P P R R O O C C E E S S O O P P T T I I M M A A L L I I S S A A T T I I E E
E E FF F FI IC CI IË ËN NT TI IE E & & E E FF F FE EC CT TI I V V IT I TE EI IT T VE V ER RB BE ET TE ER RI IN NG GE EN N I I N N HE H ET T
P P RI R IM M AI A IR RE E PR P RO OC CE ES S
Menno Sluiter
A A F F S S T T U U D D E E E E R R S S C C R R I I P P T T I I E E
E E FF F FI IC CI IË ËN NT TI IE E & & E E FF F FE EC CT TI I V V IT I TE EI IT T VE V ER RB BE ET TE ER RI IN NG GE EN N I I N N HE H ET T
P P RI R IM M AI A IR RE E PR P RO OC CE ES S
Afstudeerscriptie Student: Menno Sluiter
Studentnummer: 1103237 Datum: 23 april 2003
Faculteit: Bedrijfskunde Studie: Technische Bedrijfswetenschappen Afstudeerrichting: Discrete Technologie 1e begeleider RuG: Prof. Dr. Ir. J.L. Simons 2e begeleider RuG: Dr. J. Riezebos
Afstudeerbedrijf: Smead Europe B.V.
Afdeling: Productie Filing & Forms Bedrijfsbegeleider: W. Meijer Functie: Plant Manager
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Deze scriptie is onderdeel van mijn afstudeeronderzoek voor mijn studie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Met dit onderzoek wordt met pijn in mijn hart maar ook met gepaste trots een lange leerzame periode van studeren afgesloten. Daar tegenover staat echter dat ik met grote nieuwsgierigheid naar mijn toekomst kijk, voor wat betreft mijn mogelijke ervaringen en daarbijbehorende carrièreloop in het bedrijfsleven.
Met in het achterhoofd de interesse in de vakken operationele research en productie beheersing, heb ik in januari dit jaar contact opgenomen met Smead Europe. Op basis van een telefoontje en een gesprek was snel de conclusie getrokken dat Smead Europe mij wel een afstudeerplaats aan wilde bieden. Dankzij het snelle handelen van Smead Europe kon ik medio februari al beginnen.
Ik wil bij deze graag als eerste uiteraard de opdrachtgevende organisatie Smead Europe, en in het bijzonder plant manager Willem Meijer, bedanken voor het beschikbaar stellen van de afstudeerplek. Daarnaast ben ik mijn twee afstudeerbegeleiders, dhr. J.L. Simons en dhr. J.
Riezebos, dankbaar voor hun duidelijke feedback en opbouwende kritieken en bovenal de prettige samenwerking.
Gedurende het onderzoek heeft de organisatie een naamswijziging ondergaan. Ik ben bij Atlanta Hoogezand binnengekomen en ga weer weg bij Smead Europe. Mijn excuses voor de verwarring die dit kan veroorzaken.
Groningen, oktober 2002 Menno Sluiter
Samenvatting
In deze scriptie wordt verslag gedaan van een afstudeeronderzoek voor de studie technische bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij Smead Europe B.V. op de productieafdeling Filing & Forms in Hoogezand.
Smead Europe bestaat uit een drietal productieorganisaties: Filing & Forms, Metal products en Moulding products. Deze productieorganisaties functioneren relatief zelfstandig en zijn verantwoordelijk voor het zo goedkoop een betrouwbaar mogelijk leveren van haar producten aan de inkooporganisatie van het hoofdkantoor. Deze inkooporganisatie wordt het Core Competence Center (CCC) genoemd en heeft de mogelijkheid om de producten naast de eigen productieorganisatie ook elders in te kopen. Deze marktwerking moet zorgen voor een verbeterde service van de productieafdelingen.
Het onderzoek richt zich op het aanbrengen van effectiviteit- en efficiëntieverbeteringen binnen de productieorganisatie. De voor dit onderzoek gehanteerde doelstelling is als volgt geformuleerd:
Het verbeteren van de effectiviteit van de productieorganisatie en de efficiën- tie van het productieproces binnen de productieafdeling van Smead Europe te Hoogezand, opdat de productieafdeling haar kosten reduceert en haar producten goedkoper aan het CCC kan leveren.
Het onderzoek is aan de hand van een system-engineering model uitgewerkt. De output van dit system-engineering model is een verbeterde efficiëntie en effectiviteit en de input zijn een aantal bedrijfskundige interventies.
De efficiëntie en de effectiviteit (output) zijn beiden opgedeeld in vijf factoren. Hierdoor zijn deze termen eenduidig en meetbaar gemaakt. De efficiëntie bestaat uit vijf kostenposten; de grondstofkosten, de logistieke kosten, de productiekosten, de voorraadkosten en de indirecte kosten. De effectiviteit bestaat uit vijf prestatie-indicatoren; de kwaliteit, de snelheid, de betrouwbaarheid, de flexibiliteit en de kosten.
De bedrijfskundige interventies (input) zijn gebaseerd op de beschrijving van de outputvariabelen en zijn: de invoering van activity based costing, het verbeteren van het planningssysteem het verbeteren van het kwaliteitssysteem, het optimaliseren van de seriegroottes en het vernieuwen van de fabrieksindeling.
Met behulp van een beoordelingsmodel zijn de bedrijfskundige interventies met elkaar vergeleken. De bedrijfskundige interventies zijn beoordeeld op basis van haar onderzoekbaar- heid, haar wenselijkheid en haar betrouwbaarheid. Er is gekozen voor het optimaliseren van de seriegroottes, dit concept scoorde in alle opzichten beter of gelijk in vergelijking met de andere concepten. Deze oplossing is overigens nauw gerelateerd aan het gebruikte planningssysteem, daarom is deze bedrijfskundige interventie eveneens zijdelings bij het onderzoek betrokken.
De uitgewerkte bedrijfskundige interventie voor het optimaliseren van de seriegroottes is opgedeeld in een literaire en een praktische uitwerking. In de literaire uitwerking zijn een aantal oplossingsmethodieken weergegeven. Deze methodieken zijn met elkaar vergeleken waarna bepaald is dat er in het praktische oplossingsmodel gebruik gemaakt wordt van Economic
Manufacturing Quantity (EMQ). Deze methode bepaalt de optimale seriegrootte door een optimum te bepalen tussen de voorraadkosten en de setupkosten. Deze twee kostenposten zijn omgekeerd gerelateerd aan elkaar, en kunnen dus uitgebalanceerd worden. Daarnaast wordt deze methode uitgebreid met een formule waarmee de seriegrootte in de prijs kan worden verdisconteerd.
Op basis van de literaire uitwerking is vervolgens een praktisch model in Excel uitgewerkt, hierin zijn door middel van een groot aantal berekeningen de voorraadkosten, de setupkosten, de capaciteit, de EMQ en de prijsafwijking bepaald.
Met behulp van deze informatie kan het praktische model gebruikt worden als communicatie middel tussen het CCC en de productieorganisaties. Indien er een ordergrootte besteld wordt, die kleiner is dan de EMQ, zal er een toeslag over de kostprijs van het product betaald moeten worden. En als er zeer grote orders afgenomen worden, is een kwantumkorting te adviseren. De productieafdeling kan hierdoor meer functioneren als een “gewone” marktpartij.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ...1
SAMENVATTING ...3
INHOUDSOPGAVE...5
INLEIDING...9
1 ALGEMENE BESCHRIJVING ...11
1.1 INLEIDING... 11
1.2 BEDRIJFSBESCHRIJVING... 11
1.2.1 Smead Company ...12
1.2.2 Smead Europe B.V...12
1.2.3 Smead Europe Filing & Forms...13
1.2.4 Core Competence Centers ...14
1.2.5 Productieafdeling Filing & Forms...15
1.3 PRODUCTIEPROCES... 16
1.3.1 Klant Order Ontkoppel Punt ...16
1.3.2 Productiestructuur ...17
1.3.3 Productieproces...19
1.3.4 Machine omstellingen ...20
1.3.5 Orderverloop...21
1.4 KOSTENSTRUCTUUR... 22
1.4.1 Fabricage kostprijs ...22
1.4.2 Wijziging in structuur...22
1.5 OMGEVINGSANALYSE... 23
2 METHODIEKEN...29
2.1 SYSTEM-ENGINEERING... 29
2.2 DOV-MODEL... 30
2.3 ONDERZOEKSNIVEAUS... 31
2.4 KWALITEIT VAN DE INFORMATIE... 32
2.5 OVERIGE THEORIEËN... 32
3 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK...33
3.1 INLEIDING... 33
3.2 PROBLEEMSIGNAAL... 33
3.3 ONDERZOEKSKADER... 34
3.4 PROBLEEMSTELLING... 34
3.4.1 Doelstelling ...34
3.4.2 Vraagstelling...35
3.4.3 Randvoorwaarden ...36
3.5 CONCEPTUEEL MODEL... 36
4 ONDERSCHEIDEN EFFECTIVITEIT- & EFFICIËNTIE FACTOREN...37
4.1 INLEIDING... 37
4.2 LITERATUUR EFFECTIVITEIT & EFFICIËNTIE... 37
4.3 EFFECTIVITEIT: SLACK'S PRESTATIE-INDICATOREN... 39
4.4 EFFICIËNTIE: PRIMAIR PROCES... 40
5 BESCHRIJVING EFFECTIVITEIT- EN EFFICIËNTIE FACTOREN ...43
5.1 INLEIDING... 43
5.2 EFFECTIVITEIT... 43
5.2.1 Leverbetrouwbaarheid... 43
5.2.2 Snelheid ... 45
5.2.3 Kwaliteit... 47
5.2.4 Flexibiliteit ... 49
5.2.5 Kosten... 51
5.2.6 Concluderend... 52
5.3 EFFICIËNTIE... 53
5.3.1 Grondstofkosten... 53
5.3.2 Productiekosten ... 53
5.3.3 Voorraadkosten... 54
5.3.4 Logistieke kosten... 55
5.3.5 Indirecte kosten... 55
5.3.6 Concluderend... 56
5.4 CONCLUSIE... 57
5.5 NADER TE BESCHOUWEN BEDRIJFSKUNDIGE INTERVENTIES... 58
6 MOGELIJKE BEDRIJFSKUNDIGE INTERVENTIES...59
6.1 INLEIDING... 59
6.2 ACTIVITY BASED COSTING... 59
6.3 PLANNINGSSYSTEEM... 60
6.4 KWALITEITSCONTROLE VERBETEREN... 60
6.5 OPTIMALISERING SERIEGROOTTE... 61
6.6 VERNIEUWDE FABRIEKSINDELING... 61
7 SELECTIE BEDRIJFSKUNDIGE INTERVENTIE ...63
7.1 INLEIDING... 63
7.2 BEOORDELINGSCRITERIA... 63
7.3 BEOORDELINGSMODEL... 64
7.4 SELECTIE BEDRIJFSKUNDIGE INTERVENTIE... 65
8 UITWERKING BEDRIJFSKUNDIGE INTERVENTIE ...67
8.1 INLEIDING... 67
8.2 DEFINITIE VAN SERIEGROOTTES... 67
8.2.1 Typen batches... 67
8.2.2 Voorraad variabelen... 68
8.2.3 Single-cycle of Multi-cycle systeem ... 68
8.2.4 Capaciteit ... 69
8.3 VOLUMEKOSTEN... 70
8.3.1 Setupkosten ... 70
8.3.2 Voorraadkosten... 70
8.3.3 Stock-out kosten ... 71
8.4 VOORRAAD POLITIEKEN... 72
8.4.1 Lot-for-Lot ... 72
8.4.2 Economic Order Quantity... 72
8.4.3 Economic Order Quantity met tekorten... 73
8.4.4 Economic Manufacturing Quantity ... 73
8.4.5 Periodic Order Quantity ... 74
8.4.6 Part Period Balancing... 74
8.4.7 McLaren's Order Moment (MOM)... 75
8.5 SELECTIE VOORRAAD POLITIEK... 76
8.6 VOORRAAD BEHEERSINGSSYSTEEM... 78
9 MODELONTWERP ...79
9.1 INLEIDING... 79
9.2 AFBAKENING... 79
9.3 GEBRUIKTE METHODE... 80
9.4 KOSTENBEPALING VOORRAADKOSTEN EN SETUPKOSTEN... 81
9.4.1 Setupkosten ...81
9.4.2 Voorraadkosten...82
9.4.3 Stock-out kosten ...84
9.5 EXCEL-UITWERKING VAN HET MODEL... 85
9.5.1 Algemene gegevens en machinegegevens ...85
9.5.2 Productgegevens ...86
9.5.3 De setup- en voorraadkosten...86
9.5.4 De optimale seriegrootte...87
9.5.5 De toeslag of korting. ...88
9.6 CONCLUSIES VAN HET MODEL... 88
10 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN...91
10.1 INLEIDING... 91
10.2 SYSTEM-ENGINEERING MODEL... 91
10.3 CONCLUSIES... 92
10.4 AANBEVELINGEN... 93
VERKLARENDE WOORDENLIJST & AFKORTINGEN ...97
FIGURENLIJST ...99
LITERATUUR ...101
BIJLAGEN ...103
Inleiding
Effectiviteit en efficiëntie zijn veel gebruikte termen binnen het bedrijfsleven. Deze termen worden echter voor verschillende doeleinden gebruikt. Veel mensen hebben hun eigen interpretatie van deze woorden, waardoor de begrippen vaag en onduidelijk worden. In dit afstudeeronderzoek zullen deze twee termen enigszins verduidelijkt worden.
Deze scriptie kan opgedeeld worden in drie delen. Deze delen komen voort uit het DOV-model, en betreffen respectievelijke de diagnosefase, de ontwerpfase en de veranderingfase. De diagnosefase geeft een algemene beschrijving van de productieorganisatie en een inleiding van het onderzoek weer. Het tweede deel betreft het ontwerp zelf, in deze fase worden de deelvragen voor het onderzoek achtereenvolgens beantwoord. In het derde deel wordt de veranderfase van het onderzoek beschreven, hierin worden aanbevelingen gedaan voor de implementatie van het gecreëerde praktische model.
Het eerste deel, de diagnosefase, beslaat de hoofdstukken één tot en met drie. Deze fase geeft een inleiding van het onderzoek weer. Eerst wordt er een algemene beschrijving gegeven van Smead Europe en haar omgeving. De beschrijving van de organisatiestructuur en het productieproces en een omgevingsanalyse zijn hier de belangrijkste onderdelen. Dit eerste hoofdstuk geeft de context weer, waarin dit onderzoek zich afspeelt. In hoofdstuk twee wordt een beschrijving gegeven van de methodieken die in het onderzoek worden gebruikt. De gebruikte theorieën worden hier aangekondigd en in het kort beschreven, dit hoofdstuk geeft de structuur van de scriptie weer.
Het eerste deel wordt afgesloten met een beschrijving van de aanleiding van het onderzoek.
Hierin zijn de verschillende probleemhebbers benoemd, uit hun problemen is de probleemstelling gedestilleerd. De probleemstelling is aan de hand van een conceptueel model ook schematisch weergegeven, waardoor de verschillende stappen inzichtelijk gemaakt zijn. Het conceptueel model zal als leidraad gebruikt worden voor de rest van het onderzoek.
Het tweede deel, de ontwerpfase, wordt in de hoofdstukken vier tot en met negen behandeld. In deze hoofdstukken wordt het probleem aan de hand van een system-engineering model uitgewerkt. De in- en outputs van dit system-engineering model worden in deze hoofdstukken bepaald, en er worden afbakeningsbeslissingen gemaakt ten aanzien van het te ontwerpen praktische model.
De termen efficiëntie en effectiviteit worden in hoofdstuk vier aan de hand van een literatuuronderzoek gedefinieerd. Deze termen worden uitgesplitst in een vijftal factoren, welke vervolgens in hoofdstuk vijf in de context van Smead Europe beschreven worden.
Op basis van de definitie van de gewenste output van het system-engineering model, worden in het zesde hoofdstuk een aantal bedrijfskundige interventies aangegeven. De verschillende bedrijfskundige interventies worden vervolgens in hoofdstuk zeven aan de hand van een beoordelingsmodel met elkaar vergeleken. Aan de hand van dit beoordelingsmodel wordt één concept geselecteerd om nader uitgewerkt te worden. Het onderzoek richt zich vanaf hier uitsluitend nog op het bepalen van een verbeterd planningsysteem, en de daaraan gelieerde optimale seriegroottes.
In de hoofdstukken acht en negen wordt de geselecteerde bedrijfskundige interventie uitgewerkt.
Deze uitwerking wordt opgedeeld in een literaire en een praktische uitwerking van het concept.
De literaire uitwerking geeft de achtergrond van het uit te werken praktische model weer, hierin worden een aantal oplossingsmethodieken weergegeven. Deze oplossingsmethodieken kunnen voor de getalmatige oplossing van het probleem gebruikt worden. De voor- en nadelen van deze verschillende methodieken worden hier tegen elkaar afgezet en er zal één oplossingsmethodiek geselecteerd worden.
In hoofdstuk negen wordt tot slot een model getoond waarin het probleem getalmatig wordt opgelost. Het model bestaat voor een groot deel uit een Excel sheet, waarin op basis van een berekening een oplossing aangedragen wordt. Het uiteindelijke model is in dit hoofdstuk aan de hand van formules en screenshots weergegeven en uitgewerkt.
De scriptie zal worden afgesloten met de veranderingfase. Deze fase moet grotendeels door Smead Europe zelf worden uitgevoerd. Wel zullen aandachtspunten met betrekking tot deze fase in de conclusies en aanbevelingen worden gegeven. In de conclusie zal verder de doelstelling van het onderzoek getoetst worden aan de resultaten. De aanbevelingen zijn bedoeld voor Smead Europe en kunnen dienen als advies voor mogelijk toekomstig onderzoek.
1 Algemene beschrijving
1.1 Inleiding
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij Atlanta Hoogezand. Atlanta maakt sinds 1998 deel uit van het Amerikaanse bedrijf Smead Company en hanteert sinds juli 2002 de bedrijfsnaam Smead Europe. In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de organisatie, het productieproces, en de kostenstructuur. Tevens wordt een omgevingsanalyse uitgevoerd, hierin worden een tiental verschillende factoren afzonderlijk beschreven die van invloed zijn op het functioneren van Smead Europe.
1.2 Bedrijfsbeschrijving
De bedrijfsbeschrijving wordt aan de hand van Figuur 1 opgebouwd. In dit figuur is een viertal aggregatieniveaus aangegeven. Deze aggregatieniveaus geven de hiërarchie van beslissingsbevoegdhe- den aan. De centraal weergegeven
"geschaduwde" blokken geven de bij dit onderzoek betrokken afdelingen weer.
In de eerste paragraaf wordt het moederconcern Smead behandeld.
Vervolgens wordt een beschrijving gegeven van de oorspronkelijk
zelfstandige onderneming Smead Europe (voorheen de Atlanta Group). Daarna worden de productieafdelingen van Smead Europe beschreven. Deze paragraaf wordt afgesloten met een beschrijving van de productieafdeling Filing & Forms. Dit is de afdeling waar het onderzoek zich op richt.
De literatuur onderscheidt drie typen organisatiestructuren; de functionele, de geografische en de divisionele structuur [Daft, 2001, p.43].
De Smead Europe B.V. is opgedeeld aan de hand van een functionele structuur, ze bestaat uit een drietal functionele afdelingen: de distributieafdeling, de productieafdeling en de ondersteunende afdeling, waar onder andere de verkoopafdelingen onder vallen. Dit onderzoek richt zich met name op de productieafdeling van Smead Europe, de andere twee functionele afdelingen zullen zijdelings bij het onderzoek betrokken worden.
De productie van Smead Europe is aan de hand van een divisionele structuur ingericht. Smead Europe beschikt over drie divisies die zich onderscheiden op basis van zowel het productieprocédé als de benodigde grondstoffen. De divisies zijn Papier (Filing & Forms), Metaal (Metal Products) en Plastic (Moulding Products). Het onderzoek is uitgevoerd op de productiesite Filing & Forms te Hoogezand, waar (hang)mappen en bedrijfsformulieren geproduceerd worden.
In deze scriptie zal uitsluitend op deze productiesite ingegaan worden.
Figuur 1: Gereticuleerd organogram
1.2.1 Smead Company
Smead Manufacturing is een Amerikaanse familieonderneming. Sinds 1906 is zij producent van
"Filing" producten. Dit zijn producten voor de opslag van met name documenten. Smead heeft zeven productievestigingen in de USA. Smead zegt van zichzelf: "A world-leading provider of solutions for efficient document management" te zijn, en heeft als slogan: "Keeping You Organized".1 In 1998 is de Atlanta Group een dochteronderneming geworden van de Smead Company. De Atlanta Group heeft hierdoor de mogelijkheid gekregen om voor de langere termijn de grote concurrentiestrijd in Europa het hoofd te bieden. Voor Smead is deze overname een eerste stap op de Europese markt.
De Smead Company wordt geleid door een vrouwelijke directeur - enig aandeelhouder. Smead is net als Atlanta een sociale werkgever voor haar personeel, deze overlap in bedrijfscultuur heeft ervoor gezorgd dat er een goede samenwerking is ontstaan.
De gehele Smead Company beschikt nu over 11 productiesites en heeft circa 3200 werknemers in dienst. De producten worden in meer dan 50 landen afgezet en het concern heeft een omzet van
$400 miljoen.
1.2.2 Smead Europe B.V.
Smead Europe B.V. is de nieuwe naam van de Atlanta Group B.V.. Atlanta is in 1917 opgericht door de heer Beukema, de eigenaar van een strokartonfabriek in Hoogezand (tegenwoordig Kappa). Met Atlanta wilde hij een volgende schakel in het bedrijfsproces op poten zetten, namelijk een productiebedrijf voor de verwerking van een gedeelte van zijn karton tot consumenten- en bedrijfsproducten. Het tweede doel lag duidelijk op het sociale vlak: de werkloosheid in de provincie Groningen was in die tijd erg hoog en hij wilde met zijn fabriek de werkloosheid beperken2.
Hoe belangrijk dat sociale aspect voor de heer Beukema was, is terug te zien in de cijfers. In de eerste 10 jaar werd alleen maar verlies geleden. De heer Beukema geloofde echter in zijn onderneming; Hij was van mening dat de toentertijd gemaakte kantoorboeken en hangmappen een gat in de markt waren.
Sinds de jaren '70 heeft Atlanta een aantal productie bedrijven opgekocht. Op dit moment heeft Smead Europe B.V. drie productiesites, welke zich allen in Nederland bevinden:
- Smead Europe Filing & Forms B.V. te Hoogezand; dit is het oorspronkelijke bedrijf dat door de heer Beukema in 1917 is opgericht. Het hoofdkantoor en het Europese distributiecentrum van Smead Europe zijn tevens bij deze productiesite gevestigd.
- Smead Europe Metal Products B.V. te Coevorden; dit bedrijf is in 1978 overgenomen en produceert metaal producten, zoals bureaus, ladekasten en prullenmanden.
- Smead Europe Moulding Products B.V. te Reuver; deze vestiging verwerkt kunststof korrels via een spuitgiet proces tot kunststof producten. De omgesmolten kunststof korrels worden in een metalen mal gespoten waardoor een product tot stand wordt gebracht. De kunststoffen kunnen in bijna alle kleuren gemaakt worden. Voorbeelden van deze producten zijn bureausets, aflegbakjes etc. Deze onderneming valt sinds 1986 onder Atlanta.
1 Bron: http://www.smead.com/
2 Bron: Intranet Smead Europe Group
In de loop der tijd is Atlanta marktleider in Nederland geworden; circa 75% van de Nederlandse markt wordt door Smead Europe voorzien van frontale hangmappen (hangmappen voor in een bureaulade). Doordat hierdoor op de thuismarkt niet veel verdere omzetgroei te behalen was, is men zich meer internationaal gaan oriënteren. Sinds de jaren '90 zijn er vele Europese overnames gedaan. Deze acquisities hebben zich voornamelijk op de verkoopkantoren gericht. Op dit moment heeft Smead Europe acht verkoopkantoren in verschillende Europese landen. Verder worden vanuit de afdeling international markets een groot aantal andere landen over de gehele wereld bediend. Tegenwoordig is Smead Europe in 55 landen actief en behaald circa 70% van haar omzet buiten Nederland. Smead Europe heeft een omzet van ongeveer €85 miljoen en heeft circa 400 werknemers in dienst. In Error! Reference source not found. is het organogram van de organisatie weergegeven.
1.2.3 Smead Europe Filing & Forms
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij de Smead Europe vestiging in Hoogezand. Deze vestiging kan worden opgedeeld in drie onderdelen; het hoofdkantoor, het distributiecentrum en de productiesite voor Filing & Forms.
Het hoofdkantoor houdt zich bezig met ondersteunende activiteiten, als verkoop, productontwikkeling en macroplanning. Verder stuurt het hoofdkantoor de andere twee afdelingen aan. Het distributiecentrum is verantwoordelijk voor het op peil houden van de voorraden, en het verzorgen van de distributie binnen Europa. De productieafdeling tot slot heeft als doel om zo effectief en efficiënt mogelijk haar producten te maken.
Dit onderzoek heeft betrekking op de productie. In Error! Reference source not found. is het organogram van de productieafdeling weergegeven. In Hoogezand worden circa 2.000 artikelen geproduceerd, tevens wordt er nog een groot aantal artikelen ingekocht. De in Foxhol geproduceerde producten wordt door de marketing afdeling in de volgende vier categorieën opgedeeld:
- Filing (frontale en laterale hangmappen en multi-files),
- Forms (bedrijfsformulieren ("things to do today"-ringbanden) en gebonden boeken), - Archive Binders (bindingsstrips, ordners),
- Geographics (briefpapier en Business cards).
De kernactiviteit van de productiesite in Hoogezand is de productie van de eerste twee categorieën: Filing & Forms, de derde categorie betreft vooral handelsgoederen, en Geographics is een nieuwe afdeling. Het onderzoek zal zich op de eerste twee productcategorieën toespitsen.
1.2.4 Core Competence Centers
Smead Europe heeft haar commerciële organisatie sinds begin 2002 gewijzigd en heeft een vijftal Core Competence Centers (CCC's) ontwikkeld. De productie van Smead Europe bestaat uit vijf productgroepen, iedere productgroep heeft een eigen CCC en draagt verantwoordelijkheid voor geheel Europa. Met de invoering van deze nieuwe commerciële organisatie moet de afstand verkleind worden tussen de klant (het loket waar dit contact plaatsvindt) en de productie van de onderneming. Het CCC moet binnen de organisatie de communicatie verbeteren tussen de klant en de productie.
De vijf CCC's zijn elk verantwoordelijk voor een bepaalde productgroep en bevinden zich in verschillende landen, hier volgt een opsomming van deze CCC's.
Nederland (Hoogezand) heeft één CCC voor de productgroep Graphical Products en Design Paper (Geographics).
Duitsland (Nettetal) heeft twee CCC's voor respectievelijk de productgroepen Filing &
Forms en Metal Products.
Frankrijk (Parijs) heeft tot slot eveneens twee CCC's, deze richten zich op respectievelijk de productgroepen Computer Accessories en Injection Moulding.
De landen dragen de verantwoordelijkheid voor een bepaald type product voor geheel Europa.
Een CCC wordt gezien als een marketing team. Het CCC kijkt zowel naar de vraag als het aanbod van producten. Een CCC mag zelfstandig elders inkopen als dit goedkoper is, hierdoor is die inkoopafdeling niet automatisch gebonden aan de eigen productieafdeling. De productieafdeling wordt hierdoor gestimuleerd om meer marktconform te produceren.
Als het aandeel door Smead Europe geproduceerde producten echter te klein wordt kan ze gezien worden als een handelsorganisatie. Hier moet voor gewaakt worden. Klanten zullen het gevoel hebben dat ze goedkoper rechtstreeks bij de producent in kunnen kopen, waardoor de continuïteit van de onderneming in gevaar kan komen3.
De externe markt waarop het CCC haar producten kan inkopen heeft de mogelijkheid om prijsvariatie in de producten aan te brengen. Indien er grote partijen worden afgenomen worden er vaak kwantumkortingen gegeven op de productprijs en bij de afname van kleine series kan er een toeslag betaald moeten worden. Het CCC betaalt aan Smead Europe, onafhankelijk van de seriegrootte een vaste prijs voor een product. De eigen productieafdeling heeft hierdoor geen mogelijkheid om kortingen of toeslagen te berekenen. Het risico ontstaat dat de eigen productie alleen nog de onrendabele orders moet uitvoeren.
Een CCC team bestaat uit drie leden, deze zijn in Figuur 2 schematisch weergegeven. Het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor de marketing activiteiten van de onderneming. Een CCC houdt zich bezig met het genereren van ideeën voor nieuwe producten; ze moeten in de markt kijken waar behoefte aan is. De Product Manager is verantwoordelijk voor het toevoegen en het saneren van producten in of uit het assortiment. De Purchasing Manager moet het prijsniveau van de producten in de gaten gehouden, waarbij zowel de verkoopprijs als de inkoopprijs tegen
3 Bron: interview Algemeen Directeur Smead Europe, dhr. S. Feenstra
Figuur 2: Verhoudingen CCC team
Sales organizations Leveranciers (magazijn)
Purchaser Product Manager
Planner
Production organizations Sales organizations
&
Product development
elkaar afgewogen worden. Deze inkoopprijs is op te delen in de prijs die de fabriek hanteert en de prijs die de markt hanteert. Indien de markt goedkoper kan leveren zal overgestapt worden naar deze leveranciers. Het derde CCC team lid, de Macro Planner, houdt zich tot slot bezig met de afstemming met de productieafdeling. Als het aandeel producten dat Smead Europe zelf produceert te klein wordt, zal de productie op de vraag afgestemd moeten worden. Er zullen dan investeringen gedaan moeten worden in het productieproces zodat er meer producten rendabel geproduceerd kunnen worden. Het is zoals gezegd voor Smead Europe van groot belang dat zij als een producent gezien wordt.
1.2.5 Productieafdeling Filing & Forms
De afdeling Filing & Forms in Hoogezand is de grootste productiesite van Smead Europe. De productie bestaat uit ongeveer 80 directe arbeidskrachten4, deze medewerkers zijn in vier niveaus op te delen zijnde: de operators A, B en C en de productiemedewerkers. De productiemedewerkers houden zich voornamelijk bezig met eenvoudige repeterende machinehandelingen, de operator A is bekend met de technische zaken van één specifieke machine. Hij verzorgt het omstellen, waarbij de productiemedewerkers hand en span diensten verlenen. De operators B en C hebben kennis van twee respectievelijk meer machines, deze operators zijn hierdoor op verschillende locaties inzetbaar.
In totaal biedt Smead Europe haar klanten circa 10.000 verschillende producten. Hiervan worden circa 2.000 geproduceerd in Hoogezand, 2.000 worden elders bij Smead Europe geproduceerd en de overige producten worden ingekocht. Dit betekent dus dat 60% van de aangeboden artikelen handelsgoederen zijn en 40% in eigen huis
geproduceerd wordt. Smead Europe heeft als doelstelling om deze verhouding in de toekomst om te buigen naar 30% handelsgoederen en 70% productiegoederen. Op die manier zal ze minder afhankelijk worden van haar leveranciers en zal het imago van Smead Europe als productiebedrijf versterkt worden.
De grote range aan producten zorgt voor een grote diversiteit aan machines op de productievloer. In Foxhol leidt dit alleen al tot ongeveer 35 machines. Een groot deel daarvan wordt echter slechts beperkt gebruikt. De literatuur kent hiervoor de 80/20-regel5. Deze zegt dat 80% van de omzet op ongeveer 20% van de machines wordt gerealiseerd, deze regel gaat bij Smead Europe ook ongeveer op.
4 Deze 80 werknemers representeren ca. 60 FTE's (Full Time Equivalents)
5 Ook bekend als de "wet van Pareto"
Figuur 3: Filing producten
Figuur 4: Forms producten
Smead Europe heeft aan de hand van een Pareto-analyse (of ABC-analyse) een opdeling gemaakt in drie typen artikelen [Slack, 2001, p.399]. Deze Pareto-analyse maakt op basis van de omloopsnelheid onderscheidt tussen verschillende typen producten. De omloopsnelheid is een dimensieloos getal en beschrijft hoe vaak de waarde aan voorraad per jaar verkocht wordt. Dit houdt in dat een product met een gemiddelde
voorraad van €200.000,- met een omzet van
€2.000.000,- op jaarbasis, een omloopsnelheid heeft van 10. Voor de hardlopende producten kan de omloopsnelheid bij Smead Europe oplopen tot ca. 20, terwijl producten met een zeer geringe omzet over een omloopsnelheid van minder dan één kunnen beschikken.
Op basis van de omzet is er een onderscheidt gemaakt in type A, B en C artikelen [Vollmann, 1997, p.720]. De A-artikelen zijn de hardlopende producten, deze producten nemen circa 20% van het assortiment in en hebben een omloopsnelheid van 12 of meer. De B-artikelen zijn ongeveer 30% artikelen, deze middenklasse heeft een omloopsnelheid van ongeveer 6. De resterende 50%
van de artikelen worden type C genoemd, deze hebben een omloopsnelheid van circa 3 of minder.
De kans dat een product "out-of-stock" raakt is voor A artikelen kleiner dan voor B en C artikelen.
Voor de A artikelen wordt dus een kleinere voorraad aangehouden, aangezien er voor deze producten geldt dat een last-minute afwijking in de vraag verhoudingsgewijs minder impact heeft dan bij de andere artikelen. De voorraad is voor deze producten in principe goed beheersbaar.
Dit principe is weergegeven in Figuur 5. De voorraden worden groter naarmate de omzet kleiner wordt.
De productiesite Filing & Forms bestaat uit twee hallen. Hal I bestaat voornamelijk uit kleine machines waar betrekkelijk veel handwerk op verricht wordt. Bovendien staan hier een aantal machines voor de grafische (Geographics) producten. In hal II worden de meeste Filing & Forms producten gemaakt. In deze hal staan een twaalftal grotere machines. De machines in beide hallen zijn aan de hand van een vier-cijferige code genummerd, hierdoor zijn de machines benoembaar en traceerbaar in het computersysteem. In Error! Reference source not found. is een overzicht gegeven van deze fabrieksindeling.
1.3 Productieproces
In deze paragraaf zullen een aantal essentiële zaken over de productieafdeling beschreven worden. Achtereenvolgens zal het Klant Order Ontkoppel Punt, de productiestructuur van Smead Europe en het productieproces worden beschreven.
1.3.1 Klant Order Ontkoppel Punt
De geproduceerde producten bij Smead Europe kunnen worden opgedeeld in twee typen; de specials en de catalogus producten. De specials worden op verzoek van de klant geproduceerd.
Deze producten dragen een bepaalde beperking met zich mee, bijvoorbeeld dat de afzet van het product voorbehouden is aan een specifieke klant of specifiek afzetgebied. In dit geval ligt het Klant Order Ontkoppel Punt7 (K.O.O.P.) voor de productie. Omdat de specials sterk van elkaar
6 Bron: http://www.infolog.nl/nl/abcsoftware.html
7 Het Klant Order Ontkoppeling Punt (K.O.O.P.) is het punt tot waar een order doordringt in het productie- en distributieproces. Het is een belangrijke indicator binnen de logistiek en geeft de balans aan tussen de mate van
Figuur 5: Voorraadbeleid ABC-analyse6
kunnen verschillen en ze maar een zeer gering deel van de productieomzet vormen, zal dit onderzoek zich niet richten op deze producten, maar op de catalogusproducten.
De catalogus producten zijn Smead Europe's eigen merk producten, Smead Europe kan in overleg met de klant voor een aantal van deze producten een 24-uurservice bieden. Deze producten worden in principe altijd op voorraad geproduceerd; ook wel "make-to-stock" genoemd.
Het K.O.O.P. ligt in dit geval helemaal achteraan in het productieproces. In Figuur 6 is dit schematisch weergegeven.
De literatuur [Nicholas, 1998, p.583] onderscheidt een drietal typen productie filosofieën: "make- to-stock", “assemble-to-order” en "make-to-order" productie. Het onderzoek richt zich voornamelijk op de catalogus producten en dus de eerste filosofie. Volgens de literatuur beschikt een productieorganisatie die deze filosofie hanteert over:
- Klein product assortiment - Grote productie volumes - Stabiele vraag
- Grote complexiteit van het product
1.3.2 Productiestructuur
In de vorige paragraaf is de lay-out van de organisatie genoemd, hieronder zal nader op deze term worden ingegaan.
Er bestaat een groot verschil tussen verschillende productie organisaties. De productie van een Formule 1 auto zal anders georganiseerd worden dan de productie van bijvoorbeeld paperclips.
De verschillen in deze twee organisaties komen voor een groot deel tot uiting in het gehanteerde type productiestructuur en de bijbehorende productie lay-out in de organisaties.
klant specifiekheid van de levering (make-to-stock of make-to-order) en de te produceren batchgroottes (stuks-, serie- of massaproductie) van de onderneming.
8 Bron: Nicholas, J.M., Competitive manufacturing management: continues improvement, Boston, Irwin/McGraw- Hill, 1998, p.310.
Figuur 6: Klant Order Ontkoppelpunt bij Smead Europe
Figuur 7: Productiestructuur8
Small Medium Large
Size of Process [resources per unit]
Millions
10.000
1.000
100
10
1 Production Volume [units end-intems]
Job
Project Repetitive
Continuous Productie
Leveranciers Productie Klanten
Halffabrikaten Expeditie magazijn
Grondstof magazijn Voorraad bij leveranciers
K.O.O.P.
catalogusproducten K.O.O.P.
specials
In Figuur 7 zijn de verschillende productiestructuren in een grafiek weergegeven. De productie structuur is hierbij als functie weergegeven van de productie volumes en grootte van het productieproces. In het figuur zijn vier productiestructuren te onderscheiden.
Smead Europe produceert relatief eenvoudige producten met een lage complexiteit. Een product passeert een gering aantal productie stations. De productvolumes zijn daarnaast relatief groot.
Smead Europe produceert in batches tot een grootte van ca. 2.000 tot 40.000 stuks. Op basis van het hiernaast weergegeven figuur kan de productiestructuur met de term repetitive of continuous beschreven worden.
Een bedrijf met continuous en repetitive operations wordt ook wel een flow shop of een organisatie met een procesgerichte structuur genoemd. Aangezien het materiaal vloeiend, en met weinig interrupties, haar operaties ondergaat. Het verschil tussen deze twee productstructuren is dat repetitive operations discrete producten zijn (zoals auto's en televisies) en continuous operations vloeistoffen producten zijn die daadwerkelijk door het systeem "vloeien" (zoals chemicaliën). De geproduceerde kantoorboeken en hangmappen zijn discrete producten en dus repetitive operations.
Het productieproces van een dergelijke procesgerichte productiestructuur kenmerkt zich door machines die voor een enkel product ontworpen zijn en hebben een hoge efficiëntiegraad. Tevens is het personeel gericht opgeleid en worden ze voor slechts een gering aantal verschillende taken ingezet.
Een procesgerichte structuur (flow shop) heeft een aantal sterke voordelen in vergelijking met een productgerichte structuur (job shop). Er zullen zich bij een flow shop minder stops, starts en machinewisselingen voordoen. Verder wordt de aandacht en de kennis van het personeel gerichter ingezet, hierdoor kunnen efficiëntie voordelen behaald worden. Dit zal resulteren in lagere work-in-progress voorraad en een kortere doorlooptijd. Bij de overgang van een job shop structuur naar een flow shop structuur kan de efficiëntie sterk verhoogd worden (door het vergrootten van de aantallen). Dit betekent echter dat de variëteit aan producten sterk moet afnemen [Nicholas 1998, p.311]. Een organisatie moet hier een gedegen (strategische) beslissing over nemen.
Het is voor een organisatie dus zeer interessant om grotere aantallen te produceren waardoor er meer van de hierboven genoemde voordelen geprofiteerd kan worden. Doordat Smead Europe echter over een zeer grote diversiteit aan producten beschikt, is het echter noodzakelijk om meerdere producten op één lijn te produceren. De productiestructuur is dus een tussenvorm van een job shop en een flow shop. Om toch de voordelen van het weinig omstellen te behalen wordt daarom gebruik gemaakt van zo groot mogelijke batches.
1.3.3 Productieproces
In de vorige paragraaf is een afbakening gemaakt, waarbij er gesteld is dat het onderzoek zich uitsluitend op de catalogus producten zal richten. Het onderstaande figuur geeft het productieproces van deze producten weer. Dit schema is een algemene weergave van de stappen die in het productieproces onderscheiden kunnen worden. Er wordt in dit schema niet in detail ingegaan op het productieproces, omdat deze voor de verschillende producten er telkens anders uit ziet.
Het productieproces kan gezien worden als een "pull" systeem. Dit houdt in dat de productieafdeling zal produceren als een afdeling verderop in het productieproces een bepaalde behoefte heeft. Het bovenstaande schema dient dan ook van achteren naar voren gelezen te worden.
De stippellijn om de middelste drie blokken geeft de systeemgrens aan. In de beschrijving van het onderzoekskader (paragraaf 3.3) wordt dit model uitgebreid uitgewerkt. De systeemgrens is rondom de productieafdeling geplaatst, de distributiekosten en de verkoopkosten zijn dus niet meegenomen, aangezien deze zich bij Smead Europe buiten de productiesite bevinden.
De activiteiten binnen deze systeemgrens vormen het Bestuurd Systeem (BS). De aan de bovenkant weergegeven pijlen verwijzen naar het Besturend Orgaan (BO). Het BO bestaat uit de directie en de verschillende managers. Dit BO kan worden opgedeeld in strategisch, tactisch en organisatorisch management.
De eerste stap in het productieproces geeft aan dat de klant een order indient bij de productie. Bij producten met een 24-uurs service zal deze order direct worden vrijgegeven. Het product wordt als eerste vanuit de expeditie getransporteerd naar de betreffende klant. De eerste stap begint dus als het ware achteraan in het productieproces. Indien de klant een product heeft afgenomen, zal een magazijnlocatie een tekort vertonen. De productie zal vervolgens actie ondernemen om deze locatie weer aan te vullen.
In Figuur 8 zijn binnen de systeemgrens een vijftal activiteiten vetgedrukt weergegeven. Deze activiteiten komen overeen met de volgende vijf kostendragers.
Grondstof kosten Productie kosten Opslag kosten Transport kosten Beheerskosten
Deze vijf kostendragers worden later in dit onderzoek nader uitgewerkt.
Het onderzoek richt zich dus met name op de productieafdeling, deze afdeling bestaat uit een groot aantal machines. Veel van deze machines worden slechts gering gebruikt. In een later stadium zal er een afbakening gemaakt worden in de te behandelen machines. De verschillende
Figuur 8: Productieproces
Productie Inkoop
Grondstof
Opslag Expeditie Productie
Order
Extern
Transport Productie
Order Extern
Transport Intern
Transport Intern
Transport
Besturing
machines worden in Error! Reference source not found. beschreven en in een figuur weergegeven.
1.3.4 Machine omstellingen
De productiekosten bestaan voor een groot deel uit de machinekosten. De bezetting is van grote invloed op de rentabiliteit van de machine. Bij het maken van investeringsbeslissingen wordt in de berekening van de winstgevendheid van de machine meestal een bezetting van 75%
ingecalculeerd. De resterende 25% improductieve uren is voor onderhouds-, research-, storings- en stelwerkzaamheden. De efficiency van de verschillende machines wordt bijgehouden in het Mapics systeem, waardoor de bezetting achteraf inzichtelijk gemaakt kan worden. In Error!
Reference source not found. is een tabel bijgevoegd, waar de efficiency van de relevante machines over 2001 in aangegeven is.
De steltijden vormen in principe het grootste deel van de improductieve tijd. De steltijden worden geregistreerd in Mapics. In Mapics wordt een standaard steltijd per product aangegeven, deze is echter niet gerelateerd aan de voorgaande order. Indien er twee orders uit een zelfde productfamilie achterelkaar gedraaid worden kan de steltijd gereduceerd worden. de volgende drie typen steltijden worden onderscheiden:
Hoofdstellen; dit betreft het eenmalig gereed maken van de machine. Deze stelwerkzaamhe- den worden per productfamilie uitgevoerd.
Substellen; deze stelwerkzaamheden bestaan bijvoorbeeld uit het aanpassen van de breedte van de machine en betreffen voornamelijk wijzigingen aan een machine bij de overschakeling naar een ander product binnen een productfamilie.
Artikelstellen; dit bestaat bijvoorbeeld uit een rolwissel bij de mappenstraat. Deze steltijd kent drie verschillende mogelijkheden.
- Tijdens de productie van een order wordt dit artikelstellen niet als steltijd geregistreerd, in dit geval wordt deze tijd toegeschreven aan de productietijd.
- Aan het begin van de productie van een order uit een andere productfamilie, wordt het artikelstellen wel als steltijd meegenomen. In dit geval wordt de artikel steltijd bij het substellen opgeteld.
- Aan het begin van de productie van een order uit dezelfde productfamilie, bestaan de stelkosten uitsluitend uit artikelstellen. Deze tijd wordt soms wel (bij het vervangen van een cliché) en soms niet (bij een rolwissel) geregistreerd.
De steluren bestaan uit de som van de verschillende stelwerkzaamheden. De stelwerkzaamheden worden niet afzonderlijk bijgehouden. Smead Europe heeft hierdoor relatief hoge stelkosten.
Aangezien Smead Europe kleine goedkope producten op dure machines maakt, kost de stilstand van een machine veel geld. Om te kunnen produceren tegen marktprijs is het noodzakelijk om grote productieaantallen te produceren en te verkopen.
Om de handelingtijden en de opslagruimte van materialen zo efficiënt mogelijk te gebruiken, is het voor de productie toegestaan om de order met maximaal 10% te vergroten. Rollen bandstaal of karton kunnen opgebruikt worden, zodat er minder handelingskosten worden gemaakt. De productieafdeling heeft dit privilege te danken aan het feit dat de klant de eigen organisatie is. In het geval van levering aan derden of de productie van specials is deze overproductie niet toegestaan.
1.3.5 Orderverloop
Het plaatsen van een order vergt een aantal stappen. Deze stappen zullen in deze paragraaf uiteengezet worden. In Figuur 9 zijn de stappen schematisch globaal weergegeven.
Op basis van de vraag vanuit de markt wordt een order gepland. De vraag wordt met behulp van Mercia9 ingeschat, en op basis van deze vraag wordt er een order geplaatst bij óf een externe producent óf de eigen productie-eenheid.
Deze door het CCC geplaatste productieorder wordt vervolgens één keer per week overgezet naar het planningssysteem Mapics. Dit systeem maakt daglijsten aan. Indien de orders door capaciteitsbeperkingen niet verwerkt kunnen worden zal de productieplanner in overleg met het CCC en eventueel de verkoop bepalen welke prioriteiten er gesteld zullen worden. Daarnaast maakt de productieplanner een bon aan voor de aanvraag van de grondstoffen, deze grondstofaanvraag wordt door de machineoperators één dag voor productie bij het grondstofmagazijn ingediend.
In het grondstofmagazijn worden de grondstoffen naar de productieafdeling getransporteerd en in het Mapics systeem overgeboekt naar de machinelocatie.
Vanuit de planning worden dan de werklijsten aan de teamleiders overgedragen, deze werklijsten geven een verzameling van orders weer die de desbetreffende week (weken) gemaakt moeten worden. De teamleider heeft de vrijheid om samen met de machineoperator de specifieke orders per dag te clusteren. De afzonderlijke orderzakken worden vervolgens met werkbonnen aan de productiemedewerkers overhandigd. Op dat moment wordt de order daadwerkelijk geproduceerd, de productiemedewerkers schrijven per dag een urenbriefje waarop zij de storingstijden en steltijden verantwoorden en waarop aangegeven wordt welke tussenbewerkingen gereed zijn. Tevens schrijven zij per pallet een afleverbon en brengen na afloop van de order de orderzak terug naar de teamleider, waarop deze de grondstoffen afboekt en aan de order toedicht.
De orderzak en de urenbriefjes worden dan naar de productieadministratie gebracht, hier worden de tussenbewerkingen en de gehele order in Mapics gereed
gemeld. Hierdoor is de status van een order continue in het systeem opvraagbaar.
9 Mercia is een softwarepakket dat de marktprijs van een product bepaald op basis van historische gegevens, met name het prijs- en volumeverloop van een (vergelijkbaar) product. De resulterende marktprijs is de prijs die de klant, naar verwachting, bereid is te betalen op basis van een gewenst marktaandeel.
Figuur 9: Het verloop van een order Productie order
Administratieve gereed melding productieorder Overboeking grondstoffen in systeem
Grondstof aanvraag, Uitdraaien werklijsten &
plannen orders Product vraag
Afleverbon order inboeken Levering aan het DC
Interne Facturering Aansturing prod. personeel genereren / beheersing
orderzakken
Urenbriefje
Afmelden order bij teamleider
Levering aan de klant Grondstoffen boeken op order Grondstof
Magazijn
Productie administratie
CCC (Mercia)
Distributie Centrum
Klant
Planning (Mapics)
Intern Transport
Financiële Administratie Teamleiders
Productie
Extern Transport Teamleiders
RAW MATERIALS CONTRACTED OUT
MAN HOURS MACHINE HOURS
PRODUCTION OVERHEAD DISTRIBUTION
IC MARGIN COUNTRY MARGIN
MANUFACTERING PRICE INTEGRATED MANUFACTERING PRICE TRANSFER PRICE GROSS SALES PRICE
De order wordt vervolgens naar het distributiecentrum getransporteerd, hier worden de pallets op aantallen gecontroleerd en op locatie gezet en worden de afleverbonnen in een eigen computersysteem ingeboekt. Na het inboeken van de afleverbonnen vindt een interne facturering plaats waarbij de financiële administratie de kosten voor het product op papier overboekt naar de productie.
1.4 Kostenstructuur
Smead Europe hanteert verschillende kostprijzen, in deze paragraaf zal de kostenstructuur toegelicht worden.
1.4.1 Fabricage kostprijs
De fabricage kostprijs (FK) van een product is de som van de grondstofkosten, de kosten voor mensuren, de machine-uren en het uitbestede werk. De FK betreft uitsluitend de directe kosten van een product.
Daarna wordt de integrale fabricage kostprijs (IFK) vastgesteld, de IFK bestaat uit de FK plus een toeslag voor de overheadkosten. Met de overheadkosten worden de indirecte personeelskosten en de improductieve uren van de productieafdeling gedekt, de stelkosten vallen hier dus ook onder.
De overhead wordt bepaald door een percentage over de verbruikte mens- en machine-uren te heffen. Dit percentage is in 2002 op circa 85% gesteld. Er ligt geen rekenkundig model aan dit percentage ten grondslag, maar het is bepaald na
onderhandelingen met de verschillende managers. De IFK is de basis voor de transactieprijs van een product tussen het CCC en de productieafdeling.
1.4.2 Wijziging in structuur
Eind 2001 heeft Smead Europe een reorganisatie ondergaan, er is toen besloten om de kostenstructuur van de producten te wijzigen. Deze wijziging is per 1 januari 2002 ingevoerd. De oude en de nieuwe kostenstructuur zijn mij aan de hand van een interview verduidelijkt.
Vroegere kostenstructuur
De marktprijs van een product werd voorheen "bottom-up"
bepaald. De prijs werd gebaseerd op de gemaakte kosten, vanuit de productie werd bepaald wat het product op de markt moest gaan opbrengen. Smead Europe is van deze costing methode afgestapt, omdat de productieafdeling niet gemotiveerd werd om marktgericht te produceren. Het product
kon hierdoor niet langer concurreren met aanbieders van vergelijkbare producten10.
In de vroegere kostenstructuur werd de uiteindelijke marktprijs bepaald door de optelsom van vier kostprijzen. Alle afdelingen voegden hun eigen marge aan de prijs toe. De gehanteerde kostprijzen worden in Figuur 10 schematisch door kolommen weergegeven.
De directe kosten vormden samen de fabricage kostprijs, het DC betaalde vervolgens de FK en een overheadtoeslag (de IFK) aan de productieafdeling. Daarna betaalden de verschillende landencentra de transferprijs aan het distributiecentrum. Dit is de optelsom van de IFK en de distributiekosten. Het distributiecentrum moest op basis van deze prijs de gemaakt
10 Bron: interview Hoofd Financiële Administratie, dhr. H. Ottjes.
Figuur 10: Vroegere kostenstructuur van een product
transportkosten en opslagkosten dekken. Tot slot werd door de verkoopafdeling een marktprijs gehanteerd. Door de grote onderhandelingskracht van de afnemers wordt deze prijs door de markt opgelegd. Met het verschil tussen de marktprijs en de transferprijs werd de overhead van het hoofdkantoor gefinancierd. Tevens bevatte deze marge een winstpercentage op de verschillende producten.
Vernieuwde kostenstructuur
Sinds januari 2002 past Smead Europe een nieuwe kostencalculatie toe (zie Error! Reference source not found.). In dit vernieuwde systeem worden de kosten niet meer afzonderlijk uitgesplitst, het administreren van de kosten werd als niet rendabel gezien omdat de gegenereerde gegevens niet werden gebruikt.
De toegestane kostprijs van een product wordt op basis van target costing bepaald. Deze "top- down" methode zorgt voor een grotere de druk op de kostprijs, waardoor de productie zich meer moet richten op kostenbesparende maatregelen. Er wordt niet meer gekeken naar wat een product moet gaan opbrengen, maar naar wat een product mag gaan kosten. Gezien de marktomstandigheden van Smead Europe is dit een logische keuze.
1.5 Omgevingsanalyse
De omgeving van een onderneming is van groot belang bij het maken van strategische keuzes. In Figuur 11 is een omgevingsmodel opgesteld waarin tien sectoren worden onderscheiden, die van invloed zijn op het functioneren van de onderneming [Daft, 2001, p.54]. In deze paragraaf zal de omgeving worden beschreven aan de hand van de verschillende sectoren uit dit model, zodat er een zo volledig mogelijk beeld van de omgeving van Smead Europe wordt gecreëerd.
[a] Industrie;
De industriële sector waarbinnen Smead Europe zich bevind, bepaalt voor een groot deel de strategie van de onderneming. Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), maakt gebruik van een zogenaamde Standaard Bedrijfsindeling 1993 (SBI '93). Aan de hand van deze indeling worden
verschillende industriële sectoren onderscheiden, zodat deze met elkaar vergeleken kunnen worden. Voor Smead Europe geldt, dat zij in sector 22 (uitgeverijen, drukkerijen en reproductie) actief is. Naast de SBI '93 codes wordt met behulp van de PRODCOM-code nader onderscheid aangebracht in de verschillende producten. De afdeling Filing en Forms houdt zich met name
11 Bron: Daft, R.L., Essentials of Organization Theory & Design, Nashville, South-Western, 2001, p.54.
Figuur 11: De omgeving van een organisatie11 (j)
International Sector
(d) Financial Resources Sector (e)
Market Sector (f)
Technology Sector (g)
Economic Conditions Sector
(a) Industry
Sector
(h) Government
Sector
(c) Human Resources
Sector (b) Raw Materials
Sector (i)
Socio-cultural Sector
ORGANIZATION
DOMAIN
bezig met de producten binnen de categorieën 22.22.20.50 (opbergmappen, mappen, omslagen voor dossiers van papier en karton) en 22.22.20.79 (sets formulieren met evt. carbonpapier, excl.
kettingformulieren). Een uitgebreide weergave van deze code wordt in Error! Reference source not found. weergegeven.
De Europese markt van office products is sterk gesegmenteerd en bestaat uit honderden bedrijven.
Voor deze markt bestaat wel een grove 80-20 regel. De markt van office products is grofweg als volgt opgebouwd:
3 grote ondernemingen (gezamenlijk goed voor circa 30% van de omzet).
10-15 middelgrote ondernemingen.
Zeer veel kleine ondernemingen.
Smead Europe bevindt zich ongeveer op de zevende plaats binnen Europa. De markt waarin Smead Europe zich begeeft is laat in de consolidatie. Dat wil zeggen dat deze markt, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de automobiel branche, op dit moment pas aan het samenklonteren en het uitdunnen is. De verwachting is dat in de toekomst nog vijf tot zeven grote spelers over zullen blijven. Deze grote spelers zullen dan 80% van de omzet voor hun rekening nemen. De resterende 20% zal vervuld worden door kleine specialisten. Smead Europe verwacht door de financiële draagkracht van Smead, zich te kunnen mengen in de consolidatieronde12.
Deze bedrijven hebben allen een vergelijkbaar assortiment. Hierdoor is het voor bedrijven moeilijk om zich te kunnen onderscheiden. De markt zal hierdoor met name op prijzen concurreren. Hierdoor wordt er een grote druk op de kostprijs uitgeoefend. Voorbeelden van deze concurrerende spelers zijn: Esselte, Herlitz, Leitz en Elba.
Door een aantal slechte jaren in de grafische sector, is het voor veel van deze bedrijven moeilijk om het hoofd boven water te houden. Om omzet te creëren, verkopen een aantal producenten hun producten noodgedwongen met een zeer lage marge. Het hebben van een lange adem is op dit moment dus van essentieel belang. Het relatief vroegtijdige samengaan met Smead en de daar bijkomende financiële ondersteuning, is in dit verband dan ook een groot voordeel voor Smead Europe.
Een reden voor de te verwachtten schaalvergroting in de industriële sector, is het volgen van de trend die gaande is bij de klanten van Smead Europe. Deze markt bevindt zich namelijk op dit moment in een consolidatieproces. Dit blijkt onder andere uit het feit dat de markt in een dip zit, terwijl de grote handelsbedrijven wel blijven groeien. Tegelijkertijd is een schaalvergroting te verwachten door de steeds verder dalende omzetten in de papierindustrie. Door de automatisering van administratieve taken bij de afnemers van kantoorartikelen, is de vraag naar Filing & Forms artikelen gedaald13. De verwachting is dat deze daling in de toekomst zal worden voortgezet. Om dan toch de omzet in absolute zin te laten groeien, is het noodzakelijk om acquisities te plegen.
12 Bron: interview Algemeen Directeur Smead Europe, dhr. S. Feenstra
13 Bron: interview Algemeen Directeur Smead Europe, dhr. S. Feenstra
[b] Grondstoffen;
De papier- en kartonmarkt kenmerkt zich door zijn vele aanbieders. Smead Europe heeft voor ieder grondstof product meerdere aanbieders beschikbaar. De inkoopmanager sluit, op basis van de gebudgetteerde verwachte afname, bulkcontracten af met de leveranciers. De productieplanner roept vervolgens de producten af op het moment dat ze daadwerkelijk benodigd zijn. Door het afsluiten van bulkcontracten en het grote aanbod van leveranciers heeft Smead Europe een sterke onderhandelingspositie tegenover haar leveranciers.
De producten van Smead Europe zijn relatief duur, veel concurrenten hebben producten op de markt die goedkoper zijn. Smead Europe heeft er echter voor gekozen om niet met de prijs te stunten. Smead Europe zal kwalitatief hoogstaande producten blijven produceren, en gebruik maken van duurdere, kwalitatief betere, soorten papier en karton.
[c] Human Resource;
Bij Smead Europe wordt veel handwerk in een relatief duur land aan relatief goedkope materialen verricht. Naast de grondstofkosten (66%14) vormen de personeelskosten dus een aanzienlijk deel van de kostprijs van het product (20%). De overweging om de productie over te hevelen naar lage lonen landen, zal echter weinig voordeel met zich meebrengen aangezien de transportkosten hierdoor sterk zullen stijgen.
Smead Europe is in Oost-Groningen gevestigd, de werkloosheid is in deze omgeving hoger dan in de rest van Nederland. In combinatie met het goedkopere leefmilieu in Noord-Nederland zorgt dit ervoor dat het tamelijk eenvoudig is om relatief goedkoop personeel te werven.
[d] Financieel;
Smead Europe is, door de overname van Smead, financiële verantwoording schuldig aan haar moederbedrijf. Dit moederbedrijf wordt gerund door een directeur - enig aandeelhouder.
Hierdoor heeft het beursklimaat relatief weinig invloed op het functioneren van de onderneming en bestaat er niet de mogelijkheid tot vijandige overnames voor aandeelprijzen die ver onder de intrinsieke waarde liggen. Gezien de verwachtingen wat betreft de schaalvergroting in de markt, is dit een groot voordeel.
[e] Markt;
De markt van verkoopinstanties van kantoorartikelen is de afgelopen jaren sterk geconcentreerd, er is nog slechts een kleine groep grote spelers overgebleven. Het aantal klanten dat Smead Europe in de toekomst zal bedienen is hierdoor sterk gereduceerd. Vroeger liep het aantal klanten in de honderden, terwijl tegenwoordig nog maar circa 20 grote klanten overgebleven zijn.
Voorbeelden van deze klanten zijn: Overtoom, Ahrend, Viking en Aspa.
De schaalvergroting onder de aanbieders van kantoorartikelen heeft tot gevolg dat het bedienen van de klant goedkoper wordt. Er zullen hierdoor meer verborgen winsten behaald kunnen worden [Kaplan, 1998, p.159]. De klanten zullen daarentegen echter steeds grotere kwantumkortingen bedingen. Naarmate de klanten groter worden zullen zij steeds meer inzicht in de onderneming krijgen en zullen zij proberen om deze verborgen winsten in de prijs te verwerken.
De omzet van Filing & Forms zal in de toekomst naar verwachting afnemen. Door de automatisering van administratieve taken zal in de toekomst mogelijk steeds meer informatie met computers worden opgeslagen. Als bedrijven hun informatie op het netwerk zetten en via e-mail verspreiden, kan dit voor alle werknemers digitaal beschikbaar gemaakt worden. Op deze
14 Bron: Error! Reference source not found.
manier zal er dus steeds minder interne fysieke post verzonden, en papieren documenten opgeslagen worden in de onderneming. De onzekerheid over de toekomst van deze afdeling kan dan ook mogelijke investeringen in de weg staan. Op welke termijn en in welke mate dit gevolgen zal hebben is echter nog onduidelijk. Het management ziet hier echter geen directe dreiging in, en is vooralsnog bereid om in het proces te investeren.
[f] Technologie;
Doordat de markt van kantoorartikelen productie een relatief grote markt is, is er een ruim aanbod van machines. Smead Europe gebruikt verschillende machines die ook in andere industriële takken gebruikt worden. Voorbeelden hiervoor zijn inpakmachines, drukmachines en stansmachines. Daarnaast worden machines ook speciaal voor Smead Europe aangepast om zo optimaal mogelijk in het productieproces ingepast te worden.
Smead Europe is al een oud bedrijf, dat vóór de overname door Smead een groot aantal jaren met een zeer geringe winst heeft gedraaid. Er is hierdoor een aantal jaren dan ook niet of nauwelijks geïnvesteerd. Het machinepark is dus niet zeer "up-to-date". Dankzij de overname door Smead is er kapitaal beschikbaar gekomen waarmee gepoogd wordt om deze achterstand enigszins in te lopen. Aangezien de productiesite van Smead Europe over een zeer groot aantal machines beschikt, is het echter onmogelijk om deze allemaal op korte termijn te verbeteren. Bij het maken van investeringsbeslissingen moet dus uitgebreid afgewogen worden waar het meeste rendement te behalen is.
[g] Economie;
Indien het economische klimaat tijdelijk tegen zit of een recessie zich voordoet, heeft dat uiteraard invloed op de omzet. Indien de klanten weinig te besteden hebben, zullen kantoorartikelen minder snel vervangen worden. De afdeling Filing & Forms daarentegen is relatief minder conjunctuur gevoelig. Kantoorartikelen als bedrijfsformulieren zijn onmisbaar in een organisatie, waardoor op deze artikelen niet snel bezuinigd zal worden.
De markt voor kantoorartikelen is een sterk concurrerende en zeer versnipperde markt, waarin de klant de keuze heeft uit zeer veel leveranciers en nog meer typen producten. Smead Europe heeft dus een zwakke onderhandelingspositie tegenover haar klanten. In Europa zijn er meerdere concurrenten, door de te verwachtten dalende vraag zal het voor deze bedrijven steeds moeilijker worden om te overleven. Een lange adem en een minimale overhead zijn in dit geval dan ook van essentieel belang. Voor Smead is dit dan ook het moment om te overwegen om uit te breiden door de acquisitie van kleine concurrenten. De verwachting is dat er in de markt een schaalvergroting zal optreden en dat er uiteindelijk nog maar circa 6 grote spelers over zullen blijven. Dankzij de fusie met Smead zal Smead Europe daar waarschijnlijk ook bij zijn.
[h] Overheid;
De belastingen, de minimumlonen en de milieueisen zijn in Nederland relatief hoog, deze kosten zorgen voor een comparatief nadeel in vergelijking met lage lonen landen.
Een voordeel echter is de mentaliteit en productiviteit van (Noord) Nederlanders, deze kunnen de hiervoor genoemde nadelen compenseren. Daarnaast produceert Smead Europe een relatief schoon product en heeft daardoor weinig met milieuwetgeving van doen. De –van origine–
sociale insteek van Smead Europe leent zich er eveneens niet voor om uit Noord Nederland te vertrekken.
