Arbodienstverlening: binnen of buiten de deur?

(1)

(2)

Arbodienstverlening: binnen of buiten de deur?

Manon Gaikhorst

Studentnummer 1062662 Afstudeerscriptie

Groningen, maart 2003

RijksUniversiteit Groningen: Faculteit Bedrijfskunde

Begeleiders Rijksuniversiteit Groningen:

Drs. J. van Polen Drs. P.H. van der Meer

Begeleider GGz Groningen:

Dhr. R.C. Spekschate Begeleider GGZ Drenthe:

Dhr. H. Mandemaker

(3)

Managementsamenvatting

Vanuit de omgeving worden steeds meer eisen gesteld aan de vormgeving van de arbeidsomstandigheden binnen organisaties. Het beheersen van de veiligheid, gezondheid en het welzijn van de medewerkers vormt een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering teneinde te komen tot goede resultaten. Sinds 1996 zijn organisaties verplicht om zich bij de uitvoering van hun arbobeleid te laten bijstaan door een gecertificeerde arbodienst. GGz Groningen en GGZ Drenthe hebben een deel van hun arbozorg ondergebracht bij verschillende externe arbodiensten. Deze bieden vooral ondersteuning bij het verzuim en de verzuimbegeleiding. Een aantal knelpunten worden ervaren in deze arbodienstverlening, welke zich vooral richten op de afstemming van de externe deskundigheid op het interne beleid. Mede gezien de hoge contractkosten die gepaard gaan met de externe dienstverlening is men geïnteresseerd in alternatieve mogelijkheden om het arbobeleid te organiseren. De organisaties denken daarbij aan het instellen van een interne arbodienst voornamelijk gezien het succes dat deze bij andere, soortgelijke organisaties oplevert. Door middel van het onderzoek wil men dan ook een eerste oriëntatie op de mogelijkheden van een interne arbodienst voor beide organisaties verkrijgen. De doelstelling van het onderzoek is hierop gebaseerd en gericht op het vergroten van het inzicht van het management van GGz Groningen en GGZ Drenthe in de mate waarin het instellen van een interne arbodienst een oplossing kan bieden voor de knelpunten in het huidige arbobeleid van beide organisaties. De hoofdvraag waarop door middel van het onderzoek gepoogd wordt een antwoord te geven is als volgt geformuleerd:

In hoeverre is het mogelijk voor GGz Groningen en GGZ Drenthe om de knelpunten in het huidige arbobeleid op te lossen door het instellen van een interne arbodienst voor beide organisaties?

Een aantal deelvragen zijn op grond hiervan geformuleerd en hebben betrekking hebben op de vormgeving van het huidige arbobeleid, de knelpunten die hierin worden ervaren en een beoordeling hiervan. Op die manier wordt duidelijk welke kernproblematiek aan de orde is binnen het huidige arbobeleid. Verder zijn de deelvragen gericht op de manier waarop andere organisaties haar arbobeleid intern hebben vormgegeven en de resultaten die hiermee behaald worden alsmede de voordelen en nadelen die een interne arbodienst kan bieden. In het licht van de gesignaleerde problematiek kunnen zo uitspraken worden gedaan over de mogelijkheden van een interne arbodienst als oplossing hiervoor.

Om deze vragen te beantwoorden heeft zowel een intern als een extern onderzoek plaatsgevonden.

Daarbij is hoofdzakelijk gebruik gemaakt van open interviews, maar ook een literatuurstudie en documentenanalyse hebben plaatsgevonden. Intern zijn door middel van interviews met directieleden, leidinggevenden en de OR de knelpunten in het huidige arbobeleid geïnventariseerd. Extern onderzoek heeft plaatsgevonden bij een aantal interne arbodiensten waarbij door middel van interviews het fenomeen van een interne arbodienst is onderzocht. Aan de hand van literatuuronderzoek is getracht de verkregen informatie aan te vullen om een zo uitgebreid en duidelijk mogelijk beeld van de voordelen en de nadelen van een interne arbodienst te verkrijgen.

Het huidige arbobeleid van GGz Groningen en GGZ Drenthe wordt centraal vastgesteld en zoveel mogelijk decentraal, binnen de divisies/diensten, uitgevoerd. De leidinggevenden zijn primair verantwoordelijk voor een goede uitvoering van het arbobeleid. Zij zijn onder andere belast met het signaleren van dreigende klachten en het voeren van verzuim- en reïntegratiegesprekken. Daarbij worden zij ondersteund door externe arbodeskundigen. De dienstverlening van de externe arbodiensten bestaat voornamelijk uit verzuimbegeleiding. Binnen de organisaties wordt gestreefd naar een verhoging van het welzijn van de medewerkers en een reductie van het verzuim. Binnen de wettelijke kaders dienen zij in hun beleid aandacht te besteden aan reïntegratie en de aanpak van arbeidsrisico’s. In kader hiervan is een goede samenwerking en snelle afstemming tussen betrokkenen vereist.

Uit het onderzoek is gebleken dat de knelpunten in het huidige arbobeleid zich vooral richten op het ontbreken van een integraal en eenduidig arbobeleid. Er wordt geen richtinggevend beleid uitgedragen en de activiteiten worden onvoldoende op elkaar afgestemd. Bovendien wordt er in hoge mate ad hoc gehandeld in plaats van structureel. Daarnaast wordt de gebrekkige communicatie en afstemming ten aanzien van arbobeleid als knelpunt ervaren. Er wordt onvoldoende gecommuniceerd en afgestemd en deze is tevens onvoldoende integraal en structureel. Op het gebied van preventie wordt verder te weinig structureel beleid gevoerd en ook wordt er te weinig ondersteuning geboden op het gebied van verzuimbegeleiding en reïntegratie. Deze knelpunten treden op zowel ten aanzien van het beleid door de organisatie als meer specifiek ten aanzien van de arbodienstverlening. Als knelpunt

(4)

terugkoppeling hierdoor moeizaam verlopen. Daarnaast levert zij te weinig preventieve ondersteuning.

De verzuimbegeleiding wordt tevens als minimaal ervaren en zij is vertragend ten aanzien van reïntegratie.

Uit een beoordeling van deze knelpunten is gebleken dat de knelpunten in hoge mate samenhang vertonen en grotendeels zijn terug te voeren op het ontbreken van een geïntegreerd arbobeleid binnen de organisaties. Slechte samenwerking en overleg, zowel intern als extern, liggen daaraan ten grondslag en kunnen als kernproblematiek worden aangemerkt. De organisaties zijn hierdoor slecht in staat om de integrale gebieden te beheersen. Er is onvoldoende systematische en structurele aandacht voor het arbobeleid. Dit heeft tot gevolg dat preventie onvoldoende is vertegenwoordigd in het beleid en dat ten aanzien van verzuimbegeleiding en reïntegratie niet snel en gericht kan worden geïntervenieerd.

Onderzoek bij andere organisaties heeft uitgewezen dat het intern organiseren van het arbobeleid op verschillende vlakken positieve resultaten oplevert. Goede beleidsontwikkeling is mogelijk doordat risico’s vroegtijdig gesignaleerd worden en onderzoek kan worden verricht op basis van signalen en vraagstukken in samenhang met andere factoren. Een goede integratie in de lijn wordt gerealiseerd en hierdoor grote betrokkenheid bij het beleid en de strategie. Structurele en systematische aandacht voor arbobeleid is mogelijk waarbij snel kan worden ingespeeld op ontwikkelingen. Daarnaast kan nauw worden samengewerkt en goed worden afgestemd, zowel ten aanzien van het beleid als concrete activiteiten. Snelle communicatie en integraal overleg zijn mogelijk, waardoor informatie snel kan worden verkregen. Op preventief gebied kunnen veel activiteiten worden ontplooid. Dreigende klachten kunnen snel worden gesignaleerd op basis waarvan actie kan worden ondernomen. Overal waar risico’s zich voordoen kan op worden ingespeeld door de arbodienst door middel van onderzoek. De arbodienst kan in hoge mate sturend en adviserend optreden. Interventies kunnen vroegtijdig worden gedaan en directe hulp kan worden geboden waardoor snellere werkhervatting optreedt.

Uit nader onderzoek naar de voordelen en nadelen van een interne arbodienst is de betekenis hiervan voor GGz Groningen en GGZ Drenthe afgeleidt. Een interne arbodienst kan voordelen opleveren voor GGz Groningen en GGZ Drenthe, aangezien meer structurele aandacht kan worden besteedt aan arbobeleid en meerdere aspecten hiervan (systematisch) kunnen worden aangepakt zonder dat dit extra kosten met zich meebrengt. De betrokkenheid bij de organisatie van een interne arbodienst is groot, onder andere als gevolg van het nastreven van gelijke doelstellingen en volledige inzet binnen de organisaties. Hierdoor kan zij haar activiteiten beter afstemmen op het beleid en ambities van de werkgever. Een interne arbodienst streeft geen commerciële doelstellingen na en heeft hierdoor meer ruimte om aandacht te besteden aan problemen, wensen en behoeften binnen de organisaties. Het vroegtijdig opvangen van signalen en doen van snelle interventies is voordelig op het gebied van preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie. Verbeterde relaties en als gevolg daarvan een hogere betrokkenheid bij het beleid en de strategie kan leiden tot meer duidelijkheid en eenduidigheid in het beleid. Het arbobeleid kan beter worden geïntegreerd in de lijn en geeft een positief imago aan de organisaties. De nadelen voor GGz Groningen en GGZ Drenthe richten zich met name op de grote tijdsinvestering en verminderde flexibiliteit alsmede het waarborgen van de onafhankelijkheid, objectiviteit en continuïteit van een interne arbodienst.

Geconcludeerd wordt dat een groot deel van de knelpunten kunnen worden opgelost door middel van het instellen van een interne arbodienst voor GGz Groningen en GGZ Drenthe. Het ontbreken van goede samenwerking en overleg kan worden verbeterd doordat kortere lijnen en nauwe samenwerking wordt mogelijk gemaakt. Doordat er meer structurele en systematische aandacht is voor arbobeleid en veel activiteiten kunnen worden ontplooid op basis van ontwikkelingen, vraagstukken en signalen kan een meer samenhangend en eenduidig beleid worden gerealiseerd.

Daarbij geldt tevens dat door een betere integratie in de lijn de betrokkenheid bij het beleid en strategie wordt verhoogd waardoor de arbodienst in staat is om meer sturend op te treden en het beleid en de activiteiten beter op elkaar afgestemd kunnen worden. Een meer geïntegreerd beleid kan ontstaan. De nauwere samenwerking en het feit dat een interne arbodienst deel uitmaakt van de eigen organisatie, waardoor zij een laagdrempelig karakter heeft, heeft tot gevolg dat dreigende klachten vroegtijdig kunnen worden gesignaleerd. Doordat snel en uitgebreid kan worden ingespeeld op deze signalen kan geprobeerd worden om de problemen zoveel mogelijk, ook collectief, te voorkomen of te bestrijden. Op preventief gebied kunnen dus meerdere activiteiten worden ontplooid en beter structureel beleid worden gevoerd. Niet alleen vroegtijdige signalering, maar ook vroegtijdige en snelle interventies kunnen worden gedaan wanneer ziekte zich voordoet. Er kan direct een beroep worden gedaan op aanwezige deskundigheid. Snellere werkhervatting kan hierdoor optreden, ook als gevolg

(5)

van verbeterde samenwerking en overleg. Hierdoor zal minder reïntegratie optreden en kan beter gereïntegreerd worden.

Een aantal nadelen komen echter om de hoek kijken bij het instellen van een interne arbodienst voor de organisaties. Men is namelijk minder flexibel ten aanzien van de inzet van specifieke deskundigheid op gebieden die benadrukt dienen te worden. Daarnaast gaat relatief veel tijd gepaard met een interne arbodienst, niet alleen qua certificering, maar ook omdat zij alle activiteiten zelf uit moet voeren. Op korte termijn zijn ook de kosten hoog van een interne arbodienst.

Dure opleidingen en activiteiten zijn hiermee gemoeid in het kader van certificering. Hier komt bij dat de onafhankelijkheid van de interne arbodienst ten opzichte van de rest van de organisatie goed gewaarborgd dient te worden. Doordat nauw wordt samengewerkt op basis van collegiaal contact ontstaat het gevaar dat de objectiviteit van de adviezen en dienstverlening vermindert. Dit kan conflicten en weerstanden tot gevolg hebben. Een ander punt, dat hiermee samenhangt, is het gevaar dat er onvoldoende nieuwe inzichten worden gegenereerd. Een interne arbodienst is in hoge mate betrokken bij de organisatie waardoor zij minder goed in staat kan zijn om een frisse blik hierop te hanteren. Als laatste kan het waarborgen van de continuïteit van een interne arbodienst nadelig zijn voor de organisaties. De kwetsbaarheid van een interne arbodienst is bijvoorbeeld groot in het geval van ontslag of ziekte bij enkelvoudige functies.

Gezien de huidige problematiek die heerst binnen de organisaties kan een interne arbodienst verbeteringen opleveren. Een belangrijke taak is in eerste instantie echter weggelegd voor de organisaties zelf in het creëren van een eenduidig beeld van de ambities ten aanzien van het arbobeleid. Zij moeten helder krijgen wat zij voorstaan op het gebied van arbobeleid en welke ondersteuning daarbij gewenst is. Een interne arbodienst kan daarbij in belangrijke mate bijdragen aan verbeteringen in het huidige beleid ten opzichte van externe dienstverlening. De nadelen die met een interne arbodienst gepaard gaan kunnen grotendeels worden opgevangen door de organisaties.

Door die deskundigheid in huis te nemen die afgestemd is op de specifieke situatie binnen de organisaties en daarnaast deskundigen in te huren waar nodig kan tegemoet worden gekomen aan de flexibiliteit en continuïteit van de arbodienst. Daarnaast kan door goede afspraken te maken en vast te leggen, tevens in het kader van certificering, de onafhankelijkheid en objectiviteit worden gewaarborgd. De verminderde efficiëntie als gevolg van een grotere investering qua tijd en geld kan tenslotte worden opgevangen doordat de organisaties samen een interne arbodienst instellen, waardoor de financiële consequenties beter kunnen worden gedragen en schaalvoordelen kunnen worden behaald.

De omgeving stelt steeds hogere eisen aan het arbobeleid van organisaties waardoor deze genoodzaakt zijn om het interne beleid goed te organiseren. Op basis van de huidige knelpunten kan een interne arbodienst, zoals boven gesteld, verbeteringen opleveren voor GGz Groningen en GGZ Drenthe ten opzichte van de huidige externe dienstverlening. Om aan de omgevingseisen te kunnen blijven voldoen is het van belang dat zij haar arbobeleid goed organiseert. Een interne arbodienst kan daarbij succesvol zijn. Het instellen van een interne arbodienst kan dan ook in deze fase worden aanbevolen om in de toekomst aan de omgevingsontwikkelingen en de gestelde eisen te kunnen blijven voldoen.

(6)

Inhoudsopgave

VOORWOORD INLEIDING

MANAGEMENTSAMENVATTING

HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE ORGANISATIES 1

1.1 Geschiedenis 1

1.1.1 Geschiedenis GGz Groningen 1

1.1.2 GGZ Drenthe 1

1.2 Strategie 2

1.2.1 Strategie GGz Groningen 2

1.2.2 GGZ Drenthe 3

1.3 Externe omgeving 3

1.3.1 Sociaal-culturele factoren 3

1.3.2 Institutionele factoren 4

1.4 Structuur 4

1.4.1 Structuur GGz Groningen 4

1.4.2 Structuur GGZ Drenthe 5

1.4.3 Structuurkenmerk 5

1.4.4 Medezeggenschapsstructuur 5

1.5 Cultuur 5

1.6 Conclusie 6

HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET 7

2.1 Probleembeschrijving 7

2.1.1 Aandacht voor arbodienstverlening 7

2.1.2 Aanleiding opdracht 7

2.2 Probleemstelling 11

2.2.1 Doelstelling 11

2.2.2 Vraagstelling 11

2.2.3 Deelvragen 11

2.2.4 Randvoorwaarden 11

2.2.5 Relevantie 12

2.2.5.1 Maatschappelijke relevantie 12

2.2.5.2 Theoretische relevantie 12

2.3 Onderzoeksaanpak 12

2.3.1 Typering van het onderzoek 12

2.3.2 Onderzoekskader 13

2.3.3 Onderzoeksmethode 13

2.3.3.1 Intern onderzoek 13

2.3.3.2 Extern onderzoek 14

2.3.3.3 Te gebruiken concepten en theorieën 14

2.3.3.4 Verwerking en rapportage 15

2.4 Conclusie 15

HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER 16

3.1 Theorie ‘outsourcing’ 16

3.2 Model belasting/belastbaarheid 17

3.3 Het beslissingsmodel 17

3.4 Het verzuimmodel; een geïntegreerd denkkader over ziekteverzuim 18 3.5 Samenhang arbeidsomstandigheden, verzuim en arbeidsongeschiktheid 19

3.6 Samenhangend arbobeleid 20

(7)

HOOFDSTUK 4 HUIDIG ARBOBELEID 22

4.1 Doelstellingen 22

4.1.1 Doelstellingen arbobeleid 22

4.1.1.1 Doelstellingen GGz Groningen 22

4.1.1.2 Doelstellingen GGZ Drenthe 23

4.1.2 Streefcijfers 24

4.1.2.1 Streefcijfers GGz Groningen 24

4.1.2.2 Streefcijfers GGZ Drenthe 24

4.2 Wettelijke kaders 25 4.2.1 Arbowet 25

4.2.2 Arboconvenant ggz 25

4.2.3 Wet verbetering Poortwachter 26

4.3 Activiteiten 27

4.3.1 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden 27

4.3.2 Samenwerking en overleg 27

4.3.3 Arbeidsomstandigheden 28

4.3.4 Verzuimbegeleiding 28

4.3.5 Reïntegratie 28

4.4 Arbodienstverlening 29

4.4.1 Arbodienstverlening GGz Groningen 29

4.4.2 Arbodienstverlening GGZ Drenthe 30

HOOFDSTUK 5 KNELPUNTEN 32

5.1 Aanpak 32

5.2 Knelpunten GGz Groningen 33

5.2.1 Beleidsvorming 33

5.2.3 Preventie 35

5.2.6 Samenvatting 37

5.3 Knelpunten GGZ Drenthe 38

5.3.1 Beleidsvorming 38

5.3.3 Preventie 40

5.4 Vergelijking knelpunten 42

5.4.1 Overeenkomsten 43

5.4.2 Verschillen 44

HOOFDSTUK 6 DIAGNOSE 46 6.1 Probleemoriëntatie 46

6.1.1 Probleemsignalering 46

6.1.1.1 Ontbreken van geïntegreerd arbobeleid 46 6.1.1.2 Gebrekkige communicatie en afstemming 48 6.1.1.3 Ontbreken van (structureel) preventief beleid 49

6.1.1.4 Minimale verzuimbegeleiding 50

6.1.1.5 Minimale samenwerking ten aanzien van reïntegratie 50

6.1.1.6 Samenvatting 51

6.1.2 Aanleiding diagnose 51

6.1.2.1 Samenhang 51

6.1.2.2 Belangrijkste symptomen 52

(8)

6.2 Diagnose 52

6.2.1 Theorie 53

6.2.2 Beoordeling 53

HOOFDSTUK 7 BENCHMARK 56

7.1 Martiniziekenhuis Groningen: Martini Arbo 56

7.1.1 Vormgeving 56

7.1.2 Resultaten 56

7.2 Academisch Ziekenhuis Groningen: Dienst AVM 57 7.2.1 Vormgeving 57

7.2.2 Resultaten 58

7.3 Gasunie: Interne arbodienst 59

7.3.1 Vormgeving 59

7.3.2 Resultaten 59

7.4 Siemens: Arbo- en milieudienst 60 7.4.1 Vormgeving 60

7.4.2 Resultaten 60

HOOFDSTUK 8 VOORDELEN EN NADELEN 63

8.1 Voordelen interne arbodienst ten opzichte van externe arbodienst 63

8.1.1 Voordelen 63

8.2 Nadelen interne arbodienst ten opzichte van externe arbodienst 65 8.2.1 Nadelen 65

8.3 Betekenis voor GGz Groningen en GGZ Drenthe 65 8.3.1 Voordelen 66

8.3.2 Nadelen 67

HOOFDSTUK 9 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 69

9.1 Conclusies 69

9.2 Aanbevelingen 71

Literatuurlijst 75 BIJLAGEN

- Bijlage 1: organisatiestructuur GGz Groningen - Bijlage 2: organisatiestructuur GGZ Drenthe

- Bijlage 3: organogram dienst PO&O GGz Groningen - Bijlage 4: organogram dienst Sociale Zaken GGZ Drenthe - Bijlage 5: interviewvragen

- Bijlage 6: interviewresultaten GGz Groningen - Bijlage 7: interviewresultaten GGZ Drenthe - Bijlage 8: vragenlijstresultaten GGZ Drenthe

(9)

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van mijn afstudeeronderzoek op het gebied van arbobeleid bij GGz Groningen en GGZ Drenthe. Voor mij ideale organisaties om kennis te maken met de vele facetten van arbeid en sociaal beleid.

Het onderzoek en de scriptie zijn tot stand gekomen in het kader van het afstudeertraject van de studie Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.

Langs deze weg wil ik graag iedereen bij GGz Groningen en GGZ Drenthe hartelijk bedanken voor de medewerking en ondersteuning die ik daar heb mogen ontvangen gedurende de maanden van het onderzoek. In het bijzonder wil ik de diensten PO&O en Sociale Zaken bedanken voor de gastvrijheid en openheid van informatie welke ik als zeer nuttig en prettig heb ervaren. In het speciaal nog een dankwoord aan mijn directe begeleiders, René Spekschate en Henny Mandemaker, wiens samenwerking ik als zeer waardevol heb ervaren.

Tenslotte wil ik drs. J. van Polen en drs. P.H. van der Meer bedanken voor hun rol als afstudeerbegeleider tijdens het afstudeerproject.

Manon Gaikhorst

Groningen, maart 2003

(10)

Inleiding

Ondernemen is mensenwerk. Het succes van een organisatie staat of valt met het functioneren van de mensen die er werken. Optimale inzet van kennis, kunde en vaardigheden van alle medewerkers is zowel sociaal als economisch van belang om arbeidsorganisaties slagvaardig te maken en te houden (Stichting van de Arbeid en BOA, 2002). Om personeel te werven en te behouden beschikt een werkgever over verschillende instrumenten, waaronder goede arbeidsomstandigheden. De laatste jaren neemt de aandacht voor arbeidsomstandigheden toe. Het bevorderen van de veiligheid, gezondheid en welzijn van medewerkers is een belangrijke voorwaarde om optimale prestaties te kunnen leveren. Sinds 1996 zijn organisaties verplicht om zich bij de vormgeving van het arbeidsomstandighedenbeleid te laten bijstaan door een gecertificeerde arbodienst. Deze kan zowel intern als extern worden vormgegeven. Vanuit organisaties gaan tegenwoordig steeds meer stemmen op om de arbodienstverlening te incorporeren. Dit onderzoek vormt een eerste stap voor GGz Groningen en GGZ Drenthe in de richting van mogelijke veranderingen. Het rapport heeft als doel inzicht te geven in de mogelijkheden van een interne arbodienst voor de organisaties.

In dit rapport zal allereerst in hoofdstuk 1 een beschrijving worden gegeven van de organisaties. Hierin komen onder andere de omgeving en de interne organisatie naar voren om duidelijk te maken binnen welke context het onderzoek plaats vindt. Vervolgens zal in hoofdstuk 2 de onderzoeksopzet worden weergegeven waarin het probleem wordt beschreven, de probleemstelling wordt geschetst en de onderzoeksaanpak uiteen wordt gezet. In hoofdstuk 3 zal nader worden in gegaan op de theorie die relevant is voor het onderzoek. In hoofdstuk 4 wordt het huidige arbobeleid van GGz Groningen en GGZ Drenthe geschetst. Daarbij zal zowel in worden gegaan op de doelstellingen van het beleid als de meer concrete invulling hiervan, inclusief de arbodienstverlening. De knelpunten die worden ervaren in het huidige arbobeleid zullen vervolgens in hoofdstuk 5 worden weergegeven. Op basis van een vergelijking tussen de knelpunten van GGz Groningen en GGZ Drenthe zullen de belangrijkste knelpunten worden bepaald. In hoofdstuk 6 zullen deze knelpunten worden beoordeeld. Aan de hand van een probleemoriëntatie worden de gesignaleerde knelpunten geanalyseerd waarna deze in de diagnose worden beoordeeld aan de hand van theorie. De kernproblematiek wordt zo inzichtelijk gemaakt. Om een beeld te creëren van andere mogelijkheden om het arbobeleid in te richten zal in hoofdstuk 7 in worden gegaan op de vormgeving van interne arbodienstverlening en de resultaten die hiermee behaald kunnen worden. Aansluitend hierop zal in hoofdstuk 8 nader in worden gegaan op de voordelen en nadelen van een interne ten opzichte van een externe arbodienst. Meer specifiek zal de betekenis hiervan voor GGz Groningen en GGZ Drenthe worden bepaald. Tenslotte zullen in hoofdstuk 10 de conclusies van het onderzoek en aanbevelingen voor de organisaties worden weergegeven.

(11)

Hoofdstuk 1 Introductie Organisaties

In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gemaakt van de organisaties zodat duidelijk wordt in welke context het onderzoek geplaatst kan worden. Als eerste zal in worden gegaan op de geschiedenis van GGz Groningen en GGZ Drenthe. Hierin wordt duidelijk welke ontwikkelingen een rol hebben gespeeld die de organisaties hebben gevormd tot wat ze nu zijn. Als tweede wordt ingegaan op de strategie van beide organisaties. De doelen, missie, visie en uitgangspunten van de organisaties worden beschreven. Daarna komen de relevante externe omgevingsfactoren voor de organisaties aan de orde. Als laatste zullen de structuur en de cultuur van de organisaties worden beschreven, om op die manier de interne organisatie van de organisaties duidelijk te maken. Deze factoren zullen zo veel mogelijk per organisatie worden beschreven in de volgende paragrafen.

1.1 Geschiedenis

In deze paragraaf zal de geschiedenis van GGz Groningen en GGZ Drenthe beschreven worden waarbij tevens in wordt gegaan op de belangrijkste diensten die worden geleverd door de organisaties.

1.1.1 Geschiedenis GGz Groningen

GGz Groningen is een organisatie voor geestelijke gezondheidszorg en ouderenzorg. In 1995 begonnen Dennenoord/De Enk, Groot Bronswijk, RIBW Groningen en Riagg Groningen een bestuurlijk samenwerkingsverband als Stichting GGz Groningen met de bedoeling om in 1998 te fuseren. In de periode voor de fusiedatum zijn onder andere de verschillende werkorganisaties in elkaar gevoegd en is een sociaal plan overeengekomen om de integratieprocessen voor de medewerkers zorgvuldig te laten verlopen. Om de continuïteit en flexibiliteit van de zorg te behouden zijn de deelnemende instellingen op 1 januari 1998 volledig opgegaan in de stichting GGz Groningen.

De organisatie is uiteindelijk ontstaan uit een fusie van de psychiatrische ziekenhuizen Dennenoord en Groot Bronswijk, RIAGG Groningen, RIBW Groningen, psychogeriatrisch verpleeghuis De Enk te Zuidlaren, verzorgingshuis ’t Holthuys te Annen en het Centrum voor psychosociale hulpverlening aan vrouwen De Berkenhof.

GGz Groningen biedt geestelijke gezondheidszorg en ouderenzorg aan cliënten van 0 tot 100 jaar. De organisatie biedt mogelijkheden voor behandeling, ondersteuning en begeleiding bij psychiatrische, psychogeriatrische en psychosociale problemen. Dit wordt aangeboden in ambulante vorm, klinisch, poliklinisch, in deeltijd, thuis, in een beschermende woonvorm of in een werken leerproject. In de ouderenzorg wordt (deeltijd)behandeling, begeleiding, verzorging en verpleging aangeboden. GGz Groningen biedt zorg op zowel lokaal en regionaal als op provinciaal niveau. Zij telt ongeveer 2700 werknemers. Het verzorgingsgebied omvat de provincie Groningen en Noord-Drenthe, een gebied met ongeveer 631000 inwoners. Een deel van de zorg heeft ook een functie voor de rest van Drenthe, alsmede Friesland en het noorden van Overijssel, bij elkaar ongeveer 1,9 miljoen inwoners.

1.1.2 GGZ Drenthe

GGZ Drenthe is ontstaan uit een aantal fusies. Voor 1995 werd de provincie Drenthe door twee afzonderlijke instellingen van geestelijke gezondheidszorg voorzien: Licht & Kracht in Assen en Beileroord in Beilen. Licht & Kracht opereerde destijds in het noorden van Drenthe en Beileroord in het zuiden van Drenthe. Tevens omvatte het verzorgingsgebied een deel van de provincie Friesland. Het verzorgingsgebied van Licht & Kracht was minder groot als dat van Beileroord, mede omdat GGz Groningen ook in het noorden van Drenthe opereerde. Dit veranderde toen de overheid met de invoering van een nieuwe maatregel kwam, namelijk dat de instellingen alleen hun eigen provincie mochten bedienen. De capaciteit die in Friesland werd ingezet moest worden afgedragen aan GGz Friesland. Dit had tot gevolg dat er grote verschillen in capaciteit en verzorgingsgebied ontstonden.

Licht en Kracht was destijds onderdeel van het werkverband Open Ankh, een commercieel samenwerkingsverband van zorginstellingen dat een voorwaardenscheppende, ondersteunende en faciliterende rol vervulde ten aanzien van de organisatie. Beileroord was daarentegen meer een (semi)overheidsinstelling. Aangezien de capaciteit en het verzorgingsgebied van Beileroord vrij groot waren zag Open Ankh een fusie tussen Licht en Kracht en Beileroord wel zitten. Op die manier zou zij een hoop onroerend goed binnenhalen. Na een lang proces van besluitvorming over verdeling van mensen, afdelingen en functies etc. werd de fusie in 1995 een feit. Licht & Kracht en Beileroord zijn toen gefuseerd tot APZ-Drenthe. Organisatorisch werden zij een, maar qua locatie bleven zij twee onderdelen, één in Assen en één in Beilen, elk met een verpleeghuis. In 1997 kwamen er twee

(12)

1999 werd de fusie van APZ- Drenthe en RIAGG Drenthe tot GGZ Drenthe geestelijke gezondheidszorg en ouderenzorg een feit.

GGZ Drenthe biedt ambulante, poliklinische en klinische geestelijke gezondheidszorg. Deze wordt aangeboden in drie regionale divisies en in een divisie Forensische Psychiatrie. De zorg aan ouderen wordt verleend in twee verpleeghuizen en twee verzorgingshuizen. In samenwerking met andere zorgaanbieders realiseert GGZ Drenthe onder meer psychiatrische thuiszorg, arbeidsrehabilitatieprojecten, preventieprojecten, woonzorgcentra en begeleid-wonen-projecten. Bij GGZ Drenthe werken ongeveer 2500 mensen, verdeeld over tien vestigingen in Drenthe. Jaarlijks doen ruim 15000 mensen een beroep op haar diensten. Samen met een aantal andere zorginstellingen in Nederland maakt GGZ Drenthe deel uit van het werkverband Open Ankh.

1.2 Strategie

In deze paragraaf komt de strategie van GGz Groningen en GGZ Drenthe aan de orde. Daarbij zullen de doelen, missie, visie en uitgangspunten van de organisaties worden weergegeven. Meer specifiek gelden de doelstellingen binnen het sociaal beleid van de organisaties.

1.2.1 Strategie GGz Groningen

GGz Groningen wil zich profileren als maatschappelijk ondernemer. Zij wil een aantoonbare meerwaarde aan de kwaliteit van het leven van haar cliënten bieden en daarmee aan de maatschappij.

In het ondernemingsplan van 2001-2005 heeft GGz Groningen een aantal doelen opgenomen:

- betere afstemming tussen vraag en aanbod van de zorg

- verdere ontwikkeling van cliënt- en zoveel mogelijk thuis- en omgevingsgerichte zorgprogramma’s

- samenwerking met het Academisch Ziekenhuis Groningen - samenwerking met de eerste lijn

- de Management Resultaten Plan- procedure (MRP), de planning- en controlcyclus - informatiebeleid

- ontwikkeling van protocollen en richtlijnen

- voor medewerkers deskundigheid, eigen verantwoordelijkheid en plezier in het werk door middel van goed werkoverleg en functioneringsgesprekken

- zelfsturende eenheden en coachend leiderschap

De missie van GGz Groningen luidt: ‘GGz en cliënt…partners in zorg’. Deze drukt uit dat slechts door samenwerking tussen cliënt en hulpverlener goede resultaten kunnen worden geboekt. De vraag is het uitgangspunt waarna met behulp van de deskundigen gezamenlijk met de cliënt een aanbod wordt geformuleerd.

Als uitgangspunt voor de visie heeft de organisatie een zevental kerncompetenties geformuleerd, welke aangeven waar de organisatie goed in is of wil worden zodat zij een meerwaarde aan de kwaliteit van leven van haar cliënten kan bieden. De kerncompetenties bieden inspiratie en motivatie voor de doelen op termijn;

1. gedifferentieerde professionele zorg 2. cliënt als participant

3. basale behoeften 4. vermaatschappelijking 5. continue innovatie 6. plezier in het werk 7. transparantie

In de zesde competentie ‘plezier in het werk’ is de visie op werkgeverschap weergegeven. Deze is bepalend voor de invulling van het sociaal beleid van de stichting door de dienst PO&O. Aanvullende doelen met betrekking tot het sociaal beleid zijn:

- verbeteren van het welzijn van de medewerkers - een goede en krachtige dienst PO&O

- goed werkgeverschap

- motiverend, inspirerend, coachend, resultaat- en samenwerkingsgericht leiderschap - continue monitoring van plezier in het werk

Een belangrijk aandachtspunt binnen het sociaal beleid is het verbeteren van het welzijn van de medewerkers. Deze zal in hoofdstuk 4 uitgebreid aan de orde komen.

(13)

1.2.2 GGZ Drenthe

De missie van GGZ Drenthe is een resultante van het gezamenlijk zoeken naar wat GGZ Drenthe moet en wil zijn en kan als volgt worden omschreven:

GGZ Drenthe brengt een brede, maatschappelijk georiënteerde, professionele en deskundige geestelijke gezondheidszorg (inclusief forensische psychiatrie) en ouderenzorg tot ontwikkeling en verleent in dat kader behandeling en/of begeleiding en/of verzorging en/of beveiliging, zondig in combinatie met vervangende huisvesting, aan mensen met ernstige psychiatrische, psychosociale, forensische psychiatrische, psychogeriatrische of ouderdomsproblematiek teneinde hen in staat te stellen optimaal autonoom te kunnen functioneren.

In het concept ondernemingsplan 2003-2006 is verder opgenomen;

Om de missie te volbrengen is het onder meer noodzakelijk dat de kwaliteiten van medewerkers op een goede manier worden ingezet, immers medewerkers die plezier en voldoening in hun werk hebben leveren betere zorg.

Deze missie kan worden vertaald in doelstellingen die richting geven aan de ambities van GGZ Drenthe (visie), waaronder;

- GGZ Drenthe wil een goed werkgever zijn voor haar medewerkers. Immers werknemers die plezier in hun werk hebben leveren betere prestaties.

In het sociaal beleid streeft GGZ Drenthe er naar de talenten van de medewerkers optimaal te benutten en in te zetten en mogelijkheden te scheppen voor de medewerker om zich te ontplooien.

Het sociaal beleid is naast tevredenheidsonderzoeken een middel om te komen tot waardering van medewerkers. Het doel hiervan is het beschikken over actieve, gemotiveerde en betrokken medewerkers die tevreden zijn over GGZ Drenthe als werkgever. Goed werkgever(schap) speelt hier een rol; GGZ Drenthe streeft ernaar haar medewerkers uitdagend werk te bieden met ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden, te zorgen voor een prettige en gezonde werkomgeving en ruimte te geven voor initiatieven en creativiteit. De managementvisie is gericht op het creëren en behouden van betrokkenheid van medewerkers en het ontwikkelen van kennis en vaardigheden.

Een aantal doelen binnen het personeelsbeleid zijn:

- goed werkgeverschap, een organisatie zijn waar mensen graag (willen) werken

- optimaal gebruik maken van kennis en vaardigheden van medewerkers die zich daadwerkelijk betrokken voelen bij c.q. zich verbonden voelen met GGZ Drenthe

- kwaliteit van zorg door kwaliteit van arbeid

- creëren van dusdanige arbeidsomstandigheden zodat veiligheid, gezondheid en welzijn van werknemers, patiënten/bewoners en bezoekers zoveel mogelijk wordt gewaarborgd.

De laatste twee doelen hebben betrekking op de arbeidsomstandigheden binnen de organisatie. Deze vormen een belangrijk aandachtspunt binnen het personeelsmanagement. In hoofdstuk 4 zullen deze nader worden beschreven.

1.3 Externe omgeving

Een organisatie wordt in het bepalen van haar beleid mede beïnvloedt door haar externe omgeving.

Om de invloed van de externe omgeving op het beleid van GGz Groningen en GGZ Drenthe te bepalen is het nuttig om een analyse van de externe omgevingsfactoren in dit hoofdstuk op te nemen.

Bax (1999) onderscheidt een aantal factoren aan de hand waarvan een beschrijving van de externe omgeving kan worden gemaakt. In deze paragraaf zal in worden gegaan op de relevante sociaal- culturele en institutionele omgevingsfactoren.

1.3.1 Sociaal-culturele factoren

GGz Groningen en GGZ Drenthe hebben te maken met een veranderende en groeiende vraag naar zorg. Hier zijn een aantal oorzaken voor aan te wijzen. Als eerste is er een toenemende acceptatie van de geestelijke gezondheidszorg (ggz) in de samenleving, waardoor de vraag naar opnames en behandeling bij psychische trauma’s stijgt. Als tweede zijn de oorzaken van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid in hoge mate van psychische aard. De samenleving verwacht van de ggz preventie activiteiten en hulp, zodat mensen snel weer aan het werk kunnen en niet wegglijden in arbeidsongeschiktheid. Als derde zal de versterking van de eerste lijn (huisarts) leiden tot meer en meer gerichte verwijzingen naar de ggz. Als vierde zal de toenemende zorgvraag en doorstroming in de forensische psychiatrie de vraag naar gespecialiseerde en reguliere geestelijke gezondheidszorg

(14)

doen toenemen. In de sectoren ouderenzorg en de zorg voor verstandelijk gehandicapten zal meer inzet gevraagd worden. Als laatste geldt dat de maatschappij complex en multicultureel is waardoor een groter beroep zal worden gedaan op de ggz. Om aan de groeiende vraag te kunnen blijven voldoen zullen de organisaties haar personeel hier op moeten afstemmen.

De personeelsvoorziening in de ggz levert echter steeds meer problemen op. Dit geldt niet alleen voor de patiëntgebonden functies maar ook voor administratief en ander ondersteunend personeel. Uit onderzoek blijkt dat de oorzaken van de arbeidsmarktknelpunten zeer divers zijn. Voor een deel betreft het de huidige stand van de conjunctuur, die overal een krapte op de arbeidsmarkt teweegbrengt. In de gezondheidszorg en dus ook in de ggz gaat het erom de relatieve positie ten opzichte van andere bedrijfstakken te verbeteren met name vanwege de te verwachten zorgvraag in de toekomst. Een belangrijk algemeen punt voor het werven en behouden van personeel is het zijn van een goed werkgever. Dit komt tot uitdrukking in een sociaal beleid waarbij op evenwichtige wijze rekening moet worden gehouden met de belangen van de (individuele) werknemer en de belangen van de organisatie. Het arbeidsvoorwaardenbeleid en arbeidsomstandighedenbeleid zoals dat op centraal en decentraal niveau wordt vormgegeven speelt hierbij een belangrijke rol.

Het slechte imago van de ggz speelt hier tevens een rol. De sector wordt geassocieerd met hoge werkdruk, psychische belasting en werkstress en weinig ondersteuning in het werk. Ook blijkt het gebrek aan mogelijkheden voor kinderopvang een probleem te zijn. Voor schoolverlaters heeft de gezondheidszorg en met name de ggz onvoldoende status. Ook het gebrek aan mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling speelt als vertrekreden een belangrijke rol.

Een demografische factor kan als laatste worden benoemd die van invloed is op het personeelsbeleid. De ggz heeft te maken met een vergrijzing van haar personeelsbestand. Hierdoor zijn er veel oudere werknemers werkzaam in tegenstelling tot jongere werknemers. Om de continuïteit van de zorg te behouden zullen de organisaties in haar personeelsbeleid hierop moeten inspelen.

1.3.2 Institutionele factoren

Een belangrijke recente juridische ontwikkeling voor GGz Groningen en GGZ Drenthe heeft betrekking op haar arbeidsomstandighedenbeleid, namelijk de Wet verbetering Poortwachter. Het verzuim binnen de sector is relatief hoog evenals de instroom in de WAO. De wet beoogt een lager verzuim en een lagere instroom in de WAO te bewerkstelligen door middel van snelle interventie bij ziekte. Het gaat dan voornamelijk om het beleid dat is gericht op langdurig verzuim. Daarbij zijn belangrijke rollen weggelegd voor de werkgever, werknemer en arbodienst. Deze moeten nauw samenwerken om snelle werkhervatting mogelijk te maken binnen een organisatie.

Naast de Wet verbetering Poortwachter vormt een arboconvenant dat in 2001 is afgesloten met de ggz-branche een stimulans om het arbo- en verzuimbeleid te intensiveren. Deze beoogt ook een vermindering van het verzuim en de WAO-instroom en richt zich tevens op een verbetering van de werkomstandigheden. Zij probeert dit te bewerkstelligen door de aanpak van arbeidsrisico’s. In hoofdstuk 4 zal hier uitgebreider op in worden gegaan.

1.4 Structuur

In deze paragraaf zullen de structuren van GGz Groningen en GGZ Drenthe worden weergegeven.

1.4.1 Structuur GGz Groningen

GGz Groningen bestaat uit vijf CGG’s (Centra voor Geestelijke Gezondheidszorg), vier divisies en een aantal ondersteunende diensten. De CGG’s hebben een poortfunctie; een eerste verwijzing naar GGz Groningen (meestal via de huisarts) verloopt vaak via een CGG. In het CGG wordt samen met de cliënt bekeken op welke wijze, waar en door wie passende zorg geleverd kan worden. De CGG’s vormen dus de poorten naar psychiatrische zorg in de regio, zoals de divisie Psychosociale Rehabilitatie. Twee CGG’s zijn gevestigd in Groningen met dependances in Hoogezand en Leek/

Roden en de andere drie in Stadskanaal, Winschoten en Delfzijl. Daarnaast zijn er drie divisies met zorg voor specifieke groepen psychiatrische patiënten. De divisies zijn onderverdeeld in de divisie Ouderenzorg, de divisie Bijzondere Zorgfuncties en een divisie voor chronische patiënten; divisie Psychosociale Rehabilitatie.

De organisatiestructuur van GGz Groningen is een lijn-staf organisatie. De organisatie kent twee bestuursorganen, de Raad van Toezicht (RvT) en de Raad van Bestuur (RvB). De managementstructuur bestaat uit drie echelons. De Raad van Bestuur, het eerste echelon, houdt zich bezig met beleidsintensieve taken. Daarbij wordt zij ondersteund door een aantal stafdiensten; Dienst Informatie Beheer en Administratie (DIBA), Personeel, Organisatie en Opleiding (PO&O), Medische en Paramedische dienst (MPD) en de Facilitaire dienst (FD). Deze diensten hebben adviserende bevoegdheden naar de lijn toe. Het management van divisies, diensten en CGG’s vormen het tweede

(15)

echelon en het management van de divisie-, CGG- en dienstonderdelen het derde echelon binnen de organisatie. De organisatieonderdelen functioneren relatief autonoom. Uitgangspunt van het beleid is een top-down beweging in de beleidsbepalende confrontatie tussen het 2^e en 3^e echelon. Een nadere uitwerking is te vinden in het organogram in bijlage 1.

1.4.2 Structuur GGZ Drenthe

GGZ Drenthe kende in het verleden sectoren, regio’s en diensten. Om de zorg dichter naar de mensen toe te brengen is GGZ Drenthe gaan regionaliseren. Alle basisfuncties (ambulant, poliklinische en kortdurende klinische opnames voor kinderen, volwassenen en ouderen) worden uitgeoefend vanuit drie regionale divisies (Zuid-West Drenthe, Zuid-Oost Drenthe en Noord-Drenthe).

Daarnaast is er een divisie Forensische Psychiatrie die zich richt op psychisch gestoorde delinquenten. Deze divisie bestaat uit een kliniek, resocialisatieafdeling, forensische poliklinieken en dagbehandelingen. De zorg aan ouderen wordt verleend in twee verpleeghuizen en twee verzorgingshuizen. De vier divisies functioneren min of meer autonoom met een eigen management.

Ook de verpleeg- en verzorgingshuizen (V&V) hebben een eigen management. Daarnaast kent de organisatie vier centrale diensten en een Raad van Bestuur die voor de gehele organisatie werken.

De organisatiestructuur van GGZ Drenthe kan als lijn-staf worden getypeerd. De bestuursorganen bestaan, net als bij GGz Groningen, uit de Raad van toezicht en de Raad van Bestuur. De managementstructuur bestaat uit drie niveaus. Het eerste echelon wordt gevormd door de Raad van Bestuur die zich bezig houdt met centrale initiërende, beleidsbepalende en controlerende taken. De vier centrale, specialistische diensten die de lijn adviseren zijn: Facilitaire dienst (FD), Economisch Administratieve Dienst (EAD), Sociale Zaken (SZ) en Behandelondersteunende Diensten (BOD). Het tweede echelon wordt gevormd door het management van de divisies, V&V en diensten.

Deze zijn belast met het binnen de door de Raad van Bestuur gestelde kaders leiding geven aan de divisies en aan de ondersteunende diensten, beleidsvorming, organiserende/structurerende taken en taken op het gebied van operationele zorgvoering en bedrijfsvoering. Het derde echelon bestaat uit het management van de divisie- V&V- of dienstonderdelen welke zijn belast met leiding geven aan operationele onderdelen van divisies, V&V en ondersteunende diensten. Een nadere uitwerking is te vinden in het organogram in bijlage 2.

1.4.3 Structuurkenmerk

De gewenste managementstijl binnen GGz Groningen en GGZ Drenthe kenmerkt zich door decentralisatie; de divisies moeten binnen bepaalde vooraf afgesproken grenzen zoveel mogelijk zelfstandig opereren. De organisaties gaan er vanuit dat functies in principe regionaal worden uitgevoerd, tenzij om redenen van benodigd draagvlak, specialisatie of infrastructuur een uitvoering op provinciaal niveau noodzakelijk is. Dit geldt zowel voor de divisies als voor de ondersteunende diensten.

1.4.4 Medezeggenschapsstructuur

Binnen de organisaties wordt gestreefd naar een goed functionerende medezeggenschapsstructuur, onder andere door middel van goede communicatie en werkoverleg. De medezeggenschapstructuur voor de medewerkers is geregeld in de vorm van een aantal decentrale OR-en en een groepsondernemingsraad (GOR). De decentrale OR-en voeren overleg met het divisiemanagement over de aangelegenheden die de divisies aangaan. De GOR houdt zich bezig met aangelegenheden op concern niveau (divisieoverstijgend) en pleegt overleg met de Raad van Bestuur.

1.5 Cultuur

Plezier in het werk van medewerkers is een belangrijke factor in het beleid van GGz Groningen en GGZ Drenthe. Een aantal normen en waarden zijn vastgesteld welke de basis moeten vormen voor het werk van de organisaties. Deze gemeenschappelijke waarden betreffen professionaliteit, respect en betrokkenheid. Continue evaluatie en verbetering van het werk wordt gestimuleerd door de creatie van randvoorwaarden hiervoor, zoals het delen van kennis en faciliteren van scholing. Een respectvolle omgang binnen de organisaties is daarnaast van belang. Een goede werksfeer waar sprake is van openheid en aandacht voor elkaar is daarbij essentieel. Een goed en helder sociaal beleid moet hiervoor de randvoorwaarden bieden (zie ook hoofdstuk 4). Als laatste staat de betrokkenheid van medewerkers bij een goed verloop van onder andere de bedrijfsvoering centraal.

Aan de medewerkers wordt ruimte geboden om mee te denken en eigen verantwoordelijkheid te nemen binnen de centrale kaders van de organisaties. Aangezien de beslissingen voornamelijk in de bedrijfstop worden genomen lijken de medewerkers echter niet een directe stem te hebben in het uiteindelijke besluitvormingsproces.

(16)

1.6 Conclusie

In dit hoofdstuk is getracht een beeld te schetsen van de organisaties en hun omgeving om ze zo in de juiste context te plaatsen voor het verdere onderzoek. Zo is onder andere gebleken dat de bedrijfsvoering, doelstellingen en strategie van de organisaties in hoge mate gericht zijn op de uitoefening van een sociaal-maatschappelijke functie. Goed werkgeverschap en plezier in het werk worden daarbij als belangrijke voorwaarden gezien. Vanuit de omgeving gelden arbeidsmarktknelpunten en nieuwe afspraken op het gebied van arbeid waardoor het voeren van onder andere een goed arbeidsomstandighedenbeleid van belang wordt gesteld.

De organisaties zijn te typeren als lijn-staf organisaties en hebben zij een structuur die gekenmerkt wordt door decentralisatie. Deze top-down opstelling botst enigszins met de cultuuropvatting, waarin juist ruimte om mee te denken en eigen verantwoordelijkheid wordt gestimuleerd. Tweerichtingsverkeer wordt van belang gesteld waarbij ook plaats is voor bottum-op beslissingen, met name door middel van goede communicatie en werkoverleg. De laatste wordt tevens centraal gesteld in de medezeggenschapsstructuur van de organisaties.

Duidelijk is de noodzaak van een goed arbeidsomstandighedenbeleid binnen het totale beleid van de organisaties. Deze ontwikkeling kan een aantal mogelijke gevolgen hebben voor de organisaties.

(17)

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

In het vorige hoofdstuk is duidelijk geworden welke doelstellingen GGz Groningen en GGZ Drenthe nastreven, hoe de organisaties zijn opgebouwd en hoe haar omgeving er uit ziet. In dit hoofdstuk zal in worden gegaan op de probleembeschrijving, de probleemstelling van het onderzoek en de onderzoeksaanpak. Het doel van het onderzoek en de opdracht van de organisaties zullen aan de orde worden gesteld. Tevens komt de manier van informatieverzameling aan bod, evenals het kader waarbinnen het onderzoek dient plaats te vinden.

2.1 Probleembeschrijving

In deze paragraaf wordt aandacht besteed aan de achtergrond van het onderzoek. In de eerste subparagraaf zal een algemeen beeld worden geschetst van arbodienstverlening door in te gaan op een aantal relevante ontwikkelingen op dit gebied. Vervolgens zal in de tweede subparagraaf de aanleiding voor het onderzoek aan de orde worden gesteld. Aan de hand van het model van Bax (1999) wordt beschreven welke omgevingsontwikkelingen van invloed zijn op de interne arbeidsmarkt van de organisaties en hoe de opdracht van het management van GGz Groningen en GGZ Drenthe hieruit voortvloeit. Daarbij zullen tevens de doelstellingen van het management naar voren komen.

2.1.1 Aandacht voor arbodienstverlening

Arbodiensten spelen een belangrijke rol in het Nederlandse Arbeidsomstandighedenbeleid. Door de overheid is bepaald dat de arbodiensten de instanties zijn waar bedrijven primair ondersteuning dienen te vragen bij het verbeteren van de arbeidsomstandigheden en het terugdringen van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid (SZW, 2002). Sinds de jaren negentig is elk bedrijf dan ook verplicht zich aan te sluiten bij een gecertificeerde arbodienst. Tot 1994 hoefden arbodiensten nog niet gecertificeerd te zijn, wat leidde tot de opkomst van vele honderden (vaak kleine) arbodiensten, die vaak maar een beperkt dienstenpakket leverden. Op het moment dat de aansluiting verplicht werd, werd daarmee ook de certificering van arbodiensten verplicht, met als gevolg dat de grote meerderheid van deze diensten verdween, opging in grotere diensten of zich niet meer arbodienst noemde.

De markt voor arbodienstverlening is de markt tussen de vragers of inkopers (bedrijven, ondernemingen, organisaties) en de aanbieders (arbodiensten) (Dekker, 1997). Tot eind 1995 lag de nadruk vooral op de aanbodskant en kon de klant uitsluitend een min of meer standaardpakket van arbodienstverlening kopen voor een door de aanbieder vastgestelde prijs. Vanaf 1997 treedt een verschuiving op naar de vraagkant van de markt, onder invloed van concurrentie. De klanten bepalen welke producten zij tegen welke prijs willen afnemen. De klanten worden mondiger, deskundiger en preciezer in de vraagstelling en eisen maatwerk in de dienstverlening. Als gevolg hiervan treedt een grote prijsdruk op en een grote druk op arbodiensten om kwaliteit en maatwerk te leveren. Vanwege het verplichte karakter van de aansluiting bij een arbodienst is echter de prijs voor veel inkopers vaak een doorslaggevend element in de contractonderhandelingen. Door de prijsdruk en dalende prijzen worden veelal kortlopende contracten afgesloten. Aan de aanbodskant valt een noodzaak tot verdere schaalvergroting en professionalisering te constateren en aan de vraagkant een nadruk op de eigen verantwoordelijkheden van het bedrijf, een vermindering van de medicalisering en een verdere professionalisering van de inkoop.

2.1.2 Aanleiding opdracht

GGz Groningen en GGZ Drenthe hebben de laatste jaren geïnvesteerd in hun beleid rondom veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerkers. Beide organisaties hebben vanaf 2000 een gefaseerd decentralisatieproces van de arbozorg in gang gezet waarbij het arbobeleid zo veel mogelijk wordt neergelegd bij het divisiemanagement op een zo laag mogelijk niveau binnen de organisatie. Uitgangspunt is dat problemen zoveel mogelijk bij de bron aangepakt worden. Het arbobeleid van beide organisaties is vormgegeven rond integraal verzuimmanagement. Hierbij is het management op alle niveaus verantwoordelijk voor de regie van het arbobeleid. De leidinggevende is de spil in het arbobeleid en verantwoordelijk voor de uitvoering van dit beleid. Zij is ‘regisseur’ van onder meer de verzuimbegeleiding van medewerkers. De doelstellingen die de organisaties hebben geformuleerd ten aanzien van het arbobeleid zijn gericht op het verminderen van het ziekteverzuim en het verbeteren van het welzijn van de medewerkers. Het verzuimpercentage is de afgelopen jaren sterk gedaald en ligt op dit moment op een gunstig niveau voor beide organisaties, namelijk rond de 5%. Dit cijfer ligt onder het landelijk gemiddelde van de ggz-sector. Het streven is om het verzuimcijfer nog verder te verminderen of in ieder geval te continueren. De organisaties willen de doelstellingen

(18)

verzuim binnen het werkoverleg en het actualiseren van de Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E).

Tevens worden welzijnsenquêtes en tevredenheidsonderzoeken uitgevoerd.

De organisaties worden in het bepalen van hun arbobeleid mede beïnvloed door de externe omgeving. Volgens Bax (1999) kan deze beschreven worden aan de hand van een aantal factoren, namelijk technologische, sociaal-culturele, economische en institutionele factoren. De laatste factor is met name van belang voor het arbobeleid van GGz Groningen en GGZ Drenthe. Deze bestaat uit het recht ofwel de juridische context die van belang is voor de organisatie van arbeid, waaronder (arbeids)wetgeving door de overheid. Zoals in hoofdstuk 1 is beschreven is in de omgeving van GGz Groningen en GGZ Drenthe sprake van een belangrijke recente juridische ontwikkeling, namelijk de Wet verbetering Poortwachter en het Arboconvenant. Deze overheidsmaatregelen beogen een terugdringing van het ziekteverzuim en de WAO-instroom. Een Arboconvenant is op 18 januari 2001 afgesloten tussen de GGZ-sector en het ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid, waarbij met behulp van financiële steun van de overheid noodzakelijke maatregelen moeten worden getroffen om het ziekteverzuim in de sector te reduceren en de reïntegratie te bespoedigen. Daarnaast is per 1 april 2002 de Wet Verbetering Poortwachter van kracht waarmee door de overheid wordt gestimuleerd dat mensen beter reïntegreren binnen organisaties en minder snel in de WAO terechtkomen. Bij de laatste gaat het vooral om beleid gericht op langdurig verzuim. Volgens de wet dragen de werkgever en de werknemer een gezamenlijke verantwoordelijkheid hiervoor. GGz Groningen en GGZ Drenthe moeten hun beleid aanpassen om aan deze overheidsmaatregelen te kunnen voldoen.

Volgens Bax (1999) heeft de exogene planningsomgeving invloed op de vraag- en aanbodzijde van de interne arbeidsmarkt en indirect op de arbeidsomstandigheden (zie figuur 1).

Figuur 2.1: Strategisch Arbeids Allocatie Proces (SAAP) model (Bax, 1999)

Een argument voor het management om zich meer dan vroeger bezig te houden met de vormgeving van de vraag op de interne arbeidsmarkt is de dwingende invloed van aan arbeid gerelateerde wetgeving. Het arbeidsrecht bemoeit zich steeds meer met de omstandigheden waaronder arbeid verricht wordt (bijv. Arbowet) en de kosten van slechte arbeidsomstandigheden, zoals arbeidsongeschiktheid en ziekte, zijn steeds slechter af te wentelen op het sociale zekerheidssysteem.

De kosten komen steeds meer op het bord van de werkgever te liggen. Aangezien GGz Groningen en GGZ Drenthe aan bovengenoemde arbeidswetgeving onderhevig zijn wordt in het onderzoek de invloed van de overheidsmaatregelen op de vraagzijde, ofwel de interne organisatie verondersteld.

Exogene plannings- omgeving:

- economisch - sociaal cultureel - technologisch - institutioneel

HR Strategie

Interne Organisatie:

- technologie - structuur - cultuur

Instrumenten Personeels- beleid:

- werving - selectie - training - outplacement - ontslag Kwantiteit

Arbeidsvraag kwaliteit

Kwantiteit Arbeidsaanbod

kwaliteit

Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden

-kwaliteit van de arbeid -satisfactie -percepties werknemers -commitment -ziekteverzuim -verloop

(19)

De interne organisatie bestaat uit de technologie, structuur en cultuur van de organisaties. GGz Groningen en GGZ Drenthe hebben, zoals eerder gesteld, hun arbobeleid zoveel mogelijk decentraal vormgegeven en worden daarbij ondersteund door externe arbodiensten. De leidinggevenden zijn belast met de uitvoering van het arbobeleid, zoals het houden van verzuimgesprekken, bijwonen van het sociaal medisch team (SMT), coördineren van de risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) en de invulling van de Wet verbetering Poortwachter. Zij worden daarbij ondersteund door een personeelsadviseur, welke als ‘accountmanager’ optreedt op divisie- of dienstniveau. Deze stelt zich op de hoogte van ontwikkelingen rond arbozorg en adviseert en ondersteunt het divisiemanagement, diensthoofd, algemeen manager en direct leidinggevenden bij concrete maatregelen op het gebied van arbeidsomstandigheden, verzuim en reïntegratie. Daarnaast functioneren op centraal niveau een aantal deskundigen die ondersteuning bieden op het gebied van arbo- en verzuim. Het gaat hier bij GGZ Drenthe om een arbocoördinator/arbeids- en organisatiedeskundige, een reïntegratiecoördinator en twee bedrijfsmaatschappelijk werkers. Ook GGz Groningen heeft een arbocoördinator in dienst, echter deze concentreert zich vooral op Bedrijfshulpverlening en houdt zich in tegenstelling tot GGZ Drenthe minder bezig met de coördinatie van het algehele arbobeleid. Er zijn twee bedrijfsmaatschappelijk werkers werkzaam voor GGz Groningen welke worden ingehuurd van buiten.

De verzuimregistratie, zoals zieken herstelmeldingen, is bij beide organisaties intern georganiseerd.

Naast de ondersteuning door de interne deskundigen wordt voor de uitvoering van het arbobeleid een beroep gedaan op externe arbodienstverlening. GGz Groningen en GGZ Drenthe zijn sinds 1996 elk aangesloten bij een gecertificeerde arbodienst, waarbij zij een deel van hun arbozorg hebben ondergebracht. Het betreft externe arbodiensten. Deze arbodiensten bieden voornamelijk ondersteuning bij het verzuim en de verzuimbegeleiding door een bedrijfsarts en een arbeids- en organisatiedeskundige. De dienstverlening van de arbodiensten bestaat vooral uit de wettelijk verplichte activiteiten, zoals de RI&E, het PAGO en het spreekuur. Bij GGZ Drenthe wordt tevens een bedrijfsverpleegkundige ingezet voor werkplekonderzoeken en het houden van spreekuren. GGZ Drenthe heeft sinds januari 2000 een contract afgesloten met ArboNed op basis van verrichtingen. Dit betekent dat zij een vast aantal uren afneemt van de verschillende deskundigen voor door haar te bepalen activiteiten. GGz Groningen daarentegen heeft een jaarcontract afgesloten met Ardyn in de vorm van een mantelcontract en decentrale contracten. Het mantelcontract bevat de diensten die voor de gehele organisatie worden uitgevoerd en in de decentrale contracten is de dienstverlening per organisatieonderdeel gespecificeerd.

GGz Groningen en GGZ Drenthe ervaren een aantal knelpunten in hun huidige arbobeleid. Op kwantitatief gebied worden de doelstellingen in hoge mate behaald; het verzuimpercentage ligt onder het landelijke gemiddelde. Wat betreft de samenstelling van het verzuim geldt echter dat het aantal langdurig zieken en de instroom in de WAO relatief hoog is. De organisaties hebben een contract afgesloten met de arbodiensten niet alleen gericht op verzuimbeleid en een verlaging van het verzuimcijfer maar vooral om het arbobeleid in brede zin, zoals de arbeidsomstandigheden en de arbeidsvoorwaarden, te verbeteren. In de evaluatie van het arbobeleid staat dan ook vooral de kwaliteit van de dienstverlening door de arbodiensten regelmatig ter discussie.

Als eerste treden problemen op in de communicatie en afstemming met de arbodienst. Binnen GGZ Drenthe wordt het arbobeleid in hoge mate dwingend opgelegd door de arbodienst. Deze werkt daarnaast erg geprotocolleerd waardoor haar ideeën en diensten niet altijd goed afgestemd zijn op het interne arbobeleid van GGZ Drenthe. Wrijving wordt veroorzaakt doordat de organisatie zelf deskundigheid in huis heeft waardoor ArboNed haar dienstverlening niet zonder meer tot uitvoering kan brengen. De visie van de interne deskundigen ten opzichte die van de externe deskundigen stemt niet altijd overeen. Daarin staat de arbodienst in onvoldoende mate open voor de visie van de organisatie; er is geen sprake van goed samenspel in het bepalen van het beleid. GGz Groningen ervaart eveneens problemen in de afstemming van de arbodienst op haar beleid. Zij ondervindt hinder van beleidskwesties binnen de arbodienst. Er wordt geen eenduidig beleid gevoerd. De verschillende deskundigen die binnen de arbodienst werken ten behoeve van de organisatie werken langs elkaar heen. Zij werken niet als een team met een duidelijke onderlinge toegevoegde waarde. Hierdoor worden initiatieven en intenties niet goed tot uitvoering gebracht en toegepast. Het arbo- en verzuimbeleid integreert onvoldoende in de bedrijfsvoering. Ook moet de organisatie de externe deskundigen herhaaldelijk overtuigen van haar bedoelingen. Hiervan is sprake onder andere op het gebied van medicalisering. Volgens de organisatie wordt door de bedrijfsarts nog te veel op basis van medisch advies beoordeeld. Er zou meer gekeken moeten worden naar de restcapaciteiten van een arbeidsgehandicapte werknemer en meer moeten worden geadviseerd in termen van mogelijkheden met betrekking tot vervangend of aangepast werk. Op dit gebied wordt volgens haar onvoldoende

(20)

gecommuniceerd naar de leidinggevenden en het management. Dit geldt ook voor de plannen van aanpak en verzuimanalyses. Het organisatiebelang wordt door de arbodienst te weinig nagestreefd.

Mede doordat de deskundigen meerdere klanten bedienen is de betrokkenheid en binding bij de organisatie laag en wordt er te veel gefocust op de zwakheden van de organisatie. Dit laatste geld ook voor GGZ Drenthe. Beide organisaties kunnen in dit kader moeilijk invloed uitoefenen op de medewerkers van de arbodienst. Onduidelijkheid bestaat dan ook over wie nu eigenlijk de klant is. Het lijkt er vaak op dat de arbodienst klant is in plaats van de organisatie, omdat zij niet inspeelt op de vraag van de organisatie. Dit heeft te maken met de houding die de arbodiensten aannemen.

Als tweede wordt de houding van de arbodienst door beide organisaties negatief beoordeeld.

Bij GGZ Drenthe neemt de arbodienst een zeer pro-actieve houding aan; zij wil het beleid zoveel mogelijk naar zich toe trekken. De commerciële instelling van de dienst speelt hier mede een rol, aangezien zij naast de contractkosten voor elke handeling extra kosten in rekeningen brengt. Het financiële belang staat voorop in plaats van het organisatiebelang. Zij verwijst bijvoorbeeld veelvuldig door naar de Gezonde Zaak als interventiebureau aangezien zij hier een financieel belang in heeft.

Deze interventies kosten de organisatie veel geld. De arbodienst staat niet open voor andere mogelijkheden op dit gebied. De arbodienst van GGz Groningen neemt juist een erg reactieve houding aan. Zij neemt weinig initiatief en past geen integraal beleid toe. Zij houdt zich slechts bezig met het houden van spreekuren. Het maatwerkcontract dat nu is afgesloten vormt voor de organisatie een poging om het initiatief van de arbodienst te vergroten. De OR heeft al eerder aangegeven het vertrouwen in de arbodienst kwijt te zijn aangezien deze nalatig was in het opsturen van documenten.

Bovendien wordt op preventief gebied nauwelijks actie ondernomen. Dit geldt ook voor GGZ Drenthe:

het beleid is vooral gericht op verzuimbegeleiding en reïntegratie.

Een derde punt vormen de kosten van de dienstverlening door de arbodiensten. De kosten zijn relatief hoog en bestaan voor een groot deel uit overheadkosten. Zoals eerder gesteld worden binnen GGZ Drenthe veel extra kosten berekend. Binnen GGz Groningen is een toenemende behoefte aan A&O-uren te zien, wat leidt tot een stijging van de contractkosten. Als laatste geldt de contractuele afhandeling als een probleem. De arbodiensten voeren op dit punt geen zorgvuldig en helder beleid. Regelmatig worden afspraken niet nagekomen en nacalculaties moeten gemaakt worden. Dit kost de organisaties veel tijd.

Bovenstaande knelpunten die optreden in de interne organisatie vormen een belemmering voor het realiseren van de doelstellingen op het gebied van arbo- en verzuim. Uit het model van Bax valt af te leiden dat dit een negatieve uitwerking heeft op het arbobeleid en indirect op het ziekteverzuim en het welzijn van de werknemers. Om beter te kunnen plannen op de exogene planningsomgeving willen GGz Groningen en GGZ Drenthe onderzoeken of door middel van een wijziging in de interne organisatie, namelijk in de structuur, verbeteringen in de arbeidsomstandigheden kunnen worden behaald en hiermee het ziekteverzuim en de WAO-instroom teruggebracht kunnen worden. Deze structuurverandering betreft de invoering van een interne arbodienst voor beide organisaties. Volgens de organisaties kan hiermee een betere integrale afstemming worden behaald en integreert deze dienstverlening beter in de totale bedrijfsvoering. Een interne arbodienst is onderdeel van de eigen organisatie en streeft in hogere mate de organisatiedoelstellingen na. Zij heeft, vergeleken met een externe arbodienst, in mindere mate een financieel belang in de organisatie. Bovendien is een interne arbodienst meer bekend met de organisatie waardoor zij beter in kan spelen op de specifieke problematiek. De kleine afstand en de korte communicatielijnen maken dat zij sneller kan reageren en beter in kan spelen op preventief gebied. Als laatste treden er minder overheadkosten op en heeft de organisatie meer invloed op het beleid dat zij voert.

Er zitten zowel voordelen als nadelen aan het inhuren van externe deskundigen en het benutten/opbouwen van bedrijfsinterne expertise (Dekker, 1997). Extern kan men vaak zeer deskundige gespecialiseerde diensten inhuren, terwijl bedrijfsinterne functionarissen vaak dichter bij

‘het vuur’ staan. De organisaties willen kijken of de huidige situatie mogelijkheden biedt voor een interne arbodienst. Hierbij gaat het niet alleen om de vraag of de organisatie het kan (gezien benodigde kosten, wettelijke eisen), maar vooral ook of het überhaupt mogelijk is (De Leeuw, 1996).

Om tot aanbevelingen te komen over de haalbaarheid van een interne arbodienst zal in de volgende paragrafen de onderzoeksaanpak worden geformuleerd.

(21)

2.2 Probleemstelling

De probleemstelling van een onderzoek bestaat uit een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van dat onderzoek poogt te beantwoorden (de vraagstelling), de relevantie (de doelstelling) en de gestelde randvoorwaarden (De Leeuw, 1996). De probleemstelling kan gezien worden als productspecificatie. Het vormt de basis voor de aanpak van het onderzoek in engere zin, het geeft als het ware sturing aan het onderzoek. In deze paragraaf zullen de aspecten waaruit de probleemstelling bestaat achtereenvolgens worden behandeld. Tevens zal de relevantie van het onderzoek aan de orde komen.

2.2.1 Doelstelling

De doelstelling van het onderzoek geeft het streven aan wat met het onderzoek bereikt zal worden.

Verschuren (1999) noemt dit ook wel het kennisbelang. De doelstelling vormt de basis van de vraagstelling en stuurt aldus het proces van kennisverwerking. Een tweede functie van de doelstelling is dat deze van belang is voor de evaluatie van het onderzoek zowel vooraf als achteraf. Hierbij gaat het om het evalueren van de relevantie, de procesevaluatie en de productevaluatie. De derde functie die de doelstelling van een onderzoek vervult is de motivering van de onderzoeker, de opdrachtgever en de doelgroep. De doelstelling behorende bij dit onderzoek luidt als volgt:

Het vergroten van het inzicht van het management van GGz Groningen en GGZ Drenthe in de mate waarin het instellen van een interne arbodienst een oplossing kan bieden voor de knelpunten in het huidige arbobeleid van beide organisaties.

2.2.2 Vraagstelling

Het tweede onderdeel van de probleemstelling, de vraagstelling, geeft aan welke kennis het onderzoek beoogt op te leveren. Verschuren noemt dit ook wel het kennisdoel. De vraagstelling van dit onderzoek luidt als volgt:

In hoeverre is het mogelijk voor GGz Groningen en GGZ Drenthe om de knelpunten in het huidige arbobeleid op te lossen door het instellen van een interne arbodienst voor beide organisaties?

2.2.3 Deelvragen

De vraagstelling kan opgedeeld worden in afzonderlijk te onderzoeken deelvragen. De volgende deelvragen zijn opgesteld:

• Hoe is het huidige arbobeleid van GGz Groningen en GGZ Drenthe vormgegeven?

• Welke knelpunten treden op in het huidige arbobeleid van GGz Groningen en GGZ Drenthe?

• Hoe kunnen de knelpunten in het huidige arbobeleid van GGz Groningen en GGZ Drenthe worden beoordeeld?

• Hoe hebben andere bedrijven hun arbobeleid ingericht en in hoeverre zijn hierdoor verbeteringen in het arbobeleid behaald?

• Wat zijn de voor- en nadelen van een interne arbodienst ten opzichte van een externe arbodienst?

• Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan inzake het instellen van een interne arbodienst voor GGz Groningen en GGZ Drenthe?

2.2.4 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 1996). De randvoorwaarden kunnen betrekking hebben op het onderzoeksproces en op het onderzoeksproduct. De volgende randvoorwaarden gelden voor dit onderzoek:

• De randvoorwaarden die de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen stelt aan afstudeeronderzoek. Van belang zijn met name de eisen die gesteld worden aan de bedrijfskundige kwaliteit van het onderzoek en de verslaglegging.

• Het onderzoek dient ongeveer binnen 6 à 7 maanden uitgevoerd te worden;

• Het onderzoek vindt plaats op het niveau van de organisatie. Er wordt niet toegespitst op specifieke afdelingen. De haalbaarheid van een interne arbodienst als mogelijke oplossing voor de huidige knelpunten in het arbobeleid zal organisatiebreed worden onderzocht.