen en zorg ervoor dat deze klanten tevreden blijven en daardoor ook klant blijven.

Strangers

De groep strangers bestaat uit klanten die een lage winstgevendheid hebben en ook nog eens een lage kans op retentie. Deze groep heeft daarom ook de laagste winstpotentie. Een mogelijke actie is: investeer niet in deze klanten en doe alleen zaken als er winst gemaakt kan worden met een transactie. Barnacles

§ 2.5 Loyaliteit

In deze paragraaf zal het begrip loyaliteit nader toegelicht worden. Dit wordt voornamelijk gedaan omdat loyaliteit de kans op retentie bepaalt en daardoor dus kan zorgen voor een hogere CLV.

Loyaliteit kan gedefinieerd worden als de bereidheid van iemand (klant, werknemer of vriend) om te investeren of een opoffering te maken met als doel het versterken van een relatie (Reichheld, 2003). Er zijn in de literatuur twee soorten loyaliteit: gedragsloyaliteit en gevoelsloyaliteit (Kumar en Reinartz 2006, blz.163). Gedragsloyaliteit is het waargenomen gedrag van klanten ten opzichte van bepaalde producten of diensten. Gevoelsloyaliteit refereert naar het gevoel en de gedachten van een klant over een bepaalde dienst of product.

Veel bedrijven streven naar loyaliteit van de klanten naar de onderneming toe. Loyaliteit heeft enkele voordelen en enkele nadelen. Loyaliteit leidt tot een stabiele klantenstroom (Wallace, Giese, Johnson, 2004), loyale klanten kopen meer, voor loyale klanten hoeft een bedrijf minder te investeren in promoties en loyale klanten genereren positieve mond-op-mond reclame. Loyaliteit heeft dus een sterke link met de retentie, winstgevendheid en dus met de CLV.

Enkele nadelen kunnen zijn dat loyale klanten niet altijd goedkoper zijn om te bedienen en dat loyale klanten niet bereid zijn om evenveel of meer te betalen voor dezelfde producten als nieuwe klanten. Loyale klanten verwachten juist lagere prijzen terwijl de onderneming wel de kosten van loyaliteitsprogramma’s moet maken voor ze (Kumar, 2002).

§ 2.6 Loyaliteitsprogramma’s

Om loyaliteit te creëren kan en wordt vaak gebruik gemaakt van loyaliteitsprogramma’s. Zo’n programma kan gedefinieerd worden als een marketing proces waarbij klanten beloond worden naar aanleiding van hun herhalingsaankopen (Kumar, 2006). Om in het customer lifetime value model de kans op retentie te beïnvloeden, zou dus gebruik gemaakt kunnen worden van loyaliteitsprogramma’s. Het gebruiken van loyaliteitsprogramma’s voor het creëren van loyaliteit kent echter enkele voor- en nadelen. Hieronder zullen de voor- en nadelen van loyaliteitsprogramma’s kort beschreven worden.

Voordelen loyaliteitprogramma’s:

• Loyaliteitsprogramma’s zorgen voor belangrijke informatie over de klant. Deze informatie geeft bedrijven inzicht in het gedrag en voorkeur van klanten en kan gebruikt worden om in te spelen op de individuele wensen van de klant (Nunes, 2006).

• Loyaliteitsprogramma’s kunnen voor een toename van zowel de size als de share of wallet zorgen. Klanten gaan, door gebruik te maken van een loyaliteitsprogramma, meer geld besteden aan een bepaald product of dienst, hun budget voor dit product neemt toe. Bovendien gaan klanten een groter deel van hun budget besteden aan het betreffende product (Nunes, 2006).

• Door loyaliteit te creëren door middel van loyaliteitsprogramma’s houd je niet alleen bestaande klanten langer vast, maar maak je tegelijkertijd nieuwe klanten aan (Reichheld, 2003). Loyale klanten bevelen een onderneming namelijk aan bij vrienden en familie zonder dat ze daar een tegenprestatie voor verwachten.

• Loyaliteitsprogramma’s zorgen ervoor dat een onderneming kan zorgen voor overeenstemming tussen de kosten voor het bedienen van een klant en de waarde die de klant vertegenwoordigt. De meest waardevolle klanten kunnen hierdoor uitgebreider bediend worden (Kumar, 2006).

• Loyaliteitsprogramma’s kunnen winst genereren die anders niet gemaakt zou kunnen worden (efficiency profits) en ze zorgen voor winst op de lange termijn omdat men beter in kan spelen op de individuele wensen van de klant (effectiveness profits) (Kumar, 2006).

Nadelen loyaliteitsprogramma’s:

• Loyaliteitsprogramma’s kunnen kosten met zich meedragen die de extra inkomsten van het gebruik van zo’n programma overstijgen. Hierdoor neemt de winstgevendheid van een onderneming af (Kumar, 2006).

• Loyaliteitsprogramma’s kunnen ervoor zorgen dat een onderneming teveel gericht is op prijskortingen en promoties waardoor er een soort prijzenoorlog onder de aanbieders ontstaat en waardoor de winsten van een onderneming dalen (Nunes, 2006).

• Loyaliteitsprogramma’s trekken vaak de verkeerde klanten aan. Vaak worden reeds bestaande trouwe klanten namelijk lid. Deze groep gaat vervolgens extra voordeel krijgen terwijl ze zonder die voordeel de producten en diensten ook wel zouden afnemen. De winst die een onderneming maakt op deze klanten zal als gevolg hiervan afnemen (Leenheer, 2004).

Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal een opzet gepresenteerd worden die zal dienen voor het verdere verloop van dit onderzoek. Deze opzet geeft alle stappen en deelvragen weer die nodig zijn om de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden. De onderzoeksopzet is gebaseerd op de in hoofdstuk twee beschreven theorie en modellen.

De centrale onderzoeksvraag zoals die in de inleiding gepresenteerd is luidde:

Hoe kan Bedrijf X via een verdedigbaar concurrentievoordeel de waarde van haar (toekomstige) klanten verhogen?

Uit hoofdstuk twee is gebleken dat die totale waarde vertaald kan worden in customer equity of op individueel klantniveau gezien, in Customer Lifetime Value (CLV). In dit onderzoek zal dan ook per klant van Bedrijf X onderzocht moeten worden hoe hoog de CLV is en hoe die via te volgen strategieën verhoogd kan worden. De nieuwe onderzoeksvraag luidt dan ook:

Hoe kan Bedrijf X via een verdedigbaar concurrentievoordeel de customer lifetime value van haar klanten verhogen?

De vraag zal beantwoord worden aan de hand van een exploratief onderzoek. Exploratief onderzoek is uitermate geschikt om inzichten en begrip te verkrijgen binnen een bestaand probleem. Aangezien Bedrijf X weinig kennis in huis heeft betreffende de wensen en attitudes van de klant, kan dit type onderzoek gebruikt worden om dus meer inzicht te krijgen in die wensen en attitudes. Vervolgens kunnen de resultaten van het onderzoek gekoppeld worden aan de aanwezige financiële gegevens per klant om te kunnen kijken of er zich verschillen onder de klanten voordoen en ook wat de eventuele oorzaak van deze verschillen is.

Om de waarden van zowel brand equity, relationship equity als value equity te kunnen berekenen zal allereerst onderzoek nodig zijn onder de bestaande klanten van Bedrijf X. Aangezien verondersteld wordt dat de meeste klanten afnemen van meerdere leveranciers, zal tegelijkertijd ook een goed beeld verkregen kunnen worden van de concurrentie van Bedrijf X en daarmee de markt. Dit onderzoek zal plaatsvinden aan de hand van een schriftelijke enquête. De enquête zal bestaan uit verschillende soorten deelvragen. Hieronder zullen de deelvragen per categorie beschreven worden. De totale vragenlijst die gebruikt zal worden voor de enquête is terug te vinden in bijlage I.

- Deelvragen achtergrond klanten

In welke sector bent u werkzaam? Hoeveel medewerkers heeft uw bedrijf? Hoeveel vestigingen heeft uw bedrijf?

In welke regio bent u voornamelijk werkzaam?

- Deelvragen brand equity

De vragen van dit deel zullen gebruikt worden om de brand equity beter in beeld te brengen. De vragen zullen vooral dieper ingaan op de attitudes die de klant heeft. Er zullen tegelijkertijd ook vragen gesteld worden waarbij de klant aan moet geven hoe hij Bedrijf X op een subjectieve wijze ervaart in vergelijking met de concurrentie. Er zullen geen vragen opgenomen worden die proberen te toetsen hoe groot de brand awareness is onder de klanten, omdat verondersteld wordt dat de klanten van Bedrijf X allemaal bekend zijn met Bedrijf X. Slechts enkele vragen over de bekendheid van bepaalde producten zullen wel opgenomen worden.

Voorbeelden:

Welke kernwaarde past het beste bij Bedrijf X? Hoe valt Bedrijf X het beste te typeren?

Hoe kan Bedrijf X gezien worden in vergelijking met de concurrentie?

- Deelvragen relationship equity

Deze vragen zullen proberen te achterhalen in welke mate de klant gebruikt maakt van loyaliteitsprogramma’s en hoe de klant deze programma’s waardeert.

Voorbeelden:

Maakt u gebruik van het loyaliteitsprogramma van Bedrijf X? Vindt u de aanwezigheid van een loyaliteitsprogramma belangrijk?

- Deelvragen value equity

De vragen uit dit deel zullen vooral gericht zijn op het objectieve beeld dat de klant heeft van Bedrijf X en de concurrentie. De vragen zullen vooral toegespitst zijn op prijs, kwaliteit en gemak.

Voorbeelden:

Wat vindt u van de prijzen van Bedrijf X?

Wat vindt u van de kwaliteit van de producten van Bedrijf X? Wat vindt u van de buitendienst van Bedrijf X?

nauwkeuriger kunnen verwerken van de enquêtes met een statistisch analyse programma als SPSS of Latent Gold is de reden voor het kiezen van gesloten antwoordmogelijkheden.

Wanneer gewerkt wordt met Likert schalen, dan kan de respondent slechts één antwoordmogelijkheid kiezen. De waarde van die variabelen kan dan ook slechts enkele vormen aannemen, namelijk 1, 2, 3, 4 en 5. Er wordt in dit geval gesproken van discrete variabelen. Het is voor een discrete variabele dus niet mogelijk om een waarde van bijvoorbeeld 2,7 aan te nemen, in tegenstelling tot een continue variabele die iedere waarde aan kunnen nemen. Voor de statistische analyse zijn discrete variabelen wel erg bruikbaar, omdat het gemiddelde van alle respondenten bijvoorbeeld wel de waarde 4,21 aan kan nemen.

Na het verwerken van de enquêtes zal geprobeerd om op basis van de antwoorden van de respondenten op de enquête en op basis van de aanwezige financiële data van iedere klant de customer lifetime value per klant te berekenen. Zoals in paragraaf 2.2 beschreven, zal er voor de berekening van de CLV per klant een retentiekans bepaald moeten worden. Deze retentiekans zal ook berekend worden aan de hand van de verzamelde data.

Nadat alle analyses voor de berekening van de CLV uitgevoerd zijn zal geprobeerd worden om de klanten in te delen in segmenten op basis van diezelfde CLV. Het model dat aan de basis zal staan van de klantsegmentatie is het model van Kumar en Reinartz (2002, 2003). Zoals in paragraaf 2.4 beschreven, deelt dit model klanten in vier groepen in op basis van hun CLV en retentiekans. Afhankelijk van de resultaten van de bovengenoemde analyse zal het aantal groepen bepaald worden. De centrale gedachte achter het model zal, ongeacht het aantal groepen, ongewijzigd blijven.

Hoofdstuk 4 Analyse en resultaten

In dit hoofdstuk zal de analyse van de verzamelde data beschreven worden. Daarnaast zullen de resultaten die uit de analyse naar voren komen in dit hoofdstuk beschreven worden. In hoofdstuk 5 zullen deze resultaten dan dienen als basis van de aanbevelingen en conclusies. Dit hoofdstuk is opgedeeld in verschillende paragrafen. In de eerste paragraaf zullen de algemene resultaten gepresenteerd worden. In paragraaf 4.2 zal de factor analyse stap voor stap behandeld worden. In de paragraaf 4.3 zal vervolgens de CLV per klant berekend worden en ten slotte zal in paragraaf 4.4 een groepsindeling van de klanten worden gemaakt op basis van de CLV en retentiekans.

§ 4.1 Algemene Resultaten

Bedrijf X heeft een klantenbestand van 152 gefactureerde klanten. Aangezien dit onderzoek zich richt op het maximaliseren van de waarde van de klanten, worden alleen deze 152 gefactureerde klanten gebruikt als basis van het onderzoek. Het is namelijk niet mogelijk om zonder winst en afzetgegevens tot een CLV per klant te komen. Het onderzoek is daarom ook niet anoniem, wat betekent dat iedere klant gevraagd wordt naar naam en adresgegevens.

Iedere klant heeft per post een vragenlijst opgestuurd gekregen, deze is terug te vinden in bijlage I. In totaal hebben 76 klanten een ingevulde vragenlijst retour gestuurd. Het onderzoek kent daarmee dus een respons van exact 50 procent. Er zal nu gekeken worden of de 76 respondenten representatief zijn voor het volledige klantenbestand. Dit zal gebeuren aan de hand van de indeling van de klanten naar bedrijfssoort (montage, bouwmaterialenhandel en industrie). Als de verdeling van alle klanten vergeleken wordt met de verdeling van de 76 respondenten, dan is te zien dat er geen grote verschillen zijn (zie tabel 4.1.1). Op basis van dit gegeven wordt er aangenomen dat de 76 respondenten representatief zijn voor het totale klantenbestand.

Totale databestand Data voor analyse

Montage/afbouw 7,2% 10,5%

Bouwmaterialenhandel (onderdeel keten) 44,1% 38,2%

Bouwmaterialenhandel (onafhankelijk) 44,8% 46,1%

Industrie 3,9% 5,2%

100,0% 100,0%

Tabel 4.1.1, representativiteit respondenten

Volgens het model van Rust, Lemon en Zeithaml (2000) is het customer equity opgebouwd uit drie onderdelen: value equity, brand equity en relationship equity. Er zal per onderdeel gekeken worden hoe de respondenten ze beoordeeld hebben. Dit wordt gedaan om een beter beeld te krijgen van de sterke en zwakke punten van zowel Bedrijf X als de concurrentie, zodat bepaald kan worden hoe de customer equity bij de klanten van Bedrijf X opgebouwd is.

Brand equity

De variabelen uit het onderzoek die aansluiten bij de bepaling van brand equity zijn: de typering van Bedrijf X, Bedrijf Y en Bedrijf Z, de beoordeling van de kernwaarden van Bedrijf X en hoe ziet men Bedrijf X in vergelijking met de concurrentie. Als de antwoorden van de respondenten op deze variabelen onder de loep worden genomen, dan valt op dat Bedrijf X door de klanten getypeerd wordt als betrouwbaar (zie tabel 4.1.2). De eigenschap betrouwbaar is dus het meest dominant van de gegeven vijf eigenschappen. Dit betekent echter niet dat de respondenten die Bedrijf X betrouwbaar vinden, Bedrijf X niet ook klantgericht kunnen vinden. De ontbrekende eigenschap in de tabel is innovatief. Deze eigenschap werd door geen van de respondenten aangekruist als beste typering voor Bedrijf X en is derhalve niet opgenomen in de tabel.

45 29,6 59,2 59,2 7 4,6 9,2 68,4 17 11,2 22,4 90,8 7 4,6 9,2 100,0 76 50,0 100,0 76 50,0 152 100,0 Betrouwbaar Kwaliteit Klantgericht Goedkoop Total Valid System Missing Total

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Tabel 4.1.2, beste typering Bedrijf X

In hoofdstuk één zijn de kernwaarden geïntroduceerd zoals die door Bedrijf X gebruikt worden. Als de respondenten gevraagd wordt welke waarde het best bij Bedrijf X past, dan blijkt dat ‘wij handelen klantgericht’ en ‘wij willen samen met de klant succesvol zijn’ het hoogste scoren (beide ruim 30 procent). De bijbehorende figuur A.1 is in bijlage II te vinden.

Relationship equity

De variabelen die aansluiten bij de bepaling van de relationship equity zijn: deelname aan het spaarprogramma, oordeel aanwezigheid loyaliteitsprogramma en verandering afname sinds start spaarprogramma.

Doet u mee met het spaarprogramma?

33 21,7 43,4 43,4 43 28,3 56,6 100,0 76 50,0 100,0 76 50,0 152 100,0 Nee Ja Total Valid System Missing Total

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Tabel 4.1.3, Deelname spaarprogramma

In tabel 4.1.3 is te zien dat ruim 56 procent van de respondenten meedoet aan het spaarprogramma dat Bedrijf X aanbiedt aan haar klanten. Als vervolgens ook gevraagd wordt of de respondenten de aanwezigheid van een spaarprogramma belangrijk vinden, dan blijkt de ruime meerderheid (60 procent) hier neutraal tegenover te staan, terwijl slechts 19 procent van de respondenten dit wel belangrijk tot zeer belangrijk vindt (zie bijlage II, figuur B.2). Op de vraag of de respondenten sinds deelname aan het spaarprogramma meer afnemen bij Bedrijf X, antwoordt meer dan 90 procent nee (bijlage II, figuur B.1). Voor Bedrijf X zou dit dus betekenen dat het spaarprogramma niet effectief ingezet kan worden om klanten meer af te laten nemen. Het programma zou echter wel de loyaliteit van de klanten kunnen beïnvloeden. Dit laatste zal onderzocht worden in paragraaf 4.3.

Value equity

De variabelen uit het onderzoek die aansluiten bij value equity zijn: tevredenheid klanten over Bedrijf X, de beoordeling van kwaliteit, assortiment, prijzen, levering, front- en back office en de communicatie, waarom de respondenten voor Bedrijf X kiezen en de verbeterpunten voor Bedrijf X. Dit zijn voor Bedrijf X dus directe indicatoren hoe de klanten de producten en diensten van Bedrijf X beoordelen.

dominante reden is om te kiezen voor Bedrijf X. Uit figuur C.1 in bijlage II blijkt dat de respondenten vooral voor Bedrijf X kiezen vanwege de prijs, de logistiek en de kwaliteit.

De respondenten is ook gevraagd naar hun tevredenheid, zowel een totale tevredenheid als een oordeel voor verschillende onderdelen, zoals prijzen, assortiment en levering.

In welke mate bent u tevreden over Bedrijf X producten?

4 2,6 5,3 5,3 61 40,1 80,3 85,5 11 7,2 14,5 100,0 76 50,0 100,0 76 50,0 152 100,0 Niet ontevreden/ niet tevreden Tevreden Zeer tevreden Total Valid System Missing Total

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Tabel 4.1.4, tevredenheid Bedrijf X

In tabel 4.1.4 is te zien dat de totale beoordeling van Bedrijf X toch wel goed genoemd mag worden. Meer dan 80 procent van de respondenten is namelijk tevreden over de producten van Bedrijf X. Als er iets dieper ingegaan wordt op zowel de producten als de diensten van Bedrijf X dan blijkt verder dat de klanten erg positief zijn over alle gevraagde onderwerpen (zie tabel 4.1.5 en 4.1.6).

…

Tabel 4.1.5 per onderdeel (vraag 21-25)

…

Tabel 4.1.6, tevredenheid per onderdeel (vraag 25-30)

Statistics 76 76 76 76 76 76 76 76 76 76 3,21 3,01 3,28 3,71 3,72 2 1 1 2 3 5 5 5 5 5 Valid Missing N Mean Minimum Maximum De kwaliteit is: Het assortiment is: De prijzen zijn: De kwaliteit van de levering is: De betrouwbaar heid van de levering is:

Tabel 4.1.7, oordeel klanten in vergelijking met concurrentie (vraag 31a-e) Statistics 75 75 76 76 76 77 77 76 76 76 3,41 3,19 3,51 3,49 3,22 2 1 2 2 2 5 5 5 5 5 Valid Missing N Mean Minimum Maximum De manier van klachtenafh andeling is: De technische helpdesk is: De buitendienst is: De binnendienst is: De communicatie is:

Tabel 4.1.8, oordeel klanten in vergelijking met concurrentie (vraag 31 f-j)

Het blijkt dat Bedrijf X op alle onderdelen minimaal gelijkwaardig is aan de concurrenten (gelijkwaardig is een score van drie). Te zien is echter wel dat het assortiment hier laag scoort en dat ook weer de beoordeling van de helpdesk en de communicatie minder goed beoordeeld wordt door de respondenten dan de andere onderdelen in vergelijking met de concurrentie.

Als laatste onderdeel van de value equity is de respondenten gevraagd naar punten van verbetering. Naast enkele voorgedrukte antwoordmogelijkheden, hadden de respondenten bij deze vraag ook de mogelijkheid om zelf een antwoord te bedenken. Uit de data blijkt dat de respondenten de prijs, de technische helpdesk, de communicatie en het assortiment graag verbetert zien (bijlage II, figuur C.2). Het feit dat men de prijs verbetert wil zien is op zich logisch. Iedere cent dat de prijs daalt is namelijk ‘winst’ voor de klanten. Het is echter niet in overeenstemming met het feit dat de klanten Bedrijf X zien als goedkoop in vergelijking met de concurrentie (figuur A.2 bijlage II).

§ 4.2 Factor analyse

Voordat er begonnen zal worden met de berekening van de CLV per klant, zal er eerst gekeken worden of het aantal gebruikte variabelen van het onderzoek door middel van factor analyse verminderd kan worden.

van multicollineariteit. Multicollineariteit kan gezien worden als de mate waarin een variabele verklaard kan worden door andere variabelen in de analyse (Hair et al., 2006, blz.2). Als de mate van multicollineariteit toeneemt, dan wordt analyse dus bemoeilijkt, omdat door de onderlinge correlatie tussen de variabelen in de analyse het uiteindelijke effect op een andere afhankelijke variabele vertroebeld wordt.

De vragenlijst die gebruikt is voor dit onderzoek bestaat uit 36 vragen. Een vuistregel is dat wanneer er gebruik gemaakt gaat worden van factor analyse, dat er dan minimaal vijf keer zoveel respondenten moeten zijn als variabelen (Hair et al, 2006, blz. 112). Het aantal respondenten in dit onderzoek is slechts 76. Dit betekent dat er dus geen factoranalyse plaats kan vinden voor alle variabelen. Er zal dus een selectie gemaakt moeten worden welke variabelen meegenomen gaan worden in de analyse. Het beste geschikt voor factor analyse zijn metrische variabelen (ordinale en ratio variabelen). Dummy variabelen zijn vaak niet goed te gebruiken voor factor analyse. Alleen de metrische variabelen zullen dus in aanmerking komen voor factor analyse. De factor analyse zal uitgevoerd worden aan de hand van vijf stappen (Hair et al., 2006, blz.107-140).

Stappenplan Factor Analyse 1) Doel factor analyse:

De eerste stap is om duidelijk te krijgen waar de factor analyse voor moet dienen en wat het doel van het onderzoek is. In dit exploratieve onderzoek is het doel van de factor analyse om variabelen met een hoge onderlinge correlatie tot één factor te maken. Het dient dus om de data overzichtelijker te maken voor verdere analyse.

2) Ontwerp van een factor analyse:

Tijdens de tweede stap moet gekozen worden tussen twee typen factor analyse: een R-type factor analyse, dit type wordt gebruikt voor correlatie tussen variabelen, en een Q-type factor analyse, dit type wordt gebruikt voor het identificeren van groepen individuen die een gelijk patroon vertonen op de aanwezige variabelen. In dit onderzoek zal dus gekozen worden voor een R-type factor analyse.

3) Aannames voor factor analyse:

mogelijk te berekenen is het dus verstandig om de variabelen waarvan gedacht wordt dat ze onderlinge correlatie hebben, tot één factor te maken.

Om te kunnen zien of er voldoende statistische basis is voor een factor analyse zal er eerst een KMO en Bartlett’s test uitgevoerd worden. Hiermee wordt getoetst of er correlaties bestaan tussen de variabelen. Om een factor analyse uit te mogen voeren moet er op de KMO test minimaal 0,5 gescoord worden. Op de Bartlett’s test dient een significante waarde gescoord te worden (kleiner dan 0,05). Uit tabel 4.2.1 blijkt dat er voor de variabelen vraag 21 tot en met 30 voldoende basis is voor een factor analyse. De KMO test geeft namelijk een score van 0,779 en de Bartlett’s test een significantie van 0,00. Voor vraag 31 blijkt ook voldoende basis te zijn voor een factor analyse (bijlage II, figuur D.1).

KMO and Bartlett's Test

,779 378,233 45 ,000 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy. Approx. Chi-Square df Sig. Bartlett's Test of Sphericity

Tabel 4.2.1, KMO en Bartlett’s test

4) Factoren samenstellen en totale fit meten

De factoren zullen tijdens deze stap samengesteld worden. Voordat de uiteindelijke factoren samengesteld kunnen worden, zal er eerst een methode gekozen moeten worden om de factor analyse mee uit te voeren. Er zijn twee opties: component factor analyse (analyseert de totale variantie) en common factor analyse (probeert de common variantie te verklaren). In dit onderzoek zal gebruik gemaakt gaan worden van de component factor analyse, omdat data reductie het primaire doel is. Na analyse blijkt dat er het beste voor zowel vraag 21 tot en met 30 als voor vraag 31 voor twee factoren gekozen kan worden. Dit valt op te maken uit twee verschillende uitkomsten. Ten eerste moeten de factoren een eigenwaarde hebben die gelijk of groter is dan één. Ten tweede moeten de factoren minimaal 60% van de variatie in de data verklaren. Voor beide groepen variabelen is dat bij twee factoren het geval (zowel eigenwaarde groter dan één als minmaal 60% verklaring). De bijbehorende figuren zijn te vinden in bijlage II (figuur D.2 en D.3).

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Component Number 4 2 0 E ig e n v a lu e Scree Plot

5) Interpretatie van de factoren

Tijdens deze stap moeten drie andere stappen uitgevoerd worden: het aanmaken van een factor matrix (geeft aan hoe hoog een variabele scoort op een factor), een rotatiemethode kiezen (om simpelere en meer betekenisvolle factoren te krijgen) en de interpretatie van de factoren.

Omdat een ongeroteerde factormatrix nog weinig informatie herbergt zal deze niet opgenomen worden in het onderzoek. Er zal direct doorgegaan worden op het kiezen van een rotatiemethode. Het doel van roteren is om de interpretatie te vergemakkelijken. Dit gebeurt door het aantal hoge scores van variabelen op factoren zoveel mogelijk te verminderen, met als uiteindelijk doel om per variabele maar op één factor hoog te scoren. Er zijn twee methodes: orthogonal factor rotatie en oblique factor rotatie (Hair et al., 2006, blz. 124). Bij de eerste methode blijft de hoek tussen de x-as en y-as 90 graden, terwijl bij de tweede methode de hoek gewijzigd kan worden. Omdat de tweedemethode nog niet zo goed ontwikkelt is als de eerste zal er in dit onderzoek gebruik gemaakt worden van een orthogonal rotatie methode. Binnen deze methode zijn er drie keuzemogelijkheden: quartimax, varimax en equimax. Gekozen zal worden voor varimax, omdat dit de kolommen (factoren) gemakkelijker maakt om te interpreteren en omdat dit een zeer succesvolle methode is gebleken voor rotatie (Hair et al., 2006, blz.126). In tabel 4.2.2 is de geroteerde component matrix te zien van de factor analyse van de vragen 21 tot en met 30 (in de bijlage is de geroteerde matrix voor vraag 31 te vinden). Uit deze matrix valt af te leiden welke variabelen hoog scoren op de eerste factor en welke variabelen hoog scoren op de tweede factor. De hoogste ladingen zijn vet gedrukt.

…

Op te maken valt dus dat de eerste vijf variabelen (vraag 21 tot en met 25) hoog scoren op factor één, terwijl de onderste vijf factoren hoog scoren op factor twee (vraag 26 tot en met 30). Als dit verklaard moet worden, dan kan er dus geconcludeerd worden dat de tien vragen die dieper ingaan op de tevredenheid van de respondenten over Bedrijf X in te delen zijn in twee factoren. De eerste factor kan dan vertaald worden als een factor product (inclusief levering). De tweede factor kan omschreven worden als een factor back office. Deze factor is samengesteld uit variabelen die allemaal dieper ingaan op de service die Bedrijf X verleent. De uiteindelijke factorindeling van vraag 31 is te vinden in figuur D.4 in de bijlage.

De aangemaakte factoren bestaan uit variabelen die het oordeel van klanten meten (absoluut en relatief) en die gebruikt kunnen worden voor de bepaling van de retentiekans. Het oordeel van klanten over Bedrijf X zal namelijk van invloed kunnen zijn op het feit of men klant blijft of niet. De factorscores van alle vier de factoren zullen de individuele variabelen vervangen in de formule voor de bepaling van de retentie. De berekening van de retentiekans en van de CLV zal in de volgende paragraaf aan bod komen.

§ 4.3 Customer Lifetime Value

In deze paragraaf zal per klant een CLV berekend worden. De CLV per klant kan gezien worden als de totale customer equity per klant (zie hoofdstuk twee) en geeft dus aan welke klanten het meest en het minst waardevol voor Bedrijf X zijn.

De benodigde gegevens voor het berekenen van een CLV zijn: meeste recente jaarwinst per klant, retentiekans, disconteringsvoet en een tijdsperiode.

Model CLV:

∑

=

+

∗

−

=

T t t t t t i

d

r

c

p

CLV

0 0 ,

)

1

(

)

(

- AC waarbij

=

0 , i

CLV

Customer Lifetime Value op tijdstip 0

=

−

t

t

c

p

winst per klant in 2006

=

t

r

retentiekans van de klant op tijdstip t (individueel berekent)

=

t

d

disconteringsvoet, hier acht procent

=

=

T

tijdshorizon, hier drie jaar

Winst per klant

De winst die gebruikt zal worden als basis van de berekening van de CLV is de meest recente jaarwinst. In dit geval zal dus de winst van 2006 als basis dienen voor het CLV model.

Er zal nu eerst gekeken worden of er zich ook uitschieters in de data bevinden. Het kan bijvoorbeeld voor komen dat met het invoeren van de data er fouten gemaakt zijn die de analyse negatief kunnen beïnvloeden. Via een cluster analyse waarbij de dichtst bij elkaar liggende waarden steeds aan elkaar gelinkt worden (single likage, nearest neighbour) vinden we drie uitschieters. Het blijkt echter dat deze drie uitschieters geen uitschieters zijn, maar gewoon de drie meest winstgevende klanten. Omdat de betreffende klanten echter een winst genereren die wel tien tot zelfs twintig keer zo groot is als het gemiddelde van 34.070 euro, ziet het statistische verwerkingsprogramma SPSS deze waarden als uitschieters. Deze drie klanten worden echter wel meegenomen in de verdere analyse, omdat hier geen sprake is van een fout in de data.

Retentiekans

Een relatie in een niet contractuele setting kan gezien worden als een relatie tussen kopers en verkopers zonder dat er sprake is van lidmaatschappen of vooraf bepaalde contracten (Reinartz en Kumar, 2003). Retentie wordt in een niet contractuele setting gezien als het feit of de klant nog actief is of niet. (Gupta et al., 2006). Dit kan op basis van het door een bedrijf zelf gekozen tijdsperiode, bijvoorbeeld twaalf maanden. Een criterium kan dan zijn of de klant in de afgelopen twaalf maanden nog producten van het bedrijf gekocht heeft of niet.

Om de verklarende variabelen te kiezen zal er nu eerst een kort overzicht volgen van wat bekend is over de bepaling van retentiekansen in de literatuur. Volgens Bolton (1998) wordt klant retentie bepaald door de tevredenheid van de klant met de aanbieder (positief significant effect). Gupta en Zeithaml (2006) vonden ook dat er een sterke correlatie was tussen tevredenheid en retentie van klanten. Venkatesan and Kumar (2004) hebben gevonden dat het aantal contacten tussen de aanbieder en de klant zorgt voor een grotere frequentie van aankopen. Reinartz, Thomas en Kumar (2005) zijn tot de conclusie gekomen dat face-to-face contacten een grotere invloed hebben op de lengte van de relatie dan telefoontjes en e-mails. En ten slotte hebben Reinartz en Kumar (2003) na onderzoek gevonden dat de kans op retentie positief beïnvloed wordt door het uitgavenniveau van klanten, het aantal type producten dat men koopt (cross buying), het aantal contacten met de aanbieder en het bezit van een loyaliteitsinstrument van het bedrijf.

Op basis van de hierboven beschreven theorie en op basis van de beschikbare data zal er nu een overzicht volgen met de variabelen die gebruikt zullen worden voor de binaire logistische regressie analyse in SPSS. Het doel van deze variabelen is om de retentie van klanten te verklaren en om tegelijkertijd individuele retentiekansen te kunnen toewijzen aan iedere individuele klant. Deze individuele retentiekansen zullen dan gebruikt worden om de CLV te berekenen.

De volgende variabelen zullen meegenomen worden in de regressie analyse:

- De totale tevredenheid van de klanten van Bedrijf X (vraag 11 vragenlijst), verwacht mag worden dat een hogere tevredenheid zal leiden tot een grotere kans op retentie

- De tevredenheid van de klanten van Bedrijf X per onderdeel (zie bijlage vraag 21 t/m 30 van de vragenlijst). Deze vragen zullen aan de hand van een factoranalyse onderverdeeld worden in factoren. De factorscores zullen dan meegenomen worden in de regressie analyse.

- Het oordeel van de klanten over Bedrijf X in vergelijking met de concurrentie (vraag 31). De factor scores die verkregen zijn bij de factor analyse in paragraaf 4.2 zullen meegenomen worden in de regressie analyse. Verwacht mag worden dat wanneer klanten Bedrijf X beter beoordelen dan de concurrentie dat zij dan een hogere kans op retentie hebben.

- De klantrelatie, dus hoe lang is de klant al klant bij Bedrijf X, verwacht wordt dat de lengte van de relatie positieve invloed zal hebben op de kans op retentie. (vraag 6)

Het aantal verschillende type producten dat iedere klant afneemt bij Bedrijf X (som van vraag 8), hoe meer verschillende type producten men afneemt, hoe groter de kans op retentie

- De regio waar de klant gevestigd is (vraag 2). Omdat de concurrenten van Bedrijf X in België gevestigd zijn, kan verwacht worden dat de concurrentie daar heviger is dan in het noorden van Nederland. De regio kan daarom ook van invloed zijn op de retentie kans van de klant.

- Het feit of men ook deelneemt aan het spaarprogramma van Bedrijf X of niet (vraag 32). Via dit programma kunnen klanten sparen voor een ballonvaart. Aan het begin van het jaar wordt een budget per klant bepaald op basis van de afname van het jaar ervoor. Als de klant in het lopende jaar het budget weet te halen dan krijgt men als cadeau een ballonvaart voor twee personen. Verwacht mag worden dat klanten die wel deelnemen aan dit programma, dat die een hogere kans op retentie hebben dan klanten die niet aan het programma deelnemen.

De variabelen die gekozen zijn bezitten geen van allen missing values. De variabele percentage afname per aanbieder zou in principe erg goed meegenomen kunnen worden in de analyse, echter bevatte deze variabele te veel missing values (klanten willen liever niet exact aangeven wat die verdeling is, om een sterke onderhandelingspositie ten opzichte van Bedrijf X te behouden) om mee te kunnen nemen in de analyse.

…

Tabel 4.3.1, Uitvoer binaire regressie

Tabel 4.3.1 geeft de uitvoer van de binaire logistische regressie. De tabel geeft belangrijke informatie omtrent de wijze waarop de retentiekans beïnvloed wordt door de verschillende variabelen (kolom B). Wanneer we bijvoorbeeld kijken naar de tevredenheid dan blijkt dat deze de kans op retentie positief beïnvloed. Als de tevredenheid dus één procent zou stijgen dan zal de retentie met vier procent toenemen. De tevredenheid is hiermee gelijk de meest invloedrijke variabele in de bepaling van de kans op retentie.

Statistics

Voorspelde kans op retentie

76 76 ,8421 ,9612 ,22830 ,052 ,07 1,00 Valid Missing N Mean Median Std. Deviation Variance Minimum Maximum

Tabel 4.3.2, Gemiddelde retentiekans

Als gekeken wordt naar de gemiddelde retentiekans van het model dan valt op dat deze 84,21 procent is (zie tabel 4.3.2). Dit is (logischerwijs) gelijk aan het totale gemiddelde zoals die vooraf bekend was. Het voordeel dat nu echter behaald is dat van elke respondent nu een exacte retentiekans bekend is in plaats van het feit of ze wel of geen klant zijn.

Een punt van kritiek van het gebruik van dit model is er ook. Omdat er van de 76 respondenten slechts 12 gechurnd zijn, zal de gemiddelde retentie uitkomen op 84,21 procent. Dit percentage is erg hoog, maar hoeft onder de klanten van Bedrijf X nog niet fout te zijn. Aangezien er in het onderzoek ook gevraagd is naar de percentages die de klanten kopen bij iedere aanbieder en er binnen Bedrijf X bekend is hoeveel iedere klant afneemt, zou ook op basis hiervan een retentiekans berekend kunnen worden. Het probleem is echter dat de afzet en de winst bijna 100 procent correleren en het CLV model daardoor niet nauwkeurig genoeg meer is. Uit analyse komt ook naar voren dat een schatting van de retentie niet mogelijk is op basis van deze gegevens. Ook is van het percentage dat men bij Bedrijf X koopt geen trend bekend. Er is in dit onderzoek slechts gevraagd naar een momentopname. Hierdoor is de retentiekans op basis van deze gegevens ook niet te voorspellen.

Zoals al eerder opgemerkt hoeft het hoge percentage dat gevonden wordt voor de retentiekans niet fout te zijn. Het blijkt namelijk dat de gemiddelde klantrelatie namelijk ligt op ruim tien jaar. Daarnaast hebben meerdere respondenten aangegeven dat zij voor meerdere aanbieders kiezen omdat zij hun risico willen spreiden. Er zullen dus klanten tussen zitten die altijd een deel bij Bedrijf X afnemen om puur aan risicospreiding te doen. Dit fenomeen wordt beschreven als de always a share approach (Gupta et al., 2006) en houdt in dat klanten tegelijkertijd zaken doen met meerdere aanbieders.

Disconteringsvoet

investering doet, dan kan de cost of capital ideaal gebruikt worden als disconteringsvoet om de netto contante waarde van de cash flows en dus het hele project te berekenen.

Tijdsperiode

Tot slot is de voor de berekening van de CLV gekozen voor een tijdsperiode van drie jaar. Er is bewust gekozen voor deze periode, omdat een langere periode waarschijnlijk erg onzekere waarden zal geven. Die onzekerheid wordt mede veroorzaakt door het feit dat er in her zuiden van het land binnen een aantal jaar waarschijnlijk een nieuwe fabriek geopend wordt van een nieuwe speler en omdat de markt wel eens behoorlijk kan gaan veranderen vanwege steeds strengere eisen omtrent bijvoorbeeld de brandveiligheid in de bouw. Om de berekende CLV’s dus enigszins nauwkeurig te voorspellen is dus gekozen voor een niet al te lange tijdsperiode.

Acquisitiekosten

De acquisitiekosten van gemiddeld 1000 euro worden buiten beschouwing gelaten omdat dit voor de huidige klanten inmiddels sunk costs zijn. Alleen bij de beoordeling van de CLV van nieuwe klanten zou dit bedrag meegenomen moeten worden. Aangezien we hier alleen maar kijken naar de waardeverhoging (in termen van customer equity en CLV) van het huidige klantenbestand, laten we dus de acquisitiekosten buiten beschouwing.

§ 4.4 Groepsindeling

Er zal nu op basis van de in paragraaf 4.3 berekende individuele CLV’s een indeling in groepen gemaakt worden. Het model dat daaraan ten grondslag ligt, is het model van Kumar en Reinartz (paragraaf 2.4). Dit model gaat uit van een matrix waarbij klanten ingedeeld worden op basis van hun CLV en retentiekans.