Student:
E.M. Hernandez
Studentnummer: 1588850
Universiteit:
Rijksuniversiteit Groningen
Afstudeertraject: Master of Science in Business Administration
Specialisatie Organisational & Management Control
Begeleider:
Dr. M.P. van der Steen
Tweede begeleider:
Drs. A. Smeenge R.A.
Maand en jaar:
Maart 2008
Voorwoord
Regels komen dagelijks voor in je leven. Maar jouw cultuur bepaalt of bepaalde regels wel of niet tegenstrijdig zijn met jouw eigen waarden en normen. Dit werd me duidelijk toen ik in Nederland ben komen studeren. De Nederlandse gewoontes en manier van denken zijn soms tegenstrijdig met die van mijzelf. Daarom heb ik besloten om als afronding van mijn master Organisatie & Management Control mijn eindscriptie op cultuur te baseren.
In deze scriptie zal er dus nagegaan worden wat voor invloed cultuur op regels kan hebben.
Graag zou ik de almachtige God bedanken voor de wijsheid en sterkte die hij me gaf om in Nederland te komen studeren en om mijn studie af te kunnen ronden. Een speciale dank gaat uit naar mijn moeder Sarafina Allee-Chong, die me altijd gesteund heeft en altijd klaar voor me stond. Ook zou ik graag mijn stiefvader Belsasar Allee en mijn broer Quincy Hernandez bedanken voor hun steun. Voor de begeleiding van mijn scriptie wil ik graag de heer Dr. M.P. van der Steen bedanken voor zijn tijd, nuttige tips en inzet. Tijdens onze gesprekken kreeg ik waardevolle feedback en nuttige ideeën voor het schrijven van mijn scriptie. Daarnaast wil ik ook drs. A. Smeenge bedanken voor zijn optreden als tweede beoordelaar. Als laatste zou ik iedereen willen bedanken die mij hielp met het invullen van de vragenlijsten.
Ik nodig u van harte uit voor het lezen van deze scriptie. ‘Éksito kuné’.
Hoofdstuk 1: Inleiding ... 4 §1.1. Aanleiding... 4 §1.2. Relevantie onderzoek ... 5 §1.3. Leeswijzer... 5 Hoofdstuk 2: Methodologie... 6 §2.1. Probleemstelling... 6 §2.2. Definities... 6 §2.3. Deelvragen ... 7 §2.4. Onderzoeksmodel... 7 §2.5. Methodologische verantwoording... 8 Hoofdstuk 3: Regels... 9
§3.1. Regels in de bureaucratische context ... 9
§3.2. Regels in de context van routines... 10
§3.3. Regels in de institutionele context ... 12
§3.4. Regels in de context van standaardisatie ... 13
§3.5. Factoren die invloed hebben op regels ... 15
Hoofdstuk 4: Cultuur ... 16
§4.1. Nationale cultuur ... 16
§4.2. Bedrijfscultuur ... 19
§4.3. Relatie tussen nationale en bedrijfscultuur ... 20
Hoofdstuk 5: Relatie tussen cultuur en regels ... 24
§5.1. De relatie tussen cultuur en regels in verschillende contexten ... 24
§5.1.1. De relatie tussen de nationale cultuur en regels in de institutionele context ... 24
§5.1.2. De relatie tussen bedrijfscultuur en regels in de routines context... 25
§5.1.3. De relatie tussen externe factoren en regels in de bureaucratische context... 25
§5.1.4. De relatie tussen interne factoren en regels in de standaardisatie context... 26
§5.1.5. De relatie tussen organisatie doelstelling en actie... 26
§5.2. De relatie tussen regels en cultuur... 27
§5.3. De relatie tussen regels en veranderingen ... 29
§5.4. Onderzoek... 29
§5.4.1. Resultaten van het uitgevoerde onderzoek ... 30
§5.4.2. Correlaties van het uitgevoerde onderzoek en de vergelijking hiervan met onderzoeksresultaten van Hofstede ... 31
§5.4.3. Analyse van het uitgevoerde onderzoek ... 33
§5.4.4. Tekortkomingen van het uitgevoerde onderzoek. ... 36
Hoofdstuk 6: Conclusie en Aanbevelingen ... 37
§6.1. De relatie tussen cultuur en de neiging tot acceptatie van nieuwe MA regels ... 37
§6.2. Onderzoeksbeperkingen ... 38
§6.3. Richtlijnen voor vervolgonderzoek... 38
Literatuurlijst...40
Bijlage...43
Bijlage 1: Vragenlijst omtrent regels en cultuur... 44
Bijlage 2: Gemiddelde & standaarddeviatie... 48
Bijlage 3: Curaçaose regressies tussen cultuur en regels ... 52
Bijlage 4: Nederlandse regressies tussen cultuur en regels... 54
Hoofdstuk 1: Inleiding
‘Menselijke gedachten zijn oncontroleerbaar. Voorts, geloof (over wat is) en waarden (wat zou het moeten zijn) worden vaak geïnspireerd door een nieuwe situatie: als ik het niet met mijn eigen ogen gezien had, dan had ik nooit gedacht dat het mogelijk was.’ (Green, 1988)
In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk zal uitgelegd worden wat de aanleiding voor dit onderzoek is. Vervolgens zal de relevantie van dit onderzoek aangegeven worden (§1.2). Aan het einde van dit hoofdstuk zal met behulp van een leeswijzer aangeven worden wat er in de volgende hoofdstukken van deze scriptie aan de orde zal komen (§1.3).
§1.1. Aanleiding
Elk land heeft zijn eigen cultuur en als het land groot is, kan zelfs elke stad afzonderlijk haar eigen gewoontes hebben. Wat voor de één een landelijke traditie is, kan door de ander heel anders opgevat en gezien worden. Naar aanleiding hiervan zal onderzocht worden wat de gevolgen van cultuur in het bedrijfsleven kunnen zijn.
Er zijn veel aspecten van cultuur te vinden in de literatuur, zoals de rol en invloed die ze kunnen uitoefenen omtrent veranderingen die er in een organisatie plaatsvinden. Daarnaast is er in de hedendaagse literatuur veel te vinden over hoe veranderingen gestuurd of beïnvloed worden door bestaande regels.
Er is tot op heden nog steeds niet bekend welke invloed cultuur heeft op nieuwe regels die geïmplementeerd worden. De cultuur van elke organisatie is uniek, dankzij de organisatie- verschillen, de aard van zaken en het gedrag en houding van medewerkers (Rashid, Sambasivan, Rahman, 2004).
Al langer is er geconstateerd dat bij veranderingen op het vlak van management accounting veel medewerkers liever oude routines handhaven dan nieuwe regels volgen. Doordat medewerkers gewend zijn aan bepaalde routines die door de instituties bepaald worden, worden nieuwe regels niet altijd succesvol geïmplementeerd. De nieuwe regels worden niet opgevolgd. Medewerkers kunnen zich om verschillende redenen niet aan deze nieuwe regels houden. Wanneer medewerkers niet meewerken kan een verandering niet succesvol
§1.2. Relevantie onderzoek
Deze scriptie zal een antwoord geven op de vraag waarom het moeilijk is binnen een bedrijf nieuwe regels op te volgen, wanneer deze regels in tegenstrijd zijn met de bestaande cultuur binnen een bedrijf. Daarnaast wordt er beschreven wat er gedaan kan worden om dit probleem te vermijden.
Aan het einde van deze scriptie zal een antwoord gegeven worden op de vraag waarom medewerkers een bepaald gedrag vertonen bij het implementeren van nieuwe regels die tegen de bestaande cultuur gaan.
§1.3. Leeswijzer
In deze scriptie zal de benodigde informatie over cultuur en het invoeren van nieuwe regels binnen een bestaande bedrijfscultuur gepresenteerd worden. In de eerste stap (Hoofdstuk 2) zal er op de gehanteerde methodologie van deze scriptie ingegaan worden. Hierop volgend zal er aan de hand van de literatuur aangegeven worden wat er onder regels verstaan wordt en hoe deze tot stand komen (Hoofdstuk 3). Het begrip cultuur zal aan bod komen in het volgende hoofdstuk (Hoofdstuk 4). Hierna zal er aan de hand van het literatuuronderzoek van regels en cultuur, een theoretische raamwerk worden gemaakt. Dit raamwerk zal worden gebruikt om na te gaan, welke invloed cultuur op nieuwe regels heeft (Hoofdstuk 5).
Deze scriptie wordt afgesloten met een conclusie die antwoord zal geven op bovengenoemde probleemstelling. Daarnaast zullen er onderzoeksbeperkingen en richtlijnen voor
Hoofdstuk 2: Methodologie
‘Elke handeling, zelfs een poëtische of profetische zin, draagt met zich een systeem van regels voor het produceren van analoge dingen die een methodologische overzicht veroorzaken.’ (Derrida, 20081)
In dit hoofdstuk zullen de verschillende onderdelen van de methodologie naar voren gebracht worden. In de eerste paragraaf zal de probleemstelling gepresenteerd worden. In de volgende paragraaf zullen een aantal begrippen verklaard worden (§2.2). Vervolgens komen een aantal deelvragen aan bod die leiden naar een antwoord op de probleemstelling (§2.3). In de vierde paragraaf zal een onderzoeksmodel aangegeven worden. Dit hoofdstuk zal worden afgesloten met de methodologische verantwoording (§2.5).
§2.1. Probleemstelling
De probleemstelling kan uiteen gezet worden in een doelstelling en een vraagstelling.
Doelstelling:
Het verklaren van de invloed van cultuur op de acceptatie van nieuwe formele accounting regels.
Vraagstelling:
Hoe is de relatie tussen cultuur en de neiging tot acceptatie van nieuwe management accounting (MA) regels?
§2.2. Definities
Cultuur = de normatieve waarden en normen die homogene, vastgestelde gedragingen forceren -‘de manier waarop dingen gedaan worden’ (Green, 1988).
Regels = de officiële manier waarop dingen gedaan zouden moeten worden -‘de formele verklaring van procedures’(Burns and Scapens, 2000).
1
§2.3. Deelvragen
Om een antwoord te kunnen geven op de bovengenoemde probleemstelling worden onderstaande deelvragen gebruikt.
1. Wat wordt er verstaan onder regels en hoe komen zij tot stand? 2. Wat wordt er verstaan onder cultuur en hoe komt het tot stand? 3. Wat is de relatie tussen regels en cultuur?
4. Wat is de relatie tussen regels en veranderingen?
5. Welke nadere inlichtingen kunnen gegeven worden om de introductie van nieuwe regels bij een al bestaande cultuur makkelijker te laten verlopen?
§2.4. Onderzoeksmodel
Hieronder is er een visuele weergave van de opbouw van deze scriptie aangegeven. Het model moet van links naar rechts en van boven naar beneden bekeken worden.
Figuur 1: Onderzoeksmodel
§2.4.1 Toelichting onderzoeksmodel
Regels hebben invloed op veranderingen en veranderingen hebben invloed op regels. Veranderingen worden omschreven als organisatorische modificaties, zoals een fusie of het introduceren /aanpassen van een (bestaand) informatiesysteem. Bij deze modificaties worden nieuwe regels geïntroduceerd, die na verloop van tijd weer tot veranderingen kunnen leiden.
Cultuur heeft ook invloed op nieuwe regels die geïntroduceerd moeten worden en omgekeerd oefenen regels weer invloed uit op veranderingen. Het is een circulair proces dat zich telkens herhaalt.
Er is tot nu toe nog steeds niet vastgesteld of er een relatie tussen cultuur en regels bestaat. Door middel van het theoretisch raamwerk zal worden aangetoond of deze twee variabelen elkaar direct beïnvloeden. Aan de hand hiervan zal er een analyse gemaakt worden en zullen er aanbevelingen gegeven worden.
§2.5. Methodologische verantwoording
Burrell en Morgan (1979) in het artikel van Hopper en Powell (1985) hebben een raamwerk opgebouwd uit twee onafhankelijke aspecten, de aard van de sociale wetenschap en de aard van de samenleving. Deze scriptie zal alleen gebaseerd worden op de aard van de
samenleving. De aard van de samenleving wordt gekenmerkt door regulatie en radicale verandering. Regulatie (oftewel stabiliteit) verklaart waarom de samenleving bij elkaar gehouden wordt. Verschillen in belang, conflicten en ongelijke verdeling van kracht leiden tot radicale veranderingen. Om het raamwerk compleet te maken hebben Burrell en Morgan (1979) een dichotomie tussen objectiviteit en subjectiviteit gecreëerd voor vier
verwijzingkaders, namelijk: functionalisme, interpretatief, radicaal humanisme en radicaal structuralisme.
In deze scriptie zal op basis van de literatuur een antwoord gegeven worden op de
Hoofdstuk 3: Regels
‘De meeste achterliggende gedachtes van wetenschap zijn eenvoudig, en kunnen, net als een regel, uitgedrukt worden in een taal die iedereen begrijpt.’ (Albert Einstein citaat2)
Regels kunnen op verschillende manieren geïnterpreteerd worden, afhankelijk van de context in welke ze geplaatst worden. In deze scriptie zal er aan de hand van vier contexten
aangetoond worden hoe regels in verschillende situaties gezien worden.
In de eerste paragraaf zullen de regels in de bureaucratische context worden uitgelegd (§3.1). In de volgende paragraaf zullen de regels in de context van routines naar voren gebracht worden (§3.2). Hierop volgend zullen regels gedefinieerd worden in de institutionele context (§3.3). Als laatste zullen regels omschreven worden aan de hand van standaardprocedures (§3.4). Dit hoofdstuk zal worden afgesloten met factoren die invloed uitoefenen op regels (§3.5).
§3.1. Regels in de bureaucratische context
Regels zijn in het algemeen hetzelfde als bureaucratische procedures. Een bureaucratische procedure is een reeks van acties die voorgeschreven is door regels om een bepaalde
doelstelling te bereiken. Regels moeten abstract zijn, zodat ze de leidraad kunnen vormen bij verschillende acties, om in verschillende situaties toch in staat te zijn om doelstellingen te behalen (Reynaud, 1996). Regels kunnen directe autoritaire relaties vervangen. Dit soort regels is vaak terug te vinden in de handleidingen van de organisatie. Hierin staat precies vermeld wat er wel en niet gedaan mag worden.
Deze regels kunnen ook als ‘action controls’ gezien worden. Action controls kunnen als gedragsbeheersing vertaald worden, waarbij de beheersing gericht is op de te verrichten handelingen van de manager of medewerker. Action control is de meest directe vorm van management controle. Het geeft aan welke stappen ondernomen moet worden, zodat het gedrag van de managers en medewerkers gekoppeld is aan de bedrijfsdoelstellingen. Managers en medewerkers moeten weten welke acties ze (wel of niet) moeten uitvoeren, rekening houdend met de consequenties hiervan (Merchant en van der Stede, 2003).
2
Action controls zijn in vier verschillende soorten in te delen, namelijk: Gedragsbeperkingen (‘behavioral constraint’):
− Administratief (bijvoorbeeld: voor bestedingen boven x euro, moet de manager goedkeuring verlenen),
− Fysiek (bijvoorbeeld: beperkte toegang voor onbevoegden tot vertrouwelijke informatie),
Vooraf-beoordeling (‘preaction review’: plan mag pas worden uitgevoerd wanneer het door de manager goedgekeurd is),
Verantwoording over handelingen (‘action accountability’: de medewerkers worden verantwoordelijk gesteld voor ondernomen acties);
Redundantie (‘redundancy’: er worden meer personen bij een taak betrokken dan noodzakelijk).
De voordelen van ‘action controls’ zijn dat ze directe aanwijzingen geven voor wat toegestaan is (of niet), dat het handelingen documenteert en dat het goed is voor de coördinatie.
Regels (die door managers opgesteld zijn) geven instructies aan medewerkers zodat ze hun gedrag aanpassen (gedragsbeheersing door managers), om zo de bedrijfsdoelstellingen te behalen. Met andere woorden, managers domineren het gedrag van de medewerkers, zodat ze zich gedragen zoals het management van hen verwacht. Gedrag wordt omschreven als de manier van handelen en reageren3. Wanneer het gedrag van medewerkers beheerst wordt, leidt dat tot actie. Met het begrip actie wordt gedoeld op de manier waarop medewerkers hun taak vervullen om de bedrijfsdoelstellingen te behalen. Het draait om de handelingen van de medewerkers en op welke manier zij die handelingen uitvoeren. Regels stimuleren
gedragsbeheersing van medewerkers om een bepaalde actie te ondernemen. Dit is terug te zien in figuur 2:
Figuur 2: Regels in de bureaucratische context
§3.2. Regels in de context van routines
Routines zijn gedragspatronen, acties of interacties. Het kan gezien worden als de manier waarop dingen gedaan worden. Tegelijkertijd is het een tegenhanger van verschillende termen
3
Van Dale handwoordenboek hedendaags Nederlands, 2e druk 1996
die in het dagelijks leven in verschillende theoretische grondslagen gebruikt worden, zoals in de orthodoxie en gedragstheorie (Reynaud, 2005).
Regels en routines zijn afhankelijk van elkaar. Hieronder worden de verschillen tussen routines en regels beschreven (Reynaud, 2005).
Regels zijn afspraken die op interpretatie wachten, terwijl routines reeds
geïnterpreteerde regels zijn. Regels zijn van tevoren bepaalde voorschriften die een organisatie vaststelt, maar die niet precies aangegeven hoe ze uitgevoerd dienen te worden. Routines zijn de manier waarop die voorschriften uitgevoerd dienen te worden. Een goed voorbeeld is het jaarlijkse budget dat in een organisatie behaald moet worden (regel) en waarbij de medewerkers ervoor moeten zorgen dat het budget gehaald wordt (routine).
Regels zijn expliciet, terwijl routines impliciet zijn. Regels zijn openbare stellingen toepasbaar in verschillende omstandigheden. Regels moeten verwachte acties teweeg brengen, maar stellen die acties niet vast. Routines kunnen tot onbezonnen, maar ook tot bewuste acties leiden. Routines bepalen aan de hand van de situatie welke regel geschikt is voor welk moment. Routines moeten aan de regels aangepast kunnen worden wanneer er nieuwe problemen geconstateerd worden die niet met het bestaande gedrag opgelost kunnen worden.
Regels zijn theoretisch, abstract en algemeen (ze geven een antwoord op problemen). Routines hebben een pragmatische inslag (ze worden gebruikt voor specifieke problemen waar regels voor kunnen gelden). Wanneer een elektricien een technische storing bij een televisie repareert, houdt hij rekening met de regels omtrent
televisiestroom (routine). Hij hoeft zich niet bezig houden met alle regels die met elektriciteit te maken hebben.
invloed uitoefent op de routines, waardoor deze routine weer de regels zal gaan aanpassen. Het is een vicieuze cirkel die zich elke keer herhaalt.
Figuur 3: Regels in de context van routines
§3.3. Regels in de institutionele context
Burns & Scapens (2000) ontwierpen een model met vier componenten. De eerste bestaat uit het coderen van institutionele principes van routines en regels. Instituties zijn aangenomen veronderstellingen die menselijke acties en relaties identificeren. Dus instituties bestaan uit aangenomen veronderstellingen die informatie en vorm geven aan individuele acties (Barley & Tolbert, 1997). Instituties zijn gewoontes van mensen, ze zijn niet bewust en staan bij mensen niet ter discussie. Bestaande routines nemen de overheersende institutionele principes over, waardoor er regels ontstaan.
Bij het tweede proces spelen routines en regels, die door de institutionele principes gecodeerd zijn een rol. Regels (zoals in het vorige hoofdstuk werd gedefinieerd) zijn de officiële manier waarop dingen gedaan zouden moeten worden. Routines zijn niet vastgelegd en staan voor de daadwerkelijke manier van werken. Regels worden veranderd door expliciete beslissingen, terwijl routines het potentieel hebben om te veranderen in een cumulatief impliciet proces van dagelijkse actie. De regels veroorzaken routines en andersom. Bij dit proces speelt bewuste keuze een grote rol, maar het resultaat is normaliter wederkerend en verborgen kennis over hoe dingen gedaan moeten worden, wordt toegepast.
Het derde proces ontstaat wanneer herhaald gedrag tot (re-)productie van routines leidt. Deze (re-)productie kan zowel bewust als onbewuste acties met zich meebrengen. Deze acties zijn gewoonweg de gedragingen van een mens. Bewuste actie zal zich waarschijnlijk alleen voordoen als de actoren in staat zijn, de middelen en redenen te verzamelen die noodzakelijk zijn om de bestaande regels en routines collectief te bewijzen. Onbewuste actie zal zich
Routines
voordoen bij gebrek aan systemen om de uitvoering van de routines te controleren en daar waar de regels niet voldoende door de actoren geaccepteerd of begrepen worden.
Het vierde en laatste proces is het institutionaliseren van regels en routines die gereproduceerd worden door het gedrag van de individuele actoren. Deze instituties zullen weer gecodeerd worden in bestaande regels en routines die invloed zullen uitoefenen op acties. Daardoor ontstaan er weer nieuwe regels die weer invloed uitoefenen op de instituties en routines. Dit is een voortdurend proces, dat zich steeds zal herhalen.
Instituties zijn structurele eigenschappen die bestaan uit aangenomen veronderstellingen over de manier waarop dingen gedaan worden. Het geeft vorm aan regels en routines en stelt de betekenis, de waarden en ook de bevoegdheden van de individuele actoren vast.
Als een onderneming een verandering teweeg wil brengen zal zij aanpassingen moeten doen in de regels en routines van mensen. Dit moet uiteindelijk verankerd worden in de instituties, zodat de verandering blijvend is en ook onbewust uitgevoerd wordt. Dit is grafisch terug te vinden in figuur 4:
Figuur 4: Regels in de institutionele context
§3.4. Regels in de context van standaardisatie
Regels -de formele blauwdruk die aangeeft hoe dingen gedaan moet worden- zijn van centraal belang in de organisatorische coördinatie en de bouw van coherentie (Scapens, 1994). Regels zijn niet alleen belangrijk omdat ze problemen op een aanvaardbare wijze op kunnen lossen, maar vooral vanwege hun capaciteit om situaties aan te pakken die verkeerd, onvolledig of zelfs onbegrijpbaar zijn.
Standaardisatie is een formalistische procedure om activiteiten van een organisatie te integreren. Het is de toepassing van regels op de bedrijfsprocedure (Weick, 1976). De belangrijkste kenmerken van standaardisatie zijn:
Instituties Actie
Routines
Een inherent doel om dingen te harmoniseren of te stabiliseren (om ze tenminste te laten lijken alsof ze hetzelfde zijn). Het geeft processen aan die telkens dezelfde procedures moeten doorlopen.
Een breed gebied van voorgenomen toepassing voor wat betreft tijd als plaats.
Volgens MA informatiesystemen verwijst standaardisatie naar regels die tot een geïntegreerd, of minstens verenigbaar informatiesysteem zouden moeten leiden. Volgens MA regels verwijst standaardisatie naar het kader, de procedures, en instructies voor het berekenen en rapporteren. Deze maken het mogelijk om MA gegevens op een stabiele en betrouwbare manier over te brengen en te combineren (Lukka, 2007). In de laatste jaren zijn veel
organisaties afhankelijk geraakt van hun informatiesystemen. Daarom is het van belang om na te gaan of het informatiesysteem op een efficiënte en effectieve manier functioneert en of het wezenlijk tot het geheel behoort. Het informatiesysteem bepaalt het niveau van
standaardisatie in een organisatie (Page & Hooper, 1992). De recente tendens om
geïntegreerde informatiesystemen (bijvoorbeeld Enterprise Resource Planning, ERP) toe te passen maakt standaardisatie essentiëler (Granlund & Malmi, 2002).
Standaardisatie vindt vooral plaats in grote organisaties. In grotere organisaties is er meer formalisatie en zijn procedures complexer dan bij kleinere organisaties (Caplow, 1965). Formalisatie is de manier waarop activiteiten bepaald worden door standaardprocedures en regels, en waarbij instructies en communicatie opgeschreven worden (Child, 1973). Dus standaardprocedures zijn processen die telkens dezelfde stappen ondergaan om een bepaalde doelstelling te bereiken. Bijvoorbeeld, bij het aanvragen van een hypotheek moet altijd hetzelfde aanvraagformulier ingevuld worden, voordat er nagegaan kan worden of de hypotheek aan de klant verleend kan worden. Het invullen van dit formulier is de standaardprocedure en deze formulieren zijn altijd in het informatiesysteem van een organisatie te vinden. Informatie kan makkelijker gezocht worden en er zijn veel
standaardprocedures. Regels in de standaardisatie context leiden tot standaardprocedures die gebruik maken van informatiesystemen. Met behulp van deze procedures komt men tot acties. Dit is terug te vinden in figuur 5:
Figuur 5: Regels in de context van standaardisatie
Regels Standaard Actie
§3.5. Factoren die invloed hebben op regels
Zoals in de vorige paragrafen aangetoond werd, kunnen regels in verschillende contexten voorkomen. Het doel van regels is dat medewerkers een bepaald gedrag tegenover de organisatie vertonen, zodat bedrijfsdoelstellingen behaald kunnen worden (Lebas &
Weigenstein, 1986). Welke regels er ook zijn, het resultaat hiervan zou altijd tot actie moeten leiden. Afhankelijk van de situatie, kan er nagegaan worden welke regels in welke context het beste toepasbaar zijn op dat moment. Een belangrijk punt hierbij is, dat het volgen van regels inhoudt dat abstracte regels vertaald dienen te worden in concrete referentiepunten. Ook moeten er toevoegingen plaatsvinden voor de situaties waarin regels niet gespecificeerd zijn (Reynaud, 2005).
Regels kunnen invloed hebben op verschillende factoren en verschillende factoren kunnen invloed hebben op regels. In figuur 6 worden regels in alle contexten samengevoegd, zodat het aan de hand van deze figuur duidelijker wordt.
Deze figuur illustreert dat instituties tot de relatie tussen regels en routines leiden. Regels kunnen zowel standaard procedures vaststellen als gedrag beheersen. Als gevolg hiervan vloeien er bepaalde acties voort. Deze acties leiden weer tot de relatie tussen regels en
routines, waarbij die op hun beurt weer invloed op bepaalde instituties uitoefenen. De routines leiden op hun beurt direct tot een bepaalde actie en de acties leiden ook direct tot routines. Dit proces is een kringloop, er is geen begin en geen einde. Alle variabelen (met uitzondering van de standaard procedures en de gedragsbeheersing) hebben invloed op elkaar.
Figuur 6: Factoren die invloed hebben op regels.
Hoofdstuk 4: Cultuur
‘Cultuur is vaker een bron van conflict dan van synergie. Culturele verschillen zijn een lastpost in een gunstig geval en vaak een ramp.’ (Hofstede, 2007)
Er zijn verschillende vormen van cultuur te onderscheiden. In deze scriptie zal alleen aandacht geschonken worden aan de nationale en bedrijfscultuur. Deze twee hebben vooral betrekking op het bedrijfsleven.
In de eerste paragraaf zal het begrip nationale cultuur uitgelegd worden (§4.1). In de paragraaf die volgt zal de term bedrijfscultuur uitgelegd worden (§4.3). Het hoofdstuk zal afgesloten worden met een beschrijving van de relatie tussen nationale en bedrijfscultuur (§4.3).
§4.1. Nationale cultuur
Volgens Hofstede (1980) is cultuur de gemeenschappelijke geestelijke programmering van mensen in een omgeving. Cultuur kan niet gezien worden als een kenmerk van individuen; het omvat verschillende mensen met hetzelfde opleidingsniveau en levenservaring. Wanneer er van groepen, klassen, geografisch gebied, nationale minder- of meerderheid, of een natie gesproken wordt, dan is cultuur een gemeenschappelijke geestelijke programmering die deze mensen gemeenschappelijk hebben; de programmering is verschillend dan die van andere groepen, klasse, geografische gebieden, minderheden of meerderheden, of naties. Wanneer er over cultuur gesproken wordt in een bepaald land, wordt er gerefereerd aan de nationale cultuur. Onder nationale cultuur wordt verstaan: ‘de algemene kenmerken van een groep, klasse, geografisch gebied of natie’. De nationale norm en individuen worden niet beschreven (Hofstede, 1980).
Hofstede (1980) geeft vijf aspecten aan van het begrip nationale cultuur. Deze vijf aspecten zijn tot stand gekomen door resultaten van een onderzoek in de IBM organisatie die tussen 1967 tot en met 1973 gehouden werd in 66 verschillende landen (Baskerville, 2003). Deze aspecten van nationale cultuur zijn:
Machtsafstand.
Het vermijden van onzekerheid. Individualisme en collectivisme. Mannelijk en vrouwelijk.
‘Machtsafstand’ toont de mate waarin de maatschappij accepteert dat de macht in instituties en organisaties ongelijk verdeeld is. Het wordt weerspiegeld in de waarden van de minder krachtige leden van de maatschappij.
‘Het vermijden van de onzekerheid’ wijst op de mate waarin de maatschappij zich bedreigd voelt door onzekere en dubbelzinnige situaties. De maatschappij probeert deze situaties te vermijden door meer carrièrestabiliteit, formele regels, geen afwijkende ideeën en
gedragingen te tolereren en meer in absolute waarheid en het bereiken van deskundigheid te geloven.
‘Individualisme’ en ‘collectivisme’ staan tegenover elkaar. Individualisme is een los sociaal kader waarin verondersteld wordt dat mensen voor zichzelf en hun dichtstbijzijnde
familieleden zullen zorgen. Collectivisme wordt gekenmerkt door een strak sociaal kader, waarin mensen onderscheid maken tussen in-groepen en uit-groepen. De mensen verwachten dat hun in-groep (verwanten, clan, organisaties) voor hen zal zorgen. Hierdoor vinden ze dat ze een absolute loyaliteit aan hun in-groep verschuldigd zijn.
‘Mannelijkheid’ is assertiviteit, het verwerven van geld en materiële zaken, het geen zorg dragen voor anderen en gericht zijn op eigen levenskwaliteit. Het tegenovergestelde van de laatste twee zijn kenmerken van vrouwelijkheid. Interessant hierbij is dat hoe meer de maatschappij zich richt op de mannelijke kant, des te groter de hiaat van waarden tussen ‘mannen’ en ‘vrouwen’ is.
Het laatste aspect is toegevoegd, toen Hofstede een additioneel onderzoek deed met onderzoeksvragen die door Chinese professionals zijn ontwikkeld. Termen die met lange termijn oriëntatie te maken hebben zijn: zuinigheid en volharding. Voor de korte termijn oriëntatie kun je denken aan eerbied voor traditie, vervullen van sociale verplichtingen, en het behouden van de eigenwaardigheid. De als negatief of positief ingeschatte waarden van dit aspect kunnen worden gevonden in het onderwijs van Confucius, de invloedrijkste Chinese filosoof die rond 500 voor Christus leefde. Nochtans, is dit aspect ook in landen zonder een Confuciaanse erfenis aan de orde. Omdat er niet voor alle landen gegevens zijn voor de lange en korte termijn oriëntatie, zal dit aspect niet verder in deze scriptie gebruikt worden.
van het bereiken van een overeenkomst. Integendeel, het is een cultureel teken om met de serieuze onderhandelingen aan te vangen (Hofstede, 2007).
Hofstede (2001) heeft in 1967 en 1973 een groot onderzoek verricht op basis van werknemer scores bij IBM om culturele verschillen tussen 70 landen op basis van de culturele aspecten te analyseren. Deze scriptie richt zich alleen op die scores die te maken hebben met Latijns-Amerika, de Verenigde Staten (VS), Europa, Australië, Arabische, Aziatische en
Scandinavische landen. De scores van de bovengenoemde landen zijn in figuur 7 te zien.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aziat isch e la nden Latij ns-A mer ika Ara bisc he la nden Sca ndin avis che land en Eur opa Ver enig de S tate n Aus tralië Machtsafstand Individualisme Mannelijkheid Vermijden van onzekerheid
Figuur 7: Scores culture aspecten per wereldgebied4.
Bij grondige bestudering van figuur 7, wordt het duidelijk dat de Scandinavische landen, Europa, VS en Australië meer individualistisch zijn dan de andere gebieden. De andere gebieden kennen een grotere machtsafstand. Het is zelfs zo, dat de scores van het variabele individualisme in de Scandinavische landen, VS en Australië hoger zijn dan de scores voor de andere variabelen. Het vermijden van onzekerheid is ongeveer hetzelfde in alle landen, het is wat lager in de VS en Scandinavische landen, maar het is hoger in Latijns- Amerika. In Latijns-Amerika heeft het vermijden van onzekerheid een hogere score dan alle andere variabelen. Alle landen hebben ongeveer dezelfde scores voor mannelijkheid. Het is wat lager voor de Arabische landen en Latijns-Amerika, terwijl het aanzienlijk lager is in de
Scandinavische landen (het is de laagste score van alle variabelen).
Hoewel in deze scriptie het begrip nationale cultuur aan de hand van de vijf aspecten van Hofstede omschreven wordt, zijn er toch een aantal kritische punten waar aandacht besteed moet worden. Er is meer dan dertig jaar verstreken sinds de resultaten van Hofstede openbaar
4
werden gemaakt. Hierdoor wordt aangenomen dat culturele verschillen hetzelfde gebleven zijn gedurende deze drie decennia wat niet zo hoeft te zijn. Daarnaast zijn de resultaten alleen maar bij één organisatie verkregen. Bovendien gebruikt Hofstede de term cultuur en
maatschappij als synoniemen, terwijl cultuur niet per se een maatschappij hoeft te zijn. Met andere woorden, in een land hoeft er niet per se één cultuur te heersen, er kunnen
verschillende culturen in een land bestaan (Baskerville, 2003; Dawson & Young, 2003).
§4.2. Bedrijfscultuur
Hoewel er verschillende definities van cultuur zijn, kan het begrip bedrijfscultuur als holistisch, historisch bepaald, en sociaal geconstrueerd gezien worden. Waarden, normen, geloof en gedrag zijn allemaal onderdelen van cultuur. Ze bestaan op verschillende niveaus en zijn zichtbaar in verschillende onderdelen van een organisatie (Hofstede, Neuijen, Ohayv & Sanders, 1990). Dus, met andere woorden, is het begrip bedrijfscultuur een reeks van
gedeelde waarden, geloof, veronderstellingen, en praktijken die vorm en leiding geven aan het gedrag van medewerkers in een organisatie (Wilson, 2001; Rashid et all, 2003).
Goffee and Jones (1998) hebben een model gecreëerd waarbij bedrijfscultuur in vier
verschillende onderdelen kan worden verdeeld aan de hand van twee aspecten:’sociabiliteit’ en ‘solidariteit’.
Onder sociabiliteit wordt verstaan hoe medewerkers in een organisatie met elkaar omgaan. Eigen belangen hebben geen prioriteit en is onafhankelijk van de prestaties van een
organisatie. Waarden en normen worden aan de hand van ideeën, gedrag en belangen gedeeld. De wederkerigheid wordt gekenmerkt door vriendschap, dus beslissingen worden genomen om anderen te bevoordelen, zonder iets van anderen terug te verwachten.
Wanneer sociabiliteit en solidariteit in een model geplaatst worden (zie figuur 8), kunnen er aan de hand van de kwadranten van het figuur vier soorten culturen bepaald worden. De vier soorten cultuur zijn:
Gemeenschaps bedrijfscultuur; Verdeelde bedrijfscultuur; Netwerk bedrijfscultuur; Geldbewust bedrijfscultuur.
In dit model wordt bedrijfscultuur gezien als een gemeenschap of de manier waarop mensen met elkaar omgaan.
Hoog
Sociabiliteit
Laag
Laag Hoog
Solidariteit
Figuur 8: Model bedrijfscultuur (Goffee & Jones,1998)
De ‘gemeenschaps’ bedrijfscultuur (hoge sociabiliteit en hoge solidariteit) is typisch een vorm van nieuwe, kleine of snelgroeiende organisaties. Mensen worden gedreven door
gemeenschappelijke doelstellingen en worden tegelijkertijd verenigd door sterke sociale banden. De ‘verdeelde’ bedrijfscultuur lijkt volledig disfunctioneel te zijn. Door de lage sociabiliteit en lage solidariteit van deze bedrijfscultuur, lijkt de organisatie stuurloos en onhandelbaar te zijn. Het ‘netwerk’ bedrijfscultuur heeft een lage solidariteit en hoge sociabiliteit. Hoge sociabiliteit is duidelijk een vorm van het regelmatig ‘koffie halen’ en collega's die samen lunchen en tijd besteden tijd aan sociale activiteiten buiten de werkplek. Een ‘geldbewuste’ bedrijfscultuur (lage sociabiliteit en hoge solidariteit) concentreert zich op de bedrijfsstrategie en om marktleider te worden. Zij hebben duidelijke prioriteiten en zijn zeer extern gericht (op wat er in de omgeving van de organisatie gebeurt). De personen die niet goed functioneren zijn worden aangemoedigd om de organisatie te verlaten.
§4.3. Relatie tussen nationale en bedrijfscultuur
Het verschil tussen nationale en bedrijfscultuur is dat de ene betrekking heeft op een land, terwijl de andere betrekking heeft op een organisatie binnen een land. Van de cultuur die er in
Netwerk Gemeenschaps
een land heerst, kan afgeleid worden wat voor soort bedrijfscultuur er in een land verwacht wordt.
Om dit aspect te verduidelijken worden de vier verschillende bedrijfsculturen gecombineerd met de vier aspecten van nationale cultuur. Dit is weergeven in figuur 9. Sommige aspecten van nationale cultuur zijn van toepassing op verschillende bedrijfsculturen. Om het
overzichtelijker en niet ingewikkeld te maken, is er per bedrijfscultuur alleen één aspect van nationale cultuur gebruikt, rekening houdend met welke aspect het beste bij welke
bedrijfscultuur past.
Bedrijfscultuur Gemeenschap Netwerk Verdeeld Geldbewust Collectief Vermijden van
onzekerheid
Individualisme Machtsafstand
Nationale
Cultuur Vrouwelijk Mannelijk
Figuur 9: Nationale en bedrijfscultuur.
De ‘gemeenschaps’ bedrijfscultuur kenmerkt zich door hoge solidariteit en sociabiliteit. Bij sociabiliteit worden waarden en normen aan de hand van vriendschap, ideeën en aan gedragshoudingen gedeeld. Solidariteit kenmerkt zich door de behoefte om de
gemeenschappelijke doelstellingen van een organisatie zo efficiënt en effectief mogelijk te behalen zonder rekening te houden met de afzonderlijke individuen en hun relaties. Dit komt zowel overeen met collectivisme, dat gekenmerkt wordt door een strak sociaal kader, als met vrouwelijkheid, dat zich kenmerkt door de zorg voor anderen en levenskwaliteit.
De ‘verdeelde’ bedrijfscultuur, die het tegenovergestelde is van gemeenschapscultuur, kenmerkt zich door lage solidariteit en sociabiliteit. Individualisme en mannelijkheid passen hier het beste. Bij individualisme heerst er een los sociaal kader, terwijl er bij mannelijkheid geen rekening gehouden wordt met anderen.
Bij de ‘netwerk’ bedrijfscultuur is er een lage solidariteit en een hoge sociabiliteit. Bij een lage solidariteit wordt er niet snel gereageerd op omgevingsveranderingen en slechte
prestaties worden aanvaard. Dit komt overeen met het vermijden van onzekerheid waarbij de maatschappij zich bedreigd voelt door onzekere en dubbelzinnige situaties. Dit brengt met zich mee dat er niet snel op omgevingsveranderingen gereageerd wordt. Bij deze
sociale relaties. Die zorgen ervoor dat er een verbintenis tussen de leden is, waardoor er stabilisatie ontstaat.
De ‘geldbewuste’ bedrijfscultuur heeft een hoge solidariteit en een lage sociabiliteit. Het concentreert zich op de bedrijfsstrategie en marktleider positie. Er zijn duidelijke prioriteiten en is zeer extern gericht. Deze bedrijfscultuur impliceert een grote machtsafstand waarbij macht in de organisatie ongelijk verdeeld is om zodanig de bedrijfsdoelstellingen te behalen. Er wordt minder rekening gehouden met de waarden van de minder krachtige leden van de organisatie (lage sociabiliteit). Het doel is om zoveel mogelijk winst te behalen.
Zoals bovenvermeld, heeft de nationale cultuur invloed op de bedrijfscultuur, dus aan de hand van de nationale cultuur kan nagegaan worden welke type bedrijfscultuur te verwachten is in een bepaald land. Latijns-Amerika had bijvoorbeeld een hoge score op het gebied van het vermijden van onzekerheid. Er is een lange termijn overeenkomst tussen groepsleden en/of (verwante) familie relaties in Latijns Amerika. Loyaliteit is primordiaal, en is belangrijker dan verschillende andere sociale regels (Hofstede, 2007). Dit komt overeen met een netwerk bedrijfscultuur.
Om een succesvolle organisatie te creëren, is het verstandig om na te gaan wat de nationale cultuur behelst, want aan de hand van de nationale cultuur kan men pogen de bedrijfscultuur te beïnvloeden. Als de nationale en bedrijfscultuur in overeenstemming zijn, is de kans groter dat bedrijfsdoelstellingen behaald worden. Maar niet alleen de nationale cultuur en de
bedrijfscultuur hebben invloed op het behalen van organisatiedoelstellingen. Er zijn ook interne en externe factoren die zowel direct als indirect invloed uit kunnen oefenen op de doelstellingen van de organisatie. In figuur 10 worden de verschillende termen grafisch weergegeven. Deze worden vervolgens toegelicht:
Figuur 10: Factoren die invloed uitoefenen op het behalen van de doelstellingen van een organisatie.
Externe factoren worden gezien als de elementen in de omgeving van de organisatie die invloed kunnen oefenen op de bedrijfsvoering, hoewel ze in principe daarmee niks te maken hebben. De sociale externe factoren hebben te maken met de netwerken rondom de
organisatie. Deze netwerken worden omschreven als de manier waarop de organisatie met haar omgeving omgaat, bijvoorbeeld wat er gedaan wordt om zo milieuvriendelijk mogelijk te opereren. De economische externe factoren zijn de economische omstandigheden in een bepaald land, zoals economische recessie, beschikbaarheid van kapitaal en de gezamenlijke economische indicatoren. Wanneer er economische groei in een bepaald land plaatsvindt, hebben de inwoners meer kapitaal om goederen te kopen of diensten te verlenen. De politieke factoren hebben te maken met welke politieke partijen er momenteel aan de macht zijn (democratische of kapitalistische) en de steun die de openbare en semi-openbare
agentschappen verlenen. De infrastructuur staat onder invloed van onderwijssystemen, de arbeidsmarkt en de beschikbaarheid van informatie (Mazzarol, Volery, Doss & Thein, 1999). Interne factoren zijn factoren die direct invloed kunnen oefenen op de bedrijfsvoering. Ze hebben onder andere te maken met organisatiekenmerken als bedrijfsresultaten,
organisatiegrootte en industriële samenstelling. Algemene contextuele factoren kunnen ook van belang zijn. Het land waar de moedermaatschappij is gevestigd kan bijvoorbeeld een rol spelen, omdat het bedrijf zich aan een aantal regels van deze moedermaatschappij moet houden (Adams, 2002).
Nationale cultuur heeft invloed op de bedrijfscultuur. Wanneer er in een bepaald land een bepaalde cultuur heerst, heeft dat invloed op de bedrijfscultuur, omdat de mensen die in die organisatie werken, de cultuur van hun eigen land in zich dragen. Ze volgen hun
Hoofdstuk 5: Relatie tussen cultuur en regels
‘Management kan werknemers een succesvolle ladder laten beklimmen, maar leiderschap bepaalt of de ladder aan de juiste muur hangt.’ (Bose, 20075)
In dit hoofdstuk zal de relatie tussen MA regels en cultuur toegelicht worden. Er zal uitgelegd worden hoe ze elkaar beïnvloeden, wat ze met elkaar gemeen hebben en hoe ze met elkaar vergeleken kunnen worden. Aan het einde van dit hoofdstuk zal met behulp van een
onderzoek de correlatie tussen regels en cultuur aangetoond worden. In de eerste paragraaf zal de relatie tussen cultuur en regels in diverse contexten met elkaar vergeleken worden (§5.1). In de volgende paragraaf zal de relatie tussen cultuur en regels met behulp van een theoretisch raamwerk uitgelegd worden (§5.2). Vervolgens zal de relatie tussen regels en MA
veranderingen uitgelegd worden (§5.3). Tot slot zullen de resultaten van een onderzoek omtrent de relatie tussen cultuur en regels gepresenteerd worden (§5.4).
§5.1. De relatie tussen cultuur en regels in verschillende contexten
§5.1.1. De relatie tussen de nationale cultuur en regels in de institutionele context Nationale cultuur, zoals gezegd, zijn de algemene kenmerken van een groep, klasse,
geografisch gebied of natie (Hofstede, 1980). Dit kan uitstekend vergeleken worden met instituties. Instituties zijn menselijke gewoontes, ze zijn niet bewust en staan bij mensen niet ter discussie (Burns & Scapens, 2000). Elk land heeft zijn eigen cultuur en gewoontes. Het wordt niet vooraf bepaald en mensen staan er niet bij stil waarom ze tot een bepaald cultuur behoren en hoe de cultuur hen zodanig beïnvloedt dat ze zich gedragen zoals van hen verwacht wordt. Bij instituties wordt er niet stil gestaan bij de totstandkoming van een bepaalde gewoonte en waarom men zich op bepaalde momenten op een bepaalde manier gedraagt. Een bepaalde cultuur komt tot stand wanneer een groep mensen dezelfde soort gedragingen vertoont en wanneer ze bepaalde gemeenschappelijke kenmerken hebben. Cultuur kan dus zodanig met instituties vergeleken worden.
Bij het invoeren van nieuwe regels moeten zowel de bestaande instituties als de lokale cultuur de nieuwe regels accepteren, anders worden de nieuwe regels niet opgevolgd. Mensen
prefereren over het algemeen hun oude gewoontes boven de nieuwe. Om dit te voorkomen is
5
het raadzaam om mensen op de hoogte te stellen waarom nieuwe regels geïmplementeerd worden.
§5.1.2. De relatie tussen bedrijfscultuur en regels in de routines context
Routines zijn de manier waarop medewerkers gewend zijn om hun bedrijfswerkzaamheden uit te voeren. Regels geven juist aan hoe de werkzaamheden uitgevoerd dienen te worden. Maar routines kunnen na verloop van tijd ook invloed uitoefenen op de regels, waardoor ze de regels veranderen (Burns and Scapens, 2000). Een bedrijfscultuur bestaat uit een reeks van gedeelde waarden, geloof, veronderstellingen, en praktijken die vorm geven aan het gedrag van medewerkers binnen een organisatie. (Wilson, 2001; Rashid et all, 2003). De regels bepalen in feite wat er wel en niet in een organisatie plaats kan vinden, terwijl de routines aangeven hoe het eigenlijk uitgevoerd wordt. Deze routines kunnen ook als een gedeelte van de bedrijfscultuur gezien worden, de bedrijfscultuur geeft immers aan hoe medewerkers hun werk uit moeten voeren en welk gedrag medewerkers gewend zijn te laten zien. Met andere woorden: de bedrijfscultuur geeft aan welke regels gevolgd moeten worden en de routines bepalen hoe het werk uitgevoerd wordt.
Bij het invoeren van nieuwe regels, moeten de medewerkers op de hoogte zijn waarom er nieuwe regels komen en wat ze daarmee willen bereiken. Wanneer de medewerkers hier eenmaal op de hoogte zijn gesteld en akkoord gaan, vergroot dit de kans dat ze zich aan deze nieuwe regels houden en op basis hiervan nieuwe routines gaan ontwikkelen. Deze routines kunnen weer leiden tot veranderingen in de bedrijfscultuur.
§5.1.3. De relatie tussen externe factoren en regels in de bureaucratische context Externe factoren rondom de organisatie hebben te maken met factoren die invloed kunnen uitoefenen op een organisatie, maar waarop de organisatie zelf geen invloed heeft. Deze factoren kunnen de organisatie zowel positief als negatief beïnvloeden. De organisatie moet daarom goed op de hoogte zijn wat er in de omgeving gaande is, om zich daaraan aan te kunnen passen (Child, 1973). Regels worden door managers opgelegd en hebben als doel, het gedrag van medewerkers zodanig te beheersen dat ze zich gedragen zoals de managers van hen verwachten. Dus met andere woorden, ze vervullen hun taak zoals van hen verwacht wordt. Wanneer er veranderingen in de omgeving plaatsvinden (externe factoren), moeten de managers maatregelen nemen om aan de veranderde omgeving aan te passen.
gaan met de organisatie omdat de koopkracht daalt. Om dit te vermijden probeert het
management het gedrag van de medewerkers te beheersen. Het management gaat maatregelen nemen om te vermijden dat de verminderde koopkracht invloed op hun organisatie heeft. Samenvattend kan gezegd worden dat bij verandering van de externe factoren, nieuwe regels geïmplementeerd worden, zodat de organisatie zich aan de omgeving aan kan passen. Deze nieuwe regels beïnvloeden ook het gedrag van de medewerkers, omdat zij degene zijn die in de organisatie werken en er zorg voor moeten dragen dat de bedrijfsdoelstellingen behaald worden. Medewerkers zullen op de hoogte moeten zijn van de redenen waarom nieuwe regels geïmplementeerd worden.
§5.1.4. De relatie tussen interne factoren en regels in de standaardisatie context Interne factoren zijn factoren die direct invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering. De organisatiekenmerken (zoals organisatiegrootte en industriële samenstelling) spelen hierbij een belangrijke rol, want deze kenmerken bepalen hoe de bedrijfsprocessen in elkaar zitten. De organisatiekenmerken hebben direct met het organisatieproces te maken over wat wel en niet moet gebeuren om een bepaalde doelstelling te kunnen behalen, want afhankelijk van hoe het bedrijfsproces opereert worden doelstellingen behaald (Adams, 2002).
Standaardprocedures zijn de manier waarop bedrijfsprocessen in een organisatie plaatsvinden. Deze standaardprocedures kunnen vertaald worden in regels, die aangeven hoe de
bedrijfsprocessen moeten verlopen. De regels bepalen hoe de standaardisatie plaatsvindt en de standaardisatie zorgt ervoor dat de bedrijfsprocessen goed verlopen. Afhankelijk van de kenmerken van een organisatie kan er bepaald worden wat voor soort regels moeten worden toegepast bij een bedrijfsproces.
Wanneer er een verandering plaats moet vinden in een organisatie (bijvoorbeeld fusies, overnames, nieuwe concurrenten) moeten regels aangepast worden of moeten er nieuwe regels geïmplementeerd worden. Dit zorgt ervoor dat er weer nieuwe of aangepaste standaardisatie plaats zal vinden, waardoor de bedrijfsprocessen weer veranderen.
§5.1.5. De relatie tussen organisatie doelstelling en actie
medewerkers hun taak vervullen om een bepaalde doelstelling te halen. Het doel van de actie is dat medewerkers zich gedragen zoals van hen verwacht wordt. Dit betekent dus dat ze zich zodanig moeten gedragen dat de bedrijfsdoelstelling hun primaire doelstelling is.
Bij het invoeren van nieuwe regels wordt er altijd naar de doelstelling van de organisatie gekeken. Wanneer deze regels eenmaal aan de orde zijn gekomen, moet een bepaalde actie tot de bedrijfsdoelstelling leiden.
§5.2. De relatie tussen regels en cultuur
vast wat er behaald moet worden. Dus zowel interne factoren als standaardprocedures hebben invloed op elkaar. Deze interne factoren bepalen vervolgens de bedrijfscultuur, zodat de cultuur van de organisatie zodanig aangepast wordt dat bedrijfsresultaten behaald worden. De nationale cultuur heeft invloed op externe factoren, want aan de hand van wat er in een bepaald land gaande is, worden de externe factoren beïnvloedt. Dit gebeurt omdat externe factoren door de gemeenschappelijke geestelijke programmering van mensen in een omgeving bepaald worden. Deze externe factoren hebben ook invloed op gedrag, want de manier van handelen en reageren wordt door de omgeving bepaald. Wat er in de omgeving gaande is, bepaalt het gedrag van mensen, wat weer invloed heeft op de instituties. Maar deze instituties hebben ook invloed op de beheersing van gedrag, omdat ze de menselijke acties en relaties identificeren. Dus zowel instituties als gedrag oefenen invloed op elkaar uit.
Externe factoren, regels en cultuur hebben allemaal invloed op het doeleinde. Maar dit doeleinde heeft ook invloed op regels en cultuur. Daarom moeten cultuur en regels in samenhang zijn met het doeleinde, zodat ze elkaar, indien nodig, kunnen beïnvloeden. Wanneer dit proces eenmaal op gang is, zullen cultuur en regels weer invloed uitoefenen of beïnvloed worden door andere variabelen. Dit proces blijft zich keer op keer herhalen.
Figuur 11: De relatie tussen regels en cultuur.
§5.3 De relatie tussen regels en veranderingen
MA verandering vindt plaats door technologie en globalisatie. Dit is een proces dat zich telkens herhaalt en een organisatie moet in staat zijn om zich voortdurend aan deze veranderende omgeving aan te passen (Joseph, 2006). Hoewel een organisatie zich aan veranderingen moet aanpassen, kan dit niet altijd gerealiseerd worden, omdat de medewerkers soms niet meewerken.
Volgens Elizur en Guttman (1976) kunnen medewerkers op drie verschillende manieren reageren op verandering, namelijk
affectief. De affectieve reactie is het gevoel van verbondenheid met voldoening of bezorgd zijn over verandering.
cognitief. De cognitieve reacties zijn adviezen met betrekking tot nut en noodzaak, en kennis die wordt vereist om verandering aan te gaan.
instrumenteel. De instrumentele reacties verwijzen naar reeds uitgevoerde acties of acties die nog steeds uitgevoerd moeten worden om verandering aan te gaan.
Wanneer bestaande routines veranderen, is er sprake van een MA veranderingen. Dat routines veranderen kan essentieel zijn, anders blijven alle processen hetzelfde en verandert er in principe niets. Aan de andere kant kan MA verandering ook invloed op de regels uitoefenen. Indien een MA verandering plaats moet vinden die tegen bestaande regels indruist, moeten de regels zodanig aangepast worden dat ze gepaard gaan met MA veranderingen.
§5.4. Onderzoek
Om de relatie cultuur en de acceptatie van nieuwe MA regels aan te tonen, is er een
onderzoek gedaan, waarvoor data (door middel van een enquête) zijn verzameld. De vragen over de nationale cultuur zijn de vragen die Hofstede gebruikt heeft, om de nationale cultuur aan de hand van zijn vier aspecten te onderzoeken. De vragen over bedrijfscultuur zijn samengesteld aan de hand van de definities van bedrijfscultuur die in deze scriptie gehanteerd zijn. De vragen over regels zijn opgebouwd aan de hand van regels in verschillende contexten die in deze scriptie naar voren zijn gekomen. Dit onderzoek wordt grotendeels gebruikt om het verschil tussen Nederland en Curaçao vast te stellen voor wat betreft de relatie tussen cultuur en de neiging tot acceptatie van nieuwe MA regels. Het programma SPSS6 werd gebruikt om de resultaten van dit onderzoek aan te tonen.
6
In de volgende sub-paragraaf zullen de onderzoeksresultaten gepresenteerd worden (§5.4.1). Vervolgens zullen de onderzoekscorrelaties uitgelegd worden en zal er nagegaan worden of deze resultaten overeenkomen met wat Hofstede eerder onderzocht heeft (§5.4.2). Hierna zal er een analyse van de proefresultaten worden gemaakt (§5.4.3). Deze paragraaf zal worden afgesloten met een inventarisatie van de tekortkomingen van het onderhavige
onderzoek(§5.4.4).
§5.4.1. Resultaten van het uitgevoerde onderzoek
Er werd in totaal 31 vragenlijsten ingevuld, door 15 Curaçaoënaars en 16 Nederlanders. In totaal waren er 9 Curaçaose vrouwen en 6 Curaçaose mannen met een gemiddelde leeftijd tussen de 50-59 jaar, en 9 Nederlandse vrouwen en 6 Nederlandse mannen met een
gemiddelde leeftijd tussen de 40-49 jaar die de vragenlijsten invulden.
Er werden verschillende vragen over cultuur en regels gesteld. Om een goede regressie analyse uit te kunnen voeren, werd bij vragen die over dezelfde variabelen (b.v.
machtsafstand) gingen, het gemiddelde genomen. De gemiddelde waarden van al deze variabelen zijn terug te vinden in bijlage 2 (tabel B2-1 t/m B2-3). Deze tabellen tonen ook de standaarddeviatie van de variabelen per ingevulde vragenlijst, per land/eiland en het totaal van alle ingevulde vragenlijsten per land/eiland. Om na te gaan of de gemiddelde waarden van de Nederlanders met die van de Curaçaoënaars verschillen, is er gebruikt gemaakt van ANOVA. ANOVA (variantieanalyse) wordt gebruikt om na te gaan of er verschillen bestaan tussen de gemiddelde waarden van twee of meer populaties (Keller, 2005). Deze ANOVA tabel is tevens terug te vinden in bijlage 2 (tabel B2-4). Hieruit valt op te maken, dat er verschillen bestaan tussen de gemiddelde waarden van Curaçao en die van Nederland, waarbij de bedrijfscultuur en de regels in de bureaucratische context significant zijn (p<.05).
Zowel voor Curaçao als voor Nederland is er een regressie per type regel uitgevoerd om na te gaan welke cultuurvariabelen met regels correleren. Deze regressieanalyses zijn terug te vinden in bijlagen 3 en 4 (tabel B3-1 t/m B3-5 en tabel B4-1 t/m B4-5). In Curaçao correleert vrouwelijkheid, machtsafstand en mannelijkheid negatief met regels in de standaardisatie-context. In Nederland hangen machtsafstand en collectivisme onderling negatief samen met regels in de standaardisatiecontext, wat tot een negatieve t-waarde leidt. De t-waarde geeft aan hoeveel het gemiddelde van een normaal verdeelde populatie afwijkt van een
en regels in de diverse contexten die verschillend zijn in Curaçao en Nederland zijn dikker en met rood gemarkeerd. Hierdoor wordt meteen duidelijk wat de verschillen in correlatie zijn tussen Nederland en Curaçao.
Regels in de standaardisatie context Regels in de bureaucratische context Regels in de routines context Regels in de institutionele context Type Regels Cultuur
Variabelen NED CUR NED CUR NED CUR NED CUR
Vrouwelijkheid + - - - + - - -
Individualisme + + + + - + + +
Machtsafstand - - + - - - + +
Vermijden van onzekerheid + + + + + - + -
Collectivisme - + - - + + - -
Mannelijkheid + - - - + - - -
Bedrijfscultuur + + + + + + + +
Tabel 1: Positieve/negatieve correlatie tussen cultuurvariabelen en type regel.
§5.4.2. Correlaties van het uitgevoerde onderzoek en de vergelijking hiervan met onderzoeksresultaten van Hofstede
In deze sub-paragraaf zullen eerst de Nederlandse correlaties tussen nationale cultuur en regels in de verschillende contexten van tabel 1 uitgelegd worden en zal er nagegaan worden of deze resultaten overeenkomen met wat Hofstede eerder onderzocht heeft. Daarna zal hetzelfde gedaan worden met de Curaçaose correlaties. Vervolgens zal de correlatie tussen bedrijfscultuur en regels in de diverse contexten zoals lijkt te gelden in, aan de ene kant, Curaçao en, aan de andere kant, Nederland toegelicht worden. Deze paragraaf zal worden afgesloten met een uitleg van de kernresultaten van dit onderzoek.
In Nederland correleert het vermijden van onzekerheid en bedrijfscultuur positief met alle type regels. Collectivisme correleert negatief met alle type regels behalve regels in de routines context, terwijl individualisme positief correleert met elke soort regels, met uitzondering van regels in de routines context. Vrouwelijkheid correleert positief met regels in de
mannelijkheid. Machtsafstand correleert alleen positief in de bureaucratische- en institutionele context. Op basis van deze correlaties worden de resultaten van dit onderzoek vergeleken met wat Hofstede eerder onderzocht heeft. Deze resultaten komen overeen met de nationale cultuur variabelen die Hofstede in 1970 onderzocht heeft voor de Europese landen (zie figuur 7). Bij deze landen heeft het vermijden van onzekerheid en individualisme een hogere score dan machtsafstand en mannelijkheid, dit is ook terug te zien in de resultaten van dit
onderzoek.
In Curaçao correleren vrouwelijkheid en mannelijkheid allebei negatief met elk type regels, terwijl individualisme positief correleert met elk type regels. Machtsafstand correleert positief met regels in de institutionele context en negatief met alle andere soorten regels. Het
vermijden van onzekerheid correleert positief met regels in de bureaucratische en
standaardisatie context, en collectiviteit correleert positief met regels in de standaardisatie context en routines context. Bedrijfscultuur correleert positief met alle soorten regels. Deze resultaten komen niet helemaal overeen met wat Hofstede eerder onderzocht heeft. Volgens zijn onderzoek domineren machtsafstand en vermijden van onzekerheid in Latijns-Amerika. Op basis van de resultaten van dit onderzoek is Curaçao meer individualistisch. Dit kan te maken hebben met het feit dat na de jaren ‘70 (toen Hofstede zijn onderzoek gedaan heeft), de economie van Curaçao achteruit gegaan is. Hierdoor moesten de mensen meer voor zichzelf opkomen, waardoor het hun eerste prioriteit werd om voor zichzelf te zorgen.
Uit tabel 1 kan worden afgeleid dat er geen verschil bestaat tussen Nederland en Curaçao omtrent de relatie tussen bedrijfscultuur en de verschillende soorten regels, omdat er een positieve correlatie is tussen bedrijfscultuur en alle soorten regels in zowel Nederland als Curaçao. Het lijkt dus dat bedrijfscultuur onafhankelijk van de nationale cultuur gezien kan worden, omdat er geen verschil tussen Nederland en Curaçao is voor wat betreft de relatie tussen bedrijfscultuur en alle soorten regels, maar er wel een verschil is tussen de
V ro u w el ij k h ei d In d iv id u al is m e M ac h ts af st an d V er m ij d en O n ze k er h ei d C o ll ec ti ef M an n el ij k h ei d Negatief Positief V ro u w el ij k h ei d In d iv id u al is m e M ac h ts af st an d V er m ij d en O n ze k er h ei d C o ll ec ti ef M an n el ij k h ei d Positief Negatief
Culturele verschillen wijzen erop dat de ene cultuurvariabele meer correleert met regels in een bepaalde context dan de andere, maar dat dit afhankelijk van het land/eiland is. Dit onderzoek bewijst dat culturele variabelen die met regels correleren per land/eiland verschillen. Het verschil tussen Nederland en Curaçao is weergegeven in figuur 12 t/m 15. Deze figuren geven de verschillen tussen Nederland en Curaçao weer en hoe de cultuurvariabelen met regels in de verschillende contexten correleren.
Figuur 12: Regels in de standaardisatie context. Figuur 13: Regels in de bureaucratisch context.
Figuur14: Regels in de routines context. Figuur 15: Regels inde institutionele context.
5.4.3. Analyse van het uitgevoerde onderzoek
In deze paragraaf wordt er een analyse gemaakt van de onderzoekresultaten van de verschillen tussen Nederland en Curaçao voor de relatie tussen cultuur en regels. Ten eerste zal de relatie
tussen nationale en bedrijfscultuur, en de invloed hiervan op regels uitgelegd worden. Daarna zal de relatie tussen de meest voorkomende cultuurvariabelen die positief/negatief met regels correleren per land/eiland uitgelegd worden. Daarna zal het meest voorkomende verschil tussen Nederland en Curaçao omtrent de relatie tussen de nationale cultuur variabelen en regels omschreven worden.
In de regressieanalyse tussen de nationale cultuur en bedrijfscultuur zijn er relaties terug te vinden. Dit komt overeen met wat er eerder in deze scriptie naar voren is gekomen, namelijk de invloed die de nationale cultuur had op de bedrijfscultuur. Nationale cultuur heeft invloed op de bedrijfscultuur en per land/eiland zijn er andere nationale cultuurvariabelen die invloed hebben op de bedrijfscultuur. Deze bedrijfscultuur zal dan weer invloed gaan uitoefenen op de regels, zodat de regels aangepast kunnen worden. Dit is ook terug te zien in tabel 1,
bedrijfscultuur correleert positief met alle type regels.
De nationale cultuurvariabele van Curaçao die positief correleert met alle soorten regels, is individualisme. Hierdoor kan aangenomen worden dat Curaçaoënaars individualistisch zijn en dat ze alleen bereid zijn voor zichzelf en de naaste familie bereid te zorgen. Aan de andere kant correleert de cultuurvariabele mannelijkheid negatief met alle soorten regels. Blijkbaar zijn in Curaçao het verwerven van geld en materiële zaken, het geen zorg dragen voor anderen, en het zorg dragen voor een goede levenskwaliteit helemaal niet belangrijk (Hofstede, 1980). Dit resultaat is tegenstrijdig, want bij individualisme kan een sterker verband met mannelijkheid worden verwacht. Bij mannelijkheid wordt er onder andere geen rekening gehouden met anderen, wat precies overeen komt met individualisme. Dus er zijn tegenstrijdige uitkomsten bij de resultaten van dit onderzoek. Dat zou te maken kunnen hebben met de verschillende ontwikkelingen die nu op Curaçao gaande zijn, zowel sociaal, politiek, economisch en op het niveau van de infrastructuur (externe factoren). Hierdoor wordt het gedrag van de Curaçaoënaars beheerst waardoor bestaande instituties ook worden beheerst. Dit is omdat de Curaçaoënaars niet precies weten hoe ze zich moeten gedragen, welke acties ze moeten ondernemen en wat ze eigenlijk willen bereiken. Hierdoor wordt de nationale cultuur ook door de instituties beïnvloed.
Dit kan de oorzaak zijn van de tegenstrijdige uitkomsten van de nationale cultuurvariabelen en komt tevens overeen met figuur 11.
van de manieren waarop Nederlanders dit proberen te vermijden is het volgen van formele regels (Hofstede, 1980). Hierdoor zijn er ook geen tegenstrijdige resultaten voor wat betreft de relatie tussen de nationale cultuurvariabelen en de regels. Hier en daar zijn er ook verschillen te vinden tussen welke nationale cultuurvariabele meer of minder invloed uitoefent op bepaalde regels. Deze uitkomsten komen ook ongeveer overeen met wat Hofstede eerder onderzocht heeft.
De meeste verschillen tussen Curaçao en Nederland komen voor in de relatie tussen nationale cultuur en regels in de routines context (zie tabel 1). Alleen voor wat betreft de relatie tussen machtsafstand en collectivisme is er geen verschil tussen Curaçao en Nederland, met
betrekking tot regels in de routines context. In deze scriptie wordt verondersteld dat dit verschil te danken is aan het feit dat de meeste banen op Curaçao betaald worden door middel van commissies (‘No work, no pay’). Dus de mensen moeten een bepaalde “doelstelling” behalen, anders krijgen ze aan het einde van de maand geen geld (bijvoorbeeld een
verzekeringsagent wordt betaald op basis van de door hem verkochte verzekeringen). Het is aannemelijk dat de mensen hierdoor genoodzaakt zijn om aanpassingen te doen in hun routines. Als ze zich namelijk aan bepaalde routines vasthouden die niet succesvol zijn, lopen ze het gevaar om geen salaris te krijgen aan het einde van de maand. Deze situatie komt minder voor in Nederland. In Nederland hebben de meeste mensen een vast salaris, hun salaris is niet elke maand afhankelijk van bepaalde ‘doelstellingen’ die behaald dienen te worden.
Zowel voor Curaçao als voor Nederland is er een positieve relatie tussen collectivisme en regels in de routines context. In Nederland komt het meestal voor dat mensen in
Hoewel Nederland en Curaçao tot nu toe tot hetzelfde koninkrijk behoren, zijn er verschillen te zien in de resultaten van dit onderzoek. Zo’n uitkomst lag al in het verschiet, omdat de bevolking van Curaçao vroeger een mix van verschillende nationaliteiten was. Dit wijst erop dat culturele verschillen (mede-) bepalen welke cultuurvariabele meer invloed heeft dan de andere.
Cultuur heeft invloed op de regels, maar cultuur heeft ook invloed op de acceptatie van de nieuwe MA regels. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat alleen twee Nederlanders uit de enquête het van klein belang vonden om nieuwe regels zonder meer in hun organisatie op te volgen, terwijl alleen één Curaçaoënaar het van heel klein of geen belang vond om nieuwe regels zonder meer in hun organisatie op te volgen (zie bijlage 5). Dit onderzoek wijst ernaar dat culturele variabelen, die invloed op regels hebben, per land/eiland verschillen. Maar dat cultuur invloed op de regels heeft, ongeacht welke type culturele variabele per land/eiland meer invloed heeft dan de andere.
§5.4.4. Tekortkomingen van het uitgevoerde onderzoek.
Dit is een onderzoek dat gedaan is om de culturele verschillen tussen Nederland en Curaçao naar voren te brengen en om na te gaan of deze culturele verschillen invloed hebben op het volgen van nieuwe regels. Het doel van dit onderzoek is om na te gaan of cultuur inderdaad effect op regels heeft. Daarnaast kan het ook in de toekomst gebruikt worden als aanleiding voor een uitgebreider onderzoek. Dit onderzoek is alleen maar gedaan onder 16 Nederlanders en 15 Curaçaoënaars, waardoor het moeilijk wordt om op basis van deze onderzoeksresultaten concrete conclusies te trekken uit de onderzoeksresultaten.
Als er naar de verschillende t-waarden van de regressieanalyse tussen cultuurvariabelen en de verschillende regelsoorten gekeken wordt, is het duidelijk dat ze niet allemaal significant zijn. Ze zijn niet significant, want de p-waarden van al de aangegeven correlaties zijn ook allemaal hoger dan .05. De p-waarde geeft aan hoe groot de kans is dat er een fout bestaat in de
waarden die opgenomen zijn voor de onderzoekspopulatie7. Dit kan zowel links, rechts of tweezijdig voorkomen. Door deze hoge p-waarde kan er zeker niet worden vastgesteld dat de verkregen informatie van dit onderzoek representatief is voor de Nederlandse en Curaçaose bevolking als geheel (het betrouwbaarheidsinterval is laag). Dit was ook te verwachten, omdat er (relatief) weinig vragenlijsten ingevuld zijn.
7
Hoofdstuk 6: Conclusie en Aanbevelingen
‘Redenatie leidt tot conclusie, maar de conclusie hoeft niet waar te zijn, tenzij het door de weg van ervaring ontdekt wordt.’ (Bacon, 20078).
In de vorige hoofdstukken van deze scriptie werden cultuur en regels gedefinieerd en werd de relatie tussen deze twee naar voren gebracht. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk zal een antwoord gegeven worden op de vraagstelling (§6.1). In de volgende paragraaf zullen de beperkingen van dit onderzoek behandeld worden (§6.2). Het hoofdstuk zal worden afgesloten met richtlijnen voor vervolgonderzoek (§6.3.).
§6.1. De relatie tussen cultuur en de neiging tot acceptatie van nieuwe MA regels Cultuur is een begrip dat bestaat uit normatieve waarden en normen die een homogeen, vaste gedrag bepalen. Cultuur is in de gewoonte versteend, het verzet zich tegen verandering, de implementatie daarvan en strategieformulering (Green, 1988). Veranderingen vinden plaats wanneer regels aangepast worden. Om na te gaan of cultuur invloed op regels heeft, werd in deze scriptie de relatie tussen cultuur en de neiging tot acceptatie van nieuwe MA regels onderzocht. Aan de hand van literatuuronderzoek werd er geconstateerd dat er daadwerkelijk een relatie bestaat tussen regels en cultuur. Sommige culturele aspecten hebben namelijk invloed op bepaalde soorten regels (zie figuur 11). Om na te gaan of culturele verschillen een rol kunnen spelen bij de relatie tussen cultuur en regels, is er een onderzoek tussen Nederland en Curaçao gedaan. Dit onderzoek toonde aan dat in een bepaalde cultuur sommige variabelen van cultuur meer invloed hebben dan andere.
Aan de hand van het onderzoek kan geconcludeerd worden dat cultuur invloed heeft op de regels. Bedrijfscultuur heeft invloed op alle soorten regels. De veronderstelling is dan dat de bedrijfscultuur aangepast moet worden indien men de regels wil aanpassen. Als de
bedrijfscultuur niet aangepast wordt, zal de implementatie van nieuwe of aangepaste regels misschien niet succesvol verlopen.
Het is dus belangrijk dat als men wil dat medewerkers zich aan de nieuwe of aangepaste regels houden, de bedrijfscultuur hierbij aansluit. De medewerkers moeten op de hoogte zijn waarom deze veranderingen plaats moeten vinden, zodat ze samen hun gedrag kunnen aanpassen, zodat de bedrijfscultuur ook kan veranderen. Met als uiteindelijk doel dat de medewerkers zich aan de nieuwe regels houden.
8
Nationale cultuur heeft ook invloed op regels. Verschillende variabelen (o.a. machtsafstand, individualisme, mannelijkheid en het vermijden van onzekerheid) bepalen de nationale cultuur. Deze variabelen bepalen culturele verschillen die tussen landen bestaan, waardoor er per land andere variabelen van cultuur invloed uitoefenen op de regels. Afhankelijk van het land/eiland, en welke cultuur daar heerst, hebben sommige variabelen meer invloed dan andere. Aan de hand hiervan wordt er bepaald welke variabele invloed heeft op de regels per land/eiland. Nationale cultuur heeft invloed op regels zoals al eerder vermeld is, maar als men een regel moet veranderen kan men per land/eiland nagaan welke variabele invloed op regels heeft en aan de hand hiervan de regels aanpassen. Dus, wanneer bijvoorbeeld in Curaçao regels aangepast dienen te worden, moet er rekening gehouden worden met individualisme, sinds deze variabele positief correleert met alle regelsoorten. Als er rekening met
individualisme gehouden wordt, is de kans groter dat werknemers zich aan de nieuwe regels houden.
Zowel het onderzoek als het literatuuronderzoek hebben aangetoond dat cultuur (zowel nationale als bedrijfscultuur invloed op regels hebben Daarom is het van belang dat bij het introduceren van nieuwe MA regels rekening gehouden wordt met cultuur.
§6.2. Onderzoeksbeperkingen
Een uitgebreider onderzoek kan hardere bewijzen leveren dan dit onderzoek. Dit onderzoek is alleen op Curaçao en Nederland verricht, wat niet genoeg bewijs levert om aan te geven dat nationale en bedrijfscultuur invloed hebben op regels. Daarnaast zijn er weinig mensen ondervraagd, waardoor de resultaten eenduidig en niet significant zijn. Er is in dit onderzoek geen rekening gehouden met interne en externe factoren die invloed uitoefenen op de
bedrijfscultuur, die op hun beurt weer invloed uitoefenen op regels. Daarnaast is in dit
onderzoek niet diep ingegaan op de relatie die er bestaat tussen de nationale en bedrijfscultuur en wat voor invloed deze relatie heeft op de regels.
§6.3. Richtlijnen voor vervolgonderzoek
