1. HET PROBLEEM... 4

(1)

Alle flessen verzamelen!

Een onderzoek naar de kosten van een

nieuw inzamelsysteem van lege PET-flessen.

Auteur: T. van den Oever Studentnummer: 1168584 Eerste begeleider: dr. E.P Jansen Tweede begeleider: drs. F.D. Streefland

Technische Bedrijfswetenschappen Faculteit Bedrijfskunde

(2)

Samenvatting

Dit is een onderzoek naar de kosten van een nieuw inzamelsysteem van 1,5 liter PET-flessen in het out-of-home kanaal, die voor rekening van de groothandels zijn. Aanleiding van het nieuwe

inzamelsysteem was de wens van Coca-Cola Enterprise om kostenbesparingen te realiseren en meer marketing instrumenten te creëren, met als doel de concurrentie positie te verbeteren. Coca-Cola wilde dit bewerkstelligen door te stoppen met het produceren van meermalig bruikbare flessen in kratten en te beginnen met eenmalige flessen verpakt in krimpplastic. Dit zou zowel de kostenbesparingen als de marketing instrumenten opleveren.

Coca-Cola realiseerde zich dat deze overstap grote consequenties zou hebben voor haar afnemers en dan vooral voor de groothandels in het out-of-home kanaal. Er moest een nieuw inzamelsysteem komen dat het vertrouwde krattensysteem moest gaan vervangen, dat prima functioneerde. Het ontwerp van het nieuwe inzamelsysteem werd een gezamenlijke onderneming, die doormiddel van werkgroepen vorm kreeg. Ik maakte zelf ook onderdeel uit van deze werkgroep en had de specifieke taak om de kosten van het systeem te berekenen voor de groothandel. De doelstelling van mijn onderzoek luidt dan ook:

Het doel van dit onderzoek is inzicht te vergaren in de kosten per fles, die de groothandel maakt door de distributie van de grote eenmalige PET-fles van Coca-Cola in het nieuwe systeem. Gemakshalve valt onder distributie ook de inzameling van de flessen, vanaf de afnemers van de groothandel naar de groothandel en vervolgens naar Coca-Cola.

Vanwege de vele mogelijke oplossingen en belangen zijn er verschillende oplossingen naar voren geschoven door de verschillende partijen voor het inzamelsysteem. De vraagstelling luidt daarom:

Welk inzamelsysteem is het meest efficiënt en effectief in het inzamelen van lege 1.5 liter PET-flessen in het out-of-home kanaal voor de Coca-Cola, drankengroothandel en haar afnemers en wat zijn de kosten per fles van dit systeem voor de drankengroothandel.

Na verschillende testen waren de partijen het eens dat het nieuwe inzamelsysteem gebruik ging maken van zogenaamde Small- en Bigbags voor het vervoer in de vrachtwagens en van kratten bij de

uiteindelijke afnemers, die zelf moeten worden achtergehouden.

De kosten van het uiteindelijke inzamelsysteem zijn zo nauwkeurig mogelijk berekend door onder andere een ABC methode en komen uit op 0,169 € per fles, wat een stijging van 76% is vergeleken met het oude systeem. Deze getallen moeten echter niet worden beschouwd als universeel inwisselbaar voor elke groothandel, maar als bewijs dat de kosten in het nieuwe inzamelsysteem stijgen.

De stijging wordt overigens voornamelijk veroorzaakt door de extra handelingen van de chauffeur bij de afnemer, waardoor de stops langer duren en de relatief dure chauffeur per klant meer tijd kwijt is.

(3)

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING... 1

1. HET PROBLEEM... 4

IN- EN AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK. ... 4

OPBOUW ONDERZOEK... 5

RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK... 5

2. PROBLEEMSTELLING... 6

INLEIDING... 6

DOELSTELLING………..6

VRAAGSTELLING………...7

3. THEORIE ... 8

MODEL………..8

KOSTENINFORMATIESYSTEMEN... 13

4. ONDERZOEKSMETHODEN... 18

ONDERZOEKSOPZET... 18

METHODEN EN TECHNIEKEN... 18

5. DEELVRAGEN... 24

5.1HOE ZIET DE WAARDEKETEN ERUIT WAARBINNEN HET INZAMELSYSTEEM MOET OPEREREN? ... 24

5.2HOE ZIET HET ONTWIKKELINGSPROCES VAN HET INZAMELSYSTEEM ERUIT? ... 26

5.3WELKE ACTIVITETIEN IN HET DISTRIBUEER- EN INZAMELSYSTEEM VAN DE PET-FLES BINNEN DE GROOTHANDEL VEROORZAKEN DIRECTE KOSTEN EN HOE GROOT ZIJN DIE KOSTEN PER PET-FLES?...43

5.4HOE GROOT ZIJN DE INDIRECTE KOSTEN PER PET-FLES VOOR DE GROOTHANDEL? ... 49

5.5WAT ZIJN DE TOTALE KOSTEN VAN HET INZAMELSYSTEEM PER PET-FLES VOOR DE DRANKENGROOTHANDEL EN HOE VERHOUDEN DIE KOSTEN ZICH TOT DE KOSTEN VAN DE MEERMALIGE FLES IN HET KRATTENSYSTEEM?53

6. CONCLUSIE ... 54

LITERATUURLIJST………...57

BIJLAGE . ... 58

(4)

1. Het Probleem

In- en aanleiding van het onderzoek.

Coca-Cola Enterprises Nederland (CCE) heeft, via de branchevereniging Nederlandse

Frisdrankindustrie (NFI), de afgelopen jaren veel gelobbyd voor afschaf van het verplichte gebruik van de hervulbare fles in de frisdrankindustrie. De redenen van deze lobby waren de volgende:

Ten eerste is er op het gebied van marketing veel meer mogelijk met een eenmalige fles. Er kunnen verschillende vormen worden gemaakt voor verschillende seizoenen, evenementen etc., daarnaast ziet een eenmalige fles er veel chiquer uit dan een doffe meermalig gebruikte fles.

Ten tweede moeten frisdranken ook steeds meer concurreren met andere drankjes als sappen en yoghurts, die niet gebonden zijn aan deze regels en daardoor, volgens de NFI, een oneerlijk concurrentievoordeel hebben.

Tenslotte zou door het gebruik van een eenmalige fles, het gebruik van kratten niet meer noodzakelijk zijn. Kratten worden al meer dan honderd jaar gebruikt voor het verplaatsen en opslaan van lege en volle flessen. Het systeem is zo ingeburgerd dat als je mensen vraagt wat ze als alternatief zouden kunnen bedenken, er na het onmiddellijke:”waarom?” zelden antwoord komt. Een ander systeem dan kratten is dan ook moeilijk voor te stellen voor velen en het nut van een alternatief al even min. Toch wil Coca-Cola Enterprises Nederland (CCE) stoppen met het leveren van hervulbare PET-flessen in kratten en over stappen naar eenmalige PET-flessen verpakt in krimpfolie.

Wat zijn de beweegredenen van CCE om te stoppen met een vertrouwd en uitstekend werkend

systeem, als het kratten-retoursysteem? Een systeem dat ook grote voordelen biedt voor haar afnemers, zoals groothandel en horeca. Het antwoord ligt vrij voor de hand.

Ten eerste: de marges die verdiend worden op de grote flessen (vanaf 1 liter) staan al jaren onder druk.

CCE wil dan ook kostenbesparingen realiseren in het productieproces, zodat de kosten per fles kleiner worden. Het retoursysteem van kratten, waarbinnen CCE verantwoordelijk is voor de aanschaf, onderhoud(schoonmaken) en in voorraad houden van kratten levert voor CCE geen toegevoegde waarde op. Het is eenvoudig in te zien dat de retourstroom van lege cola flessen in kratten geen geld opbrengt, maar slechts kosten met zich meebrengt.

Ten tweede wordt 90 % van alle PET-flessen Coca-Cola in de retail verkocht, 10 % gaat maar naar het out-of-home kanaal. In de retail zijn de gevolgen van de overstap van kratten naar een ander systeem te overzien. De meeste supermarkten hebben een homogeen en universeel karakter en krijgen grote hoeveelheden flessen terug. Hierdoor is het vrij eenvoudig om een goed aansluitend inzamelsysteem te creëren. Het out-of-home kanaal is echter heterogeen en divers: het bestaat onder andere uit kroegen, slijters en verenigingen, maar ook grote evenementen behoren tot dit kanaal. Deze afzetkanalen van Coca-Cola werken allemaal verschillend, nemen verschillende hoeveelheden af en hebben bovendien diverse belangen.

(5)

Als laatste reden, die voortvloeit uit de tweede, kan genoemd worden dat de grote Coca-Cola fles eigenlijk niet voor het out-of-home kanaal bedoeld is. CCE ziet veel liever dat de horeca, de grootste groep binnen het out-of-home kanaal, de kleine 25 cl flesjes afneemt. Deze kleine flesjes worden door CCE met een veel grotere winstmarge verkocht en worden dan ook, niet zonder reden, in de toekomst gewoon in kratten geleverd.

Samengevat is CCE dus op zoek naar een sterkere marketing, verbetering van de concurrentiepositie en kostenbesparingen in de distributie en productie.

Opbouw onderzoek

Dit onderzoek naar de kosten per eenmalige PET-fles, welke gemaakt worden door de groothandel bij een alternatief voor het krattensysteem, is als volgt opgezet.

Eerst wordt het probleem uitgewerkt: de relevantie van het onderzoek wordt uiteengezet en de doelstelling van het onderzoek geformuleerd. Deze doelstelling lijdt vervolgens tot een vraagstelling, die ik door middel van deelvragen hoop te beantwoorden.

De deelvragen komen voort uit het theoretisch kader waarin de gebruikte theoretische concepten uiteen gezet zijn. Hierna volgt een uitgebreide onderzoeksopzet waarin onder andere de gemaakte keuzes in het onderzoek worden verantwoord. Vervolgens worden het verloop en de resultaten van het onderzoek beschreven. Ik sluit het verslag af met de conclusies en aanbevelingen. Er wordt ook nog een bijlage meegeleverd waarnaar in het verslag wordt verwezen.

Relevantie van het onderzoek

De relevantie van het onderzoek is heel duidelijk. Er moeten verschillende concrete inzamelsystemen worden vergeleken op grond van efficiëntie en effectiviteit. Dit onderzoek moet die efficiëntie en effectiviteit duidelijk maken zodat het daadwerkelijke systeem, dat alleen al 20 miljoen Coca-Cola flessen per jaar moet gaan behandelen, vanaf 1april 2006 fraudebestendig, effectief en efficiënt kan worden ingevoerd.

Aangezien Coca-Cola marktleider is, is het niet onwaarschijnlijk dat andere frisdrankproducenten zich later bij dit systeem zullen gaan aansluiten en het systeem dus het algemene inzamelsysteem van lege flessen voor het out-of-homekanaal in Nederland wordt.

(6)

2. Probleemstelling

Inleiding

Oktober 2004 is het dan zover. Het kabinet besluit dat de verplichting op het gebruik van hervulbare flessen voor de frisdrankenindustrie vervalt per 1 januari 2006. De overheid stelt wel de voorwaarde dat 95 % van de flessen moet worden ingezameld, zodat het milieu er niet onder te leiden heeft.

Dit is het moment waar Coca-Cola Nederland op gewacht heeft en Coca-Cola begint zijn klanten dan ook te informeren dat het huidige systeem met kratten en hervulbare flessen gaat verdwijnen en dat men overstapt op een nieuwe eenmalige plastic fles, geleverd per zes en in krimpplastic verpakt.

De reactie van een groot deel van de drankengroothandelaren was, bij het vernemen van het voorstel van CCE, alles behalve positief. Het is eenvoudig voor te stellen dat het verdwijnen van het krat zeer grote gevolgen heeft voor het primaire proces van de groothandel. Drankengroothandels zijn intern volledig afgestemd op het werken met kratten, omdat zowat alle producten zo verpakt zijn. Je zou het kunnen vergelijken met het verdwijnen van de zeecontainer uit de scheepvaart. Een zeecontainer is immers ook universeel en het wagenpark, kranen en machines van alle partijen in de bedrijfstak zijn specifiek voor het systeem ontworpen en aangeschaft.

Door de grote kracht van het merk Coca-Cola, kan CCE haar afnemers echter elk systeem opleggen.

De consument zal, ook zonder het gebruik van kratten, nog steeds om een Coca-Cola vragen in de horeca. De grote sterkte van het merk blijkt ook uit het feit dat Heineken, zelf eigenaar van dochter Vrumona (Pepsi), zijn grootste concurrent, CCE, op de frisdrankmarkt distribueert vanuit zijn eigen drankengroothandels. Heineken kan er niet onderuit om geen Coca-Cola aan te bieden vanuit hun groothandel.

De groothandels, verenigd in de GDH, wetende dat een nieuw systeem onontkoombaar was, wilden weten wat de kosten per fles zullen zijn in het nieuwe inzamelsysteem. De kosten van de distributie per fles in het krattensysteem zijn vrij precies bekend, zodat, na berekening van het nieuwe systeem, een eventueel verschil in kosten duidelijk wordt. Die eventuele verschillen in de kosten is zeer bruikbare informatie bij onderhandelingen over de inkoopprijs van Coca-Cola flessen tussen CCE en de groothandels en tussen groothandels en haar afnemers. Aangezien de GDH mijn opdrachtgever is luidt de doelstelling van dit onderzoek:

Doelstelling:

Het doel van dit onderzoek is inzicht te vergaren in de kosten per fles, die de groothandel maakt door de distributie van de grote eenmalige PET-fles van Coca-Cola in het nieuwe systeem. Gemakshalve valt onder distributie ook de inzameling van de flessen, vanaf de afnemers van de groothandel naar de groothandel en vervolgens naar Coca-Cola.

(7)

Coca-Cola Nederland kan zich niet afzijdig houden van de problematiek van het ontwerpen van een nieuw inzamelsysteem. CCE is, zoals hiervoor is aangegeven, mede verantwoordelijk voor het behalen van 95% recycling van de lege flessen. Het tot stand brengen van een inzamelsysteem van lege 1.5 liter PET-flessen in het out-of-home kanaal, waar zowel de producent, drankengroothandel, horeca en overheid mee kunnen leven is echter een hele opgave. Het systeem moet zo efficiënt en effectief mogelijk zijn voor de producent, drankengroothandel en haar afnemers.

Er werd daarom een werkgroep in het leven geroepen waarin zowel Coca-Cola als de

drankengroothandels, verenigt in de branchevereniging GDH, plaats namen. Ik heb zelf ook plaats genomen in deze werkgroep. De werkgroep boog zich over het ontwerp van een nieuw systeem en de mogelijke consequenties van deze omschakeling.

Vanwege de vele mogelijke oplossingen en belangen zijn er verschillende oplossingen naar voren geschoven door de verschillende partijen voor het inzamelsysteem. Al deze prototypen

inzamelsystemen moesten objectief met elkaar worden vergeleken, de vraagstelling is dan ook als volgt geformuleerd.

Vraagstelling:

Welk inzamelsysteem is het meest efficiënt en effectief in het inzamelen van lege 1.5 liter PET-flessen in het out-of-home kanaal voor de Coca-Cola, drankengroothandel en haar afnemers en wat zijn de kosten per fles van dit systeem voor de drankengroothandel.

Nu de vraagstelling duidelijk is, heb ik een wetenschappelijke bedrijfskundige basis nodig, zodat de kosten van de eenmalige PET-fles op een verantwoorde manier berekend kunnen worden. Het volgende hoofdstuk is dan ook de theorie, die als fundering van het onderzoek geldt.

(8)

3. Theorie

Het uiteindelijke doel van het onderzoek is de kosten berekenen van een toekomstig inzamelsysteem.

Het berekenen van de handeling van een inzamelsysteem dat nog niet is ingevoerd levert echter een probleem op. Hoe bereken je de kosten van een systeem, dat nog niet bestaat? Een gerichte schatting is uiteraard niet voldoende.

Model

Om een uitspraak te kunnen doen over een toekomstig systeem, is het noodzakelijk om een model te maken van dat toekomstige systeem. Een model is een systeem, dat een afbeelding is van aspecten van een ander systeem, dat in een bepaalde situatie wordt gebruikt en waarvan de gelijkenis juist

betrekking heeft op die aspecten die, gezien het gebruiksdoel, relevant zijn¹. Simpeler gezegd:

modellen zijn systemen die men gebruikt als hulpmiddel om andere systemen te bestuderen. Ik maak dus een model van het toekomstige inzamelsysteem, zodat ik, met behulp van dat model, de kosten die worden gemaakt in het toekomstige inzamelsysteem kan bereken.

Er zijn bepaalde voorwaarden om tot een verantwoord model te komen. De Leeuw:

modelleringsbeslissingen zijn de noodzakelijke beslissingen die men altijd moet nemen om tot een verantwoord model te komen².

Er zijn zeven modelleringsbeslissingen te onderscheiden:

1. Doel van het model.

2. Afbakeningsbeslissing 3. Keuze van aggregatieniveau.

4. Keuze van deelsystemen.

5. Soort model.

6. Keuze van de modeltaal.

7. Model- en systeemreticulatie.

1. Doel van het model:

Het doel van het model is duidelijk, namelijk de berekening van toekomstige kosten mogelijk maken.

2. Afbakeningsbeslissing:

De afbakeningsbeslissing is het antwoord op de vraag waar je de grens trekt tussen systeem en omgeving. Het is mogelijk een duidelijke grens te trekken. Aangezien ik het onderzoek uitvoer voor

1 De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig management, Van Gorcum & Comp B.V., 2000, p125.

(9)

de branchevereniging van drankengroothandels, beschouw ik alle organisaties, die op het gebied van de eenmalige PET-flessen in contact staan met de groothandel, tot het systeem. Dat betekent dat Coca- Cola Enterprise (CCE), de drankengroothandels en de afnemers van drankengroothandels wel tot het systeem behoren en concurrenten van CCE, supermarkten en klanten van de horeca niet.

3. Keuze van aggregatieniveau:

Bij de keuze van aggregatieniveau wordt de vraag gesteld wat de kleinste elementen zijn binnen het systeem waarvan je een model wil maken. Om de vraagstelling te beantwoorden moeten we eerst weten hoe het inzamelsysteem eruit ziet en voordat we het inzamelsysteem kunnen beschrijven, moeten we eerst een gedetailleerd inzicht hebben in de omgeving waarin het systeem moet

functioneren. Ik begin dus met een hoog aggregatieniveau, de waardeketen, te beschrijven. Hierin zijn de organisaties binnen die waardeketen, CCE, drankengroothandels en afnemers van

drankengroothandels de kleinste elementen.

Het inzamelsysteem van lege PET-flessen heeft verregaande gevolgen voor deze partijen.

Om de totale kosten van elk inzamelsysteem te bepalen moet mijn focus dus niet intern bij de horecagroothandel liggen. Het identificeren van de value chain van de PET-fles, ofwel het

identificeren van de bouwstukken waaruit de keten is opgebouwd, is de eerste stap in het onderzoek.

Elk “bouwblok” heeft zijn eigen strategische activiteit en vormt meestal een eigen organisatie.

Anders gezegd, ik maak gebruik van een Value Chain Analyse zodat de problematiek wordt verhelderd en men de strategisch besluiten, zoals het bepalen van het gewenste inzamelsysteem, inzichtelijker kan maken. Deze investeringsbeslissingen kunnen dan worden gezien vanuit zowel het perspectief van de impact op de hele keten als op de positie van de drankengroothandel daarbinnen.

Het negeren van partijen stroom op en afwaarts is een te beperkt perspectief voor deze problematiek.

Veel handelingen kunnen namelijk op verschillende plekken in de keten worden verricht en alleen door naar de gehele keten te kijken kan men inzien waar dit het meest efficiënt en effectief gedaan kan worden. Daarnaast zijn de inzichten verkregen door een Value Chain analyse beter dan die verkregen door meer traditioneel management accounting approaches. “Concurrentievoordeel in de markt komt voort uit het leveren van grotere waarde aan de klant voor gelijke kosten of uit gelijke klantwaarde voor minder kosten.”³ (Porter [1985]). Vanuit dit oogpunt, is het value chain perspectief essentieel voor het exact bepalen waar in de keten van bedrijfssegmenten klantwaarde kan worden vergroot of kosten worden verlaagd. Het value chain concept is dan ook de theoretische kapstok waar ik de diverse management accounting tools aan hang om de verschillende kosten inzichtelijk te maken verderop in het onderzoek.

Het logische gevolg is dat mijn eerste deelvraag als volgt is opgesteld:

3 Shank, J.K.,Govindarajan, V.,”Strategic cost management: the value chain perspective”, Journal of Management Accounting Research, 1992, Vol. 4, p. 1.

(10)

1) Hoe ziet de waardeketen eruit waarbinnen het inzamelsysteem moet opereren?

4. Keuze van deelsystemen:

In de meeste gevallen van modellering beschouw je een bepaald gedeelte van een systeem. Er zijn drie typen van dit soort deelsystemen, namelijk subsystemen, bijvoorbeeld een divisie van een organisatie, aspectsystemen, bijvoorbeeld informatiestromen tussen onderdelen en fasesystemen, beschouwing over een bepaalde periode.

Ook in dit model beschouw ik een deelsysteem, namelijk het inzamelsysteem wat een aspect van het gehele systeem, de waardeketen is. Wanneer we inzicht hebben verkregen in de exacte vorm van de waardeketen, de belangen van verschillende partijen en mate van verticale integratie, kunnen we onze aandacht dus daarna verplaatsen naar het inzamelsysteem en het ontwerpproces daarvan. Een

ontwerpproces is een transformatie van een probleemsituatie in een oplossing.⁴

Omdat we de waardeketen hebben geïdentificeerd, zullen we de loop van het ontwerpproces van het inzamelsysteem beter begrijpen en inzien waarom bepaalde partijen bepaalde voorstellen doen of tegenhouden.

Dit proces is gecompliceerd niet alleen door de vele verschillende partijen met verschillende belangen, maar ook door de vele mogelijke uitkomsten. Zelfs binnen het drankengroothandelssegment zijn namelijk grote verschillen qua omvang, werkwijze en afnemers. Het ontwerpproces is dan ook geen rechtlijnig proces geweest, maar een proces met veel doodlopende wegen. Om structuur aan te brengen in de beschrijving van het ontwerpproces, maak ik gebruik van een systematische aanpak.

“The systems approach reflects the general appreciation that complex problems are best tackled in fixed steps, each involving analysis and synthesis”⁵. Analyse is het verdelen van iets complex in onderdelen en de bestudering van deze onderdelen en hun onderlinge relaties. Synthese is het samenvoegen van onderdelen om nieuwe effecten te produceren, zoals het samenvoegen van suboplossingen om een voor het geheel werkend systeem te produceren.

Schematisch zien de stappen van de “systems approach” er als volgt uit⁶:

5 Pahl, G., Beitz, W., Engineering Design, Springer-Verlag London Limited, 1996, p20.

6 Pahl, G., Beitz, W., Engineering Design, Springer-Verlag London Limited, 1996, p21.

(11)

Deze stappen neem ik als uitgangspunt voor mijn tweede deelvraag:

2) Hoe ziet het ontwikkelingsproces van het inzamelsysteem eruit?

a) Hoe is het probleem geformuleerd?

b) Wat is het doel van het te ontwerpen systeem en welke criteria worden daarbij door de groothandel gehanteerd?

c) Welke inzamelsystemen zijn er voorgesteld? (in chronologische volgorde) d) Wat zijn de voor- en nadelen van elk voorgesteld inzamelsysteem?

e) Welke inzamelsysteem is uiteindelijk geselecteerd?

De eerste vier modelleringsbeslissingen, die ik nu behandeld heb, geven globaal weer van welk systeem je een model wilt maken, de volgende beslissingen gaan over de vraag welk systeem je als model wilt kiezen⁷.

(12)

5. Soort model:

Volgens de Leeuw zijn er allerlei indelingen van modellen mogelijk, maar geeft hij de voorkeur aan een onderscheid tussen abstracte en concrete systemen. Aangezien een model ook een systeem is, zijn er vier mogelijkheden. Schematisch weergegeven ziet het er als volgt uit:⁸

Voordat een inzamelsysteem, dat op papier is uitgewerkt, wordt ingevoerd, zal het eerst in de praktijk worden getest. Tijdens de testperiode wordt bekeken of het inzamelsysteem praktisch uitvoerbaar is.

Het inzamelsysteem dat op papier is uitgewerkt is een abstract model van een concreet systeem, het inzamelsysteem. De test is echter een concreet model van een concreet systeem en ideaal om bepaalde aspecten, bijvoorbeeld de praktische eigenschappen, van een systeem, het inzamelsysteem, te

bestuderen en om metingen te verrichten in het model, zodat een uitspraak kan worden gedaan over het inzamelsysteem.

6. Keuze van de modeltaal:

Alleen voor abstracte modellen moet een modeltaal worden gekozen. Voor het op papier uitwerken van het inzamelsysteem maak ik gebruik van schema’s, woorden en wiskundige modellen.

7. Model- en systeemreticulatie

Nadat beschreven is hoe de elementen in de waardeketen eruit zien, wat hun onderlinge relaties zijn en hoe het beoogde inzamelsysteem eruit ziet, kunnen we onze scoop versmallen en een

aggregatieniveau lager gaan naar het segment van de drankengroothandels. Het verlagen van aggregatieniveaus wordt ook wel reticuleren⁹ genoemd en na deze reticulatie hebben we het subaspectsysteem (deel van het inzamelsysteem) als model waarmee we een uitspraak kunnen doen over de werkelijkheid. Het doel van het onderzoek is namelijk om uiteindelijk de kosten per fles voor de groothandel te identificeren. Zodra ik het gedeelte van het inzamelproces, dat bij de groothandel plaats vindt, precies heb beschreven, kan ik de kosten inzichtelijk maken.

Maar wat voor kosteninformatiesysteem gebruik ik, of anders gezegd, op welke manier wijs ik welke kosten aan welk product toe? Er zijn binnen de bedrijfskunde verschillende kosteninformatiesystemen aangedragen om dit soort berekeningen te maken.

9De Leeuw, A.C.J., Bedrijfskundig management, Van Gorcum & Comp B.V., 2000, p 97.

Systeem

concreet abstract

Concrete a b

Model

Abstract c d

(13)

Kosteninformatiesystemen.

Ik zal beginnen met de definitie van een waardeketen te beschrijven en daarna uiteenzetten waarom ik het begrip waardeketen als uitgangspunt neem voor het bepalen van mijn kosteninformatiesysteem.

Porter (1985): De waardeketen voor elk bedrijf in elke bedrijfstak is de gehele groep onderling gekoppelde waarde creërende activiteiten vanaf de ruwe grondstoffen tot aan het uiteindelijke eindproduct geleverd aan de uiteindelijke consument¹⁰.

Elk bedrijf wordt dus gezien in de context van gehele keten van waarde creërende activiteiten,

waarvan het bedrijf waarschijnlijk alleen een deel is. Er bestaan eigenlijk geen bedrijven die de gehele keten omvatten.

Het waardeketen perspectief heeft als tegenhanger het veel gebruikte toegevoegde waarde perspectief.

Dit toegevoegde waarde perspectief, of “value-added perspective”, begint met de betaling aan leveranciers (aankoop) en stopt met het factureren aan klanten (verkoop). Het centrale thema is het maximaliseren van het verschil (de toegevoegde waarde) tussen aankoop en verkoop, met de veronderstelling dat dit de enige manier is waarop een bedrijf zijn winst kan beïnvloeden.

Shank & Govindarajan stellen dat de waardeketen, niet de toegevoegde waarde, de meest

betekenisvolle manier is om strategische issues te onderzoeken en dat toegevoegde waarde op twee manieren kan misleiden:

1. Het toegevoegde waarde concept begint te laat. Doordat de kostenanalyse begint bij de aankoop bij leveranciers, mist men de mogelijkheid om kostenbesparingen te realiseren door nauwere samenwerking met de leverancier. Hiervan zouden zowel leverancier als afnemer kunnen profiteren.

2. Het toegevoegde waarde concept eindigt te vroeg. Net als bij de aankoop loopt het bedrijf mogelijkheden mis om kosten te besparen, waarvan zowel het bedrijf als klant kunnen profiteren.

Strategic cost management (SCM) inzichten, die voortkomen uit een waardeketen analyse, zijn beter dan inzichten verkregen uit traditionele mangement accounting approaches¹¹. “Concurrentievoordeel in de markt komt voort uit het leveren van grotere waarde aan de klant voor gelijke kosten of uit gelijke klantwaarde voor minder kosten.” ¹²(Porter [1985]). Vanuit dit oogpunt, is het value chain perspectief essentieel voor het exact bepalen waar in de keten van bedrijfssegmenten klantwaarde kan worden vergroot of kosten worden verlaagd. Wanneer organisaties namelijk inzicht hebben in de

12 Shank, J.K.,Govindarajan, V.,”Strategic cost management: the value chain perspective”, Journal of Management Accounting Research, 1992, Vol. 4, p.2.

(14)

complete waardeketen van de PET-fles, kunnen ze mogelijkheden identificeren om stroom op of afwaarts te integreren, zodat ze hun prestaties kunnen verbeteren of goedkoper kunnen maken. Deze integratie betreft niet alleen gehele organisaties, maar ook activiteiten van organisaties. Het value chain concept is dan ook, zoals eerder vermeld, de theoretische kapstok waar ik diverse management accounting tools aan hang om de verschillende kosten inzichtelijk te maken.

Organisaties hebben gewoonlijk twee afdelingen, namelijk productie afdelingen, die de organisaties’

output produceren of distribueren en service afdelingen, die de productie afdelingen ondersteunen. Dit onderscheid veroorzaakt ook onderscheid in de kosten. De kosten van de PET-fles zijn, zoals alle kosten, te verdelen in directe en indirecte kosten. Directe kosten zijn kosten die direct gerelateerd zijn aan de hoeveelheid grondstoffen die gebruikt worden om goederen te maken; zoals directe

materiaalkosten en directe arbeidkosten. Deze kosten zijn eenvoudig toe te wijzen aan het product.

Indirecte kosten zijn kosten die onder andere gemaakt worden door service afdelingen en die moeilijk toe te wijzen zijn aan producten. Er zijn verschillende manieren om deze indirecte kosten door te berekenen aan producten.

1. verantwoorde schatting

2. klassieke management accounting (KMA) 3. activity based costing (ABC)

Voor alle bedrijven is het essentieel om de winstgevendheid van hun verschillende producten zo exact mogelijk te weten, verschillende studies hebben aangetoond dat veel bedrijven verliesmakende producten verkopen. Voor de drankengroothandel is het zo exact mogelijk bepalen van de kosten van PET-fles ook zeker essentieel, het volume van het product vereist dat.

Het mag dan ook duidelijk zijn, dat een verantwoorde schatting niet voldoet aan de gewenste mate van exactheid. De klassieke management accounting wijst de indirecte kosten aan producten toe op basis van het gemeten volume van bijvoorbeeld gewerkte uren en machine uren. Het heeft de aanname dat er een relatie is tussen het gemeten volume en de indirecte kosten. Een bedrijf heeft bijvoorbeeld een overhead van 100.000 € en een totaal aantal directe uren gewerkt van 2000. De indirecte kosten per uur zijn dan 100.000 €/ 2000 = 50 € per uur. Stel nu dat een product een half uur directe arbeid vraagt dan wordt 25 € indirecte kosten aan dit product toegewezen. Dit is ook eerder een verantwoorde schatting dan een exacte berekening.

Om de indirecte kosten die gemaakt worden door de drankhandel bij het inzamelsysteem door te berekenen aan (het cost object) de 1.5 liter PET-fles kan ik ook gebruik maken van de activity based costing methode. Activity based costing (ABC) is ontwikkeld om kosten van indirecte en

ondersteunende (hulp)middelen accuraat toe te wijzen aan activiteiten en vervolgens producten. ABC heeft een voordeel over de klassieke management accounting dat het de mogelijkheid heeft om de

(15)

kosten van activiteiten toe te wijzen aan producten, die die kosten veroorzaken¹³. ABC systemen kunnen namelijk een mechanisme leveren dat wel een causaal verband legt tussen de (hulp)middelen en producten. Het doel van ABC is dan ook niet het toewijzen van algemene kosten aan producten, maar het meten en dan bepalen van de prijs van elk (hulp)middel dat wordt gebruikt voor activiteiten die de productie en levering van producten aan klanten ondersteunen.

ABC begint met het identificeren van de activiteiten die worden verricht door de ondersteunende (hulp)middelen van de organisatie. Daarna traceert het de kosten van de (hulp)middelen naar de activiteiten, zodat duidelijk wordt wat de totale kosten van het uitvoeren van elk van de organisaties ondersteunende activiteiten zijn. Vervolgens worden de kosten van de activiteiten doorberekend aan de producten. Dit doet men door middel van het bepalen van een “cost driver” voor elke activiteit (een activity cost driver), dan berekent men de activity cost driver rate en vervolgens worden door middel van deze rate de kosten van de activiteiten doorberekend aan de producten. Voor elk product wordt de kwantiteit van elke “cost driver”, die het gebruikt gedurende een periode, vermenigvuldigd met de cost driver rate. Hoewel het ingewikkeld klinkt wordt het een en ander duidelijker in de schematische weergave.¹⁴

13 Kaplan, R.S., Atkinson, A.A., Advanced Management Accounting, 3e editie, Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, Inc.,1998, p 105.

(16)

Activity based costing (ABC) achterhaalt dus indirecte kosten in plaats van ze toe te wijzen aan producten. ABC transformeert eigenlijk indirecte kosten in directe kosten. ABC stelt dat producten activiteiten consumeren en dat activiteiten middelen consumeren. Het consumeren van deze middelen is wat kosten doet ontstaan. De ABC-methode bestaat samengevat uit vijf stappen:

1. Identificeer de activiteiten.

2. Bepaal de kosten van elke activiteit.

3. Bepaal de cost drivers.

4. Verzamel data over de activiteiten, zodat de cost driver rate kan worden bepaald.

5. Bereken de product kosten.

Aangezien ik de kosten zo exact mogelijk wil berekenen, moet ik dus voor berekening van de indirecte kosten per PET-fles zo veel mogelijk gebruik maken van een ABC-methode. Voor sommige indirecte kosten zal het niet mogelijk zijn om een ABC-methode te gebruiken, omdat dit te gedetailleerde informatie vraagt en ik zal dan ook voor deze kosten de klassieke management accounting gebruiken.

Om de kosten van de nieuwe PET-fles te bereken, begin ik dus met het onderscheid te maken tussen activiteiten die directe en activiteiten die indirecte kosten veroorzaken. Dit doe ik aan de hand van de processtappen van het inzamelsysteem, die in de vorige deelvraag zijn beschreven. De eerst volgende deelvraag is dan:

3) Welke activiteiten in het distribueer- en inzamelproces van de PET-fles binnen de groothandel veroorzaken directe kosten en hoe groot zijn die kosten per PET-fles?

Nadat ik de directe kosten heb doorberekend aan de eenmalige PET-fles verplaats ik mijn aandacht naar de indirecte kosten. Zoals ik hiervoor heb aangegeven gebruik ik daar de ABC-methode voor. De afzonderlijke stappen van de ABC-methode zijn dan ook de aanleiding tot de volgende deelvraag.

4) Hoe groot zijn de indirecte kosten per PET-fles voor de groothandel?

a) Welke activiteiten in het distribueer- en inzamelproces van de PET-fles binnen de groothandel veroorzaken indirecte kosten?

b) Wat zijn de kosten van de activiteiten die indirecte kosten veroorzaken?

c) Welke cost driver gebruik ik bij welke activiteit?

d) Welke cost driver rate gebruik ik per cost driver?

Bij het bepalen van de cost driver per activiteit heeft men de keuze uit drie types¹⁵:

(17)

1. Transactie 2. Duur 3. Intensiteit

Een transactie cost driver telt hoe vaak een activiteit is gedaan, voorbeelden zijn het aantal setups en het aantal facturen. Deze cost drivers worden gebruikt wanneer alle output in essentie hetzelfde vraagt van een activiteit, bijvoorbeeld het inroosteren van de productie kost voor elke groep producten even veel tijd.

Duur cost drivers representeren een bepaalde hoeveelheid tijd die nodig is om een activiteit te

verrichten. Ze worden gebruikt wanneer er een significant verschil bestaat in de hoeveelheid activiteit die nodig is voor verschillende outputs. Bij simpele producten heeft men bijvoorbeeld maar 10 minuten nodig om de productielijn op te zetten, bij complexe producten kan dat 6 uur zijn. Duur cost drivers zijn accurater dan transactie cost drivers, maar zijn ook een stuk duurder om te implementeren.

Tenslotte hebben we de intensiteit cost driver, deze berekent direct de kosten van de middelen elke keer als een activiteit wordt gedaan. Vergeleken met het voorbeeld van de duur cost driver, houdt de intensiteit cost driver ook rekening met mogelijke verschillen in kosten bij een setup van zes uur.

Dit kan zijn omdat bijvoorbeeld alleen voor bepaalde setups experts van buiten het bedrijf moeten worden ingehuurd. Intensiteit cost drivers zijn het meest accuraat, maar ook het duurst om te implementeren.

Wanneer de cost drivers bepaald zijn en vervolgens alle kosten bekend zijn, kunnen we de totale kosten van het inzamelsysteem berekenen voor de drankengroothandel per PET-fles. Het nut van informatie over de kosten wordt trouwens vergroot als we het kunnen vergelijken met de oude situatie, dus:

5) Wat zijn de totale kosten van het inzamelsysteem per PET-fles voor de drankengroothandel en hoe verhouden die kosten zich tot de kosten van de meermalige fles in het krattensysteem?

Dit is de informatie die ik aan het begin van het onderzoek tot doel stelde. In het volgende hoofdstuk zet ik de onderzoeksmethode uiteen. Hierin wordt nader ingegaan op de deelvragen en de manier waarop ik deze wil beantwoorden. In het daarop volgende hoofdstuk zal het daadwerkelijke onderzoek en de berekeningen worden uiteengezet.

(18)

4. Onderzoeksmethoden.

Onderzoeksopzet

Het nieuwe inzamelsysteem zal niet in een enkele vorm voorkomen. De diversiteit binnen de groothandel is groot, niet alleen qua omvang, maar ook qua werkwijze. Wil ik de kosten van een enkele groothandel berekenen of probeer ik een zo representatief mogelijk gemiddelde te produceren?

Wanneer je een inventarisatie maakt van de markt van drankengroothandels in Nederland, zie je dat drie bedrijven gezamenlijk een ruime meerderheid hebben van het marktaandeel. Dit zijn Heineken, Inbev en D.O.N.. D.O.N. staat voor Dranken Organisatie Nederland en is gelieerd aan Grolsch. De werkwijze van deze drie bedrijven verschilt niet of nauwelijks. Het grootste verschil is dat Inbev uitsluitend met pallets werkt en Heineken en D.O.N. daarnaast ook gebruik maken van rolcontainers.

Dit verschil is niet van dien aard dat een gemiddelde betekenisloos wordt. Door het onderzoek uit te voeren in het model van het inzamelsysteem van deze drie bedrijven, heb ik dus een representatief beeld van de markt. De uitkomst van het onderzoek is een dus representatief gemiddelde van de kosten van de eenmalige PET-fles voor de drankengroothandel en kan worden vergeleken met de kosten van de meermalige fles in het oude krattensysteem.

Methoden en technieken

Aan de hand van de deelvragen zal ik de methoden en technieken langs lopen die ik hanteer om de deelvragen te beantwoorden, daarnaast zet ik uiteen waarom gebruik gemaakt is van die

desbetreffende methode en/of techniek.

De eerste deelvraag: Hoe ziet de waardeketen eruit waarbinnen het inzamelsysteem moet opereren?

Ik begin dus met het identificeren van de waardeketen, ofwel het identificeren van de bouwstukken waaruit de keten is opgebouwd. Elk “bouwblok” heeft zijn eigen strategische activiteit en vormt vaak een eigen organisatie. Deze strategische activiteit wordt per “bouwblok” kort uiteengezet, met vermelding van de mate van eventuele verticale integratie met andere “bouwblokken”. De totale waardeketen wordt na dit kort beschrijvend onderzoek schematisch weergegeven, zodat overzicht over de waardeketen ontstaat.

De tweede deelvraag: Hoe ziet het ontwikkelingsproces van het inzamelsysteem eruit?

a) Hoe is het probleem geformuleerd?

b) Wat is het doel van het te ontwerpen systeem en welke criteria worden daarbij door de groothandel gehanteerd?

c) Welke inzamelsystemen zijn er voorgesteld? (in chronologische volgorde) d) Wat zijn de voor- en nadelen van elk voorgesteld inzamelsysteem?

(19)

e) Welke inzamelsysteem is uiteindelijk geselecteerd?

Het ontwikkelen van een systeem als een landelijk inzamelsysteem voor PET-flessen heeft een dynamisch karakter. Het systeem heeft namelijk gevolgen voor een hele bedrijfsketen waarin de verschillende partijen, ook binnen een enkele bedrijfstak, verschillende belangen, ideeën en

voorkeuren hebben. Het is geen lineair proces, maar een proces waarin van richting wordt veranderd en stappen terug worden gedaan. Toch is het noodzakelijk om het proces gestructureerd te beschrijven, zodat een helder beeld ontstaat over de totstandkoming van het uiteindelijke systeem. De stappen uit de “systems approach” zorgen voor deze structuur en zullen door mij puntsgewijs worden behandeld.

Deze deelvraag is dus niet zo eenvoudig te beantwoorden als hij lijkt. De verschillende partijen in de keten hebben, zoals hiervoor beschreven, verschillende belangen en dus ook verschillende ideeën over de diverse inzamelsystemen. Een inzamelsysteem kan voor een bepaalde partij efficiënt zijn en voor een ander niet. Naast de kosten aspecten zijn er ook praktische aspecten die gaan veranderen. Welke partij telt wanneer en waar de lege flessen voor het bepalen van het te vergoeden statiegeld? Wie gaat welk deel van een eventueel te ontwerpen lastdrager betalen?

Daarnaast werken de horeca en groothandels al jaren met kratten en zijn ze niet van plan dat zo maar op te geven. Vooral de horeca is sceptisch over het werk zonder kratten in kroegen en restaurants. Er zal toch een (tijdelijk) opbergsysteem moeten komen waarmee eenvoudig, hygiënisch en snel gewerkt kan worden. Vanwege al deze obstakels heeft Coca-Cola Enterprise Nederland (CCE) daarom de GDH benaderd om een werkgroep in te stellen, die zich met de ontwikkeling van een landelijk inzamelsysteem moest gaan bezighouden. In deze werkgroep zaten delegaties van CCE, alle grote drankengroothandels, GDH, andere partijen in het out-of-home kanaal, zoals Sligro en Deli XL en ik.

Ik heb dus de input voor de beantwoording van deze deelvraag, zoals de formulering van de doelstelling en criteria uit eerste hand vernomen. Ik heb in de uiteindelijke criteria onderscheid

gemaakt tussen eisen en wensen, zodat enig verschil qua importantie tussen de criteria duidelijk wordt.

Dit onderscheid heb ik verkregen door middel van een vragenlijst die ik tijdens de eerste vergadering van de werkgroep, waarbij ik aanwezig was, uit te delen. (vragenlijst, zie bijlage 1.1 en 1.2 )

Er zijn vervolgens door Coca-Cola verschillende inzamelsystemen uitgewerkt met verschillende varianten, waarna ze werden voorgesteld aan de werkgroep. Aangezien de praktijk moest uitwijzen welke variant het makkelijkste werkte en vooral welke niet werkte, besloot de werkgroep tot het houden van diverse testen. Niet alle aangedragen systemen werden getest, aangezien soms geen één van de groothandels bij voorbaat heil zag in een bepaald systeem. Het gevolg was dat er twee systemen werden getest. In deze testen werden systemen met of zonder varianten bij maximaal vijf groothandels afzonderlijk getest. De betreffende groothandels waren: Heineken, Inbev(Interbrew), D.O.N.(groothandel van grolsch), Deli XL en Sligro(geen lid GDH). Elke groothandel benaderde een aantal afnemers om mee te doen en Coca-Cola stelde zijn product gratis ter beschikking. De testen

(20)

werden door mij vanuit de GDH opgezet en de uitvoering is door een rayonmanager van Coca-Cola en mijzelf begeleid.

Het nieuwe inzamelsysteem zal in heel Nederland gebruikt gaan worden en dus zullen veel mensen er mee gaan werken. Dit en het feit dat het krat al 100 jaar in gebruik is, zorgt er voor dat er ook een zachte en emotionele kant aan het verhaal zit. Daarom en om de praktische voor- en nadelen boven tafel te krijgen, werden alle deelnemers aan de testen, werknemers uit alle lagen van de groothandels en outlets, door mij geïnterviewd tijdens en na de testen. (interviews zie bijlage 2 ).

De testen schiepen ook de mogelijkheid die ik nodig had om een model van het inzamelsysteem te maken. Door tijdens de test observaties, metingen en interviews te verrichten was het mogelijk een representatief model van het eventuele nieuwe systeem te maken. De metingen zijn zoveel mogelijk in de laatste week van de desbetreffende test gedaan om rekening te houden met kinderziektes van het systeem en de leercurve van het personeel, handelingen zullen namelijk sneller worden verricht naar mate men ze vaker verricht heeft. Manipulatie van de gegevens door een partij om zo een voor hen ongewenst inzamelsysteem te benadelen is ook uit te sluiten, omdat ik mijn eigen metingen en observaties verricht heb in de diverse distributie centra van de deelnemende groothandels. Tijdens deze bezoeken heb ik zowel magazijnmedewerkers als logistiek managers geïnterviewd.

Magazijnmedewerkers heb ik geïnterviewd om hun praktische ervaringen te constateren en logistiek managers, omdat zij degenen zijn binnen de diverse groothandels, die meeste kennis en het beste overzicht hebben op dit vlak. De observaties en metingen omvatten naast de activiteiten binnen de drankengroothandels natuurlijk ook de activiteiten bij levering door de drankengroothandel aan het out-of-home kanaal. Ik ben dan ook een aantal dagen met vrachtwagens van de verschillende groothandels meegereden om input te verzamelen. Uiteraard zijn ook de chauffeurs geïnterviewd.

Aangezien ik dus zes maanden in de werkgroep heb plaats genomen en de testen gecoördineerd heb, vernam ik alles over het ontwikkelingsproces uit eerste hand. Ik beschrijf het hele proces dan ook in klinische stijl, gestructureerd en voornamelijk in chronologische volgorde. Bij de laatste bijeenkomst van de werkgroep op 16 maart 2006 was ik ook aanwezig. Tijdens deze bijeenkomst is de knoop door gehakt over het te implementeren systeem.

Wanneer het model van het nieuwe inzamelsysteem duidelijk is, kan ik gebruik maken van de kosteninformatiesystemen om in het model de toekomstige kosten te berekenen. Dit brengt me tot de volgende deelvraag:

De derde deelvraag: Welke activiteiten in het distribueer- en inzamelproces van de PET-fles binnen de groothandel veroorzaken directe kosten en hoe groot zijn die kosten per PET-fles?

Ik begin met het in kaart brengen van alle activiteiten die door de drankengroothandel worden verricht door toedoen van de distributie en inzameling van de eenmalige PET-fles. Nadat alle activiteiten

(21)

bekend zijn, verdeel ik ze in twee groepen; activiteiten die directe kosten veroorzaken en activiteiten die indirecte kosten veroorzaken. De directe kosten zullen vervolgens direct worden doorberekend aan de eenmalige PET-fles. Voor input van deze berekeningen maak ik gebruik van mijn eigen

observaties, metingen en intervies en van cijfers uit de branche. Groothandels hebben vaak heel goed inzicht in bepaalde kosten en beschikken over exacte cijfers van parameters als bijvoorbeeld de kosten van het vervoer van één rolcontainer per dag per vrachtwagen. Ik heb dan ook een vragenlijst

opgesteld met de benodigde input voor de berekening en die naar de logistiek managers van de deelnemende groothandels gestuurd (zie bijlage 3). Ook heb ik gebruik gemaakt van een

afstudeeronderzoek van een student Logistiek als input voor mijn berekening. In dit onderzoek zijn alle taaktijden van de handelingen van het primaire proces van een Heineken filiaal gemeten.

Aangezien handelingen als orderpicken bij elke groothandel op dezelfde wijze worden verricht kan ik ze voor mijn berekening van de gemiddelde kostprijs gebruiken.

Nadat de directe kosten per eenmalige PET-fles duidelijk zijn, kan ik me richten op de volgende deelvraag.

De vierde deelvraag: Hoe groot zijn de indirecte kosten per PET-fles voor de groothandel?

a) Welke activiteiten in het distribueer- en inzamelproces van de PET-fles binnen de groothandel veroorzaken indirecte kosten?

b) Wat zijn de kosten van de activiteiten die indirecte kosten veroorzaken?

c) Welke cost driver gebruik ik bij welke activiteit?

d) Welke cost driver rate gebruik ik per cost driver?

Alle activiteiten die nodig zijn voor de distributie en inzameling van de eenmalige PET-fles, zijn bij de behandeling van de vorige deelvraag in kaart gebracht. Ook is er een onderscheid gemaakt tussen activiteiten die indirecte en activiteiten die directe kosten veroorzaken. De eerste subvraag van deze deelvraag is dus eigenlijk al beantwoord, maar om zeker te zijn dat alle kosten worden doorberekend loop ik alle middelen van een drankengroothandel na om te zien of ze ingezet worden voor de PET- fles en of ze zijn meegenomen in de berekening.

Voor de beantwoording van de tweede subvraag ben ik afhankelijk van informatie die de drankengroothandels, welke deelnemen aan de test, me willen geven. Gelukkig zijn alle drie de groothandels redelijk vrijgevig geweest met het verstrekken van data, die ik door middel van interviews heb verkregen. Toch is sommige informatie, als de verdeling van de activiteiten van bijvoorbeeld een vertegenwoordiger moeilijk te achterhalen. Deze informatie heb ik uit een onderzoek van adviesbureau Turner verkregen, dat de kosten van het retour halen van producten in 2001 door middel van een ABC-methode voor de groothandelbranche heeft berekend. Deze informatie is zowel accuraat als betrouwbaar.

(22)

Ik heb dus een goed beeld van de kosten van de middelen en ik kan daarom vervolgens, door middel van metingen en elders verkregen informatie, de kosten van de activiteiten vrij nauwkeurig berekenen.

De volgende subvraag omvat de keuze van cost drivers. Zoals in de theorie staat vermeld, moeten we hier het type costdriver en de cost driver zelf bepalen. Bij de keuze van het type cost driver per activiteit houd ik me aan de regel: zo accuraat mogelijk binnen de praktische mogelijkheden, redelijkheid en wenselijkheid. De cost driver volgt dan vanzelf als logisch gevolg.

De cost driver rate is weer een logisch gevolg van de vorige twee subvragen. De daadwerkelijke berekening van de indirecte kosten per PET-fles volgt dan uit de ABC-methode. Zodra zowel de directe als indirecte kosten bekend zijn kan ik door naar de volgende deelvraag.

De vijfde deelvraag: Wat zijn de totale kosten van het inzamelsysteem per PET-fles voor de drankengroothandel en hoe verhouden die kosten zich tot de kosten van de meermalige fles in het krattensysteem?

Het is duidelijk dat dit voor de drankengroothandel uiteindelijk de kernvraag is. Toch is het beantwoorden van deze vraag niet helemaal mogelijk, omdat de gevolgen van de invoering van het nieuwe inzamelcysten niet meteen duidelijk zullen zijn. Coca-Cola Nederland bijvoorbeeld verwacht een stijging in de verkoop van het aantal flessen vanwege dit systeem die eventuele extra kosten zullen overstijgen. Het is gemakkelijk voor te stellen dat niet iedereen in de bedrijfskolom overtuigd is van deze redenering. Daarnaast bestaat de mogelijkheid dat veel outlets overstappen van de grote 1,5 liter PET-fles naar de kleine 0,25 liter glazen fles, waar zowel CCE als groothandelaar een grotere marge op verdienen.

Het doel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in de kosten van het nieuwe inzamelsysteem van de 1.5 liter PET-fles voor de drankengroothandel. Deze informatie is veel bruikbaarder, wanneer men de kosten kan vergelijken met het krattensysteem. Er moet dus een vergelijking worden gemaakt tussen de kosten van het krattensysteem en het nieuwe inzamelsysteem. Naar de kosten van het

krattensysteem hebben diverse partijen onderzoek gedaan: drankengroothandels afzonderlijk en de branchevereniging in het bijzonder. In 2001 is in opdracht van de GDH, door het bedrijfskundig adviesbureau Turner, onderzoek gedaan naar de kosten van de retourname van leeggoed door de drankengroothandel bij haar afnemers. Specifieker; het onderzoek is gedaan bij filialen van Heineken, Inbev en D.O.N. met een gemiddelde omvang en van gelijke orde als de filialen uit dit onderzoek. Dit onderzoek omvatte de retourname van fusten, koolzuurflessen en kratten. Turner heeft gebruik gemaakt van een ABC-analyse om alle kosten door te berekenen aan het product. Daarbij is de regel gehanteerd dat elke gulden (2001) die werd uitgegeven, doorberekend moest worden aan een product.

Er is dus data waarmee we de uitkomst van dit onderzoek mee kunnen en mogen vergelijken en waardoor de uitkomst van dit onderzoek grotere waarde krijgt.

(23)

Ik heb nu aangegeven hoe ik de deelvragen wil beantwoorden en hoe ik dus de kosten van PET-fles ga bereken, in het volgende hoofdstuk zullen de deelvragen daadwerkelijk worden beantwoord.

(24)

5. Deelvragen

5.1 Hoe ziet de waardeketen eruit waarbinnen het inzamelsysteem moet opereren?

De waardeketen van de 1,5 liter PET-fles frisdrank in het out-of-home kanaal begint bij de eigenaren van de procédés van de frisdrank. Dit zijn maar een paar partijen, met als bekendste en verreweg grootste Pepsi Companie en Coca-Cola Companie. Deze partijen hebben het recept in beheer en oefenen verder geen directe invloed uit op de nederlandse markt en dus in de waardeketen.

De volgende in de keten zijn de bottelaars. Zij produceren en bottelen de frisdrank en bepalen de strategie in Nederland voor het desbetreffende merk. Zij zijn dus ook verantwoordelijk voor de omzet en de eventuele winst van het merk, waarover ze verantwoording moeten afleggen aan de eigenaars van het procédé. In Nederland zijn er drie grote spelers in deze bedrijfstak, namelijk Coca-Cola Enterprise, Spadel (o.a. Spa) en Vrumona, een dochterbedrijf van Heineken dat alle Pepsi producten produceert. Zoals algemeen bekend is, beconcurreren de partijen in deze bedrijfstak elkaar hevig, waardoor de marges op de producten klein zijn.

De producten van de bottelaars worden gedistribueerd door de groothandels. Deze partijen zijn grofweg te verdelen in drankengroothandels en groothandels die naast drank ook voedsel distribueren.

De drankengroothandels worden gedomineerd door drie grote partijen, dochters van of gelieerd aan bierbrouwers, Heineken, Inbev en D.O.N. De bedrijfstak bestaat voor de rest voornamelijk uit kleine zelfstandige bedrijven. Het aantal kleine drankengroothandels is de laatste decennia echter sterk gedaald, omdat het voor deze bedrijven steeds lastiger concurreren is tegen grotere handelaren met schaalvoordelen en uitgebreide assortimenten.

De volgende bedrijfstak is het out-of-home kanaal, een zeer heterogene groep bestaande uit afnemers van de handelaren. Onder deze noemer vallen alle partijen, met uitzondering van de supermarkten, die frisdrank inkopen bij de handelaren met als doel verkopen aan de consument. Voorbeelden van organisaties in deze bedrijfstak zijn slijters, cateraars, (sport)verenigingen en natuurlijk bedrijven in de horeca. Aangezien deze organisaties zo divers zijn, zijn hun belangen en voorkeuren voor het

inzamelsysteem ook heel divers.

Wanneer de waardeketen van de 1,5 liter PET-fles als geheel wordt beschouwd, wordt de grote mate van verticale integratie duidelijk. Vooral grote bierbrouwers zijn vertegenwoordigd in een groot gedeelte van de keten. Heineken bottelt bijvoorbeeld flessen Pepsi, die vervolgens onder andere worden gedistribueerd door Heineken Brouwerijen om vervolgens te worden leeggeschonken in horeca gelegenheden die ook weer eigendom zijn van Heineken. Ook een bedrijf als Bavaria heeft een frisdrankpoot, 3es genaamd, die onder meer via eigen distributiecentra aan de horeca levert. Net als Heineken heeft ook Bavaria horeca gelegenheden in eigendom. Deze verticale integratie zorgt er onder andere voor dat invloed in de waardeketen geconcentreerd is bij een paar spelers. Ook per onderdeel van de waardeketen is de macht dus zeer geconcentreerd, met de outlets als uitzondering.

(25)

Toch is Coca-Cola de machtigste speler in deze keten. Het merk Coca-Cola is zo sterk dat geen enkele andere partij in de keten er omheen kan. Zelfs Heineken, bottelaar van Coca-Cola’s grootste

concurrent Pepsi, verkoopt Coca-Cola producten via haar drankengroothandels aan haar afnemers.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat Coca-Cola, als eerste binnen de bedrijfstak, het aandurft om te stoppen met het leveren van PET-flessen in kratten. Een systeem waar de rest van de keten volledig op ingesteld is.

Gezien de kracht van het merk Coca-Cola en de mate van concentratie van de macht stroomafwaarts in de keten zijn er van alle partijen in de keten dus maar enkele met enigszins invloed, die dan altijd nog ondergeschikt is aan de invloed van Coca-Cola. De meeste partijen hebben helemaal niks in te brengen als het gaat om bijvoorbeeld de invoering van een nieuw inzamelsysteem. Bot gezegd dicteert Coca- Cola en luistert de rest.

Schematische weergave waardeketen 1,5 liter PET-fles voor het out-of-home kanaal:

Frisdrank en water bottelaars

Coca-Cola Enterprise

Consument

Vrumona (dochter van Heineken)

Spadel

(Dranken)groothandel Eigenaars procedé

Pepsi Companie Coca-Cola Companie

Heineken Inbev D.O.N.

(grolsch)

Sligro Deli XL

Out-of-home kanaal

Horeca (deels eigendom brouwerijen)

slijters Cateraars Verenigingen Instellingen

(26)

5.2 Hoe ziet het ontwikkelingsproces van het inzamelsysteem eruit?

a) Hoe is het probleem geformuleerd?

b) Wat is het doel van het te ontwerpen systeem en welke criteria worden daarbij door de groothandel gehanteerd?

c) Welke inzamelsystemen zijn er voorgesteld? (in chronologische volgorde) d) Wat zijn de voor- en nadelen van elk voorgesteld inzamelsysteem?

e) Welke inzamelsysteem is uiteindelijk geselecteerd?

5.2.1 Hoe is het probleem geformuleerd?

Mijn intrede in het proces was op 1 oktober 2005, toen ik met mijn onderzoek voor de GDH begon.

Aangezien het probleem al voor mijn aanstelling was geformuleerd, zet ik de voorgeschiedenis van het proces, aan de hand van notulen van vergaderingen en eerste hand informatie uiteen. Op 30 augustus 2005 vond een gesprek plaats tussen Jan Claes (algemeen directeur Coca-Cola) en Jean-Paul

Eijkelenkamp (directeur drankengroothandel Eijkelenkamp), waarbij Coca-Cola aangaf uiterlijk 31 maart 2006 te stoppen met het leveren van kratten met 1,5 liter PET-flessen in het out-of-homekanaal.

Ze kwamen vervolgens overeen dat er een universele, industriebrede oplossing voor de inzameling van 1,5 liter PET-flessen in het out-of-homekanaal moest komen en dat voor het vinden van deze

oplossing, de ontwikkeling van een passend systeem, een werkgroep geformeerd moest worden. Coca- Cola benaderde daarop de GDH om gezamenlijk een werkgroep in te stellen, die zich met het

probleem moest gaan bezighouden.

5.2.2 Wat is het doel van het te ontwerpen systeem en welke criteria worden daarbij door de groothandel gehanteerd?

Op 26 september 2005 kwam de werkgroep retoursysteem eenmalig horeca voor het eerst bijeen. De werkgroep bestond uit afgevaardigden van D.O.N., Inbev, Heineken, Sligro, Deli XL en Coca-Cola.

De doelstellingen van de werkgroep zijn toen, in overleg met alle partijen, als volgt gedefinieerd:

A) Ontwerpen van een adequate industriebrede oplossing voor het retourhalen van de lege flessen in het out-of-homekanaal.

B) Vinden van een manier waarop het statiegeld fraudeloos kan worden afgerekend en berekenen van de kosten van het nieuwe systeem.

Tijdens deze vergadering werden ook enkele criteria genoemden waaraan het systeem moest voldoen.

Later heb ik door middel van interviews met een groot deel van de groothandels nog meer criteria kunnen vaststellen. De gezamenlijke criteria heb ik hieronder puntsgewijs uiteengezet met vermelding of het eisen of wensen zijn:

• Het systeem moet fraudebestendig zijn: dit is een eis, omdat er veel geld in het systeem wordt rondgestuurd en veel grote drankengroothandels ervaring hebben met “fout” personeel.