Parts & Components Repair overhauled
Verbeteringen aan de logistiek van het onderhouds- en reparatieproces bij KLM Engine Services
J. Westdijk
Titel: Parts & Components Repair overhauled
Ondertitel: Verbeteringen aan de logistiek van het onderhouds- en reparatieproces bij KLM Engine Services
Auteur: J. Westdijk
Fotografie: J. Westdijk
Publicatie: februari 2006, Rotterdam, Nederland
Studie: Technische Bedrijfswetenschappen (richting DT) Studentnummer: 1065343
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen, Nederland Faculteit: Bedrijfskunde
Eerste begeleider: dr. ir. D.J. van der Zee Tweede begeleider: dr. ir. W. Klingenberg
In opdracht van: ing. B.J. Sprangers, Manager Logistiek Afstudeerorganisatie: KLM Engine Services
Locatie: Gebouw 410, Schiphol-Oost, Nederland Contact: j.westdijk@student.rug.nl, jwestdijk@brixters.com
in memoriam
Piet de Koter
9 oktober 1955 - 11 september 2005
Team New Engine Shop – Team Manager Parts Repair
SAMENVATTING
Dit onderzoek heeft betrekking op de afdeling Parts & Components Repair (P&C Repair), onderdeel van de algemene logistiek bij KLM Engine Services (ES). ES maakt op haar beurt weer onderdeel uit van KLM Engineering & Maintenance (E&M), één van de 3 divisies van de KLM. P&C Repair is verantwoordelijk voor het ontvangen, doorsturen en terugsturen van onderdelen van straalmotoren en vliegtuigen die voor onderhoud of reparatie bij ES binnenkomen. Bij ontvangst worden de onderdelen aangemeld en voorzien van een zogeheten shop traveller (routekaart), vervolgens worden ze voor behandeling doorgestuurd de shop in (inbound). Bij terugkomst, nadat ze de route langs de verschillende bewerkingsstations hebben doorlopen, worden ze afgemeld en teruggestuurd naar de afzender (outbound). Eenderde van de onderdelen is afkomstig van externe klanten, tweederde van interne KLM E&M afdelingen.
Bij P&C Repair zijn op het moment van schrijven vijf medewerkers in dienst met een gezamenlijke fte waarde van 4,25. Het aanblijven van slechts één van hen is voor de komende tijd zeker. Zij werken in tegenstelling tot de shop alleen op reguliere werkdagen en in de dagdienst van 7.10 tot 15.40. De omzet van onderhoud en reparatie aan losse onderdelen bedraagt op dit moment € 6 miljoen per jaar, de totale kosten voor de afdeling bedragen € 122.442 per jaar. P&C Repair speelt een centrale rol in het proces van de verschillende onderdelen. De afdeling onderhoudt in meer of mindere mate contact met alle betrokkenen door communicatie-, informatie- en/of onderdelenstromen.
Maar er zijn problemen met de afdeling. De Manager Logistiek heeft geen goed inzicht in hoe P&C Repair op dit moment functioneert en presteert. Er bestaat bij hem slechts een vermoeden dat er niet voldoende effectief en efficiënt gewerkt wordt op de afdeling, dat er beter gescoord kan worden op de punten; bezetting, kosten en doorlooptijden. De manager wil weten wat er gedaan kan worden om de situatie te verbeteren indien blijkt dat de afdeling inderdaad niet goed functioneert en presteert. Dus wat er moet gebeuren om te komen tot een betere afstemming tussen volume en capaciteit, en tot lagere kosten en kortere doorlooptijden.
Tegelijkertijd speelt er nog een ander probleem, namelijk dat van de steeds verder groeiende belasting. De druk wordt aan de ene kant veroorzaakt door een toename in volume en omzet. Het volume bedroeg in juli 2005 520 interne en 244 externe delen per maand. Uitgedrukt in het aantal benodigde shop travellers. De verwachting is dat dat in de periode tot juli 2008 met respectievelijk 58%
en 73% zal groeien. Aan de andere kant neemt de belasting toe door het vertrek van medewerkers. P&C Repair krijgt steeds meer onderdelen te verwerken maar er blijven steeds minder medewerkers over om dit te doen. Ook de toenemende belasting is een zorg voor de manager, hij zou er graag een passende oplossing voor willen hebben.
Om inzichtelijk te maken hoe P&C Repair functioneert en presteert, werd zij doorgelicht op capaciteit, werkdruk, doorloop- en behandeltijden, en kosten. De productiecapaciteit is afhankelijk van de arbeidscapaciteit. Op het moment van meten, in juli 2005, was de productiecapaciteit per fte 268 interne en 125 externe delen per maand. Dit komt neer op 16 interne delen en 7 tot 8 externe delen per fte per dag. Met in- en uitpakken, aan- en afmelden, pauzes en slack meegerekend. Met in achtneming van de huidige fte waarde van 4,25 is er nu dus nog sprake van grote en kostbare overcapaciteit. De bezettingsgraad blijkt inderdaad laag.
De onderdelen zullen tijdelijk bij P&C Repair liggen voor afhandeling. In het Service Level Agreement (SLA), tussen de Manager Logistiek en de Manager Stage 2, is afgesproken dat dit niet langer mag zijn dan in totaal 16 uur, 8 uur in- en 8 uur outbound. Gemeten vanaf het moment dat ze binnen worden gehaald op de afdeling, tot het moment dat ze van daar vertrekken, inclusief nachten en weekenden.
Bij het meten van de doorlooptijden bleek dat zowel inbound als outbound externe delen het SLA schromelijk overtreden, respectievelijk met 4½ en ¾ uur. Dat terwijl de gemiddelde behandeltijd voor het aan- en afmelden van externe delen samen slechts 28 minuten bedraagt, voor interne delen is dit 13 minuten. Er is berekend dat de doorlooptijden voor minimaal 94% uit wachttijd bestaan. Des- ondanks vormen interne delen geen groot probleem, de doorlooptijden bleken te voldoen aan het SLA.
Bij nader onderzoek naar de oorzaken van de onvoldoende scores werd gekeken naar de werkdruk en de gemiddelde maximale behandeltijden. Wat opviel is dat het merendeel van het werk na het einde van de werkdag zich opstapelt. De meeste onderdelen staan ’s ochtends vroeg voor de deur verzameld, ze hebben minimaal één nacht liggen wachten voordat er aan begonnen wordt. Tevens bleken de gemiddelde maximale behandeltijden aanmerkelijk korter dan de gemiddelde doorlooptijden. Het werd duidelijk dat onderdelen weinig frequent aan- en afgeleverd worden in te grote batches slecht verspreid over de werkdag. Gemiddeld 10 batches per dag van elk gemiddeld 7 onderdelen. Hoe groter de batch, hoe meer wachttijd. De batchsize zal zonder ingrijpen door de volumegroei in de toekomst alleen maar toenemen, de wachttijden daardoor dus ook. Het volume en de capaciteit zijn geenszins op elkaar afgestemd. Het ene moment is de afdeling open maar komen de onderdelen mondjesmaat binnen, het andere moment is de afdeling gesloten maar komen er juist veel onderdelen binnen.
Maar ook het feit dat nog niet elke medewerker elke taak kan of wil doen draagt bij aan lange wachttijden en dus lange doorlooptijden. Verder zijn er de problemen bij de behandeling van de onderdelen, in het bijzonder bij externe delen. In een klein deel van de gevallen lag het aan de trage response van de afdeling en de prioriteitsstelling ten aanzien van onderdelen. Maar voor het merendeel gold dat de begeleidende papieren van de klant of de shop niet in orde waren, of dat de specificatie of reparatie onvolledig of onjuist was.
De oplossing, of het voorstel voor herontwerp van de afdeling, moet aan een aantal eisen voldoen. In de eerste plaats moet de kwaliteit behouden blijven. Ten tweede mogen de kosten van de afdeling niet hoger uitvallen dan € 150.000 per jaar. Ten derde moeten de doorlooptijden voldoen aan het SLA. Als laatste moet de bezettingsgraad hoger zijn dan nu het geval is. Uitgaande van deze beperkingen zijn er acht mogelijkheden waarop een voorstel voor herontwerp uit kan pakken. Het is zaak te kiezen voor die mogelijkheid die voldoet aan de gestelde eisen en daarbinnen te kiezen voor de optie die het beste scoort op de punten; bezetting, kosten en doorlooptijden.
De vijf nader bekeken opties zijn overzichtelijk weergegeven op de volgende pagina. Voor de volledigheid is ook de huidige situatie weergegeven, deze is optie 0 genoemd. Voor elk van de herontwerpopties is een omschrijving gegeven, en beschreven of, en zo ja, wat voor ploegendiensten er ingevoerd worden. Dan volgt voor elk van deze opties of, en zo ja, in hoeverre er sprake is van aanpassing van de capaciteit op het volume, en andersom, aanpassing van het volume op de capaciteit.
Daarna wordt aangegeven wat de verwachte minimale of maximale afname van de doorlooptijden zijn, gespecificeerd naar inbound en outbound, intern en extern. Ten slotte staan de kosten genoemd van de opties op jaarbasis en die over de periode van januari 2006 tot juli 2008 (0106-0708).
5 herontwerp omschrijving ploegendiensten afstemming
cap. op vol.
afstemming vol. op cap.
doorlooptijden interne delen
doorlooptijden externe delen
kosten per jaar
kosten 0106- 0708
optie 0 huidige situatie nee nee nee 2½ u inbound
3½ u outbound
12½ u inbound
8¾ u outbound € 122.442 € 306.105
optie 1 algemene
verbeterpunten nee nee nee 2½ u inbound
3½ u outbound
12½ u inbound
8¾ u outbound € 122.442 € 306.105
optie 2
optie 1 + capaciteit en volume op elkaar afgestemd
nee ja + ja +
2½ u inbound outbound ↓87%
(maximaal)
12½ u inbound outbound ↓24%
(maximaal)
€ 95.979 € 235.537
ja,
2 x 2 ja ++ € 126.940 € 317.349
optie 3 optie 2 + invoering
ploegendiensten ja,
(1 x 2) + (1 x 1) ja +++
ja +
inbound ↓40%
outbound ↓87%
(minimaal)
inbound ↓40%
outbound ↓40%
(minimaal) € 99.418 € 243.958
optie 4 opheffing ja,
2 x 1 ja + ja + n.v.t.
inbound ↓40%
outbound ↓40%
(minimaal)
€ 47.138 € 117.845
optie 5 doorlooptijdverkorting ja,
2 x 4 nee ja +
inbound ↓94%
outbound↓97%
(maximaal)
inbound ↓97%
outbound↓97%
(maximaal)
€ 233.879 € 609.698
OPTIESCHEMA
Na uitvoerige brainstormsessies en intensief overleg met de medewerkers op en rond de afdeling, is er besloten om allereerst te kijken naar de scores wanneer de algemene punten ter verbetering van de effectiviteit en de efficiëntie worden doorgevoerd (optie 1). Het gaat te ver om deze in de samenvatting te behandelen, ze staan genoemd in § 5.4 van het verslag. Vervolgens gebeurt hetzelfde, maar dan wanneer de capaciteit en het volume op elkaar worden afgestemd (optie 2). Daarna wordt hier verder op doorgegaan door ook de invoering van ploegendiensten mee te nemen (optie 3 variant I). Bij deze optie bestaat ook nog eens de mogelijkheid van slechts één medewerker per ploegendienst (optie 3 variant II). Ook opheffing van de afdeling als zodanig wordt in overweging genomen, en gekeken naar de gevolgen in dit radicale geval (optie 4).
Ten slotte wordt, gezien het feit dat het bedrijf hieraan grote waarde hecht en op nadrukkelijk verzoek van de manager, ook een herontwerpoptie behandeld die verder gaat dan de anderen in de verkorting van de doorlooptijden (optie 5). Een zesde, betere, is wellicht mogelijk maar gezien de beperkingen is het niet waarschijnlijk dat deze binnen het bereik ligt.
Doorvoering van de algemene punten ter verbetering van de effectiviteit en de efficiëntie hebben slechts een hogere productiecapaciteit ten opzichte van de huidige situatie als gevolg. Afstemming van de capaciteit en het volume ontbreekt ook hier, bovendien blijven de doorlooptijden en de kosten gelijk. Bij optie 2 wordt de capaciteit wel aangepast aan het volume, en ook andersom. Dit door middel van een goede verhouding tussen het aantal fte’s en het aantal onderdelen, en door afspraken met de stations in de shop over de aflevering van outbound delen. De kosten zullen hierdoor lager uitvallen, tevens zullen de doorlooptijden voor outbound delen afnemen. Bij optie 3 nemen ook de tijden van inbound delen af, de kosten vallen weliswaar hoger uit maar overall presteert deze optie beter dan de vorige twee. Mocht het mogelijk zijn om één medewerker in een ploeg in te zetten dan is een 2- ploegendienst met in de ene ploeg 2 medewerkers en in de andere 1 medewerker (1 x 2 met 1 x 1) de beste variant. Deze kent een betere afstemming van capaciteit en volume en lagere kosten dan het alternatief, de 2 x 2 ploegendienst. Bij opheffing kan men de hoofdtaken voor wat betreft de interne delen na uitvoering van Backbone overgeven aan hangarmedewerkers. De externe delen kunnen eventueel in behandeling blijven van overgebleven medewerkers in een 2 x 1 ploegendienst die voor 60% belast is met deze taken. De doorlooptijden voor interne delen voor wat betreft het traject bij P&C Repair komen dan te vervallen, bovendien zijn de kosten erg laag.
Optie 4 verdient de voorkeur boven de anderen opties gezien de eenvoud, de kosten en de mogelijkheden tot doorlooptijdverkorting. Voorwaarde is wel dat er één medewerker in één ploeg mag werken, dat hangarmedewerkers de hoofdtaken voor interne delen overnemen en dat de medewerkers allround zijn. Wordt aan de voorwaarden niet voldaan dan valt ook de 1 x 2 met 1 x 1 ploegendienst af en is de 2 x 2 ploegendienst variant van optie 3 het beste alternatief.
Bij optie 5 zullen de doorlooptijden verder afnemen maar de kans dat deze waarden aan gaan nemen van de gemiddelde behandeltijden is klein. Daarnaast zijn de kosten voor de overcapaciteit erg hoog, dit maakt deze optie alleen maar onaantrekkelijker.
VOORWOORD
Dit afstudeerverslag vormt het laatste en belangrijkste onderdeel van de door mij gevolgde studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, richting Discrete Technologie.
Het is het resultaat van mijn onderzoek bij KLM Engine Services, afdeling Parts & Components Repair, gedaan in opdracht van de Manager Logistiek van Engine Services. Het is aan hem aangeboden als praktisch voorstel voor herontwerp van de organisatie van Parts & Components Repair. Tevens is het ter beoordeling voorgelegd aan de universiteit, aan mijn begeleiders aldaar. Het onderzoek startte op 1 mei 2005 en liep tot november van datzelfde jaar. Het had plaats op Schiphol-Oost, Gebouw 410 van KLM Engine Services.
Mijn opdracht, onderzoek en verslag zouden niet tot stand zijn gekomen zonder de hulp van de volgende personen. Ik wil van de gelegenheid gebruik maken hen te bedanken. De heer E.J. Poolman Simons voor het doorspelen van mijn sollicitatie. De heer B.J. Sprangers voor het gunnen van de opdracht en zijn begeleiding. De heer D.J. van der Zee voor zijn begeleiding, beoordeling en betrokkenheid. Ook de heer W. Klingenberg voor zijn begeleiding en beoordeling. Verder vanuit de praktijk de heren M. Zgouli, C. Bos, M. Vloothuis, A. Lezaire, F. van Herwerden, A. de Vries, H. Koopen, M. Leistra, L. van der Velde, H. Kramer, B. Geijsen, W. Broekhuizen en de dames M. Oele, en H. Serpa, elk voor hun waardevolle bijdrage.
In het bijzonder wil ik de medewerkers van Parts & Components Repair zelf noemen. Ik ben de heren H. Harms, R. Thomas, D. Vasiliades en mevrouw M. Falk-Laduc zeer dankbaar voor hun samenwerking in de afgelopen maanden. Ik heb een ieder van hen in meer of mindere mate mogen leren kennen, niet alleen als collega maar ook als mens.
Verder wil ik dierbaren uit mijn familie- en vriendenkring bedanken. Mijn ouders, die mij al ver voor het begin van mijn studie met raad en daad bijstonden. Gerard Meijer, een maat van de middelbare school en een compagnon voor de toekomst. En mijn vriendin Belie, haar steun was en is voor mij van onschatbare waarde, het gaat verder dan mijn studie alleen.
Tot slot. Aan veel dingen in het leven wordt onterecht grote waarde gehecht. Deze scriptie is daar een goed voorbeeld van. Dit vond ik terug in de Bijbel, in aanvulling op Prediker 1:2-11 (NBV).
“Welk voordeel heeft de mens van alles wat hij moeizaam heeft verworven? Hij jaagt het na en zwoegt ervoor onder de zon, maar alle dagen van zijn leven brengen hem verdriet, alles wat hij onderneemt brengt hem niets dan smart. Zelfs ’s nachts vindt hij geen rust. Ook dat is leegte.
Het is daarom nog maar het beste voor een mens dat hij zich aan eten en drinken te goed doet en volop geniet van alles wat hij moeizaam heeft verworven. En ook dat, zo heb ik ingezien, is in de hand van God.”
Prediker 2:22-24 (NBV)
Joop Westdijk 23 januari 2006 Rotterdam
SAMENVATTING 3
VOORWOORD 7
1. INLEIDING 10
1.1 Algemeen 10
1.2 Voorgeschiedenis 11
1.3 Engineering & Maintenance 12
1.4 Engine Services 13
1.5 Parts & Components Repair 14
2. PROBLEEMSTELLING 15
2.1 Problemen 15
2.2 Afbakening 18
2.3 Doelstelling 21
2.4 Probleemstelling 21
2.5 Vraagstelling 22
3. BESCHRIJVING 23
3.1 Engine Services 23
3.2 Parts & Components Repair 24
3.3 Taken 25
3.4 Medewerkers 25
3.5 Kosten 26
3.6 Processchema 27
3.7 Stromen 30
4. METINGEN & ANALYSES 32
4.1 Plan van aanpak 32
4.2 Capaciteit 33
4.3 Werkdruk 36
4.4 Doorlooptijden 38
4.5 Behandeltijden 40
4.6 Kosten 42
4.7 Knelpunten 42
5. HERONTWERP 45
5.1 Overzicht 45
5.2 Opties 45
5.3 Uitwerking 46
5.4 Algemene verbeterpunten 54
6. CONCLUSIE 57
WOORDENLIJST 60
LITERATUUR 63
1. INLEIDING
1.1 Algemeen
Dit verslag is een herontwerpvoorstel voor de organisatie van Parts & Components Repair (P&C Repair), een logistieke afdeling van KLM Engine Services (ES). Het is het resultaat van uitvoerig onderzoek op en rond afdeling P&C Repair, gedaan in opdracht van de Manager Logistiek van Engine Services. Hij heeft gevraagd onderzoek te doen om inzicht te verkrijgen in het huidige functioneren en presteren van de afdeling. Indien blijkt dat dit onvoldoende is, wil hij weten wat er gedaan kan worden om de situatie te verbeteren. Naast dit vraagstuk speelt gelijktijdig het probleem van de almaar groeiende belasting voor de afdeling. Dit enerzijds als gevolg van volumegroei en anderzijds als gevolg van vertrekkende medewerkers. Ook hier zou de manager graag een passende oplossing voor willen hebben.
De opbouw van dit verslag is als volgt. Na dit inleidende hoofdstuk volgt het hoofdstuk met de probleemstelling. Daarin wordt uiteengezet op welke problemen van de organisatie dit onderzoek zich zal concentreren. Vervolgens volgt er een beschrijvend hoofdstuk, met daarin objectief de huidige gang van zaken beschreven. In het hoofdstuk daarna, met de metingen en analyses, worden de achtergronden van de problemen belicht en geanalyseerd. Uiteindelijk wordt er op basis van het onderzoek een aantal herontwerpen voorgesteld en een conclusie getrokken.
Voor de beoordeling is het gehele verslag van belang. Vanuit het perspectief van het bedrijf zijn met name de hoofdstukken met de metingen en analyses, en het herontwerp interessant.
In dit hoofdstuk wordt allereerst de context van het onderzoek beschreven, dit om vooraf een duidelijk en compleet beeld te geven. Vanuit het verleden wordt gefocust op de KLM divisie Engineering &
Maintenance, verantwoordelijk voor het hedendaagse vliegtuigonderhoud. Van daaruit verder naar het bedrijfsonderdeel Engine Services, dat specifiek het onderhoud aan de straalmotoren doet. Ten slotte wordt hieruit weer de logistiek, en daarbinnen de afdeling Parts & Components Repair gelicht. Dit is de afdeling waar het onderzoek plaatsvond en waar het uiteindelijk allemaal om draait (zie figuur 1).
KLM
KLM Passenger
KLM
Cargo KLM
E&M Engine Services KLM
Logistics
Parts & Components Repair figuur 1
1.2 Voorgeschiedenis
Pieter Guilonard was pas 25 jaar oud toen hem in maart 1921 door Albert Plesman gevraagd werd een technische afdeling op te zetten voor de Koninklijke Luchtvaart-Maatschappij voor Nederland en Koloniën. Het onderhoud aan de eenvoudige vliegtuigen vond toentertijd plaats in een hangar op een moerassig veldje ten zuiden van Amsterdam. Het aantal passagiers en de hoeveelheid vracht begonnen gestaag te groeien, daarop opende de KLM steeds meer routes en breidde haar vloot verder uit. De technische afdeling groeide mee en verhuisde in 1922 naar een ruimer complex in de Rotterdamse haven. Drie jaar later nam de dienst op Vliegveld Waalhaven haar intrek in de eerste echte engine shop.
Het team rond Guilonard was voortdurend op zoek naar verbeteringen en aanpassingen, zowel aan de vliegtuigen en motoren als aan de onderhoudsprocessen. Hun onvermoeibare inzet resulteerde in een grote toename van het gemiddelde aantal operationele vlieguren, en in een afname van de gemiddelde onderhoudstijd, ofwel doorlooptijd. Schiphol begon in die tijd te expanderen en de dienst verhuisde in 1935 in zijn geheel weer terug naar de thuisbasis Amsterdam. Vlak voor de oorlog waren er in totaal 300 man in dienst, niet alleen om KLM toestellen te onderhouden, maar in toenemende mate ook die van andere maatschappijen. Het experimentele karakter van vliegtuigonderhoud in de beginfase was nu volgroeid tot een geheel van methodische en betrouwbare procedures gebaseerd op expertise.
Na de oorlog werd alles weer opgebouwd en de luchtvaartindustrie bleef, als gevolg van de toenemende vraag naar vervoer door de lucht, groeien en ontwikkelen. Niet alleen de vliegtuigen maar ook de motoren gingen technisch gezien vooruit. De propellermotoren van weleer maakten plaats voor de gasturbinemotoren. Na zich bewezen te hebben in de militaire luchtvaart, deed de straalmotor zijn intrede in de wereld van de commerciële luchtvaart. Onderwijl nam de motorafdeling in 1958 een nieuw gebouw in gebruik op Schiphol-Oost.
De straalmotor werd verder ontwikkeld en bleek in staat om grotere, zwaardere en snellere vliegtuigen aan te drijven, zoals de Boeing 747 Jumbojet. De engine shop werd weer gedwongen te reorganiseren.
De nieuwe lichting straalvliegtuigen werd aangedreven door de General Electric CF6-50 motor. Deze viel in modules uiteen, wat het onderhoudsproces vereenvoudigde en bespoedigde. De KLM was de eerste die deze motor in onderhoud nam, en heeft sindsdien nauw samengewerkt met de leverancier GE om de motor verder te verbeteren. Er zouden meerdere types aan de CF6 serie worden toegevoegd.
De technische dienst breidde verder uit, onder andere met enorme hangars om vliegtuigen van deze omvang te kunnen onderhouden. Ondanks de beperkte capaciteit werden er halverwege de jaren tachtig 300 CF6 motoren per jaar onderhouden. Maar aan het einde van het decennium werd het bedrijf geconfronteerd met moordende concurrentie. Andere aanbieders van onderhoud drukten de prijs en uiteindelijk ook de opbrengsten, er moest hard in de kosten worden gesneden. De crisis werd nog eens vergroot door de Golfoorlog, reorganisaties volgden elkaar in hoog tempo op. Samenwerking met een partner was noodzakelijk en onontkoombaar, de keus viel op Northwest Airlines.
Daarnaast ontstond binnen deze dynamiek de trend van vliegtuig- en motorfabrikanten die naast de productie, ook het onderhoud van hun producten voor hun rekening wilden nemen. Overnames van zelfstandig opererende onderhoudsbedrijven volgden. Ook de motorafdelingen van sommige luchtvaartmaatschappijen vielen ten prooi. Eerst buiten Europa maar later ook binnen de grenzen van het continent, een voorbeeld daarvan is de engine shop van British Airways.
1.3 Engineering & Maintenance
KLM Engineering & Maintenance wist haar positie te bewaren en zette haar activiteiten door. Eind jaren negentig was de helft van het werk afkomstig van derden; externe klanten buiten de KLM om. Het werd duidelijk dat Engineering & Maintenance was uitgegroeid tot de laatste core business van de KLM. De KLM bestaat in haar huidige vorm uit drie divisies. KLM Passenger (passagiersvervoer) KLM Cargo (vrachtvervoer) en KLM Engineering & Maintenance (vliegtuigonderhoud).
Anno 2005, 85 jaar na de oprichting, heeft KLM E&M een goede reputatie opgebouwd in de wereld van vliegtuigonderhoud. E&M heeft een omzet van ongeveer € 900 miljoen en rond de 4900 werknemers in dienst, waarvan de meeste werkzaam zijn op de thuisbasis Schiphol. Vanuit die positie wordt wereldwijd technische ondersteuning geboden op het gebied van vliegtuig-, motoren- en componen- tenonderhoud, aanpassingen aan vliegtuigen, trainingen en advies. Niet alleen aan de KLM maar ook aan andere luchtvaartmaatschappijen Op Europese schaal is KLM E&M in vliegtuigonderhoud één van de grootste bedrijven die gelieerd is aan een luchtvaartmaatschappij. Afgezien van de locatie op Schiphol heeft E&M ook lijnonderhoudsactiviteiten op ongeveer 50 grote internationale luchthavens in het buitenland. Verder bevindt zich in het Engelse Norwich nog een vestiging, deze voor het onderhoud aan kleinere vliegtuigen die regionaal opereren. E&M heeft permanente onderhoudscontracten met 20 grote luchtvaartmaatschappijen, waarvan Skyteam partner Air France-KLM met een aandeel van 60%
verreweg de grootste is.
In de markt van vliegtuigonderhoud is nog steeds sprake van overcapaciteit. De prijzen staan daardoor nog altijd onder druk. Ook heeft de lage stand van de Amerikaanse dollar (mei 2005) een negatief effect. Toch steeg het marktvolume van werk van externe klanten, en ook het operationele resultaat steeg. Dit voornamelijk als gevolg van vergaande kostenbesparingen. E&M wil haar prominente positie verder uitbreiden en meer inkomsten genereren uit strategische samenwerkingen, zoals die met Air France, de partner van de KLM binnen de Skyteam alliantie sinds mei 2004. Toch blijft het voor de maatschappij van strategisch belang dat zij het onderhoud aan haar vliegtuigen in eigen handen heeft.
Mede daarom heeft E&M geïnvesteerd in een nieuwe engine shop, die medio 2004 in gebruik werd genomen. Deze is in staat om ook de motoren van het type CFM56-7 van de Boeing 737-800 en -900, en CF6-80E1 van de Airbus A330 te behandelen. Deze vliegtuigen behoren tot de laatst aangekochte in het kader van het vlootvernieuwingsprogramma van de KLM. Investeren in dit sterk groeiende marktsegment stelt de langetermijnpositie voor de nieuwe motorenwerkplaats zeker. E&M kiest bewust voor uitbreiding van haar aandeel in de motoren- en componentenmarkt. Deze zijn zeer interessant, omdat de verhouding materiaalkosten-arbeidskosten in deze markten veel gunstiger ligt dan in de markt voor het groot onderhoud aan vliegtuigen.
In samenwerking met Air France Industries, het onderhoudsbedrijf van Air France, streeft E&M naar maximale synergie. In 2004 zijn verschillende projecten van start gegaan met het bewerkstelligen van synergie als doelstelling, onder andere op het gebied van inkoop, voorraadbeheer van componenten en uitwisseling van werk. Bij alle opdrachten kijken de beide onderhoudsdivisies eerst naar elkaar voordat werk wordt uitbesteed aan een derde partij. Een voorbeeld van grote gerealiseerde besparingen is de motorenpool. Zo neemt Air France de GE-90 motor van de Boeing 777 in onderhoud en KLM de CF6-80E1 motor. Dit brengt lagere investeringen met zich mee in bijvoorbeeld tooling en training.
In de afgelopen jaren stak E&M veel energie in Six Sigma. Een uit de Verenigde Staten afkomstige bedrijfsfilosofie, die de eisen en wensen van de klant als uitgangspunt neemt en van daaruit redeneert naar value added activiteiten. De handelingen en werkzaamheden die uiteindelijk geen waardevolle of noodzakelijke bijdrage leveren aan het product of de dienst worden geschrapt. Veel projecten zijn al afgerond, met als resultaat lagere kosten per eenheid en meer volume door betere benutting van de bestaande capaciteit. Er worden over de hele divisie goede resultaten geboekt, een voorbeeld is de sterk verbeterde doorlooptijd van de grootste check voor de Boeing 747-400 toestellen.
1.4 Engine Services
Het onderhoudswerk is verdeeld over vijf onderhoudsafdelingen, en enkele ondersteunende afdelingen.
De onderhoudsafdelingen zijn Wide Body Base Maintenance (onderhoud aan wide body aircraft zoals de Boeing 747), Maintenance Unit Narrow Body (onderhoud aan narrow body aircraft zoals de Boeing 737), Line Maintenance (kort cyclisch/frequent onderhoud), Component Services (directe levering componenten aan klanten, hangars en de shops) én Engine Services (onderhoud straalmotoren).
Engine Services is onderdeel van de KLM divisie E&M. Het is gehuisvest in meerdere gebouwen op Schiphol-Oost. De grootste daarvan is de eerdergenoemde engine shop, ingericht met het oog op de toekomst naar de moderne eisen en wensen van afnemer, leverancier, werknemer en overheid. Hier worden de General Electric motoren onderhouden; niet alleen de CF6-50 maar ook de CF6-80A, CF60-80C2, CF6-80E1 en de kleinere CFM56-7. In de vernieuwde shop is ruimte voor 350 shopvisits (aantal motoren dat de shop aandoet voor onderhoud of reparatie) per jaar, tegen 200 in het oude gebouw. Dat biedt voldoende mogelijkheden om de groei te realiseren die noodzakelijk is om de huidige positie in de motorenmarkt vast te houden, en verder uit te breiden. Behalve onderhoud worden er ook reparaties uitgevoerd, aan zowel motor- als vliegtuigonderdelen.
Op dit moment ligt het aantal shopvisits net boven de 200 motoren, er wordt op de lange termijn gestreefd naar de 350 die vooralsnog maximaal haalbaar zijn. Gezien de indeling van de shop, mag het aantal motoren in de shop aanwezig op elk moment niet hoger zijn dan 36 (van helemaal geassembleerd tot ontleed in duizenden onderdelen). Bij meer dan 36 motoren is de doorstroming niet optimaal, er bestaat dan de kans dat het proces vastloopt. Uitgaande van die gegevens moet er gewerkt worden aan de realisatie van een doorlooptijd van 42 dagen. Tegen de 50 tot 60 dagen die de motoren nu in de shop spenderen, met uitersten van 30 tot maar liefst 80 dagen.
Naast de shop (Gebouw 410) hebben ook de afdeling voor het galvaniseren (Gebouw 415), en de ondersteunende afdelingen (Gebouw 411) een nieuw onderkomen gekregen. Verder behoren een proefbank en een opslaggebouw (Gebouw 405) ook nog tot ES. Er zijn ongeveer 1000 medewerkers in dienst bij ES. De medewerkers op de vloer werken in principe in 2-ploegendiensten, 7 dagen in de week. De medewerkers van de ondersteunende afdelingen zijn op reguliere kantooruren werkzaam.
De ambitie van ES wordt verwoord in de missie: “Wij willen groeien op het gebied van engine services in meerdere marktsegmenten¹ en daarin trendsetter² zijn. Wij willen operationele kennis en design kennis combineren. Wij bieden een scala van diensten, tot en met Total Engine Care, en genereren daardoor een toegevoegde waarde voor al onze klanten. Onze professionele medewerkers³ zijn trots op hun werk dat kwaliteit en betrouwbaarheid uitstraalt. Als onderdeel van E&M willen wij met een eigen resultaatverantwoordelijkheid participeren in het wereldwijde GE-netwerk met een eigen identiteit.”
Om deze missie te realiseren dienen onderstaande doelen gehaald te worden.
verbreding van de scope: meer dan slechts één motortype, een eigen positie voor Repair onafhankelijk van motoronderhoud, en het ontwikkelen van de dienst on-wing support voor alle motortypes
vergroting van de schaal: groei van het aantal shopvisits per jaar en groei van de omzet voor de autonome business Repair
deel blijven uitmaken van een netwerk: aansluiten in een netwerk, naast de benutting van de mogelijk- heden die het KLM netwerk biedt
¹ meerdere types, verschillende gasturbines, niet alleen voor de luchtvaart maar ook land- (bv. voor krachtcentrales) en zeeturbines (bv. voor ferry’s en boorplatformen) en zowel de mondiale als de regionale markt bedienen
² samen met GE leidend in het ontwikkelen van nieuwe concepten, zoals in Repair Development
³ kwalitatieve medewerkers die hun competenties ontwikkelen
1.5 Parts & Components Repair
De logistieke afdeling van Engine Services treft de voorbereidingen en doet de handelingen die nodig zijn om de organisatie zo goed mogelijk uit te rusten en te bevoorraden voor het motoronderhoud. De afdeling Parts & Components Repair is hier onderdeel van, het is verantwoordelijk voor het ontvangen en versturen van onderdelen van klanten, maar vooral van KLM E&M afdelingen. De onderdelen komen van vliegtuigen, vliegtuigmotoren, landmotoren en zeemotoren.
Onderdelen van land- en zeemotoren worden aangeleverd door klanten als GE Norway, GE Europe en GE Nuovo Pignone. Onderdelen van vliegtuigmotoren worden eveneens aangeleverd door externe klanten, maar hoofdzakelijk door de KLM hangars 11, 12 en 14 op Schiphol-Oost, waar het groot onderhoud aan de vliegtuigen plaatsvindt. De externe klanten zijn binnenlandse en buitenlandse luchtvaartmaatschappijen, zoals Transavia, Martinair en Atlas Air, Lufthansa en Virgin. Maar vooral ook aan de luchtvaart gelieerde bedrijven, zoals GE Caledonian en GE Engine Services.
De omzet van onderhoud en reparatie aan losse onderdelen is fors gestegen tot € 6 miljoen. Op basis van werkopdrachten uit verleden, heden en toekomst zijn de vooruitzichten dat de omzet verder zal groeien. De huidige omzet komt met een volume van meer dan 70 onderdelen die iedere dag doorgang vinden bij P&C Repair, zij gaan óf de shop in voor behandeling (inbound) óf komen de shop uit na behandeling (outbound). Hiervan is bijna 70% afkomstig van interne KLM afdelingen, en iets meer dan 30% van externe klanten.
De taken worden verricht door een klein aantal medewerkers. Zij zijn in principe van maandag tot en met vrijdag in de dagdienst werkzaam. Gedurende het onderzoek ging het om vijf medewerkers in totaal, met een gezamenlijke fte waarde van 3,85. Één van hen ging per oktober 2005 met pensioen en werkte tot het begin daarvan halve dagen, zijn vrijgekomen positie is reeds opgevuld. Twee anderen zouden hem binnen afzienbare tijd volgen. De vierde medewerker, die als uitzendkracht was begonnen, kreeg in september een jaarcontract aangeboden. In de loop van 2006 zal hij gezien zijn ambities zeker vertrekken. Ook de vijfde medewerk(st)er heeft andere plannen, zij zal vertrekken zodra zij binnen de KLM een andere aanstelling heeft.
2. PROBLEEMSTELLING
Hier zullen de achtergronden worden behandeld van de belangrijkste problemen die bij Parts &
Components Repair spelen. Dit gebeurt na verschillende gesprekken, observaties, metingen en verkennend onderzoek op en rond de afdeling. Daarna worden de kaders afgebakend van het onderzoek. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de doelstelling, probleemstelling en vraagstelling.
Mogelijk onbekende begrippen die in dit hoofdstuk voorkomen worden in het volgende behandeld.
2.1 Problemen
De Manager Logistiek heeft geen goed inzicht in hoe P&C Repair op dit moment functioneert en presteert. Er bestaat bij hem slechts een vermoeden dat er niet voldoende effectief en efficiënt gewerkt wordt op de afdeling, dat er beter gescoord kan worden op de punten; bezetting, kosten en doorlooptijden. De manager wil weten wat er gedaan kan worden om de situatie te verbeteren indien blijkt dat de afdeling inderdaad niet goed functioneert en presteert. Dus wat er moet gebeuren om te komen tot een betere afstemming tussen volume en capaciteit, en tot lagere kosten en kortere doorlooptijden.
Tegelijkertijd speelt er nog een ander probleem, namelijk dat van de steeds verder groeiende belasting. De druk wordt aan de ene kant veroorzaakt door een toename van de hoeveelheid werk en aan de andere kant door het vertrek van medewerkers. P&C Repair krijgt dus steeds meer onderdelen te verwerken maar er blijven steeds minder medewerkers over om dit te doen. Ook de toenemende belasting is een zorg voor de manager, hij zou er graag een passende oplossing voor willen hebben.
2.1.1 Functioneren en presteren
Het functioneren en presteren van de afdeling hangen nauw samen met de effectiviteit en de efficiëntie ervan. De mate van effectiviteit geeft aan in hoeverre de juiste dingen gedaan worden. De mate van efficiëntie geeft aan in hoeverre de dingen juist gedaan worden, het verschil is subtiel. In eerste instantie kan het lijken alsof het juiste werk wordt uitgevoerd. Maar nader onderzoek kan erop duiden dat na aanpassingen binnen het proces sommige dingen niet meer noodzakelijk zijn. Daarnaast kan het zo zijn dat ook echt dat gedaan wordt, wat gedaan moet worden, maar dat het niet juist gebeurd.
Wellicht met een buitenproportionele inzet van arbeid, geld en/of tijd.
Het is verstandig om P&C Repair op eenzelfde kritische manier te bekijken. Doen ze wel de juiste dingen, en zo ja, doen ze ze wel juist? Zo is men relatief veel arbeidstijd kwijt aan het aanmaken van 9H nummers en de problemen die zich daarbij voordoen. Ook gaat er een hoop tijd verloren aan het herstellen van fouten begaan buiten de afdeling om. Of aan het aanpassen aan wijzigingen opgelegd door andere afdelingen. Daarnaast is er nog de klant, met de meest uiteenlopende eisen en wensen met betrekking tot zijn onderdelen en de behandeling ervan. Ten slotte verloopt de communicatie onderling en met betrokkenen niet altijd even goed. Bij alles moet de vraag gesteld worden; is dit effectief, en zo ja, gebeurt het ook efficiënt? Is dit functioneel, en zo ja, wordt er ook gepresteerd?
De bezettingsgraad, de kosten en de doorlooptijden zijn belangrijke indicaties voor het prestatieniveau van de afdeling.
Bezettingsgraad
De bezettingsgraad geeft aan in hoeverre de effectief beschikbare productiecapaciteit, gezien het volume, benut wordt. De productiecapaciteit van P&C Repair wordt in grote mate bepaald door de factor arbeid, zij is dus grotendeels afhankelijk van de arbeidscapaciteit. Het personeel brengt het product voort. De capaciteit van de transportmiddelen, werkstations, gereedschappen en de fysieke ruimte op de afdeling zijn minder relevant, ze zijn in minder mate bepalend voor de productiecapaciteit. Ze vormen in ieder geval op geen enkele manier een beperking of een potentiële bottleneck. Niet op dit moment en naar verwachting ook niet in de (nabije) toekomst.
Ogenschijnlijk is er bij P&C Repair productiecapaciteit, en dus arbeidscapaciteit over, de bezettings- graad lijkt relatief laag. Zo kwam het regelmatig voor dat al het werk al gedaan was ruim voor sluitingstijd van de afdeling, medewerkers hadden dan tijdelijk niets te doen. Wat duidelijk werd was dat de arbeidscapaciteit geenszins op het volume was afgestemd. Dat terwijl de bezetting bepalend is voor zowel de kosten als de doorlooptijden.
Kosten
De KLM maakte in het verslagjaar 2004-2005 omgerekend minder dan € 4,50 winst per passagier en minder dan € 155 per ton vracht. Niet alleen in de divisies Passenger en Cargo zijn de marges minimaal ook bij Engineering & Maintenance. Ook al worden de berichten positiever, vanuit het management wordt nog steeds verwacht dat er aan betere winstcijfers wordt gewerkt. Dat wil zeggen;
meer inkomsten genereren én meer kosten besparen. Dat laatste geldt ook voor P&C Repair.
Hoe hoog de kosten zijn bij P&C Repair is onduidelijk. Naast de algemene kosten, zoals die voor de transportmiddelen, werkstations, gereedschappen en de fysieke ruimte, zijn er de arbeidskosten. Deze vormen verreweg de grootste post, die ook het meest voor verlaging in aanmerking komt. Dit moet bereikt worden door te streven naar een lagere totale fte waarde met een kleiner aantal medewerkers.
Doorlooptijden
Motoren die voor onderhoud of reparatie binnenkomen, spenderen 30 tot 80 dagen in de shop, met een gemiddelde van 50 tot 60 dagen. Op hoger niveau wordt er gestreefd naar een overall doorlooptijd van gemiddeld 42 dagen. Dit betekent dat over het gehele traject tijdswinst geboekt moet worden, bijvoorbeeld met behulp van Six Sigma projecten. Het streven naar verkorting van doorlooptijden speelt ook op het niveau van P&C Repair. Er wordt dan ook druk op de afdeling uitgevoerd om de onderdelen zo snel mogelijk de shop in te sturen, en ze ook zo snel mogelijk retour te zenden wanneer ze gereed zijn. Een juist uitgangspunt voor doorlooptijdverkorting is een goede afstemming met de andere afdelingen die bij het proces betrokken zijn.
Hoe lang de doorlooptijden zijn bij P&C Repair is onduidelijk. De overall doorlooptijd voor klantdelen bedraagt 15 tot 21 dagen, gemeten vanaf de binnenkomst bij BU AL tot en met het vertrek aldaar (voor zover dat van toepassing is). De onderdelen zullen een deel van die tijd bij P&C Repair liggen, er is afgesproken dat dit niet langer mag zijn dan in totaal 16 uur, 8 uur inbound en 8 uur outbound.
Gemeten vanaf het moment dat ze binnen worden gehaald op de afdeling, tot het moment dat ze van daar vertrekken, inclusief nachten en weekenden.
Dit is overeengekomen in het Service Level Agreement (SLA), tussen de Manager Logistiek en de Manager Stage 2. Deze afspraak geldt overigens alleen voor delen die geen uitzonderlijke afwijkingen hebben. Omdat onbekend is wat de doorlooptijden zijn is ook onbekend of aan het SLA voldaan wordt.
2.1.2 Belasting
Bij het bovenstaande vraagstuk is voorbijgegaan aan het feit dat de belasting voor de afdeling aan het toenemen is. De volumegroei en het vertrek van medewerkers lijkt het streven naar lagere kosten en kortere doorlooptijden tegen te werken.
Volumegroei
De omzet van onderhoud en reparatie aan losse onderdelen bedraagt op dit moment € 6 miljoen per jaar. Dit zal in de komende jaren, naar het zich nu laat aanzien, verder doorgroeien. De relatie tussen het volume en de omzet is nagenoeg rechtevenredig. Het management beschikte over de volgende informatie over het volume en de verwachte groei.
Er zijn 255 aan- en afleverdagen per jaar, iets meer dan 21 per maand. Halverwege 2005 rouleerden er bij P&C Repair 520 interne onderdelen en 244 externe onderdelen per maand. Dat komt overeen met 24,5 interne en 11,5 externe delen per dag. Elk roulerend deel gaat de shop in voor behandeling, en komt de shop uit na behandeling, het passeert P&C Repair tweemaal. Meer dan 70 inbound en outbound onderdelen ((2 x 24,5) + (2 x 11,5) = 72) vinden dus dagelijks doorgang bij de afdeling.
Hiervan is bijna 70% afkomstig van interne KLM afdelingen, en iets meer dan 30% van externe klanten.
De verwachting is dat het aantal interne delen over de periode van juli 2005 tot en met juli 2008 met bijna 58% toeneemt, en het aantal externe delen zelfs met 73%. Dit als gevolg van de verwachte groei van het aandeel in de motoren- en componentenmarkt (zie §1.3), wat namelijk relatief meer werk van externe klanten zou betekenen. De verhouding tussen de interne en externe delen zou daardoor in de komende jaren meer in balans komen.
figuur 2
Personeel
P&C Repair is een afdeling met een klein aantal medewerkers. Wanneer er een medewerker vertrekt is dat direct merkbaar. Nu zullen op de korte termijn waarschijnlijk vier van de vijf medewerkers vertrekken, twee vanwege pensionering en twee vanwege ambities elders. Niet alleen het aantal medewerkers zal sterk afnemen, ook de totale fte waarde. De positie van slechts één medewerker is voor geruime tijd zeker. Het personeelsbestand van de afdeling is dus slinkende en grotendeels onzeker. Elke afdeling heeft te maken met personeelsverloop, maar bij P&C Repair zijn waarschijnlijk alle medewerkers binnen een halfjaar vertrokken.
Afgezien van het drastische verloop zijn er mogelijk meer problemen met de personele organisatie. Er bestaan vragen rond de verdeling van taken en verantwoordelijkheden over de medewerkers, en de structuur en aansturing van de afdeling. Ook de werktijden staan ter discussie, er wordt namelijk gesproken over het invoeren van ploegendiensten.
2.2 Afbakening
Om structuur en richting te geven aan het onderzoek is het van belang om vooraf de grenzen uit te zetten. Zo moet vooraf bekend zijn aan welke voorwaarden het herontwerp moet voldoen. Ook moet er een tijdsbalk van het onderzoek komen, waarin vastgelegd wordt wat, wanneer te verwachten is. Het moet duidelijk worden wat fysiek wel en niet tot het onderzoek behoort. Tevens kan het zo zijn dat het onderzoek onderdeel uitmaakt van een bovenliggend project, of een bredere visie, ook dit moet aangegeven worden.
2.2.1 Algemeen
Dit onderzoek draait om de afdeling P&C Repair als onderdeel van de logistiek binnen ES, en tevens om de interfaces die zij heeft met haar directe omgeving. Het richt zich strikt op deze afdeling. Het onderzoek behelst de taken, de medewerkers, de kosten, het proces en de stromen van de afdeling, en alles wat daar direct mee samenhangt. Het uitgangspunt van het onderzoek is; herontwerpen met behoud van kwaliteit, zonder het doen van omvangrijke investeringen en in lijn met de visie van het bedrijf (zie § 1.4). Dit geldt niet alleen voor het onderzoek zelf maar ook voor het herontwerpvoorstel.
Er kan een vervolg worden gegeven aan het voorstel door implementatie, maar dat is aan de manager, na afloop van het onderzoek.
Dat de kwaliteit behouden moet blijven is min of meer vanzelfsprekend. Verder mogen er investeringen gedaan worden, maar geen omvangrijke. Ofwel, er mogen kosten gemaakt worden, maar geen hoge, ze moeten beperkt blijven. Dit is vatbaar voor discussie, daarom is in overleg met de manager afgesproken dat de kosten voor de afdeling niet hoger mogen uitvallen dan € 150.000 per jaar.
Daarnaast moet het herontwerp in lijn met de visie van het bedrijf. Deze visie is deels vermeld in de missie, maar daarin ontbreekt misschien wel het belangrijkste punt, namelijk dat van de doorlooptijdverkorting. Bij de behandeling van de doorlooptijden (zie § 2.1.1) werd er al gesproken over het SLA. Voorwaarde voor het herontwerp is dat alle doorlooptijden voldoen aan deze overeen- komst. Tot slot, overcapaciteit zoals dat in de huidige situatie regelmatig voorkomt is niet wenselijk. Er moet gestreefd worden naar een hogere bezettingsgraad om de kosten van overcapaciteit te drukken.
Een te hoge bezettingsgraad draagt echter wel het risico met zich mee dat doorlooptijden oplopen.
kosten (arbeidskosten + algemene kosten) ≤ €150.000 op jaarbasis
doorlooptijden ≤ 8 uur inbound en 8 uur outbound voor interne en externe delen
bezettingsgraad >
2.2.2 Tijd
Het onderzoek moet binnen 6 maanden voltooid worden. Omdat de afdeling continu aan verandering onderhevig is, moet zij op een gegeven moment gefixeerd worden om het verslag te kunnen schrijven, er is besloten dit te doen op 1 oktober 2005. Het rapporteren van het onderzoek aan de betrokkenen van zowel de universiteit als het bedrijf dient zo snel mogelijk na afloop van het onderzoek te geschieden. Een aantal van de voorstellen dat gedaan zal worden kan direct gerealiseerd worden. Het gaat in die gevallen om zogeheten quick-wins, aanbevelingen die snel een positief effect geven. Meer omvatbare voorstellen, bijvoorbeeld die tot structurele herinrichting, zullen eerst in overleg met alle betrokkenen besproken en geëvalueerd moeten worden. Toch kunnen ook deze op de korte termijn toegepast worden, een halfjaar tijd moet zonder meer mogelijk zijn. De effecten van de invoering van deze bevindingen geven naar verwachting ook weer binnen een halfjaar een representatief beeld.
2.2.3 Fysiek
P&C Repair, en dat wat daar tussen de vier muren van die afdeling gebeurt, wordt meegenomen in het onderzoek. Ook de stromen van informatie en communicatie, en van inbound en outbound onderdelen worden betrokken in het onderzoek. De algemene logistieke afdeling wordt verder buiten beschouwing gelaten, net als de rest van ES.
flow van nog te behandelen onderdelen de shop in (inbound) flow van behandelde onderdelen de shop uit (outbound)
roldeur 1
sluis
logistieke afdeling
P&C Repair engine shop
roldeur 2
figuur 3
2.2.4 Six Sigma
Zoals gesteld werd er in de afgelopen jaren binnen KLM E&M veel gedaan met Six Sigma. Ook binnen ES werd Six Sigma in projectvorm regelmatig toegepast. Er lopen op dit moment meerdere projecten binnen het bedrijf, en er staan er nog velen gepland. Het is duidelijk dat het langzaam doordrongen wordt van deze benadering. De KLM heeft veel kennis opgedaan bij General Electric, de producent van de motoren die de shop sinds vele jaren aandoen. De bedrijven werken nauw samen aan verbeteringen aan de motoren zelf, maar ook aan de onderhouds- en reparatieprocessen.
Six Sigma is een bewezen manier om een bedrijf of een afdeling slimmer te managen. Het neemt de eisen en wensen van de klant als uitgangspunt, en gebruikt feiten en cijfers om tot beslissingen te komen om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. Het doel is een tevreden klant die sneller bediend wordt van een product of dienst zonder fouten.
Deze opdracht kent veel elementen uit de Six Sigma theorie. Zo komt de opzet van het onderzoek en de opbouw van dit verslag grotendeels overeen met het DMAIC model (define, measure, analyse, improve, control). Verder wordt bij het formuleren van het herontwerp Six Sigma principes aangehangen. Vanuit het bedrijf werd toepassing van Six Sigma aanbevolen en gestimuleerd.
Het is zich gestaag aan het ontwikkelen tot een visie met verschillende toepassingen; Six Sigma als een gesteld doel, een statistische maatstaf of een managementsysteem. Dit onderzoek kan als klein onderdeel gezien worden van de brede toepassing van Six Sigma bij ES, het dient als management informatiesysteem voor de Manager Logistiek.
2.2.5 Engine Services Repair Proces
In januari 2005 zijn er zogeheten workout sessies van start gegaan onder de noemer ES Repair Proces.
Deze hadden tot doel om alle betrokkenen van het onderhouds- en reparatieproces te betrekken bij een grondige doorlichting van dat proces. Om uiteindelijk in overleg, verbeteringen te realiseren voor de korte termijn en harde afspraken te maken voor de toekomst. Deze onderzoeksopdracht kan gezien de overeenkomsten, wat betreft het doel en de opzet, als verlengstuk worden gezien van dit project.
Initiatiefnemer was de Productie Unit Manager van de engine shop, tevens proceseigenaar van het onderhouds- en reparatieproces. Één van de meest concrete resultaten van dit project is het verticale werkoverleg dat tussen de betrokkenen tweemaal per week gevoerd wordt. Hierin wordt besproken waar de onderdelen zich bevinden, in welke staat ze verkeren en of er actie moet worden ondernomen, om bijvoorbeeld overschrijding van de gestelde doorlooptijden te voorkomen.
2.2.6 Backbone
Verder is er het project Backbone E&M, gestart in oktober 2003. Het project heeft als doel het opzetten van één systeem voor Controlling & Accounting bij E&M geïntegreerd met Material Management. Het is gebaseerd op de ervaringen met SAP computersystemen bij ES. Dit E&M-wijd in te voeren systeem maakt het mogelijk voor een ieder bij E&M om elk onderdeel te checken op locatie en status aan de hand van een uniek kenmerk. Op dit moment zijn er verschillende systemen en kenmerken naast elkaar actief die regelmatig voor vertraging en verwarring zorgen wanneer ze in elkaar overlopen.
Het project beoogt door de invoering van één systeem deze op te lossen. Dit zou voor heel E&M een positieve uitwerking kunnen hebben.
2.3 Doelstelling
Het verzamelen van gegevens gebeurt altijd met een bepaald doel. Om bepaalde redenen wil men iets te weten komen. Dit doel wordt vastgelegd in de doelstelling. Deze geeft de relevantie van het onderzoek weer en moet verklaren waarom je het onderzoek doet. Dit onderzoek heeft duidelijk een praktische doelstelling en geen theoretische, zoals het vergroten van wetenschappelijke kennis.
Het gaat om het inzichtelijk maken van het huidige functioneren en presteren van P&C Repair. De manager wil zijn vermoeden, dat er niet voldoende effectief en efficiënt gewerkt wordt op de afdeling, en dat een betere benutting van de capaciteit, lagere kosten en kortere doorlooptijden mogelijk zijn, ontkracht of bevestigd zien. Indien blijkt dat het op één of meerdere van deze punten beter kan dan wil hij ook weten wat er gedaan kan worden om de prestaties te verhogen, en de effectiviteit en de efficiëntie te verbeteren. Bij dit alles moet rekening gehouden worden met de volumegroei en het vertrek van medewerkers. Het herontwerp moet oplossingen bieden voor de problemen van nu, maar het moet ook geschikt zijn voor de jaren die komen gaan.
De doelstelling is als volgt geformuleerd.
Het verschaffen van inzicht aan de Manager Logistiek over het huidige functioneren en presteren van de afdeling Parts & Components Repair, en tevens, het voorstellen van een herontwerp ter verbetering van de effectiviteit en de efficiëntie van de afdeling.
2.4 Probleemstelling
In de probleemstelling wordt aangegeven wat men te weten wil komen. Het formuleren van een probleemstelling is een proces dat vaak begint met een globaal en meestal vaag idee en eindigt met een beperktere, maar daardoor ook vaak concretere en beter onderzoekbare probleemstelling. Een belangrijk onderdeel in dit proces is de oriëntatie op het onderzoeksonderwerp aan de hand van gesprekken met de opdrachtgever, medewerkers, begeleiders, deskundigen en andere betrokkenen.
De manager wil weten hoe de afdeling functioneert en presteert. En uiteindelijk, wat er moet veranderen aan de afdeling om de effectiviteit en de efficiëntie ervan te verbeteren. Wat er moet veranderen om te komen tot een goede bezetting, lage kosten en korte doorlooptijden. Wellicht blijkt de afdeling wel goed te functioneren en presteren, dan hoeft er niets aan gedaan te worden. Het kan ook zo zijn dat het doorvoeren van een paar algemene verbeteringpunten volstaat. Het is evengoed mogelijk dat het roer volledig omgegooid moet worden om het prestatieniveau te verhogen.
De probleemstelling is als volgt geformuleerd.
Hoe functioneert en presteert de afdeling Parts & Components Repair op dit moment, en tevens, wat moet er veranderen om uiteindelijk de effectiviteit en de efficiëntie van de afdeling te verbeteren?
2.5 Vraagstelling
Een probleemstelling zal waarschijnlijk uiteen vallen in, of aanleiding geven tot, verschillende onder- zoeksvragen. De antwoorden op deze vragen dragen bij aan de beantwoording van de probleemstelling en het bereiken van de doelstelling. Onder elke deelvraag staat toegelicht waar er in het verslag antwoord op gegeven wordt. De toelichtingen vormen samen de opzet van het onderzoek.
De deelvragen zijn als volgt geformuleerd.
1. Hoe is de huidige gang van zaken bij de afdeling P&C Repair te beschrijven?
In hoofdstuk 3 wordt Engine Services in het algemeen (§ 3.1), en Parts & Components Repair in het bijzonder (§ 3.2), beschreven. Het zal gaan over de taken die er zijn (§ 3.3), de medewerkers die ze uitvoeren (§ 3.4) en de kosten die er gemaakt worden (§ 3.5). Daarna zal ook de plek die P&C Repair in neemt in het proces (§ 3.6), en de verschillende stromen die er zijn (§ 3.7) beschreven worden.
2. Hoe is het huidige functioneren en presteren van de afdeling P&C Repair?
In hoofdstuk 4 wordt bepaald hoe het huidige functioneren en presteren van Parts & Components Repair te meten is (§ 4.1). Daarna volgt de uitvoering, er worden metingen verricht aan de capaciteit (§ 4.2), de werkdruk (§ 4.3), de doorlooptijden (§ 4.4) en de behandeltijden (§ 4.5). Ook de kosten worden nader bekeken (§ 4.6). Ten slotte worden de knelpunten van de afdeling aangegeven, daar waar het functioneren en presteren onvoldoende is (§ 4.7).
3. Wat zijn de opties om de effectiviteit en de efficiëntie van de afdeling P&C Repair te verbeteren?
In hoofdstuk 5 worden vijf herontwerpopties gepresenteerd (§ 5.1), en uitgewerkt (§ 5.3). Elke optie draagt in meer of minder mate bij aan verbetering van de effectiviteit en de efficiëntie van de afdeling.
Tussendoor wordt toegelicht waarom er voor deze opties gekozen is (§ 5.2). Er wordt afgesloten met algemene punten ter verbetering van de effectiviteit en de efficiëntie (§ 5.4).
4. Wat is de beste optie om de effectiviteit en de efficiëntie van de afdeling P&C Repair te verbeteren?
In hoofdstuk 6 wordt er een conclusie getrokken over wat nu de beste herontwerpoptie is.
3. BESCHRIJVING
Voordat begonnen wordt met meten, analyseren en herontwerpen, wordt eerst de huidige gang van zaken bij Engine Services beschreven, en in het bijzonder die bij Parts & Components Repair. Dat gebeurt in dit hoofdstuk aan de hand van het proces dat een motor doorloopt. Het zal gaan over de taken, de medewerkers, de kosten en de stromen die er zijn. Om een overzicht te krijgen van het onderhouds- en reparatieproces wordt het processchema aangehaald, deze wordt uitvoerig toegelicht (zie figuur 4).
3.1 Engine Services
De vliegtuigen die voor onderhoud binnenkomen hebben een bepaald aantal vlieguren achter de rug.
Hoe groter dit aantal, hoe uitgebreider de onderhoudsbeurt zal zijn, en dus hoe meer werkzaamheden voor de medewerkers van E&M. De onderhoudsbeurten, ofwel checks, zijn in te delen in vier categorieën. De kleine onderhoudsbeurten worden op het platform uitgevoerd vóór iedere volgende vluchtuitvoering en duren maximaal een uur. De meest complexe en omvangrijke onderhoudsbeurten vinden plaats in de hangars. Het onderhoud aan vliegtuigen die deze checks ondergaan duurt ongeveer een maand.
Naast de vier verschillende checks worden na een bepaald aantal vlieguren ook de straalmotoren nagelopen. Over het algemeen vindt dit eens in de vijf tot zes jaar plaats, in één van de hangars op Schiphol-Oost. Hier worden de motoren indien nodig of gewenst gedemonteerd, en naar de naastgelegen engine shop verplaatst. Afgezien van de motoren die voor een periodieke check binnenkomen, zijn er ook motoren die schade hebben opgelopen en die direct reparatie behoeven.
Voorbeelden hiervan zijn motoren die een aanvaring hebben gehad met een vogel, of die overbelast zijn bij de start.
Als een motor voor onderhoud of reparatie vanuit de hangar binnenkomt bij ES, doorloopt het verschillende fases, zogeheten stages. De gedachte is dat het onderhouds- en reparatieproces de vorm heeft van een ketting of keten. Het gehele proces is overzichtelijker en beter te managen wanneer opgedeeld in fases of schakels. Deze stages, vijf in totaal, zijn genummerd 0 tot en met 4 en omvatten de gehele cyclus.
Stage 0: de motor arriveert, wordt geïnspecteerd en de scope van het werk wordt vastgesteld
Stage 1: de motor wordt gedisassembleerd tot op het niveau van module en enkel onderdeel, gewassen, gecontroleerd op scheurtjes en de aard van het werk wordt vastgesteld
Stage 2: het onderhoud of de reparatie wordt uitgevoerd, nieuwe onderdelen worden aan- getrokken, bruikbare onderdelen gaan naar voorbereiding assembleren en onbruikbare onderdelen worden afgevoerd
Stage 3: de motor wordt weer geassembleerd, getest en wederom geïnspecteerd Stage 4: alle gegevens worden verwerkt en de factuur wordt opgesteld
