Wat bezielt de informal investor? Inzicht in de bepalende factoren rond investeringsbeslissingen bij Start-ups

VOORWOORD

Tijdens de wat hectische start van mijn loopbaan kwam ik in aanraking met een Duitse investeringsmaatschappij. In de 6 jaar waarin we hebben samengewerkt heb ik veel van hun business model mogen zien en bouwde zich langzamerhand een grotere interesse op. Zo groot dat ik – toen ik besloot te stoppen met mijn baan – samen met anderen een zelfde soort onderneming ben gestart. Gedurende die periode van 6 jaar heb ik de gelegenheid gehad om mijn dagelijks opgedane kennis te verrijken met de inzichten van de studie bedrijfskunde. Een combinatie die niet altijd gemakkelijk was, maar wel leidde tot nieuwe inzichten en een verbreding van de basiskennis.

Het zoeken van een onderwerp voor de master thesis was snel gebeurd. De tip om vooral een onderwerp te pakken waar je veel energie uit haalt, leidde naar de vraag hoe investeringsbeslissingen eigenlijk genomen worden? Iets waar ik inmiddels in het dagelijks leven met enige regelmaat mee te maken heb.

Ik wil graag een paar mensen bedanken die mij hebben geholpen de afgelopen maanden en jaren door de studie heen te komen. Allereerst mijn collega’s bij Wilro en later de Glaesum Group die mij elke dinsdagmiddag de gele-genheid gaven om te studeren. Daarnaast mijn afstudeerbegeleider Otto Lappöhn voor zijn steun en inzet al dan niet bij een bak koffie in Zwolle of Groningen.

Het was goed om met enige regelmaat weer even naar de bomen terug gestuurd te worden om het bos te her-ontdekken. Als laatste bedank ik Petra en de kinderen: Joas, Micha en Tirza en niet te vergeten mijn ouders. Zij hebben mij onvoorwaardelijk gesteund en er alles aan gedaan om in de beperkte tijd die er veelal was, mij de gele-genheid te geven te studeren en hun eigen belang aan de kant te schuiven. Zonder deze steun was studeren geen optie geweest. Ik zie ernaar uit om de weekenden zonder studiedruk met de kinderen door te kunnen brengen om de man en vader te zijn die ik graag wil zijn.

Ard Jol Poortersdreef 73 3824 DM Amersfoort Tel: +31 (0)33 475 82 08 Mob: + 31 (0)6 81 81 57 60 a.jol@brooklyn-ventures.com S 1756125

SAMENVATTING

Jaarlijks maken duizenden de stap naar zelfstandig ondernemerschap. Start-ups ofwel new ventures ken-nen veel onzekerheden. Wanneer de startende onder-nemer niet zelf over voldoende middelen beschikt is hij aangewezen op de kapitaalmarkt. Vanwege zijn risicoprofiel zal hij normaal gesproken vergeefs een beroep doen op de geïnstitutionaliseerde kapitaalver-schaffers, zoals banken en venture capitalists. Hij of zij zal aangewezen zijn op de “informal investors” ofwel “businessangels”. Informal investors zijn vermogende particulieren, die bereid zijn risicovolle ondernemingen zoals start-ups te financieren in ruil voor veelal een be-lang in aandelen.

Veel van die jaarlijks opgetuigde start-ups halen het einde van het tweede of zelfs het eerste jaar niet. Dat betekent frustratie, verspilling van energie en creativi-teit en kapitaalvernietiging zowel voor ondernemers als investeerder.

Dit doet de vraag rijzen: wat bezielt de informal inves-tors? Of netter gezegd: Wat bepaalt de investerings-beslissing van informal investors?

Dit met als achterliggende doelstelling te bezien welke factoren maatgevend zijn voor de voorspelbaarheid van het succes van start-ups en daarmee aanbevelingen voor de investeringsbeslissing te leveren.

Om die vraag te beantwoorden is allereerst gekeken naar wat de managementliteratuur daarover te zeggen heeft, gericht op met name: de ondernemer, zijn busi-nessplan en tevens op het besluitvormingsproces bij de informal investor.

Het aldus verkregen inzicht werd vervolgens getoetst aan de praktijk van Brooklyn Ventures, een jonge partij in de markt die start-ups faciliteert en ondernemers en informals bij elkaar brengt. Interviews met een aantal relaties van Brooklyn die ervaring hebben met informal investing, maakten deel uit van deze casestudie.

Het literatuuronderzoek wees uit dat er een schat aan informatie en methoden bestaat om businessproposi-ties te beoordelen; ook relatief beknopte en handzame instrumenten zoals de criteriumlijst en ranking method-iek van Maxwell (zie paragraaf 4.3.2). Veel valt te leren over welke eisen aan een businessplan gesteld moeten worden, over eisen met betrekking tot kennis en erva-ring van de ondernemer en over de manier waarop in-formal investors opereren en tot besluiten komen. De praktijk van de casestudy blijkt daar in grote lijnen bij aan te sluiten, echter met de volgende aanvullende observaties:

a. Uit het beknopte literatuuronderzoek blijkt dat er een schat aan methoden is om business proposities te beoordelen. De informals uit ons onderzoek maken niet of nauwelijks gebruik van die instrumenten om tot een

systematische beoordeling van plannen te komen. Dat betekent niet dat men er “blind”in stapt. Maar veel ge-beurt impliciet op basis van ervaring. Dat is dan tevens de valkuil voor de informal.

b. Uit de literatuur en uit de onderzochte casus blijkt de persoon van de ondernemer en zijn competenties van doorslaggevende aard te worden beschouwd. De geïn-terviewden leggen zo mogelijk nog meer nadruk op dit aspect. Veel waarde wordt toegekend aan de interper-soonlijke chemie tussen betrokken partijen. De gun-factor speelt daarin dus ook een rol. Dat is mooi, maar ook nogal subjectief en daarmee tevens een risico. c. Informals blijken dus tenminste op twee manieren

“informeel” te zijn. Allereerst in het feit dat ze privéver-mogen ter beschikking stellen voor zakelijke doelein-den, maar tevens in de wijze waarop zijn tot investe-ringsbeslissingen komen.

Als het dus gaat om de vraag welke factoren de voor-spelbaarheid van het succes van investeringen in start-ups kunnen vergroten, moeten die worden gezocht “aan de voorkant’, in het selectie- en besluitvormingsproces. Het lijkt aannemelijk dat de verklaring van het feit dat venture capital partijen doorgaans een relatief beter resultaat boeken dan informals ook in deze richting gezocht moeten worden.

Er lijken dus mogelijkheden te zijn tot verbetering van de voorspelbaarheid van het succes van investeren voor informals. Aanleiding voor de volgende aanbevelingen zoals in paragraaf 6.3 beschreven.

Generaliseerbaarheid en aanbevelingen voor ver-volgonderzoek

Brooklyn Ventures is een jonge onderneming met nav-enant jonge participaties. Het succes van de meeste van deze ventures moet de komende jaren gestalte krijgen. Evaluatie van deze ondernemingen, laat staan toetsing van het resultaat aan het oorspronkelijk businessplan, is dus nu nog niet mogelijk. De casus Brooklyn Ventures kan dus nu slechts beperkt worden tot wat er gedaan is: beschrijven wat de huidige handelwijze is. Het aantal van 10 gehouden interviews met informals vormt statis-tisch weliswaar een smalle basis, maar opvallend is wel dat de benaderingswijze van betrokkenen grote mate van overeenkomst vertoonde. Tevens sluiten de impres-sies uit de interviews heel goed aan bij wat uit het lite-ratuuronderzoek naar voren komt.

Als suggesties voor vervolgonderzoek dienen zich aan:

a. Het vinden/ontwikkelen van een routine om het trackrecord en de competenties van ondernemers objectiever te kunnen beoordelen.

INHOUDSOPGAVE

3. DE CONTEXT VAN HET ONDERZOEK 11

3.1 Ontwikkelingsfasen onderneming en financiering 11

3.2 Onderzoeksgebied van de casestudie 11

3.3 Randvoorwaarden 12

4. THEORETISCH KADER 13

4.1 Definities 13

4.2 Informal Investors en hun besluitvorming 14

4.3 Besluitvormingsprocessen 14

4.3.1 Gefaseerde besluitvorming 14

4.3.2 Criteria 14

4.4 Welke rol speelt de persoon van de ondernemer? 15

4.5 Welke rol speelt het businessplan? 19

4.5.1 Inleiding 19

4.5.2 Positional school 19

4.5.3 Capabilities school 19

4.5.4 Belang van het businessplan 20

4.5.5 Elementen van het business plan 20

4.6 Groepsdynamiek bij besluitvorming 22

4.7 Conclusie naar aanleiding van theoretisch kader 24

5. CASE STUDIES 25

5.1 Toespitsing van de onderzoeksvragen 25

5.2 Welke rol speelt de ondernemer in het komen tot een investeringsbeslissing? 25 5.2.1 Welke rol speelt vertrouwen in het nemen van een investeringsbeslissing? 25 5.2.2 Welke rol speelt relevante kennis in het nemen van de investeringsbeslissing? 26 5.2.3 Welke rol speelt ervaring in de doelmarkt in het nemen van de investeringsbeslissing? 26 5.3 Welke rol speelt het business plan in het komen tot een investeringsbeslissing? 26 5.3.1 Welke rol speelt productanalyse bij het nemen van de investeringsbeslissing? 26 5.3.2 Welke rol speelt marktanalyse bij het nemen van de investeringsbeslissing? 27

5.3.3 Welke rol speelt strategie in de investeringsbeslissing? 27

5.3.4 Welke rol spelen financiën in de investeringsbeslissing? 27

6. CONCLUSIES 29

6.1 De bepalende factoren 29

6.2 Beantwoording van centrale vraag en toets aan de doelstelling 29

6.3 Aanbevelingen 30

6.4 Generaliseerbaarheid en aanbevelingen voor vervolgonderzoek 30

1. INTRODUCTIE

Elk jaar zijn er duizenden mensen die een bedrijf in-schrijven bij de kamer van koophandel en starten met het zelfstandig ondernemerschap. Volgens de huidige inzichten is ondernemerschap cruciaal in de ontwikke-ling van de economie en het welzijn van de samenlev-ing. Ondernemers creëren per slot van rekening werk-gelegenheid. Ze zijn een drijvende en vormende kracht achter innovaties, die voor het versnellen van struc-turele veranderingen in de economie zorgen. Onderne-merschap wordt gezien als een onmisbare factor voor economische groei en concurrerend vermogen van een land. Ondernemerschap vereist individuen die over de vaardigheden en motivatie beschikken om een business op te bouwen.

Veel van de startende ondernemers schrijven een busi-nessplan waarin zij de doelstelling van hun onderne-ming en de daarvoor benodigde middelen vastleggen. Dit enerzijds om de gedachten te ordenen en gewogen beslissingen te nemen en anderzijds om financiering voor het plan te verkrijgen bij een bank of investeerder. In de wetenschap dat banken risico-avers zijn en een financiering alleen zullen willen verstrekken wanneer het om werkkapitaal financiering en beperkte risico’s gaat, zijn ondernemers in deze (start-up) fase al snel op investeerders aangewezen.

Bij start-ups zullen die als regel van het type “informal investor” ofwel “business angel” zijn. Die zijn tot grotere risico’s bereid, maar zullen in ruil daarvoor een belang in de onderneming verlangen. In de wetenschap dat veel start-ups het einde van het eerste jaar niet halen, is het verkrijgen van kapitaal bij investeerders niet makkelijk. Om vanuit ondernemersperspectief te begrijpen wan-neer een start-up een interessante investeringsproposi-tie is voor een investeerder, moet inzicht worden verkregen in de criteria die investeerders hanteren voor het nemen van investeringsbeslissingen. In Canada lukt het bijvoorbeeld 97% van de naar financiering zoek-ende ondernemingen niet om financiering aan te trek-ken. Inzicht in het besluitvormingsproces lijkt hierbij cruciaal. Daarnaast is het van belang voor zowel onder-nemer als investeerder te begrijpen wat een echte kans is en hoe die te herkennen is. Want veel innovaties, busi-ness cases of spin-offs van bestaande onderne-mingen of ondernemers lijken ogenschijnlijk voldoende veelbe-lovend om een nieuwe organisatie voor op te richten, of zo interessant dat werknemers besluiten voor zichzelf te starten, maar blijken uiteindelijk niet van de grond te komen.

Een belangrijke vraag is waarom wat aanvankelijk een goed businessplan en ondernemer lijken te zijn, toch niet leiden tot een succesvolle business. Heeft dit te maken met de ondernemer, met de kwaliteit van het businessplan, of ligt de verklaring vooral in het tekort aan voldoende kapitaal?

Sahlman (1997) stelt dat de hoge mate van onzeker-heid bij startende ondernemers logischerwijs leidt tot plannen met een slecht voorspelbaar resultaat. Zonder uitgebreid onderzoek te doen naar de ondernemings-plannen, constateert hij dat er veelvuldig sprake is van irrelevante financiële voorspellingen in de plannen. Of zijn er wellicht onvoldoende methoden en hulp-middelen om een businessplan en ondernemer goed te analyseren? Vooral dit laatste lijkt een interessante vraag om te beantwoorden. Wanneer vooraf aan de hand van een businessplan (al dan niet nieuw, inno-vatief, lopende business) kan worden ingeschat of dit succesvol kan zijn en in welke mate, dan kunnen veel kansloze start-ups worden vermeden. Dat geeft aan in-vesteerders een degelijker basis tot het nemen van een investeringsbeslissing en aan de ondernemer de kans om falen te voorkomen.

In de wereld van de investeerders is het nemen van dergelijke beslissingen aan de orde van de dag. Toch blijft het dilemma bestaan op basis van welke factoren al of niet moet worden besloten tot participeren. Een belangrijke vraag is of de investeringsbeslissingen bij informal investors voornamelijk worden genomen op basis van vertrouwen in de ondernemer, of dat toch meer de harde factoren zoals een goed onderbouwd businessplan doorslaggevend zijn.

In het kader van deze scriptie wordt gestreefd naar inzicht in factoren, die de voorspelbaarheid van het succes van start-ups bepalen. Daarbij wordt gekeken naar de persoon van de ondernemer (respectievelijk zijn team), het businessplan en tevens naar het besluit-vormingsproces van de investeerder en vooral de cri-teria die deze hanteert voor zijn besluit. Doel daarbij is aanknopingspunten te vinden om het aantal falende start-ups en daarmee het aantal onrendabele investe-ringen te reduceren. Op basis van die inzichten zou de ondernemer zijn plannen beter kunnen toetsen op haal-baarheid alvorens de stap naar de kapitaalverschaffer te zetten. Tevens kan de ondernemer zijn propositie op een transparanter en daarmee beter te beoordelen manier neerzetten en daarmee zijn scoringskans op financie-ring vergroten. De investeerder kan zijn selectieproces efficiënter en deugdelijker inrichten. De belangen van ondernemer en investeerder lopen hier parallel; beiden hebben per saldo belang bij een succesvolle onderne-ming en een rendabele investering.

een businessplan worden gesteld. Op basis van dit literatuuronderzoek zullen de onderzoeksvragen voor de casestudie worden geformuleerd en zal het onderzoek worden afgebakend. Na de afbakening zal een aantal interviews worden gehouden. De interviews worden af-genomen bij informal investors.

2. ONDERZOEKSOPZET

De opzet van het onderzoek zal in dit hoofdstuk nader worden toegelicht. Achtereenvolgens zullen de pro- bleemstelling, het conceptueel model, onderzoeks- gebied, randvoorwaarden en onderzoeksmethodiek aan de orde komen.

2.1 Probleemstelling en onderzoeksvragen

De invalshoek van het onderzoek wordt bepaald door de probleemstelling, met volgens de meeste handboeken een doelstelling en vraagstelling. De doelstelling voor dit onderzoek is als volgt:

Het vergroten van inzicht in de factoren en hun voor-spellende waarde, die een bepalende rol spelen bij het nemen van een investeringsbeslissing in start-ups door informal investors.

Om deze doelstelling te kunnen waarmaken, is de vol-gende centrale vraag geformuleerd:

Wat bepaalt de investeringsbeslissing van informal investors?

De centrale vraag is voor het onderzoek uitgesplitst naar twee onderzoeksvragen:

1. Welke rol speelt de persoon van de ondernemer in het komen tot een investeringsbeslissing van de informal? 2. Welke rol speelt het businessplan in het komen tot een

investeringsbeslissing van de informal?

2.2 Conceptueel model

Om inzicht te krijgen in de kennis die nodig is om de doelstelling te bereiken, dient de probleemsituatie te worden geanalyseerd aan de hand van een conceptueel model. Een conceptueel model geeft allereerst de af-bakening van het onderzoek element, vervolgens de se-lectie van de eigenschappen (variabelen), en als laatste de relaties tussen deze eigenschappen. (Figuur 1)

Figuur 2. Overzicht verschillende investeringsfasen met daarbij de winstgevendheid en de waarschijnlijke bron van financiering (Bron: Robert Bosch Venture Capital, Investment Strategy)

Bij een te maken keuze uit een aantal investerings- proposities is het de kunst om te onderscheiden wat een kans is. Uiteindelijk dient de investering te resul-teren in een goed rendement voor de verstrekker van de financiële middelen en daarbij is selectie van de juiste plannen een kritische randvoorwaarde. In geval van new ventures ontstaat er een goed idee of businessplan bij een ondernemer dat door de ondernemer zelf of met een team moet worden uitgevoerd. De ondernemer die niet in staat is zelf voldoende middelen te vergaren om het plan te verwezenlijken gaat met het plan naar een informal investor teneinde de financiering van het plan te regelen. Deze zal op basis van beoordeling van het plan en de ondernemer komen tot een beslissing.

2.3 Aanpak en methodiek

Er is gestart met het onderzoeken van relevante lite-ratuur betreffende de rol van de ondernemer en zijn businessplan in het komen tot een

3. DE CONTEXT VAN HET ONDERZOEK

3.1 Ontwikkelingsfasen onderneming en

financiering

Figuur 2 brengt de verschillende ontwikkelingsfasen van een onderneming in beeld. In de “seed” fase moet nog geïnvesteerd worden in de ontwikkeling van een product of dienst. Er zijn nog zeer veel onzekerheden. Soms kan subsidie worden verkregen, maar verder is de ondernemer voor de financiering van zijn acti- viteiten aangewezen op zichzelf, familie of vrienden danwel “business angels “of “informal investors” vaak kortweg “informals” genoemd. Bancaire financiering is uitge-sloten vanwege het risicopeil en ook venture capital partijen(vc’s) zijn om dezelfde reden niet aan de orde.

In de “start-up fase” wordt voor het eerst de markt betreden, al dan niet via een pilotaanpak. Dit is een fase waarin relatief meer moet worden geïnvesteerd dan in de eerdere fase, maar het risico is nog steeds boven-gemiddeld. Immers de “proof of concept” wordt pas

geleverd aan het eind van deze fase. De venture capita-list waarvan figuur 2 afkomstig is geeft aan in deze fase reeds te participeren. In de Nederlandse praktijk zal dat over het algemeen nog niet het geval zijn en blijft de informal nog steeds de aangewezen partij. Het komt in de praktijk dan ook veel voor dat de informal in deze fase opnieuw een kapitaalinjectie doet (of afhaakt, wat veelal het einde van de onderneming betekent).

De latere ontwikkelingsfasen lichten we hier niet verder toe gezien de focus van ons onderzoek. Helder is dat, naarmate er meer bewezen succes voorhanden is, de bereidheid van grotere geïnstitutionaliseerde partijen als participatiemaatschappijen (private equity) en ban-ken om te investeren en te financieren groeit. Helemaal aan de rand van het spectrum doemt dan de IPO ofwel beursgang op.

3.2 Onderzoeksgebied van de casestudie

De case study zal worden uitgevoerd bij Brooklyn Ventures Participations 1 B.V., een 100% dochter van Brooklyn Ventures Group B.V.. Brooklyn houdt zich bezig met het investeren in new ventures en is een jonge onderneming die in 2010 werd opgericht en die een bijzondere positie inneemt in de hierboven beschreven wereld van de financiering van start-ups.

Er kunnen twee klanten worden onderscheiden: enerzijds de ondernemers met een businessplan en anderzijds investeerders die door middel van het fonds

van Brooklyn hun vermogen willen laten renderen. Het onderscheidend vermogen van Brooklyn zit in het feit dat allereerst wordt geïnvesteerd in veelbelovende plan-nen, zonder dat er al een ‘proof of concept’ hoeft te zijn. In investeerderstermen betekent dit dat in de ‘seed’ fase geïnvesteerd wordt. Daarnaast vult het team van Brook-lyn een eventueel missende positie in het management van de organisatie in.

Door deze hands-on benadering wordt de kans op succes van de start-up vergroot en het risico voor de informals beperkt. Brooklyn zelf kent een verdienmodel waarin zowel ruimte is voor een managementfee voor bewezen diensten, als voor betaling in aandelen. Het feit dat Brooklyn Ventures Group ook rechtstreeks deel-neemt in het fonds, vormt een extra signaal aan de in-vesteerders. Je zou Brooklyn Ventures kunnen typeren als een: “start-up facilitator”.

Het bedrijf bestaat uit vier partners met een groot netwerk in verschillende markten. Drie van de vier part-ners hebben eerder bedrijven opgezet en verkocht en daardoor ervaring in het opzetten van business en het samenvoegen en verkopen van bedrijven.

De focus voor wat betreft investeringen ligt met name op het gebied van de olie-, gasindustrie, IT en de alter-natieve energie .

Op dit moment bestaat de portefeuille uit zes deelne-mingen, namelijk:

• IRMS (Olie-, gasindustrie); • RBN (Telecom, ICT));

• Valuewait (Mobiele interactie, ICT); • Blivio (Volgen van merken, IT); • SoSocio (Facebook albumprinter, IT);

• Needs & Senses (Mobiele marktonderzoek, IT). De opgedane kennis vanuit de bovengenoemde deel-nemingen en eerdere ervaringen van de partners zijn benut om de gestelde onderzoeksvragen te beantwoor-den. Naast het perspectief vanuit Brooklyn worden investeerders geïnterviewd om een goed beeld te krijgen van de werkelijkheid.

Daarbij moet in aanmerking worden genomen dat de deelnemingen nog van betrekkelijk recente datum zijn, zodat wel de investeringbeslissing kan worden onder-zocht, maar nog niet de mate van succes van de deel-nemingen

3.3 Randvoorwaarden

In dit onderzoek zal enkel worden gekeken naar infor-mal investors en business angels aangezien zij anders dan venture capitalists vaak wel bereid zijn om te in-vesteren in een start-up (Sohl, 2007). Venture capitalists stappen vaak in als groei van een al lopende onder-neming nodig is, waardoor de ingeschatte risico’s lager zijn en de verwachting is dat een exit binnen een korte periode realistisch is (Sapienza et al., 1996).

De centrale vraagstelling zal worden onderzocht vanuit de invalshoek, dat informal investors door hun

4. THEORETISCH KADER

In het theoretisch kader zal een samenvatting worden gegeven van relevante literatuur omtrent achtereenvol-gens informal investors en hun investeringscriteria, de rol van de ondernemer in deze criteria en als laatste de rol van het businessplan. Voor het goed begrip echter eerst definities van een aantal gehanteerde begrippen.

4.1 Definities

Businessplan

Meestal wordt een ondernemingsplan geassocieerd met het oprichten van een nieuwe onderneming of het over-nemen daarvan. In de praktijk blijken juist gevestigde ondernemers vaak een plan te schrijven dat aangeeft waar hun onderneming binnen een bepaalde periode zal staan. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, wordt een ondernemingsplan dus niet alleen gebruikt door starters maar ook door ervaren organisaties. Volgens de definitie van Bruyland (2001) geeft een ondernemingsplan daarom een volledige beschrijving van de onderneming en van de manier waarop deze onderneming omgaat, en in haar toekomst denkt om te gaan, met de eisen en de voorwaarden die de omge-ving aan haar stelt. Hij beperkt dus de definitie niet tot nog op te richten bedrijven. In een ondernemingsplan moeten, volgens Bruyland, in ieder geval de volgende vragen duidelijk beantwoord worden: Wat wil ik? Wat kan ik? Wat ga ik doen. Het Agentschap Onderne-men, het aanspreekpunt van de Vlaamse overheid voor ondernemers, benadrukt het uiteindelijke doel van het ondernemingsplan, namelijk het achterhalen van de haalbaarheid van de onderneming. In haar definitie vindt men de onderdelen van het ondernemingsplan terug. Dit zijn: de activiteiten, het product, de markt, de mensen en de financiering.

De Muynck (2007) onderscheidt de volgende mogelijke functies van een ondernemingsplan: het kan als visite-kaartje dienen, een beleidsinstrument zijn, een denk-oefening en/of een hulpmiddel bij financiering.

Voor dit onderzoek wordt de volgende definitie gehan-teerd:

Een businessplan of ondernemingsplan is een be-schrijving en een onderbouwing van de plannen van een bepaald bedrijf dat al dan niet nog moet worden opgericht. Het ondernemingsplan betreft de doelstel- lingen, de ontwikkeling en de gewenste resultaten van dat bedrijf over een bepaalde periode evenals de daarvoor benodigde organisatie en middelen.

Innovatie

Voor wat betreft innovatie wordt in dit rapport van de definitie van Huizingh (2008) uitgegaan.

Innoveren is het introduceren van vernieuwingen die nuttig zijn.

Dit betekent dat gebruikers beter worden van de ver-nieuwing. Het creëert waarde voor de klant die daarom bereid is de innovatie te kopen en voor de aanbieder die daarom bereid is de innovatie te verkopen.

Informal investor

Informal investors, ‘informals’ of business angels zijn private partijen, die privé vermogen (al dan niet via een aparte rechtspersoon) investeren in ondernemingen die geen andere alternatieven hebben voor de financiering. Zij zijn bereid meer risico’s te aanvaarden dan andere partijen in de markt, maar eisen in ruil daarvoor wel een belang in aandelen in de onderneming. Informals zijn als regel (ex) ondernemers die op basis van eerder zakelijk succes over voldoende surplus aan vermogen beschikken om het risico te kunnen lopen. De omvang van de investering zal per informal aanzienlijk kunnen verschillen, evenals hun betrokkenheid bij de target-onderneming. Sommigen blijven op afstand, anderen willen inhoudelijk betrokken zijn en hun investering actief managen.

Besluitvorming

Besluitvorming betekent volgens Ofstad het maken van een afweging wat te doen na het onderzoeken van alternatieve acties. Herbert Simon behandelt het be- sluitvormingsproces als een integraal onderdeel van het management proces. Hij geeft aan dat besluitvorming uit drie principiële fasen bestaat:

• Vinden van gelegenheid voor het nemen van beslissingen;

• Vinden van verschillende actieplannen; • Kiezen tussen de verschillende actieplannen. Voor dit onderzoek zal als definitie worden gehanteerd: Een beslissing is gedefinieerd als een moment, tijdens een lopend proces van het evalueren van alternatieven voor het behalen van een doelstelling, waar verwach-tingen betreffende een specifiek actieplan een beslis-ser drijft dat specifieke actieplan te selecteren, in de veronderstelling dat het meest waarschijnlijk helpt in het behalen van de doelstellingen .

4.2 Informal Investors en hun besluitvorming

Hieronder is een beknopt overzicht van de geraad-pleegde literatuur weergegeven. Sommige van deze onderzoeken zijn weliswaar gedateerd, maar de gehan-teerde criteria zijn nog steeds interessant.

onder-nemingen. 58% van de middelen wordt geïnvesteerd in start-ups. Een hoog percentage vergeleken met de for-mal venture investors.

In 2008 werd in Amerika van de totaal geïnvesteerde $19.2 miljard 45% geïnvesteerd in early stage ventures (Sohl, 2009). De groep is lastig te alloceren en heeft een grote bereidheid om te investeren, zelfs na een af-schrijving . De criteria die door de business angels wor-den gehanteerd om kansen te selecteren verschillen aanzienlijk van de venture capital gemeenschap. Meer specifiek, de informals zijn niet geïnteresseerd in een compleet businessplan, een absolute voorwaarde voor venture capitalists. Angels zijn niet geïnteresseerd in uitsluiting van concurrentie, maar in de vaardigheid van het management(team)dat noodzakelijk is om er een succes van te maken, een duidelijke behoefte voor het product in de markt, bij voorkeur in een markt met veel potentieel. Ze werken veelal vanuit hun eigen netwerk (vrienden, familie, relaties). Soms betrekken ze een for-mal om de kwaliteit te verhogen.

Selectie criteria:

• Alleen ondernemingen selecteren waarvan de ondernemer de risico’s van de business betrouw-baar kan inschatten en tevens managen;

• Niet het grootste belang hechten aan sales pitches, of ventures die hun rechten willen beschermen. • Zichtbaar bewijs dat het product of de service een

distributiekanaal heeft en/of in de markt is geac-cepteerd.

• Blijf bij de industrie die je kunt beoordelen;

• Bij voorkeur een venture team met een solide repu-tatie en de neiging in detail geïnvolveerd te raken. Aram (1989) onderzocht het gedrag van informal inves-tors voor wat betreft early stage investeringen en stelt dat de personen die meer gecommitteerd zijn aan start-up investeringen in hogere mate (of nog steeds) onder-nemers zijn. Het zijn vaak relatief onzichtbare partijen in termen van succes in het verleden en geacquireerd vermogen. In feite zijn start-up financiers vaak mensen met een lager inkomen en een lager vermogen dan zij die in een latere fase investeren. Deze investeerders zijn lastig te vinden, maar komen vaak uit dezelfde business als waarin ze investeren.

Hall (1993) onderzocht de criteria die informals gebrui-ken om nieuwe investeringsbeslissingen te nemen en concludeerde dat deze criteria met name van belang zijn door het feit dat Venture capitalists opvallend suc-cesvol zijn in hun investeringsbeslissingen .

Het succes percentage is significant hoger dan de suc-ces percentage van algemene new ventures (Dorsey 1979; Davis and Stetson 1985).

Landström (1993) onderzocht de informals in Zweden en concludeerde dat het voornamelijk financieel sterke mannen zijn. Het zijn vaak ervaren ondernemers die

ver-mogen hebben opgebouwd door bedrijven te verkopen. Ze investeren relatief frequent, maar zijn daarentegen relatief voorzichtig in hun evaluatie van nieuwe investe-ringen. Wanneer ze in een start-up geloven zijn ze bereid grote bedragen te investeren. Het overgrote deel van de informals investeert in bestaande bedrijven, low-tech waar ze actief betrokken bij zijn, maar niet in dagelijks management plaats nemen.

Ook Maxwell (2009) constateert dat informals ongeveer 16 maal zoveel investeren in early stage bedrijven als de Venture Capitalists (Sohl, 2009).

Eriksen en Sorheim (2003) stellen dat informals die in technologie investeren qua eigenschappen afwijken van de andere informal investors, namelijk:

• Ze investeren vaker in early stage bedrijven;

• Zijn meer gericht op internationaal markt potentieel; • hebben een uitgebreider sociaal netwerk waar ze

ook hun investeringen aan spiegelen;

• investeren in meer ondernemingen dan andere informals;

• Ze zijn meer actief betrokken bij hun investeringen door middel van consultancy, management be-trokkenheid, aandeelhoudersvergaderingen en financiële rapportages.

Samengevat, informal investors (of business angels) kenmerken zich door veelal een ondernemersachter-grond en de bereidheid tot het investeren van relatief grote bedragen in een start-up waarin ze geloven. Vaak zijn de start-ups waarin ze investeren op een of andere manier verbonden aan personen waar al een relatie mee bestaat (familie, vrienden, kennissen). Daar- naast investeren ze verhoudingsgewijs vaker in start-ups dan venture capitalists en zijn overigens minder suc-cesvol in hun investeringsbeslissingen. Het geloof in de ondernemer is van groter belang dan enkel een in detail uitgewerkt plan. In veel van de gevallen zijn de informals nog actieve ondernemers die daardoor ook hun netwerk kunnen benutten om de start-up door de eerste fase te helpen. De informals investeren dan ook veelal in ieder geval in hun eigen bedrijfstak, aangezien ze daar de meeste toegevoegde waarde kunnen leveren. Verder kenmerken ze zich door de schijn te wekken het vooral erg leuk te (moeten) vinden. Investeren heeft veel weg van een hobby.

4.3 Besluitvormingsprocessen

4.3.1 Gefaseerde besluitvorming

assessment wordt gedaan en waarin mogelijke onder-handelingen plaatsvinden om te komen tot een finale beslissing.

Maxwell (2009) heeft onderzoek gedaan naar de eerste fase (selectie fase) in het besluitvormingsproces waar het grootste gedeelte van de plannen strandt. Veel van de literatuur over informal investors geeft verschillen-de factoren weer die verschillen-de informals gebruiken voor het nemen van een investeringsbeslissing. Gedragsonder-zoek naar de beslissingstheorie heeft aangetoond, dat veel beslissingen genomen worden door gebruik te maken van cognitieve ‘shortcuts’, die hoewel vaak accuraat, kunnen leiden tot voorspelbare afwijkingen van normatieve besluitvorming. Bijvoorbeeld, mensen gebruiken ervaringen uit het verleden om te voorspellen hoe waarschijnlijk het is dat een bepaalde gebeurte-nis daadwerkelijk plaatsvindt. Daarnaast laat onder-zoek zien dat mensen te zelfverzekerd zijn (Koriat et al., 1980), te optimistisch (Weinstein, 1980) en daarnaast ten prooi vallen aan allerlei vooroordelen (Staw, 1976) . Maxwell (2009) veronderstelt in zijn onderzoek dat ook de besluitvorming van informals wordt beïnvloed door de voorgenoemde observaties.

4.3.2 Criteria

Onderzoek vanuit het verleden heeft geleid tot ver-schillende relatieve objectieve en subjectieve criteria

(zie tabel 1) die informals gebruiken om kansen te beoordelen. Onderzoekers benadrukken de noodzaak van financiële cijfers en andere vrij gemakkelijk te verifiëren factoren zoals verkoop, bewijs van marktacceptatie en grootte, en tevens bescherming door middel van patenten (Mason and Stark, 2004) . Daarnaast spelen de mense-lijke factoren ook een belangrijke rol (Haines et al., 2003; Mason and Stark, 2004).

Tijdens de selectiefase verwacht Maxwell (2009) dat de uitwisseling van informatie minder subjectief is dan na de selectiefase. De ‘ verklaringen’ die in de selectiefase door de ondernemer worden afgegeven zijn dusdanig objectief, dat iedere ervaren informal een eenduidige beslissing kan nemen. Na deze fase worden de ver-klaringen meer subjectief van aard en hangt veel af van de persoonlijke ervaring van de informal. Ook blijkt dat de factoren die initieel als cruciaal worden beschouwd niet noodzakelijkerwijs worden gebruikt om te komen tot een finale investeringsbeslissing.

Deze conclusie wordt onderschreven door McMullen en Shepherd’s (2006) observatie dat initiële kansen worden geëvalueerd vanuit een ‘derde-persoons’ perspectief, dat vervolgens na een positief verlopen eerste assess-ment overgaat op een meer subjectieve beoordeling vanuit een ‘eerste-persoons’ perspectief .

Maxwell (2009) stelt dat in de selectiefase geen gebruik wordt gemaakt van compenserende elementen in het

beslissingsproces. Hiermee doelt hij op eventuele com-pensatie van zwakke elementen door sterke elementen in een kans. Dit doordat informals een hoog percen-tage van hun beschikbare tijd besteden om in detail een beperkt aantal high potential kansen te onderzoeken. Hij beargumenteert dat de informals een beslissings-methodiek van elimination by aspects (EBA) aannemen, die tot het elimineren van een groot aantal potentiële kansen leidt die onwaarschijnlijk funding verkrijgen (zie ook Tversky, 1972). Vanuit deze methodiek zal eerst gekeken worden naar een of meer redenen om een kans af te keuren. Hierdoor wordt het aantal kansen dat verder onderzoek behoeft aanzienlijk beperkt. Maxwell stelt op basis van zijn onderzoek 8 factoren voor die de EBA methodiek mogelijk maken. Deze factoren voldoen

aan drie criteria die ze passend maakt voor de EBA methodiek, namelijk: diagnostisch, objectief en kunnen relatief snel worden geobserveerd (zie tabel 2).

De eerste drie factoren houden verband met het pro-duct. ‘Ease of adoption’ staat voor de aantrekkelijkheid van het product voor een potentiele klant in het target segment. De afwezigheid van dit element is volgens Mason en Harrison (1996) onoverkomelijk.

De ‘product status’ is een maatstaf voor het technische als wel het financiële risico van het in de markt zetten van het product en bevestigt dat een product al in de markt is of snel zal zijn. Om continuïteit te verzekeren moet een product of service ook een toetredingsdrem-pel opwerpen voor potentiele concurrenten.

De volgende drie houden verband met de markt waar-in het product wordt/moet worden afgezet. Klant betrokkenheid bij product ontwikkeling maakt dat product en waardepropositie op elkaar zijn afgestemd (Mason en Stark, 2004). Daarnaast wordt de route naar de markt als een kritieke factor beschouwd evenals de marktpotentie.

De 7de factor is gerelateerd aan de ondernemer en zijn vaardigheden, al zijn de exacte benodigde eigenschap-pen van de ondernemer vaak lastig objectief te bepalen. De laatste factor betreft de financiële projecties van de onderneming. Waar normaal gesproken deze cijfers gebruikt worden om de winstgevendheid van de onderneming te beoordelen, is het in deze fase meer gericht op het inschatten van de mate waarin de be-grote cashflow en verwachte groei realistisch zijn. (Mason en Stark, 2004). Maxwell concludeert dat er in 89% van de gevallen waarin tijdens de selectiefase een project wordt afgekeurd sprake is van een fataal tekort op minimaal één van de acht bovengenoemde facto-ren. Vervolgens heeft hij een selectie gemaakt van de meest kritieke factoren zoals weergegeven in tabel 3. Bij elk van de factoren is drietal omschrijvingen geformu-leerd, die een mate waarin aan de factor wordt voldaan beschrijft.

De psychologen Einhorn en Hogarth (1981) stellen vast dat de gangbare benadering van processen van besluit-vorming, ofwel beoordeling en het maken van keuzes, impliciet uitgaan van een rationeel mensbeeld: mense-lijk gedrag is bewust en doelgericht. Voortbordurend op die aanname, ligt het voor de hand dat sommige wegen om een doel te bereiken beter zijn dan andere in ter-men zoals: sneller, goedkoper, effectiever, enz. De

tra-ditionele benadering van de verbetering van besluitvor-mingsprocessen hebben dan ook een sterk rationeel en instrumenteel karakter. Het draait om rationaliseren en optimaliseren.

Naast deze normatieve benadering gaan Einhorn en Hogarth uitgebreid in op de “zachte kant” van besluit- vormingsprocessen. Dan gaat het over menselijk gedrag bij besluitvorming, de oorzaken achter het maken van verkeerde keuzes en het volharden in dat gedrag. Dat leidt tot de vraag in hoeverre een mens in staat is van eerdere ervaringen te leren en dat geleerde ook in de praktijk toe te passen. Op basis van een omvangrijke greep uit de managementliteratuur schet-sen ze een beeld van menselijk gedrag, dat zich slecht in normatieve formats laat persen. Zij geven een reeks van verklaringen voor dit fenomeen, die zich enerzijds richt op het karakter van instrumentele beslissings- modellen zelf en anderzijds op menselijk gedrag. Een selectie uit deze verklaringen volgt hieronder:

1. De beschrijving van keuzevraagstukken waarvoor een optimum wordt nagestreefd bevat normaliter slechts een deel van de werkelijkheid en heeft een statisch karakter. De werkelijkheid zal als regel com-plexer zijn en ook dynamisch. Het model beschrijft dus slechts een deel van de relevante werkelijkheid. 2. Bij “singel goal” beslissingen zal er een een-voudige relatie kunnen zijn tussen vraagstelling en besluit. De praktijk zal echter eerder multi-criteria vraagstukken betreffen; criteria die bovendien nog negatief gecorreleerd kunnen zijn. Dat vraagt weer om “verfijning” van het beslissingsmodel door de introductie van (subjectieve) wegingsfactoren.

3. De wijze waarop een keuzevraagstuk wordt beschreven is cruciaal voor het besluitvormings-proces gezien de vooronderstellingen en de al dan niet impliciete doelstellingen die er in zijn verweven. Of anders gezegd; de informatie op basis waar-van een beslissing moet worden genomen is veelal beschreven in zakelijke termen waarin de ho-gere, gevoelsmatige, morele doelstellingen en kaders van de beslisser niet expliciet herkenbaar zijn. Oordeelsvorming speelt zich dus op verschil-lende niveaus af en betreft ook zaken die niet in het model omschreven zijn.

4. Rationele beslissingsmodellen pretenderen een antwoord te hebben op de tekortkomingen van intuïtieve besluitvorming; echter de analyse uit ratio-nele beslissingsmodellen wordt uiteindelijk onder-worpen aan een subjectieve/intuïtieve beoordeling van de beslissers (Zijn de aannames redelijk? Staan de uitkomsten mij aan? Enz.).

5. Ook de verwerving en verwerking van informatie die wordt gebruikt voor de oordeelsvorming is van groot belang. Dat gaat dan over de volgorde waarin gegevens in beschouwing worden genomen, de im-pliciete waardering van delen van de informatie en daarbij het feit dat informatieverwerking, evaluatie, besluitvorming en feedback zich in het hoofd van de beslisser als een verweven proces en niet strikt volgtijdelijk afspelen. Ook capaciteit en werking van het menselijk geheugen en de beschikbare tijd voor oordeelsvorming, de foutkans en de verwachte impact van fouten spelen een rol.

6. Tenslotte zal het in meer of mindere mate reke- ning houden met brokken informatie in de oordeels-vorming worden beïnvloed door vooringenomen-heid (vriendelijker gezegd: “subjectief verwerkte ervaringen”) van de beslissers. De neiging om te zoeken naar bevestiging van iemands hypothesen zal over het algemeen groter zijn dan naar het onderuit halen ervan.

Het betoog zou als volgt kunnen worden samengevat. 1. Modelmatige, instrumentele analyse en

beoorde-ling van plannen is een belangrijk hulpmiddel voor besluitvorming, maar niet meer dan dat. Ratio-nele modellen zijn nuttig om de onzekerheden en strijdigheden in plannen te onderkennen en hun effecten te reduceren. Menselijk gedrag, hogere doelstellingen, normen en waarden en aangeleerde ervaringsregels spelen een doorslaggevende rol in de uiteindelijke keuzen.

2. Het leren uit eerdere ervaringen door evaluatie van behaalde resultaten wordt bemoeilijkt omdat in de gebruikelijke “multi-aspect” situatie veelal geen eenduidig causaal verband is aan te geven tus-sen enerzijds specifieke keuzes of maatregelen en anderzijds specifieke resultaten. Bovendien beoordeelt men met de resultaten niet alleen de besluitvorming maar tegelijkertijd ook de operationalisering ervan.

3. In de praktijk tekent zich een overwaardering af voor intuïtieve (ervarings-) benadering van be-sluitvormingsprocessen en daarmee een onder-waardering voor ondersteuning van de oordeels-vorming met behulp van modellen.

4. Het willen leren uit opgedane ervaringen houdt tevens de bereidheid in om eigen ervaringsregels te willen evalueren en zo nodig af te leren.

Kahneman (1991) stelt dat na oprichting, de psycholo-gische studie naar besluitvorming en beoordeling onder onzekerheid werd gekenmerkt door:

1. De kritische rol van de normatieve theorie van ratio-neel geloof en keuze;

2. De nadruk op risicovolle keuze en het negeren van besluitvormingsconflicten;

3. De voorkeur voor analyses die cognitieve of psy-chologische elementen oproepen en het negeren van emotionele en sociale factoren;

In zijn onderzoek naar de heuristiek en eenzijdigheid in beoordeling en besluitvormingsprocessen, geeft hij aan dat een groot aantal verklarende processen en mecha-nismen (effecten) zijn te onderscheiden die van invloed zijn op besluitvorming . Voorbeelden hiervan zijn de zelf- overschatting bij beoordeling, maar ook onrealistisch optimisme waarmee veel mensen hun toekomst en de consequenties van hun eigen handelen benaderen. Hij geeft aan dat in dit proces veel emotionele en beïnvloe-dende factoren een rol spelen.

Samengevat wordt er door investeerders onderscheid gemaakt in investeringscriteria afhankelijk van de fase waarin partijen met elkaar in gesprek zijn. Dit is onderverdeeld in de selectiefase die bestaat uit minder subjectieve informatie-uitwisseling dan de post-selec-tiefase waar sprake is van een veel meer subjectieve informatie-uitwisseling. In de eerste fase is vrijwel geen compensatie van zwakten door sterke punten mogelijk. Informals hanteren veelal een elimination by aspects beslissingsmethodiek, die moet leiden tot een beper-king van het aantal proposals dat nader onderzocht gaat worden. Vanuit de literatuur zijn meerdere overzichten van factoren beschikbaar, die gebruikt worden om in-vesteringsbeslissingen te onderbouwen. Deze overlap-pen elkaar grotendeels. De onderstaande lijst van Max-well is een goede illustratie. Zijn aanpak voorziet tevens in een handzame wegingsmethode.

1. Adoptie in de markt

2. Product status, time to market 3. Beschermbaarheid product of dienst 4. Klant betrokkenheid;

5. Route naar de markt; 6. Markt potentieel;

Wanneer in de selectiefase een propositie wordt af-gekeurd is dat volgens Maxwell in 89% van de geval-len te wijten aan een fataal tekort op één van de door hem beschreven kritische factoren. Hogarth en Kahne-man voegen een heel aantal psychosociale elementen toe die in besluitvormingsprocessen een belangrijke rol spelen.

4.4 Welke rol speelt de persoon van de

onder-nemer?

Stuart en Abetti (1987) stellen dat, naar aanleiding van hun onderzoek naar de voorspelbaarheid van het suc-ces van een start-up, de veronderstellingen van onder-zoekers en ondernemers kloppen dat de ondernemer, of beter gezegd het team, de sleutel is tot het succes van een start-up. Zij constateren een significante correlatie tussen initieel succes en het niveau van het onderne-merschap. De importantie van de ervaring, kennis, vaar-digheden en competenties van de ondernemer worden zo direct in verband gebracht met het initieel succes. Deze constatering is met name belangrijk voor het suc-ces van new ventures. Verder stelt Stuart dat in de be-ginfase van een new venture het toepassen van ‘tight control’ erg belangrijk is.

Volgens Kakati (2003) is de factor ondernemers kwali-teit van een minimaal even cruciaal belang als andere factoren in het succes van een onderneming. In een start-up zijn het de oprichters die middelen verzamelen en strategieën ontwikkelen om een product op de markt te brengen. De middelen alleen zijn onvoldoende om een concurrentieel voordeel te behalen en bovengemid-deld te presteren. Ofwel het is juist de kwaliteit van de ondernemer die de strategie in onderneming bepaalt en de juiste middelen selecteert.

Song (2009) bevestigt dit naar aanleiding van haar onderzoek naar New Venture succes. Zij concludeert dat de kans op succes van het nieuwe product of de dienst en het succes van de onderneming significant groter is wanneer de producten zijn gebaseerd op ideeën die zijn gegenereerd door de oprichters.

Veel onderzoekers identificeren in de vroege fase van het beslissingstraject het kritische belang van de ondernemer of het team in het maken van een positieve investeringsbeslissing (Feeney et al., 1999; Sudek, 2006). Hoewel, de exacte toegevoegde waarde van de ondernemer moeilijk objectief is te bepalen en moeilijk is te categoriseren naar importantie.

Haines (2003) en Mason and Stark (2004) geven aan dat verifieerbare ‘ human capital’ factoren relevant zijn, zoals de vaardigheden, ervaring, track record en karak-teristieken van de ondernemer en het management team.

Samengevat kan vanuit de literatuur worden geconclu-deerd dat de ondernemer een belangrijke rol speelt in het succes van een new venture. Enerzijds door het aan-wezige track record en het feit dat er in de startfase een grote afhankelijkheid is van de mate van volledigheid

(complementariteit) van het team om te komen tot initieel succes. Dit succes wordt mede beïnvloed door de aanwezigheid van de idee-eigenaar wat tevens in veel gevallen de ondernemer is.

4.5 Welke rol speelt het businessplan?

4.5.1 Inleiding

In de theorievorming over strategisch management zijn er twee grote denkstromen (Thijs Homan, 1998) te onderscheiden, namelijk: de positional-school en de capabilities-school. Deze denkstromen vinden we ook terug in de business plannen die worden opgesteld. Hieronder volgt een korte introductie.

4.5.2 Positional school

Strategisch management vanuit de positional school wordt gekenmerkt door een zeer gedegen analyse van de markt en de concurrentie. Er wordt eerst verkennend naar buiten gekeken voordat een interne analyse plaats vindt. Deze omvat de beoordeling – kijkend door de bril van de externe analyse - van de sterkten en zwakten van de onderneming. Bij het formuleren van de stra-tegie worden de resultaten van deze beide analyses als uitgangspunt genomen. Het draait hier om het concept ‘strategic fit’, waar en wat past de onderneming het beste gezien wat en wie we zijn. Kortom, in de posi-tional school tracht men met behulp van allerlei ana-lytische technieken te achterhalen wat het spel is dat in de markt wordt gespeeld met het doel om dit spel vervolgens zo goed mogelijk mee te spelen.

4.5.3 Capabilities school

Kenmerken

Positional school Capabilities school Management Ondernemerschap Beheersing Risico’s nemen Rationaliteit Inspiratie en energie Analyse Omgevingscreatie Degelijkheid Risiconemend ouside-in inside-out

4.5.4 Belang van het businessplan

“If you can’t describe your strategy in twenty minutes, simply and in plain language, you haven’t got a plan. ‘But’, people may say, ‘I’ve got a complex strategy. It can’t be reduced to a page’. That’s nonsense. That’s not a complex strategy. It’s a complex thought about the strategy.” Larry Bossidy, Bestuursvoorzitter Honeywell International

Er is kwalitatief onderzoek verricht naar het belang van businessplannen en van plannen in het algemeen. Shane & Delmar (2004) toonden aan dat de kans op een faillissement bij ondernemers die een businessplan hebben geschreven kleiner is dan ondernemers die dat niet hebben gedaan . Een van de verklaringen daarvoor ligt volgens Kunst (2005) in het vooraf kritisch door-lopen van de antwoorden die ondernemer en onder- neming aan de markt zullen bieden. Veel ondernemers die een businessplan schrijven hebben daarvoor de vol-gende redenen. Het businessplan draagt bij aan: • De ordening van gedachten (planning); • De legitimering van de onderneming; • De uitstraling van de onderneming; • Het verkrijgen van financiering;

• Het kunnen sturen van de onderneming;

• Het achteraf kunnen toetsen van de mate van suc-ces van de onderneming.

Het businessplan kan dan ook gezien worden als een gereedschap met drie hoofdfuncties; communicatie, management, planning (SBA, 2004).

Zwartendijk (2005) voegt hier nog aan toe dat een busi-nessplan nooit als zijnde rigide moet worden gebruikt. Plannen vormen de basis voor veranderingen.

Brinckmann (2008) analyseerde 46 bestaande studies betreffende 11.046 ondernemingen, variërend van start-up tot reeds bestaande kleine ondernemingen en concludeerde dat business planning het resultaat van zo-wel startende onderneming als reeds gevestigde kleine ondernemingen positief beïnvloedt. Weliswaar was het positieve effect van business planning op reeds gevestigde ondernemingen groter dan alleen nieuwe ondernemingen. Het wetenschappelijk debat over de waarde van business planning is in de laatste jaren op het domein ondernemerschap geïntensiveerd. Brinck-mann (2008) onderscheidt in zijn onderzoek twee scho-len, namelijk de planning school en de leer school (Wilt-bank et al., 2006; Brews and Hunt, 1999):

• De planning school verdedigt dat planning de ontwikkeling van ondernemingen voedt, doordat middelen meer effectief worden ingezet, de snel-heid van besluitvorming wordt verhoogd, en flexi-biliteit wordt ondersteund (Delmar en Shane, 2003); • De leer school (oppositie) veronderstelt dat de

door top management bestede tijd aan busi-ness planning leidt tot lagere resultaten, dan wanneer ze hun tijd en energie hadden gestopt in het verkrijgen van bedrijfsmiddelen en het opbouwen van de organisatie (Bhide, 2000). Daarnaast veronderstellen de tegenstanders van busi-ness planning dat planning kan leiden tot cognitieve stugheid, organisatorische traagheid en limiteren van de strategische flexibiliteit (Vesper, 1993). Daarnaast kiezen ze liever voor de emergent strategie, die niet noodzakelijkerwijs een van tevoren bepaald, expliciet en formeel plan hoeft te volgen (Mintzberg, 1994).

Brinkman (2008) geeft aan dat business planning een vergroot positief effect heeft op de gemiddelde reeds actieve mkb’er in vergelijking met start-ups. Bestaande ondernemingen beschikken in tegenstelling tot start-ups over informatie over hun eerdere operatie waardoor de opgedane kennis kan worden omgezet in nieuwe planning.

4.5.5 Elementen van het business plan

Volgens Homan (1987) bestaat een ‘typisch’ business-plan ten minste uit de volgende vier elementen:

1. Strategische ambitie: wat streven we op termijn na? Wat willen we bereiken?;

2. Commerciële strategie: Wat zijn we in onze markten van plan om de strategische ambitie te realiseren?; 3. Bouwplan: Wat moet er in de organisatie worden

veranderd om strategische ambitie en de commer-ciële strategie haalbaar te maken?;

4. Verbouwingsplan: Hoe gaan we het bouwplan realiseren?

Deze bouwstenen worden vervolgens bekeken vanuit vier vraagperspectieven:

1. Plankwaliteit

Hoe is het plan tot stand gekomen, zijn vigerende mentale modellen geëxpliciteerd, is er gezorgd voor voldoende draagvlak voor de plannen, geeft het plan energie aan de organisatie om er ook echt mee aan de slag te gaan? 2. Strategieconsequenties;

Wat zijn de consequenties – financieel, commercieel, en dergelijke – van de activiteiten die middels het stra-tegische plan worden ontplooid?

3. Organisatiekwaliteit;

In hoeverre zijn de maatregelen met betrekking tot het versterken van de organisatiekwaliteit effectief? 4. Realiseerbaarheid strategische ambities; In hoeverre versterken/verzwakken door voorgenoemde punten de kans op het realiseren van de strategische ambitie? Welke risico’s worden gelopen in het geval dat de strategische ambitie afwijkt van de gerealiseerde strategie?

Volgens Sahlman (1997) zijn er vier afhankelijke facto-ren die van kritische invloed zijn op de onderneming en die daarom in het businessplan aan de orde dienen te komen:

1. Mensen;

De kennis en ervaring van de (aankomende) onderne-mers aangezien de lezers van het plan dit met aandacht zullen lezen. Het helpt wanneer de ondernemers be-kend zijn met de betreffende ondernemingsactiviteiten. Naast de ondernemers die de onderneming gaan leiden worden hier ook mensen buiten het bedrijf bedoeld die een sleutelrol vervullen, zoals; toeleveranciers, advi-seurs en dergelijke.

2. Kans;

Welk product of dienst gaat de onderneming verkopen en aan wie? Tevens wordt inzichtelijk gemaakt hoe de onderneming zal gaan groeien en hoe snel, wat de bijbehorende financiële onderbouwing van het geheel is en waar de risico’s zitten voor het al of niet slagen van de onderneming. Verder komen de kenmerken van de markt voor het product aan de orde.

3. Context;

Deze factor zorgt voor het perspectief waarbinnen de ondernemer en onderneming moeten opereren, ofwel de omgevingsfactoren. Veelal worden deze weergegeven als de PEST factoren (politiek, economisch, sociaal, technologisch). Eventuele verandering van deze facto-ren moet leiden tot een reactie van het management. Daarnaast zal de ondernemer moeten aangeven hoe hij invloed op de omgeving denkt te kunnen uitoefenen.

4. Risico en beloning

Hier wordt een SWOT gemaakt van het businessplan. Kortom, er wordt inzichtelijk gemaakt wat de sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen zijn en hoe daarop wordt geanticipeerd en gereageerd. Tevens moeten voor eventuele geldschieters helder zijn hoe het door hen ter beschikking gestelde vermogen en het rendement daarover uit de onderneming kan worden gehaald. Volgens Koekkoek (2006) is het opvallend hoe groot het verschil is tussen de door hem onderzochte organisa-tietheorie en belangrijke standaarden. Deze stan-daarden zijn onder andere het format van de Kamer van Koophandel en Easystart van de ING Bank en Rabo-bank. De theorie legt de nadruk op het belang van stra-tegie en doelen, terwijl de onderzochte standaarden met name de marketinggerichte aspecten benadrukken. Hij geeft aan dat de onderdelen die terug moeten worden gevonden in een businessplan zijn:

• De ondernemer

• Interne en externe analyse • Strategie

• Planning • Financiën

Uit het onderzoek blijkt daarnaast dat de voorspellende waarde van het businessplan voornamelijk te vinden is in het beantwoorden van de volgende drie vragen: 1. Geeft de ondernemer helder inzicht in zijn product? 2. Geeft de ondernemer helder inzicht in hoe de kosten

van zijn/haar product of dienst worden gemaakt? 3. Omschrijft de ondernemer wat hem/haar doet

onderscheiden van de concurrentie (concurren-tievoordelen)?

Samengevat kan aan de hand van de literatuur worden vastgesteld dat op het gebied van strategisch manage-ment rondom nieuwe plannen twee scholen te onder-scheiden zijn, namelijk:

• Positional school; • Capabilities school.

In bovengenoemde literatuur worden een aantal elementen genoemd die niet mogen ontbreken in een dergelijk businessplan. Samengevat zijn de onderzoek-ers het op hoofdlijnen met elkaar eens, de vonderzoek-erschillen zitten meer in het detail waarin verschillende stappen zouden moeten worden uitgewerkt. De belangrijke elementen zijn:

• Product (kenmerken, beschermbaarheid, status); • Markt (strategie, concurrentieel voordeel,

markt-grootte);

• Ondernemer(s) (ervaring, trackrecord, netwerk, competenties, kennis van de markt);

• Financieel plan (kosten product/dienst, cash flow, winstgevendheid).

4.6 Groepsdynamiek bij besluitvorming

Het komen tot een investering vraagt om een afweg-ing tussen diverse factoren die per investeerder kunnen verschillen. De besluitvorming leidt uiteindelijk al dan niet tot een investeringsbeslissing.

Volgens Hambrick en Snow (1977) is besluitvorming een proces met een dominante coalitie (investeerder versus manager) in de kern. De investeerder neemt besluiten op basis van zijn perceptie van verschillende omge-ving- en organisatiefactoren. Deze contextuele factoren zijn omgevingscondities, interne macht, beïnvloedende patronen en de strategie en resultaten van het verleden en het heden. Wanneer de beslissing is genomen wordt de besluitvorming met de daarbij behorende factoren

en resultaten aan de context toegevoegd. Dit is het startpunt voor het nemen van de volgende beslissing. Volgens Frank Harrison is besluitvorming het resultaat van een besluitvormingsproces dat opgebouwd is uit een aantal logisch samengevoegde besluitvormings-functies. De onderdelen van besluitvorming zijn volgens hem:

• Vaststellen van doelstellingen; • Zoeken van alternatieven;

• Vergelijken en evalueren van alternatieven; • Het kiezen van een alternatief;

• Implementeren van de beslissing; • Opvolgen en controleren.

McKenna en Martin-Smith stellen dat het besluitvor-mingsproces wordt omgeven en beïnvloed door toe-nemende complexiteit en onzekerheid . Besluitvorming heeft zich ontwikkeld van een simpele oorzaak, gevolg relatie in een complex proces dat net zoveel een functie is van de complexe omgeving, individueel en groeps-gedrag als van besluitvormingsontwerp (zie figuur 4). In het model is goed zichtbaar dat inter-persoonlijke conversatie de centrale rol speelt en dat daarnaast de psychodynamiek van individuen en groepen belang-rijk is. Het besluitvormingsproces is weergegeven als een cyclus van actie, ontdekking en keuze. Alhoewel beslissers over het algemeen over aanzienlijke bronnen beschikken voor het ontwikkelen van valide besluitvor-ming, is de uiteindelijke besluitvorming in veel gevallen