„Internationaal Business-Format franchising“
Datum : augustus 2007
Auteur : Bart van Ommen, 1335944 Opleidingsinstituut : Rijksuniversiteit Groningen
Opleiding : Master of Science in Business Administration Afstudeerrichting : Small Business and Entrepreneurship
Eerste begeleider : Mevr. E.P.M. Croonen Tweede begeleider : Dhr. P.S. Zwart
“International Business Format
franchising”
“Belangrijke strategische en management aspecten bij een
internationale franchiserelatie”
Auteur:
Bart van Ommen Coehoornsingel 57A 9711 BP Groningen Tel. +31-(0)503138831 +31-(0)651012674 @: b.van.ommen@student.rug.nl Onderwijsinstelling:
Rijksuniversiteit Groningen (RUG) Landleven 5
9747 AD Groningen
Opleiding: Master of Science in Business Administration Afstudeerrichting: Small Business and Entrepreneurship
Voorwoord
Afstuderen is één van de mooiste momenten van een opleiding. Je kan jezelf in een specifiek deelgebied nader specialiseren. In mijn bedrijfskunde studie heb ik van veel facetten van het bedrijfsleven kennis genomen: human resource management, financiële Planning, marketing, business strategieën en nog veel meer.
In mijn vierde en laatste jaar heb ik er voor gekozen om mij te specialiseren in het Midden en Klein Bedrijf. De affiniteit die ik van huis uit heb meegekregen met het MKB is groter dan die met grote bedrijven. Het creatieve en innovatieve vermogen ligt naar mijn mening bij MKB bedrijven veel hoger dan bij grote bedrijven. Veel bedrijven starten met goede en onderscheidende projecten met een hoge verwachting van succes. Ik ben zelf naar aanleiding van een aantal colleges en artikelen over franchising erg geïnteresseerd geraakt in deze strategie van bedrijven. Bij het bedrijf1 waar dit onderzoek verricht is staat het inventariseren van kennis over franchising centraal. Op dit moment is het een bedrijf een typisch midden en klein bedrijf, maar bezit het een groot groeipotentieel. Het bedrijf heeft een goed concept ontwikkeld en besloten om dit door middel van franchising uit te rollen. Het afstuderen en daarnaast werken is zeker een uitdagende weg met soms wat tegenslagen, maar het heeft ook positieve invloeden op beide vlakken. Tijdens het schrijven van dit onderzoek ben ik ondersteund door verschillende personen. Allereerst wil ik mijn directe collega’s bedanken binnen AD4ALL voor hun input van informatie en feedback. Ten tweede wil ik graag mijn familie bedanken voor hun ondernemende visie op het onderzoek. Daarnaast wil ik enkele vrienden bedanken voor hun input. Ik heb met hen discussies gevoerd over diverse strategische keuzes van bedrijven, waaronder franchising.
Tenslotte wil ik Mevr. E.P.M. Croonen bedanken voor haar professionele kijk op franchising en haar begeleiding tijdens de besprekingen van de thesis. Haar promotieonderzoek heeft veel invloed gehad op het realiseren van dit resultaat.
Groningen, 2007 Bart van Ommen
1
Inhoudsopgave
Voorwoord... 3
Inhoudsopgave ... 4
Managementsamenvatting... 6
Hoofdstuk 1 Inleiding en Onderzoeksopzet... 8
§ 1.1 Inleiding ... 8 § 1.1.1 Aanleiding ... 9 § 1.2 Probleemstelling... 10 § 1.2.1 Doelstelling ... 10 § 1.2.2 Vraagstelling ... 11 § 1.2.3 Deelvragen ... 11 § 1.3 Methodologie... 13
§ 1.4 Hoofdvormen van franchising... 14
§ 1.4.1 Product-distribution franchising ... 14
§ 1.4.2 Trade Mark franchising... 14
§ 1.4.3 Business Format franchising... 15
Hoofdstuk 2 Lifecycle Stages en hun aandachtspunten... 18
§ 2.1 Inleiding ... 18
§ 2.2 Standaard Ontwikkelingsmodellen ... 20
§ 2.2.1 Ontwikkelingsmodel van Churchill & Lewis (1983)... 21
§ 2.2.2 Ontwikkelingsmodel van Scott & Bruce (1987)... 23
§ 2.3 Twee franchise life-cycles ... 24
§ 2.3.1 Franchising life-cycle Cox (1999) ... 24
§ 2.3.2 Franchising life-cycle Floyd & Fenwick (1999)... 25
§ 2.4 Koppeling organization life-cyle en franchise life-cycle... 26
§ 2.5 De eerste stage: Hatchling stage... 29
§ 2.5.1 . Algemene strategie in de hatchling stage... 29
§ 2.5.2 Organisatie structuur in de hatchling stage... 32
§ 2.5.3 Intensiteit franchiserelatie in de hatchling stage... 34
§ 2.5.4 Eigendomsverhoudingen in de hatchling stage... 34
§ 2.6 De tweede stage: Nestling stage... 35
§ 2.6.1 Algemene strategie in de nestling stage. ... 35
§ 2.6.2 Organisatie structuur in de nestling stage. ... 36
§ 2.6.3 Intensiteit van de franchiserelatie in de nestling stage ... 40
§ 2.6.4 Eigendomsverhouding in de nestling stage ... 41
§ 2.7 De derde stage: Fledging stage... 41
§ 2.7.1 Algemene strategie in de fledging stage... 41
§ 2.7.2 Organisatie structuur in de fledging stage... 44
§ 2.7.3 Intensiteit van de franchiserelatie in de fledging stage... 45
§ 2.7.4 De eigendomsverhouding in de fledging stage ... 47
§ 2.8 De laatste stage: Adult stage... 47
§ 2.8.1 Algemene strategie in de adult stage ... 48
§ 2.8.2 Organisatie structuur in de adult stage (het zevende strategische en managementaandachtspunt) ... 49
§ 2.8.4 Eigendomsverhouding in de adult stage... 50
Hoofdstuk 3 De Franchiserelatie... 52
§ 3.1 Inleiding ... 52
§ 3.2 Benaderingen relatie franchisor en franchisee ... 52
3.3 Franchiserelatie problemen... 53 § 3.3.1 Adverse-selection ... 54 § 3.3.2 Moral-Hazard ... 54 § 3.3.3 Risk bearing... 54 § 3.3.4 Hold-up... 55 § 3.3.5 Free-riding ... 55
§ 3.4 Aandachtspunten franchiserelatie problemen... 55
Conclusie ... 58 De deelvragen ... 58 Doelstelling onderzoek... 64 Beantwoording Vraagstelling ... 64 Aanbevelingen ... 65 Literatuurlijst ... 67
Tabellen en figuren overzicht Figuur 1 Model met levenscyclus (Churchill & Lewis, 1983; Scott & Bruce, 1987) 18
gekoppeld aan vier franchise life-cycle stages (Floyd & Fenwick, 1999) met zeven strategische en management aspecten in chronologische tijdsvolgorde. Figuur 2 The Spatial Expansion life-cycle of franchise networks (Cox, 1999) 25
Figuur 3 Uiteindelijk model franchising life-cycle met intensiteit franchiserelatie in 59
combinatie met strategische en managementaandachtspunten AD4ALL Tabel 1 Paralellisatie stages van Organization life-cycle van Churchill/ Lewis 20
(1983), Scott & Bruce (1987) met Floyd & Fenwick (1999), Cox (1999). Tabel 2 Aandachtspunten Life-cycle Churchill & Lewis (1983) met koppeling 22
Tabel 3 Structuur hoofdstuk 2. Hoofdparagrafen: franchise life-cylce stages 28 (Floyd & Fenwick, 1999) & Subparagrafen: vier bedrijfsfactoren van
Managementsamenvatting
AD4ALL, een business to business leverancier in de reclame en retail sector heeft een onderscheidend business concept bedacht. Het bedrijf wil het concept, dat ondermeer geregistreerd is door middel van een intellectueel eigendom internationaal, uitrollen. AD4ALL is de franchisor en bezitter van de formule en wil door middel van Business-Format franchising de formule internationaal expanderen. Echter bezit het bedrijf niet voldoende kennis van franchising en de algemene problematiek die daar bij komt kijken. Er bestaat veel onduidelijkheid over franchising als definitie, laat staan dat er een concrete invulling van een franchiseformule bestaat. Aan deze concrete invulling is in dit onderzoek aandacht besteed. Vier veranderende bedrijfsfactoren worden per franchise life-cycle stage behandeld. Daaruit komen zeven belangrijke strategische en management aspecten uit voort.
Doelstelling
Allereerst: Het verkrijgen van inzicht in belangrijke strategische en management aspecten in de verschillende ontwikkelingsstages van een (internationale) franchise formule. Ten tweede: Het ontwikkelen van een model op basis van de strategische en management aspecten in combinatie met de intensiteit en problematiek in de franchiserelatie om AD4ALL een aanbeveling te kunnen doen.
Vraagstelling
Wat zijn de meest relevante aspecten in de ontwikkeling van een franchiseformule en hoe kan AD4ALL een juiste invulling geven aan de franchiserelatie met de internationale franchisees?
inzicht verkregen in de agency-problemen (adverse-selection, free-riding) die zich tussen AD4ALL als franchisor en hun franchisees voordoen en kan hiermee nu de strategie invullen conform de aandachtspunten.
Op basis van de toetsing van AD4ALL aan het conceptueel model kunnen de volgende aanbevelingen beknopt naar de organisatie gegeven worden.
Kennismanagement - Er dient een inventarisatie plaats te vinden van de kennis en ervaring die AD4ALL bezit in zake franchising. Deze studie heeft een grote toegevoegde waarde gehad in de kennisvergroting van franchising. Echter dient het management nog veel praktische ervaring op te doen.
De verklaring voor de agency problemen waar AD4ALL mee te kampen heeft zijn gerelateerd aan het feit dat AD4ALL te snel wilde groeien door het direct werven en selecteren van (internationale) franchisees. (het vijfde aandachtspunt) Allereerst dient het concept volledig op basis van franchising geconcretiseerd en getest te worden alvorens verder te groeien. (aandachtspunt 1t/m3). AD4ALL kan dit bewerkstelligen door op dit moment een stabiele groei na te streven en volledig input en aandacht te schenken aan de huidige franchisees. Daardoor zal ook de franchiserelatie stabieler worden en zal ook het wederzijdse vertrouwen tussen franchisor AD4ALL en haar franchisees groeien.
Internationaal gezien dient het management van AD4ALL voldoende kennis te hebben van internationaal zaken doen. Dit zal gedurende de jaren verbeteren. Ten tweede is het cultuuraspect van groot belang tussen de partijen. Een aanbeveling is daarom ook om zogenaamde tussenpersonen (intrapreneurs) in te schakelen die eventuele culturele en geografische barrières kunnen overwinnen tussen AD4ALL als franchisor en haar franchisees. Tot slot is de politieke stabiliteit van franchisee’s land van primair belang. Landelijke stabiliteit resulteert in een eerder succesvolle franchisee.
Hoofdstuk 1 Inleiding en Onderzoeksopzet
§ 1.1 Inleiding
In dit onderzoek staan de belangrijkste strategische en management aspecten bij de ontwikkeling van een franchiseformule centraal. Churchill & Lewis (1983) beschrijven een aantal bedrijfsfactoren die gedurende de life-cycle van een onderneming aan veranderingen onderhevig zijn en daarmee ook belangrijke aandachtspunten vormen voor het management van een onderneming. Deze aspecten worden besproken aan de hand van een aantal stages, gebaseerd op de franchise life-cycle van Floyd & Fenwick (1999). Hieruit vloeien uiteindelijk zeven belangrijke strategische en management aspecten uit voort met betrekking tot franchising. Ten tweede wordt de franchiserelatie tussen partijen geanalyseerd gedurende de life-cycle. Er bestaat omtrent de definitie van franchising veel onduidelijkheid (Baalen, 1999; Cox, 1999; Forward & Fulop, 1993; Garg & Rasheed, 2005). Om een uniform en duidelijk beeld te krijgen van franchising is er in dit onderzoek de volgende definitie van Stanworth & Curran (1999) gebruikt voor franchising:
“A business form essentially consisting of an organisation (the franchisor) with a market-tested business package centred on a product or service, entering into a contractual relationship with franchisees, typically self-financed and owner-managed small firms, operating under the franchisor’s trade name to produce an/or market goods or services according to a format specified by the franchisor.” (Stanworth, 2004, p. 540)
In diverse theorieën van ondermeer Lozada (2003), Lamkim (2002), Hogart-Scott, (1999); Garg & Rasheed (2005) wordt franchising beschreven als het recht dat de franchisor2 verleent aan de franchisee3 om een product/dienst te vermarkten of te
2
De engelse vertaling van de franchisegever bij franchising, bezitter en eigenaar van de Franchise formule. De franchisor stelt zijn kennis, handelsnaam of merk ter beschikking aan de franchisee (Risseeuw , 2003).
3
produceren in een afgebakend geografisch gebied. Dit sluit aan bij Stanworth & Curran (1999) en tevens vele andere theoretici.
§ 1.1.1 Aanleiding
AD4ALL is een bedrijf dat twee jaar geleden gestart is met een uniek concept. Dit concept is gebaseerd op reclameproducten die ingezet kunnen worden in ondermeer retail ketens. AD4ALL is gevestigd in Nederland en heeft daarmee ook de Nederlandse markt als hoofdmarkt. Echter is AD4ALL ook internationaal gefocused om het AD4ALL concept wereldwijd uit te rollen. Dit is een concrete lange termijn doelstelling van AD4ALL. De missie van AD4ALL is om internationaal de grootste aanbieder te worden van dit exclusieve marketing concept. AD4ALL is een “Business to Business toeleverancier” (Vitale & Giglierano, 2002) in ondermeer de reclame en retail industrie. Inmiddels hebben zich in 2006 de eerste internationale franchisees aangesloten bij AD4ALL in een franchise formule.
De formule is wereldwijd geregistreerd door middel van een intellectueel eigendom (I.E.). Dit is gedaan om een entree barrière op te werpen voor nieuwe toetreders tot de markt en om een toegevoegde waarde te kunnen bieden aan franchisees (Besanko, 2000). Op dit moment doen zich de eerste relationele problemen voor tussen AD4AAL als franchisor en enkele internationaal aangesloten franchisees.
AD4ALL heeft gekozen voor franchising als groei strategie om de formule internationaal uit te rollen in internationale markten. Echter, binnen het management van AD4ALL bestaat een ondeskundigheid over franchising. De eerste vraag die het management van AD4ALL nu stelt is: Hoe kan AD4ALL internationaal franchising het beste invullen? Ten tweede is er in de literatuur weinig te vinden over het opstarten en de evolutie door de tijd van een franchiseformule met de daarbij behorende strategische en management aspecten.
ertoe kunnen resulteren dat een (Australische) franchisee op de korte termijn groter zal zijn dan de franchisor AD4ALL. Er zal een machtsverschil kunnen ontstaan, dat wellicht tot relatieproblemen zou kunnen leiden zoals beschreven in de agency-theory (Shane, 1998). Een tweede voorkomend probleem dat vooral voorkomt bij internationale franchising zijn de cultuurverschillen die daarmee ook communicatieproblemen met zich mee brengen (Doherty & Quinn, 1999). Deze verschillen zijn nu ook al merkbaar bij het AD4ALL Concept. Dit zijn slechts enkele aspecten/ervaringen binnen AD4ALL. Deze ervaringen zijn nader geanalyseerd.
Kortom dit onderzoek is geschreven om het management van AD4ALL te kunnen ondersteunen in de strategische en management aspecten van een opstartende franchiseformule. Ten tweede wordt er een model ontwikkeld op basis van algemene ontwikkelingsmodellen (Churchill & Lewis, 1983; Scott & Bruce, 1987), om waarde toe te voegen aan de gefragmenteerde franchise theorieën die er bestaan. Er bestaat weinig concrete literatuur omtrent de franchising life-cycle gekoppeld aan de algemene problematiek van franchising (Cox, 1999; Floyd & Fenwick, 1999; Forward & Fulop, 1993). Een specifiek aandachtspunt in dit nieuwe model is de franchiserelatie. De franchiserelatie is de basis voor ontwikkeling van een goede samenwerking tussen franchisor en franchisee volgens diverse theoretici waaronder Forward & Fulop (1993).
§ 1.2 Probleemstelling
In deze paragraaf wordt de probleemstelling weergegeven. De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. De probleemstelling beschrijft de centrale vraag in dit onderzoek (Haag & e.a, 2002).
§ 1.2.1 Doelstelling
Bij het opstellen van een franchise formule komen verschillende aspecten kijken gebaseerd op ondermeer Carney & Gedajlovic, (1991); Floyd & Fenwick (1999); Forward & Fulop (1993); Cox (1999). De vraagstelling resulteert uit de doelstelling.
Ten tweede: Het ontwikkelen van een model op basis van de strategische en management aspecten in combinatie met de intensiteit en problematiek in de franchiserelatie, zodat AD4ALL de franchiseformule internationaal kan uitrollen.
§ 1.2.2 Vraagstelling
Kort samengevat is de vraagstelling het kennisproduct dat het onderzoek beoogt op te leveren (De Leeuw, 2000). De vraagstelling die voortvloeit uit de doelstelling is als volgt:
Wat zijn de meest relevante aspecten in de ontwikkeling van een franchiseformule en hoe kan AD4ALL een juiste invulling geven aan de franchiserelatie met de internationale franchisees?
§ 1.2.3 Deelvragen
Aan de hand van een aantal deelvragen zal de vraagstelling zoals hierboven geformuleerd beantwoord worden.
1. Waarom wordt er voor een specifieke vorm van franchising gekozen?
In paragraaf 1.4 zullen kort drie hoofdvormen van franchising: Product-distribution franchising, Trade-Mark franchising en Business-Format franchising besproken worden (Kneppers & Heijnert, 1988; Bezemer 1990; Croonen, 2006;). In dit onderzoek zal ingezoomd worden op Business-Format franchising omdat deze vorm van toepassing is op AD4ALL. Tevens zullen in de eerste stage van de franchising life-cycle, de belangrijkste motieven voor een franchisor besproken worden vanuit de agency theory (Brickley & Dark, 1987; Hopkinson, 1997) en de resource scarcity theory (Bercovitz, 2000; Brickley & Dark, 1987; Norton, 1988; Shane, 1996/1998; Garg, et al, 2005). In de literatuur worden deze twee bovengenoemde theorieën ook het meest gebruikt.
2. Wat zijn de belangrijkste strategische en management aspecten in de levensfases van een franchiseformule?
franchise life-cycle ontwikkeld dat veel overeenkomsten heeft met de ontwikkelingsmodellen beschreven door Snuif (1995). Er is in dit onderzoek een vertaling gemaakt van deze algemene ontwikkelingsmodellen naar de twee franchising life-cycles van Floyd & Fenwick (1999) en Cox (1999). De twee algemene ontwikkelingsmodellen zijn behandeld in de eerste twee paragrafen van hoofdstuk 2. In paragraaf 2.3 zal er aandacht besteed worden aan de twee franchise life-cycles. Daarop volgens zullen de vier stages van Floyd & Fenwick (1999) besproken worden. Per stage zullen vier bedrijfsfactoren geanalyseerd worden die volgens Churchill & Lewis (1983) het meest aan veranderingen onderhevig zijn.
.De franchise life-cyle stages van Floyd & Fenwick (1999) zijn achtereenvolgens:
1. “Hatchling-stage”; de introductie stage van de formule met daarin ondermeer het idee. 2. “Nestling-stage”; de fase waarin ondermeer financiële en juridische aspecten concreet ingevuld dienen te worden door de franchisor; formele structuur.
3. “Fledging-stage”; deze fase komt de eerste groei van de formule tot stand, ondermeer door de kwantitatieve groei van franchisees en eigen filiaalbedrijven (Croonen, 2006). 4. “Adult-stage”; dit is de laatste fase waarin verzadiging van de markt waar te nemen is en een kleine teruggang van de franchiseformule, uitgedrukt in groei van franchisees en omzetgetallen.
Uit deze vier bedrijfsfactoren en uit de literatuur zijn zeven strategische en management aspecten geselecteerd waaraan AD4ALL getoetst is. Deze zeven aspecten worden ook in het begin van hoofdstuk twee gepresenteerd in figuur 1.
3. Welke aspecten in een franchiserelatie zijn het meest relevant in een internationale franchiseformule/ relatie?
in deze relatie zullen ook besproken worden. De franchiserelatie tussen AD4ALL en de franchisees dient effectief en vruchtbaar te blijven voor beide partijen. Om ook een stabiele groei over vijf jaar te kunnen blijven garanderen, is deze deelvraag van essentieel belang in de continuïteit van AD4ALL’s franchiseformule. Tot slot zal er inzicht gegeven worden in de ontwikkeling van internationale franchising. Er is daarin namelijk veel groei waar te nemen en ontwikkelingen. Ook zal er gekeken worden naar internationale aandachtspunten wanneer een franchisor besluit internationaal te expanderen: cultuur is daar één aspect van.
§ 1.3 Methodologie
Op basis van een literatuurstudie is een analyse gemaakt van franchising en alle andere aspecten zoals hierboven in de deelvragen besproken. In eerste instantie is het een probleemoplossend onderzoek, met als doel aanbevelingen te doen aan AD4ALL op basis van de literatuur.
§ 1.4 Hoofdvormen van franchising
Om het theoretische kader (hoofdstuk 2 en 3) te onderbouwen zullen nu de drie hoofdvormen van franchising besproken worden. Deze drie hoofdvormen zijn gebaseerd op een indeling van de volgende auteurs: Bezemer (1990), Kneppers & Heijnert (1988), Croonen (2006) en Carney & Gedajlovic (1991). Het is van belang om verschillende vormen van franchising juist te onderscheiden van elkaar. Dit is een moeilijke taak, want er zijn franchisevormen die niet exact in een categorie passen. Dit worden de zogenaamde mengvormen genoemd (Van der Heiden 1999; Lozada, ea. 2003; Lamkin, 2002).
§ 1.4.1 Product-distribution franchising
De franchisor voorziet de franchisee van het recht om het product van de franchisor te vermarkten in een afgebakend gebied, zoals overeengekomen in het franchisecontract (Lozada, 2003). Het eerste doel is om de franchisor een netwerk te kunnen aanbieden van retail kanalen om producten te kunnen distribueren. Deze vorm wordt door McCarthy (1970) ook wel “Vertical Trade Mark franchising” genoemd. In de US wordt deze vorm ook wel aangeduid als first generation franchising (Price, 1997). Er zijn enkele standaardkenmerken van Product-distribution franchising (Van der Heiden, 1999; Kneppers-Heijnert, 1988; Price, 1997). Allereerst zijn er de mogelijkheden tot verticale en horizontale samenwerkingsverbanden. Ten tweede zijn franchisees onderdeel van een keten onder een uniforme naam en zijn het wederverkopers van bepaalde goederen/ diensten zonder daar zelf extra waarde (Vitale & Giglierano, 2002) aan toe te voegen. Als derde worden de franchisees aangestuurd door middel van een gestandaardiseerd handboek van de franchisor: in dit handboek staan ondermeer de richtlijnen beschreven waar de franchisee zich aan dient te conformeren.
§ 1.4.2 Trade Mark franchising
(Chaudey & Fadario, 2002; Van der Heiden, 1999) zijn: ten eerste is er een productieovereenkomst tussen franchisor en franchisee. In de literatuur beschreven als een horizontale overeenkomst (Daft, 2000). Hierin staan alle voorschriften en bepalingen hoe er geproduceerd dient te worden in licentie door de franchisee. Bij Trade Mark franchising wordt er een bepaalde kwaliteit van de producten/ diensten nagestreefd door de franchisor, dat gereproduceerd moet worden. Er zijn vaak veel “tying-agreements”: waar en welke grondstoffen de franchisee bijvoorbeeld moet kopen. Dit is een beperking voor de franchisee. Volgens McCarthy (1970) kan dit resulteren in een matige ontwikkeling en een matig innovatieniveau van de franchisee. De reden is dat er minder eigen autonomie is voor de franchisees om te innoveren. Echter brengen deze agreements vaak extra scale en scope voordelen met zich mee voor de franchisee, omdat deze meer efficiency kan genereren in het productieproces (Besanko, 2000; Blees, 2003; Eckmann, 1965; Karakaya, 2002). Een tweede reden van deze tying agreements is de monitorende functie die de franchisor hiermee op de geproduceerde kwaliteit kan uitoefenen zonder dat de franchisee zelf gaat experimenteren met grondstoffen en dergelijke.
§ 1.4.3 Business-Format franchising
Trade Name/Trade Mark te bevorderen en hiermee goodwill voor het merk te genereren Van der Heiden (1999).
Business Format franchising kan gezien worden als een proces, waarbij de rechten en verplichtingen in licentie gegeven worden aan een franchisee. Dit format, ook wel concept genoemd, kan bestaan uit producten en diensten. De franchisor kan gezien worden als een bedenker, ondernemer, bewaker en hoofd van een concept. Eén van de moeilijkste taken van de franchisor is het definiëren van de grenzen waarbinnen de formule actief opgevolgd dient te worden (Garg & Rasheed, 2005). De mate van uniformiteit, schaalvoordelen, kwaliteitscontrole en kostenbeheersing zijn enkele variabelen die ondermeer de autonomie van de franchisee bepalen (Kaufmann & Eroglu, 1998). Croonen (2006) beschrijft dit als de hardheid van een formule waar een franchisee zich aan moet conformeren. Toch moet er rekening gehouden worden met specifieke kenmerken van een formule, die afgestemd dienen te worden op de veranderbaarheid van lokale kenmerken bij franchisees. Een Business Format bestaat uit vier elementen (Kaufman en Eroglu, 1998).
1.“Product/Service Deliverables” - Het eerste element in de formule is: het product en/of dienst dat beschreven wordt en centraal geïntegreerd is in de formule. Dit wordt ondermeer beschreven door Van der Heiden (1999). Diverse theorieën beschrijven dat dienstverlening, retail en fast-food de meest geschikte branches zijn voor franchising (Hopkinson, 1997; Kaufman & Eroglu, 1998; Van der Heiden, 1999).
2.“Benefit communicators” – Dit zijn tastbare eigenschappen die waarde creëren voor de consument. Bijvoorbeeld de verpakking van een hamburger. Daarnaast zijn kwaliteit, duurzaamheid en elegantie variabelen die door de consument niet direct zijn waar te nemen als onderscheidende factoren ten opzichte van concurrenten. Toch hebben deze variabelen wel direct invloed op het waarnemende vermogen van de consument en worden deze bepaald door de tastbare eigenschappen. Verder dient de franchisor de organisatie te definiëren, operationeel structuur te geven en aansturing te geven in het te besturen systeem ondermeer aan de hand van deze benefit communicators.
een intellectueel eigendom als extra bescherming tegen concurrentie. Veelal gebeurd dit om het concept juridisch te beschermen.
4. “Format facilitators”- De structuur is in principe de format facilitator van een concept. Deze facilitators beschrijven operationele aspecten van de formule: voorraadinventarisatie, inkoopvoorschriften, fee en royalty afhandeling.
Deze vier bovenstaande elementen dienen op elkaar afgestemd te zijn om de format te realiseren. Dit wordt ook beschreven door Forward & Fulop (1993) in hun beslissingen over de invulling van een concept in de Nestling stage van Floyd & Fenwick (1999). Echter is voor elk concept een ander core element van toepassing. Het is van belang dat er een core element geselecteerd wordt voor een concept. Zo kan het zijn dat voor een concept schone en uniforme kleding (benefit communicator) zwaarder wegen dan de manier van het administreren van klanten (format facilitator). Hier kan de franchisor de formule verder op voort bouwen en wellicht is standaardisatie in uniformiteit toe te passen. Sherman (2003) beschrijft dat alvorens te starten met Business Format franchising er een solide basis dient te zijn van de formule. Dit sluit aan bij de vier elementen die volgens Kaufman (1998) besloten moeten worden en de concretisering van Forward & Fulop (1993) en Floyd & Fenwick (1999). Tot slot staat bij Business Format franchising de harmonie die tussen franchisor en franchisee centraal om ook op de lange termijn succesvol te blijven. Deze specifieke relatie zal nader besproken worden in hoofdstuk 3.
Hoofdstuk 2 Lifecycle Stages en hun aandachtspunten
§ 2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zullen onder andere twee organisatiemodellen behandeld worden van Churchill & Lewis (1983) en Scott & Bruce (1987). Onderstaande figuur 1 is ontwikkeld op basis van de twee hierboven genoemde ontwikkelingsmodellen (Snuif, 1995) In de figuur is door middel van de blauwe lijn de groei van een onderneming weergegeven in de tijd. De groei is de weergave van de omzet en het aantal franchisees die zich bij het concept aanmelden. De twee organisatiemodellen en vooral die van Churchill & Lewis (1987) worden gekoppeld aan twee franchise life-cycles, primair aan die van Floyd & Fenwick (1999). De franchise life-cycle van Cox (1999) dient als een tweede visie op ontwikkelingen in de diverse stages van in een franchiseformule. De stages van Floyd & Fenwick (1999) zijn in onderstaande figuur als basis genomen voor de verticale vlakken en zijn ook verschillend gekleurd.
Figuur 1 Model met levenscyclus (Churchill & Lewis, 1983; Scott & Bruce, 1987) gekoppeld aan vier franchise life-cycle stages (Floyd & Fenwick, 1999) met zeven strategische en management aspecten in chronologische tijdsvolgorde.
Aandachtspunten toegepast op AD4ALL op basis van franchise life-cycle Floyd & Fenwick (1999)
Hatchling Nestling Fledging Adult
A D 4 A L L De ontwikkeling van een organisatie (Churchill & Lewis (1983) ; Scot & Bruce, (1987)) 1. 2. 3. 4. 5. 6 7. Jaren Groei
Tot slot wordt de intensiteit van de franchiserelatie ingevoegd in de rode horizontale lijn bij de X-as. De dikte van de lijn is de weergave van de intensiteit. Hiermee wordt de interactie tussen franchisor en franchisee aangegeven. Op de franchiserelatie problematiek tussen franchisor en franchisee zal in het volgende hoofdstuk verder ingezoomd worden, omdat dit een belangrijk aspect is in de ontwikkeling van een franchiseformule (Shane, 1998; Sherman, 2003; Forward & Fulop, 1993; Floyd & Fenwick, 1999; Cox, 1999; Croonen, 2006; Pizanti & Lerner, 2003; Garg & Rasheed, 2005; Carney & Gedajlovic, 1991; Doherty & Quinn, 1999). De zeven groene ovalen met nummers zijn de aandachtspunten die ondermeer op de theorie van Forward & Fulop (1993) zijn gebaseerd. Deze zijn achtereenvolgens. Er dient in deze chronologische tijdsvolgorde aandacht besteed te worden door de franchisor aan deze zeven aandachtspunten.
1. Idee ontwikkeling – Voor elke franchiseformule dient een idee ontwikkeld te zijn. Echter is aan dit idee nog geen concrete strategische en structurele invulling gegeven, dat gebeurt bij aandachtspunt 3; concept specificatie.
2. Starten eigen filiaalbedrijven – De franchisor dient allereerst zelf het concept te testen. 3. Concept specificatie – In deze stage staat de specificatie en operationalisatie van de formule centraal. De Business-format dient operationeel ingevuld te worden. Ondermeer dient er een handboek voor handen te zijn voor de franchisees (NFV, 2007).
4. Franchisees werven en selecteren (internationaal) – Indien het idee en concept succesvol zijn, kan er gestart worden met het selecteren van franchisees aan de hand van een profielschets opgesteld door de franchisor.
5. Eerste franchisees starten – De eerste franchisees kunnen direct na de nestling stage starten. Hiermee ontstaat het eerste begin van een franchise relatie, met wederzijdse afhankelijkheden. De dikkere rode lijn representeerd dit.
7. Verhouding filiaalbedrijven en franchisees – Op dit moment kan de franchisor kiezen voor meer autonomie van de franchisee om innovatie en upward-flow van informatie te stimuleren bij de franchisees. De keuze multi-unit franchising en/of master franchising komt hier ook bij kijken (Garg & Rasheed, 2003; Carney & Gedajlovic, 1991; Castrogiovanni & Combs, 1994).
§ 2.2 Standaard Ontwikkelingsmodellen
Stage modellen, ook wel life-cycle modellen genoemd, voorspellen het ontwikkelingspatroon van kleine bedrijven/organisaties. Deze modellen zijn gebaseerd op enkele stages die in chronologische tijdsvolgorde doorlopen worden. Deze stages kunnen achtereenvolgens eenvoudig benoemd worden: introductie, groei, volwassenheid, verzadiging en neergang. Diverse theoretici hebben deze stages zelf benoemd. Dit is terug te vinden in tabel 1.
Paralellisatie van stages franchise life-cycle en organisation life-cycle
Franchise life-cycles Organization life-cycles (Snuif, 1995)
Floyd & Fenwick (1999) Cox (1999) Churchill & Lewis (1983) Scott & Bruce (1987)
Hatchling Initial Stage Existence Inception
Survival Survival
Nestling
Success stage Growth stage
Fledging
Roll Out stage
Take-Off Expansion stage
Consolidation stage
Adult
Mature stage
Resource maturity stage Maturity stage
Tabel 1 Paralellisatie stages van Organization life-cycle van Churchill/ Lewis (1983)/Scott & Bruce (1987) met Floyd & Fenwick (1999) en Cox (1999).
geconfronteerd wordt met diverse probleemgebieden. Deze probleemgebieden zijn in elke stage terug te vinden; verkoop, financiën, productie, leiderschap, organisatie, planning, controle en management. Echter,in elke stage is een bepaald probleemgebied dominant aanwezig. Volgens Risseeuw & Thurik (2003) dient de strategie van een onderneming aangepast te worden op deze probleemgebieden. De kanttekening die hierbij gemaakt moet worden is dat de ontwikkeling in stages van de bedrijven branchespecifiek gerelateerd is (Snuif, 1995). Snuif (1995) beschrijft in zijn artikel diverse ontwikkelingsmodellen van ondermeer: Greiner (1972), Adizes (1979), Churchill & Lewis (1983) en Scott & Bruce (1987). In alle vier de ontwikkelingsmodellen kan de overgang naar een volgende fase gepaard gaan met een crisis/knelpunt in de groei/ ontwikkeling van de onderneming (metamorphosis models genoemd). Het kan ook zijn dat zonder een crisis de overgang plaatsvindt naar de opeenvolgende fase (life-cycle models genoemd). Er is geen specifiek model aan te wijzen dat het meest geschikt is om de ontwikkeling en groei van een bedrijf te analyseren. Echter in dit onderzoek zal ingezoomd worden op het model van Churchill & Lewis (1983) en Scott & Bruce (1987) (Snuif, 1995). Beide modellen zijn metamorphosis modellen, omdat de overgang per stage veelal gepaard gaat met een knelpunt/crisis in een van de probleemgebieden (Snuif, 1995). Tevens zijn deze modellen afgebakend op de gehele strategie/structuur van een organisatie en beperken de overige modellen van Greiner (1972) en Adizes (1979) zich overwegend tot de rol van alleen het management. Ten tweede worden deze twee modellen (Greiner, 1972; Adizes, 1979) getypeerd door Snuif (1995) als life-cycle modellen die er vanuit gaan dat de overgang per fase zonder knelpunt/crisis plaatsvindt met een terugval naar een voorgaande fase. Bij de andere twee modellen is hier wel sprake van. Voor franchising hebben Floyd & Fenwick (1999) ook een franchise model ontwikkeld op basis van de ontwikkelingsmodellen. Zij onderscheiden ook stages die crisissen ondervinden, die de overgang naar een volgende stage inluiden.
§ 2.2.1 Ontwikkelingsmodel van Churchill & Lewis (1983)
management aspecten bij franchising). Ten behoeve van dit onderzoek zijn deze aandachtspunten vertaald in de rechterkolom en gekoppeld aan franchising.. Deze vier aandachtspunten (ieder een eigen kleur) worden per stage behandeld. Daar komen zeven belangrijke strategische en management aspecten uit voort. (groene ovalen, figuur 1) Dit wordt duidelijker in paragraaf 2.4. In tabel drie (pagina 28) linker kolom zijn de gekoppelde vier aandachtspunten weer terug te vinden.
Tabel 2 Aandachtspunten life-cycle Churchill & Lewis (1983) met koppeling
Achtereenvolgens zullen nu kort de vijf stages; existince, survival, success, take-off en resource maturity, beschreven worden (Churchill & Lewis, 1983). De eerste stage is de “Existence stage” waarbij de organisatie nauwelijks een formele structuur kent en gekarakteriseerd wordt door directe supervisie van het management. De onderneming moet zichzelf bewijzen bij potentiële afnemers/klanten. Vanuit deze fase komt de onderneming in de “Survival stage.” Het centrale aandachtspunt is het genereren van cashflow om de operationele zaken te kunnen continueren. Het management verricht tevens operationele taken, de structuur is nog steeds informeel. Nadat er voldoende cashflow is gegenereerd en de onderneming stabiliseert volgt de “Success stage”. In deze stage moet het management een belangrijke strategische beslissing nemen. De keuze voor stabiele groei of een snelle groei. De structuur wordt ondermeer door de grootte van de onderneming meer functioneel (Daft, 2000) ingedeeld. De veranderende omgeving waarin de onderneming zich bevindt moet wel continue in de gaten gehouden worden. In geval van grote groei komt het bedrijf terecht in de “Take-off stage”. Deze fase heeft veelal te maken met de groei in complexiteit van de onderneming (meer taken, functionele gebieden) en de financiële groei. Operationele taken worden mee gedelegeerd
Koppeling bedrijfsfactoren (aandachtspunten) Churchill & Lewis (1983) per stage aan franchising
Churchill & Lewis (1983) franchising (Tabel 1) 1. Management Style 1. Franchiserelatie 2. Organization
3. Extent of formal systems 2. Organisatie structuur
4. Major strategy 3. Algemene strategie
door het management en de structuur wordt formeler. Als het bedrijf succesvol deze stage overwint komt het terecht in de “Resource maturity stage”. Churchill & Lewis (1983) beschrijven deze stage als het moment waarop de onderneming een groot succes is en waarbij alles in teken staat van flexibiliteit, niveau van innovatie, dit alles om op groei/veranderingen in de omgeving te kunnen anticiperen. De onderneming genereert onder andere veel scale en scope voordelen (Besanko, 2000; Karakaya, 2002).
§ 2.2.2 Ontwikkelingsmodel van Scott & Bruce (1987)
van essentieel van belang zijn om voldoende informatie te vergaren over de veranderende omgeving. Kenmerkend is de formelere structuur en beslissingen die meer gedecentraliseerd worden genomen. Risseeuw & Thurik (2003) ) beschrijven deze fase als de meest kritieke fase, er vinden immers de belangrijkste veranderingen plaats in hoog tempo. De traditionele functionele structuur groeit uit tot een divisionele structuur (Daft, 2000) om de groei op te kunnen vangen. Tot slot komt de onderneming in de “Maturity stage”. In deze fase gaat de onderneming werken aan efficiency en meer effectiviteit om van de laatste groei in de markt te profiteren. Scott & Bruce (1987) geven aan dat een bedrijf voor eeuwig in deze fase kan blijven zolang de onderneming de omgeving maar blijft monitoren en zich blijft aanpassen aan de omgeving.
§ 2.3 Twee franchising life-cycles
In deze paragraaf zullen twee franchising life-cycles besproken worden. Floyd & Fenwick (1999) hebben een eerste franchise life-cycle ontwikkeld op basis van bovenstaande ontwikkelingsmodellen. Daarop is tevens een model ontwikkeld van Cox (1999) over de snelle expansie van een onderneming door middel van franchising.
§ 2.3.1 Franchising life-cycle Cox (1999)
sturende en leidende vermogen bij de franchisor en/of de franchisee ligt. Vooral in de Initial stage en Roll-Out stage is de franchisor meer leidend. Daarentegen zijn de franchisees in de laatste twee stages veelal meer leidend. De verklaring hiervoor is omdat vooral in de twee laatste stages getracht moet worden innovaties en vernieuwingen hoog te houden om de franchiseformule flexibel en onderscheidend te houden (Cox, 1999; Croonen, 2006). Cox (1999) beschrijft dat de ontwikkelingsmodellen van Churchill & Lewis (1983), Scott & Bruce (1987) dominante frames in de literatuur zijn voor de analyse van ondernemingen. Echter zijn deze ontwikkelingsmodellen nooit toegespitst op franchising. Dit sluit aan bij de visie van Floyd & Fenwick (1999) die daarom een franchising life-cycle model hebben gemaakt. Er wordt verder in dit onderzoek niet ingezoomd op het model van Cox (1999) maar op het model van Floyd & Fenwick (1999). Het is echter een interessant en inzichtelijk artikel.
Figuur 2 The Spatial Expansion life-cycle of franchise networks (Cox, 1999)
§ 2.3.2 Franchising life-cycle Floyd & Fenwick (1999)
Floyd & Fenwick (1999) hebben een framework ontwikkeld waarin de groei en ontwikkeling van een franchiseformule wordt beschreven. Het framework bestaat uit vier stages: “hatchling”, “nestling”, “fledging with growth” en “adult”. Het model is
The Spatial Expansion Life Cycle of Franchise Networks (Cox, 1999)
Initial Stage Pilot and first franchisees
Roll Out Stage
Main period of expansion determinining the strategies and mehtods used for growth
Consolication Stage
Reinforcring and strenghthening of networks and internationalization
Mature Stage
toegespitst op franchising omdat daarvan nog geen concreet model op basis van een ontwikkelingsmodel bestond.
§ 2.4 Koppeling organization life-cyle en franchise life-cycle
Zoals hierboven aangegeven is de franchise life-cycle van Floyd & Fenwick (1999) gebaseerd op ondermeer het organisatie ontwikkelingsmodel van Churchill & Lewis (1983). De stages die onderscheiden worden bezitten veelal dezelfde kenmerken en problemen. In de volgende paragrafen zullen achtereenvolgende stages van Floyd & Fenwick (1999) besproken worden.
§ 2.5 Hatchling stage; de stage met een algemeen businessidee.
§ 2.6 Nestling stage; de concrete invulling van een structuur en algemene strategische beslissingen zijn belangrijk.
§ 2.7 Fledging stage; in deze stage staat de groei ondermeer door expansie in activiteiten en markt central.
§ 2.8 Adult stage; deze stage staat in het teken van verzadiging en stabiliteit van de markt. Geen grote groei meer voor handen.
Per stage zullen er subparagrafen zijn die de vier aandachtspunten belichten die Churchill & Lewis (1983) in hun ontwikkelingsmodel aangeven als evoluerend in de diverse stages. Het overzicht is weergegeven in tabel 3, linkerkolom.
§ Subparagraaf . A Algemene strategie
§ Subparagraaf. B Organisatie structuur
§ Subparagraaf. C Franchiserelatie (hoofdstuk 34)
§ Subparagraaf. D Eigendomsverhouding
Forward & Fulop (1993) onderscheiden in hun onderzoek bij dertien franchisors vijf belangrijke aandachtspunten die van belang zijn in bij de ontwikkeling van een franchiseformule. Deze vijf aandachtspunten komen overeen met de eerste vijf aandachtspunten van de zeven aandachtspunten die aangegeven zijn met groene ovalen in
4
Tabel 3 Structuur hoofdstuk 2. Hoofdparagrafen: franchise life-cylce stages (Floyd & Fenwick, 1999) & Subparagrafen: vier bedrijfsfactoren van Churchill & Lewis (1983) (gekleurd) & zeven strategische en management aspecten (ovalen)
Koppeling vier franchise life-cycle stages (Floyd & Fenwick, 1999) met vier bedrijfsfactoren (Churchill & Lewis, 1983)
Life-cycle Stages Floyd & Fenwick (1999) (kolommen) gekoppeld aan de vier bedrijfsfactoren van Churchill & Lewis (1983) (rijen).
Vier bedrijfsfactoren: A,B,C,D
Churchill & Lewis (1983) § 2.5 Hatchling § 2.6 Nestling § 2.7 Fledging § 2.8 Adult
A Algemene strategie § 2.5.1 Algemene strategie
1. Strategische business idee Ovaal 1: Idee ontwikkeling
2. Motieven franchising
• Agency Theory
• Resource Scarcity Theory
§ 2.6.1Algemene strategie Groeidoelstellingen bepalen • Internationale trends • Hardheid formule (Croonen, 2006) § 2.7.1 Algemene strategie Internationale franchise marktbenadering Groei marktaandeel Financieel (Churchill & Lewis, 1983)
§2.8.1 Algemene stratgie
Ovaal 6: Innovatieniveau behouden
B Organisatie structuur § 2.5.2 Organisatiestructuur
Ovaal 2: Franchisor start met
filiaalbedrijf(ven (Pilots) (Floyd & Fenwick, 1999; Forward & Fulop, 1993)
Vier aandachtspunten franchisor ontwikkeling (Churchill & Lewis (1983)
1. Persoonlijk vaardigheden 2. Operationele taken 3. Leidinggevende taken 4. Monitorende/ Planning
§ 2.6.2 Organisatiestructuur
Ovaal 3: Business Format
specifieke ontwikkeling: (Sherman, 2003; Floyd & Fenwick, 1999) met de volgende belangrijkste punten
(Forward & Fulop, 1993): 1. Juridische Aspecten 2. Contractsduur 3. Fee-structuur
4. Handboek
§ 2.7.2Organisatiestructuur
Vier aandachtspunten interne organisatie (bronnen) (Churchill & Lewis, 1983)
1. Financieel 2. Personeel 3. Systeem 4. Business § 2.8.2Organisatiestructuur Ovaal 7 : Verhouding filiaalbedrijven en franchisees 1. multi-unit franchising 2. master franchising C Franchiserelatie (Hoofdstuk 3) §2.5.3 Franchiserelatie
Nog niet van toepassing; rode lijn is ook niet zichtbaar op de x-as in figuur 1.
§ 2.6.3 Franchiserelatie
Ovaal 4: Werving en selectie eerste
franchisees (fundamentele basis franchiserelatie)
Ovaal5: Eerst franchisees starten
(Floyd & Fenwick, 1999; Forward & Fulop, 1993; Sherman, 2003)
§ 2.7.3 Franchiserelatie Intensiteit Monitoren en aansturen franchisees • Autonomie franchisees • Interne hiërarchie, machtsbalans § 2.8.3 Franchiserelatie Monitoren en aansturen franchiserelatie
(autonomie) Franchise board (Croonen, 2006)
D Eigendomsverhouding § 2.5.4 Eigendomsverhouding
Pilot(s)
100% Filiaalbedrijven
§ 2.6.4 Eigendomsverhouding
Eerste franchisees starten
§ 2.7.4 Eigendomsverhouding
§ 2.5 De eerste stage: Hatchling stage
De hatchling Stage is te vergelijken met de existence stage van Churchill & Lewis (1983) en de Inception Stage van Scott & Bruce (1987). Er is een algemeen Business plan, echter is er nog geen sprake van een formele structuur of invulling van een productportefeuille. Volgens Floyd & Fenwick (1999) worden in deze stage de eerste stappen genomen om te gaan franchisen, waaronder het business idee en worden de eerste motieven voor franchising uitgewerkt.
§ 2.5.1 . Algemene strategie in de hatchling stage
De volgende punten worden in deze paragraaf behandeld:
A De ontwikkeling van een strategisch business idee (Dollinger, 2003).
B Motieven voor franchising benaderd vanuit de agency theory en de resource scarcity theory (Brickley & Dark,1987)
De algemene strategie volgens Churchill & Lewis (1983) en tevens Scott & Bruce (1987) is dat er een bewezen business concept gegenereerd moet worden. De eerste strategische keuze die de algemene strategie van de franchisor verder zal kenmerken is de keuze voor franchising, veelal op basis van de agency theory en de resource scarcity theory. Volgens Dollinger (2003) is een strategie te omschrijven als: “The patterns of decisions that shape the venture’s internal resource configuration and deployment and guide alignment with the environment.” Het omvat een tweetal zaken: strategie formulering (business idee) en de strategie implementatie (franchising handboek).
A De ontwikkeling van een strategisch business idee. (strategisch en management aspect 1)
Floyd & Fenwick (1999) en tevens Forward & Fulop (1993) beschrijven dat bij de ontwikkeling van een concept; het idee van de Business-Format onderscheidend moet zijn voor de toekomstige franchisee en concurrentie om succesvol te zijn. Ondermeer Besanko e.a. (2000) Dollinger (2003) en Vitale & Giglierano (2001) beschrijven dat een product en/of dienst een “sustainable competitive advantage” kan behouden wanneer het onderscheidend en waardetoevoegend is. Dollinger (2003) geeft aan in zijn boek dat een idee aan diverse criteria moet voldoen:
Schaars - De grondstoffen, kennis en overige input voor de dienst en/of product moet niet gemakkelijk verkrijgbaar zijn voor iedereen. Dit vormt een entree barrière voor nieuwe toetreders tot de markt (Besanko e.a., 2000; Blees e.a., 2003; Karakaya, 2002). Waardevol - Er dient waarde toegevoegd te worden aan een bestaande situatie. Het dient daarmee onderscheidend te zijn van een gewoonte en/of gebruik (Vitale & Giglierano, 2001).
Moeilijk te imiteren - Het nabootsten van het product/dienst is niet eenvoudig, vanwege resources of bepaalde kennis dat moeilijk te imiteren is.
Substitueerbaarheid - Het idee en/of dienst dient niet gemakkelijk vervangen te zijn door een ander product en of dienst, waardoor het de markt verliest.
Bezemer (2001) geeft ook aan in zijn handboek dat het succes van een franchiseformule schuil gaat in een onderscheidend idee, dit is erg moeilijk te realiseren in sterk concurrerende markten. De NFV (2006) beschrijft dat een formule zich van een reeds bestaande formule kan onderscheiden door extra services toe te voegen aan de formule, bijvoorbeeld financieringsmogelijkheden van de franchisor naar de franchisee toe. Of de overdacht van specifieke kennis, die niet tastbaar (Weggeman, 2000) is in de markt.
B Motieven van franchising
In deze thesis zijn de motieven afgebakend naar de theorie van Brickley & Dark (1987). Zij geven aan in zijn studie dat er in principe twee hoofdstromen zijn die ten grondslag liggen aan de keuze om als bedrijf zijnde zich te richten op franchising. Als eerste is dat
“agency costs/transaction Costs theory” en ten tweede de “the resource scarcity theory.” Garg & Rasheed (2005) breiden deze twee stromingen uit met het risico niveau dat de franchisor wil spreiden door franchisees te laten starten in moeilijke en onduidelijke markten. Dit sluit aan bij Carney & Gedajlovic (1991) en Castrogiovanni & Combs (1994) die bewijzen dat onder andere de geografische spreiding van een markt een significante invloed heeft op het selecteren en werven van franchisees in deze gebieden. Omdat deze franchisees lokale kennis en een hoger aanpassingsvermogen hebben aan die bepaalde lokale markt dan de franchisor zelf. Tevens brengt het monitoren en aansturen van dergelijk geografisch verspreide filiaalbedrijven hogere agency kosten met zich mee. Zie hiervoor de agency theory.
De agency theory kan bekeken worden vanuit twee gezichtspunten. De eerste benadering is de reden waarom er gestart wordt met franchising. De agency theory benadert de problematiek van aansturen van filiaalbedrijven en het monitoren daarvan, als de belangrijkste reden van franchising. Franchising zorgt ervoor dat ondernemers (franchisees) meer gedreven zijn voor hun eigen vestiging of eigen vestigingen, zeker in het geval van multi-unit franchising (Garg & Rasheed, 2005). Bij multi-unit franchising is de franchisee immers financieel zelfstandig voor meerdere vestigignen. Hopkinson (1997) beschrijft in zijn onderzoek een groep franchisors die het minimaal houden van agency costs benaderen als grondslag voor franchising. Hij benoemt deze: “conservative expensives”, “mature franchisers” and “unsuccessfuls”. De tweede benadering van de agency theory houdt zich vooral bezig met de franchiserelatie problematiek. Zie hoofdstuk 3.
risicovoller is, dan investeren in een samenhangende franchiseformule. Dit is logisch omdat er mede door de spreiding van diverse investeringsplaatsen het risico ook verspreid kan worden.
De geografische spreiding van toekomstige afnemers is tevens een motief van franchising. Hopkinson (1997) en Garg & Rasheed (2005) geven aan dat indien de geografische afstand tussen franchisor en de opererende markt groter wordt, franchising geschikter is. Dit geldt tevens voor markten die langer bestaan, deze zijn meer geschikt voor franchising dan jonge markten, dit is gerelateerd aan dat er in de oude markten meer ervaring en kennis aanwezig is. De hierboven beschreven argumenten van het resource scarcity perspectief zijn te koppelen aan de redenen om met franchising te starten.
§ 2.5.2 Organisatie structuur in de hatchling stage
De volgende punten worden in deze paragraaf behandeld: A De start van eerste filiaalbedrijven (pilot-stores)
B Vier aandachtspunten franchisor ontwikkeling (Churchill & Lewis, 1983).
A Start eerste filiaalbedrijven (strategisch en management aspect 2)
Er is nog geen formele structuur en de formule is alleen in grote lijnen ontwikkeld in de hatchling stage. De franchisor dient in deze fase het business idee te testen in zogenaamde eigen filiaalbedrijven (pilot-stores). Dit wordt ondermeer bevestigd door diverse theoretici (Forward & Fulop, 1993; Floyd & Fenwick, 1999; Cox, 1999; Sherman, 2003). Dit sluit aan bij de ontwikkeling volgens Churchill & Lewis (1983) en Scott & Bruce, (1987) die beschrijven dat deze stage in het teken staat van testen en introductie van de formule.
B Vier aandachtspunten franchisor ontwikkeling
Churchill & Lewis (1999) beschrijven in deze stage dat het management nauw betrokken dient te zijn bij de introductie van de formule, daarnaast dient het management hun capaciteiten en dergelijke inzichtelijk te hebben. De groei van een onderneming/ concept wordt ondermeer bemoeilijkt door de ontwikkelingssnelheid en efficiency van de management vaardigheden in een bedrijf en overige resources (Hopkinson, 1997). Het
zogenoemde “Penrose-Effect” (Penrose, 1959). Garg & Rasheed (2003,2005) beschrijven dit als de “bounded rationality” van het management team. Dit sluit aan bij de stage van Chruchill en Lewis (1983) dat beschrijft dat het management van de startende onderneming ook zichzelf moet ontwikkelen op vier aandachtspunten omdat deze strategisch van belang zijn:
1. Persoonlijke doelen van het management (franchisor); behoefte aan autonomie,
persoonlijke ontwikkelingen.
2. Operationele capaciteiten van het management (franchisor), zoals uitvoering van marketing, productie, innovaties en aansturing van processen.
3. De wil en capaciteit van de eigenaar (franchisor) om te kunnen delegeren en aansturen van taken en processen.
4. Het management (franchisor) dient het overzicht van de zwakten en sterkten van de organisatie te hebben en te koppelen aan de kansen en bedreigingen vanuit de markt.
§ 2.5.3 Intensiteit franchiserelatie in de hatchling stage
In de hatchling stage is er nog geen sprake van een franchiserelatie. Dit is ondermeer gerelateerd aan het feit dat er nog geen franchisees geselecteerd en geworven zijn. Dit is pas in de nestling stage van toepassing (Forward & Fulop, 1993).
§ 2.5.4 Eigendomsverhoudingen in de hatchling stage
Castrogiovanni & Combs (1994) hebben een model ontwikkeld, dat de verhouding tussen filiaalbedrijven, eigendom van de franchisor en franchisees representeert. Zij benaderen dit model vanuit de motieven waarom gestart wordt met franchising, zoals in paragraaf 2.5.1 beschreven: agency theory, resource scarcity theory, daarnaast benoemen zij ook nog een derde theorie: de risicospreiding door middel van franchising (risk-bearing). Op basis van deze drie theorieën hebben zij onderzocht bij 558 franchisors dat vier onafhankelijke variabelen, grootte van de franchiseformule, geografische verspreide vestigingen, initiële investering en entree fee/royalty’s een significante invloed hebben op het aantal franchisees in een franchiseformule en daarmee de verhouding filiaalbedrijven en het aantal franchisees beïnvloeden. Des te hoger de genoemde variabelen des te meer zelfstandig franchisees er in de franchiseformule zijn. Per branche zal de verhouding verschillend zijn (Carney & Gedajlovic, 1991).
Verder zal per stage aangegeven worden wat de verhouding is van filiaalbedrijven en franchisees op basis van Carney & Gedajlovic (1991) en Castrogiovanni & Combs (1994). In deze stage bezit de franchisor 100% van alle filialen en zijn er nog geen franchisees (Carney & Gedajlovic, 1991; Castrogiovanni & Combs, 1994).
Deze curve met ervaring en kennis is dan eenvoudiger over te dragen naar franchisees (Windsperger, 2002).
§ 2.6 De tweede stage: Nestling stage
De nestling Stage loopt parallel aan de stages survival en success/growth van Churchill & Lewis (1983); Scott & Bruce (1987). Operationele groei in activiteiten en de inrichting daarvan is belangrijk in deze stage. Scott & Bruce (1987) waarschuwen voor financiële tekorten, mede door leverancierskredieten. Churchill & Lewis (1983) geven aan dat er nog niet sprake is van een formele structuur. Ook staat bij franchising de ontwikkeling van de franchiseformule centraal in deze stage; de invulling van vier core elementen van Kaufman & Eroglu (1998). Dit wordt ook wel de franchise format specificatie genoemd.. Het is van belang om de core format componenten (benefit communicators, etc.) duidelijk te communiceren naar de franchisees en ook naar de uiteindelijke klant(en) (Kaufman & Eroglu, 1998; Forward & Fulop, 1993; Floyd & Fenwick, 1999).
§ 2.6.1 Algemene strategie in de nestling stage.
De volgende punten worden in deze paragraaf behandeld: A Doelstellingen van de franchiseformule.
A Doelstellingen franchiseformule
volgens Croonen (2006) een onderscheid gemaakt worden in kwantitatieve groei; het toevoegen van meer franchisees en kwalitatieve groei; het ontwikkelen van reeds bestaande franchisees. Er is niet concreet een voorkeur te vinden. Beide groeidoelstellingen brengen problemen met zich mee voor de franchisees. Bij kwantitatieve groei bestaat het gevaar voor onderlinge rivaliteit van franchisees. De focus op kwalitatieve groei is om veranderingen en innovaties effectiever en efficiënter door te voeren, echter brengen veranderingen vaak ook tegenstand met zich mee. Het is een strategische afweging van de franchisor (Croonen, 2006).
§ 2.6.2 Organisatie structuur in de nestling stage.
De volgende punten worden in deze paragraaf behandeld:
A Business Format specificatie (Sherman, 2003; Floyd & Fenwick, 1999) B Juridische aspecten
C Contractsduur D Fee-structuur
A Business Format specificatie (strategisch en management aspect 2)
In deze stage wordt de organisatiestructuur volgens Churchill & Lewis (1983) formeler. Dit vertaalt zich in directe communicatie en taken worden meer gedelegeerd naar afdelingen die zich ontwikkelen binnen de organisatie. Er ontstaat een meer divisionele structuur (Daft, 2000). Ondermeer Floyd & Fenwick (1999) beschrijven dat in de nestling stage de organisatie structuur nader gespecificeerd dient te worden. De aandachtspunten volgens Sherman (2003) bij het invullen van de Business Format zijn:
• Zorgvuldig plannen en ontwikkelen door de franchisor (doelstellingen
concretiseren)
• Uitgewerkt business plan/idee door franchisor is geaccepteerd door de franchisees; begrepen en gerechtvaardigd.
• De franchisor dient alle bepalingen en richtlijnen consistent toe te passen in eigen filiaalbedrijven.
• Het monitoren en controleren zorgt voor het afdwingen van de bepalingen en richtlijnen bepaald in het business concept (zie franchiserelatie, hoofdstuk 3).
• Trainingen en kennisoverdracht organiseren ten behoeve van franchisees en vernieuwingen.
• Infrastructuur (communicatie) inrichten.
• Handboeken vervaardigen voor scenario’s. Dit sluit aan bij de NFV (2007) en Bezemer (1990).
Er zal niet verder ingezoomd worden op bovengenoemde operationele aspecten zoals trainingen, infrastructuur en handboeken met bijbehorende scenario’s. Deze keuze is gemaakt omdat het een operationele invulling betreft dat ondermeer afhankelijk is van de context (branche) Sherman (2003) en de NFV (2007) besteden hier verder uitvoerig aandacht aan. Er wordt alleen ingezoomd op de aspecten die volgens Forward & Fulop (1993) strategisch het meest van belang zijn in de invulling van de franchising Business Format: contractsduur, fee-structuur en enkele juridische aspecten.
B Juridische aspecten
Indien de franchiseformule uniek is, dan dient deze enigszins beschermd te zijn door een intellectueel eigendom of patent. In geval van een registratie dient deze zorgvuldig gecontroleerd te worden door de franchisor of het ook van toepassing is in het land waar de franchisee zich gaat vestigen, dit behoort tot de plicht van de franchisor.
C Contractsduur
De “ Length of contract” heeft geen significante invloed op het succes van een formule. Dit blijkt uit een onderzoek van Shane (1998) bij een aantal franchiseformules. Een langere en of kortere contractsduur heeft geen invloed op het succes. Dit heeft ondermeer te maken met de verhouding en intensiteit in de relatie tussen franchisor en franchisee. Omgevingsfactoren worden duidelijker, kennis stijgt bij beide partijen en als derde zijn beide partijen minder geneigd om verplichtingen te ontlopen . Dus agency-problems zoals moral-hazard en/of adverse-selection worden geringer omdat er een goede band/relatie ontstaat tussen franchisor en franchisee (Foward & Fulop, 1993; Shane, 1998). Forward en Fulop (1993) geven in hun onderzoek bij een aantal franchisors weer dat de gemiddelde termijn van een franchise contract start bij een minimum van vijf jaar tot maximum twintig jaar. De gemiddelde duur was tien jaar. De afgesproken duur kan uiteraard verlengd worden, conform eventuele afspraken.
D Royalty’s/ fee’s bij franchising
De franchisee dient veelal een vergoeding af te dragen aan de franchisor voor het gebruik van de franchiseformule, de “royalty rate” . Dit is een financiële vergoeding van de franchisee naar de franchisor. Hiermee kan de franchisor free-riding en hold-up5 van de franchisee beperken. Het is echter niet zo dat wanneer de royalty rate in een formule hoger is dat dit ook bijdraagt aan de efficiency van de formule (Thompson, 1992; Shane, 1998). Forward & Fulop (1993) onderscheiden in hun onderzoek vier basis vergoedingen die de franchisee dient te betalen aan de franchisor. Deze vier basis vergoedingen staan enigszins in lijn met de vier stages die Floyd & Fenwick (1999) aangeven in hun onderzoek. Achter de desbetreffende fee staat aangegeven in welke fase deze fee het beste tot zijn recht komt. De vier vergoedingen zijn:
5
1. “initial fee” ( hatchling Stage) + 2. “set-up stage” ( nestling Stage). Deze
vergoeding is veelal gebaseerd op een initiële vergoeding met betrekking tot het recht om gebruik te maken van de formule dat de franchisor bezit. Over de hoogte van de fees bestaan verschillende theorieën. Zo is deze gerelateerd aan de opstartkosten, maar ook aan de eerste kosten die gedekt dienen te worden door de franchisor. De doelstelling om een “profit-element” te realiseren is een verkeerde doelstelling van de franchisor. Het gaat er volgens Forward & Fulop (1993) om dat franchisees zich mogen integreren in het netwerk: “joining the club”. Een argument is dat de initiële investering van de agent een kwalitatieve oplossing is voor het adverse-selection probleem (zie hoofdstuk 3). Hierbij is de hypothese bevestigd dat franchisees met een hogere cash investering geen slechte invloed hebben op het succes van de franchiseformule. Echter beschrijft Shane (1998) dat de hoogte van de totale investering niet direct een invloed heeft op het succes van een
franchiseformule. Diverse theoretici beschrijven de fees als een soort
bindingsmechanisme tussen de franchisor en de franchisee. Er zijn verklaringen vanuit de transaction costs theory. Specifieke investeringen leiden er toe dat franchisees minder snel gaan lopen. De investering is een exit barrière (Karakaya, 2000; Croonen, 2006, Besanko, 2000). Volgens Croonen (2006) dienen de “buyer switching costs” zo hoog mogelijk gemaakt te worden om te voorkomen dat er opportunistisch gedrag ontstaat en dat in dit geval de franchisees de relatie stoppen. Uiteindelijk werd door diverse theoretici aangegeven dat het moeilijk is om een gerechtvaardigde fee op te stellen. Er wordt ook veel gekeken naar concurrent fees, om daarop de initial fee op te baseren, een soort vorm van benchmarking.
Ter motivatie (externe motivatie) kan een bepaald percentage van de fee op ongoing basis teruggegeven worden aan de franchisee (Forward & Fulop, 1993). Echter wordt het percentage van de fee lager, indien er sprake van een succesvolle franchisee met bijvoorbeeld een hogere omzet. Tot slot wordt in het onderzoek van Forward & Fulop (1993) ook over een marketing fee besproken, die wordt afgedragen door de franchisees ten behoeve van marketingcampagnes. Dit bedrag dient door de franchisor geïnvesteerd te worden in marketingdoelstellingen. Hiervoor dient er geen goedkeuring verkregen te worden van de franchisees. Echter de NFV (2007) maakt duidelijk dat deze marketingbudgetten vaak moeilijkheden met zich meebrengen, omdat ze door de franchisor verantwoord dienen te worden.
§ 2.6.3 Intensiteit van de franchiserelatie in de nestling stage
In de nestling stage worden de eerste franchisees geselecteerd en geworven. De franchisor dient hiervoor een profiel samen te hebben gesteld. Dit profiel sluit vaak aan bij de Business Format zoals deze ontwikkeld is in de nestling stage (Floyd & Fenwick, 1999; Forward & Fulop, 1993; Cox, 1999; Sherman, 2003). De relationele verhoudingen beginnen een basis aan te nemen, dit wordt in figuur 1 aangegeven door de dunne rode lijn.
Werving en selectie van franchisees (strategisch & management aspect 4 en 5)
De franchisor dient volledig op de hoogte te zijn van de ’ kerncompetenties van de franchisee(s). Ervaringen, financiële middelen en marktkennis. De franchisor dient een goed business profiel te hebben waaraan een franchisee dient te voldoen. Al deze aspecten/ kwaliteitsprofielen dienen ook duidelijk te zijn voor de franchisees. Dat zal in een lange termijn relatie resulteren en een beter wederzijds vertrouwen (Bezemer, 1990). Volgens Sherman (2003) begint een lange termijn relatie al bij de werving van franchisees. Deze werving en uiteindelijk de selectie is mede afhankelijk van de betrouwbaarheid, eerlijkheid, vertrouwen en binding die de franchisor representeert (Stanworth, 1991) naar de franchisees. De selectie van franchisees is een moeilijk aspect in de franchise formule/relatie en er dient hier veel aandacht aan dit aspect door de franchisor besteed te worden. Bij de selectie van internationale franchisee zijn er diverse
