Het ontwikkelen van een marketingstrategie voor 18 Hekwerk

-

Het ontwikkelen van

een

marketingstrategie

voor 18 Hekwerk

Het ontwikkelen van

een

marketingstrategie

voor 18 Hekwerk

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Marketing

Begeleider 18 Hekwerk: F. Tolman

Eerste afstudeerbegeleiders: Drs. H.C. Stek / Drs. M.E. Boon

Tweede afstudeerbegeleider: Mr. Drs. H.A. Ritsema

Auteur: Martin Hommes

Roden, januari 2007

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie; het

auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek bij 18 Hekwerk. Deze scriptie is

geschreven naar aanleiding van het afstudeerproject van de afstudeerrichting Marketing van de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Ik heb in mijn afstudeerperiode bij 18 Hekwerk een erg plezierige periode gehad. Wat mij is opgevallen is dat iedereen erg enthousiast was wat betreft het project waaraan ik heb gewerkt. Iedereen was altijd erg behulpzaam naar mij toe en men nam ook ruim de tijd voor mij, wanneer dit nodig was.

Langs deze weg wil ik daarom iedereen bedanken die op enige wijze heeft bijgedragen aan het tot stand komen van deze afstudeerscriptie. Ten eerste wil ik de heer F. Tolman en de heer T. Achtien bedanken voor het bieden van de mogelijkheid om bij 18 Hekwerk af te studeren. Ze hebben mij regelmatig van waardevolle informatie voorzien en gezorgd voor een goede ondersteuning. Verder wil ik mijn afstudeerbegeleiders, de heren Stek, Boon en Ritsema, bedanken voor hun begeleiding vanuit de faculteit Bedrijfskunde van de

Rijksuniversiteit Groningen. Tenslotte wil ik mijn familie, mijn vriendin en mijn vrienden bedanken voor hun steun tijdens mijn afstudeerperiode.

Martin Hommes Roden, januari 2007

Management samenvatting

Het doel van dit onderzoek was te komen tot een marketingstrategie voor 18 Hekwerk. Om dit te bereiken is in dit onderzoek antwoord gegeven op de volgende vraagsteling:

Welke marketingstrategie moet 18 Hekwerk volgen om haar marktpositie in de

verschillende marktsegmenten te vergroten en te versterken?

Hierbij is gekeken naar de Nederlandse hekwerk industrie, en met name naar het noorden van Nederland. In dit geografische gebied wenst 18 Hekwerk haar positie te vergroten. Het doel van het onderzoek is bereikt met behulp van het uitvoeren van verschillende analyses. Eerst is er gekeken naar het huidige strategische profiel en een interne analyse gedaan, om de situatie bij 18 Hekwerk goed in kaart te brengen. Hiernaast is er een externe analyse uitgevoerd, bestaande uit een afnemersanalyse, concurrentenanalyse, marktanalyse en omgevingsanalyse. In de interne analyse worden de sterktes en zwaktes van 18 Hekwerk geïdentificeerd en in de externe analyse worden de kansen en bedreigingen blootgelegd. In de daaropvolgende SWOT-analyse worden deze sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen tegenover elkaar gezet, waaruit een aantal mogelijke strategische opties volgen. Deze verschillende opties zijn beoordeeld op basis van de criteria haalbaarheid, verwachte resultaten en ingeschatte risico’s. Vervolgens is in het laatste hoofdstuk een definitieve marketingstrategie voor 18 Hekwerk gekozen, en verder uitgewerkt door ook op tactisch niveau een juiste invulling te geven aan de marketingmix.

Uit de beschrijving van het huidige strategische profiel en een interne analyse is een aantal sterktes en zwaktes naar voren gekomen. Zo is 18 Hekwerk in staat een speciaal product tegen een normale prijs, leggen ze de nadruk op klantgericht werken, en hebben ze een breed productassortiment vergeleken met concurrenten uit dezelfde strategische groep. Zwaktes zijn de informele manier van communiceren en het ontbreken van officiële

planningsprocedures, de geringe naamsbekendheid, ze maken geen gebruik van referenties, en als laatste de geringe kennis van de verschillende marktsegmenten.

In de afnemersanalyse is de Nederlandse hekwerk industrie gesegmenteerd op basis van de variabelen ondernemingsomvang en klant-leverancier-relatie. Hieruit zijn vier

marktsegmenten geïdentificeerd, te weten particulieren, bedrijven, overheden / advies- en ingenieursbureaus, en sport- en recreatieverenigingen. Uit de omgevings- en marktanalyse is gebleken dat er een aantal kansen en bedreigingen voor 18 Hekwerk is. Zo zijn mogelijke kansen de mogelijkheden voor verschillende vormen van automatisering, het aantrekken van de Nederlandse economie, en een lidmaatschap bij het N.H.I. en de vele voordelen die hiermee gepaard gaan. Bedreigingen voor 18 Hekwerk zijn dat de Nederlandse hekwerk industrie zich in de rijpingsfase van de productlevenscyclus bevindt, technologische ontwikkelingen, de invloed van de Europese wet- en regelgeving, en de mogelijkheden tot segmentatie. In de concurrentenanalyse zijn alle mogelijke concurrenten van 18 Hekwerk, die in het noorden van Nederland werkzaam zijn geïdentificeerd en geanalyseerd. Deze zijn verdeeld in drie verschillende strategische groepen, aan de hand van de doelgroepen die door deze bedrijven worden benaderd.

Qua positionering dient 18 Hekwerk haar ruime productassortiment te benadrukken. Hierbij is wel belangrijk rekening te houden met het feit dat men zich niet te veel gaat focussen op groei, door een te breed en diep productassortiment aan te bieden. Hierdoor zal 18 Hekwerk zich te veel op het terrein van specialisten uit andere strategische groepen gaan begeven, wat een tegenovergestelde reactie kan oproepen.

Ook is er gekeken naar de succesbepalende factoren in de Nederlandse hekwerk industrie. 18 Hekwerk zal met deze factoren rekening moeten houden. Er zal meer ingespeeld moeten worden op de laatste ontwikkelingen in de branche, beter gecommuniceerd moeten worden naar de afnemer toe over een goed productassortiment te beschikken, gebruik maken van referenties van afgeronde projecten en er zal een agressiever promotiebeleid moeten komen om meer naamsbekendheid te verwerven.

Als laatste zullen er enkele organisatorische veranderingen worden doorgevoerd, zoals het opzetten van een planningssysteem en meer formele manier van communicatie. Op deze manier zal het aantal fouten aanzienlijk kunnen worden gereduceerd, en hiermee vele kosten kunnen worden bespaard.

De marketingmix is ingevuld met behulp van de instrumenten product, prijs, plaats en

promotie. Wat betreft het product, moet men benadrukken over een ruim productassortiment te beschikken, om zich zo te onderscheiden van concurrenten uit dezelfde strategische groep. Verder is een lidmaatschap bij het N.H.I. van belang, omdat men hierdoor op de hoogte is van de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van producten, wet- en regelgeving, en extra promotie geniet.

Inhoudsopgave

2.6 Conceptueel model en theoretisch kader ... 14

2.6.1 Huidige strategische profiel……… ... 16

2.6.2 Interne analyse……... 17

2.6.3 Externe analyse ... 19

2.6.4 Analyseren gegevens... 22

2.6.5 Strategische opties voor 18 Hekwerk... 22

2.6.6 Selectie marketingstrategie ... 23

2.6.7 Vergroten en versterken marktpositie ... 23

2.7 Onderzoeksmethode ... 24

Hoofdstuk 3: Huidige strategische profiel... 28

3.1 Inleiding ... 29

3.2 De missie van 18 Hekwerk ... 29

3.3 De visie van 18 Hekwerk... 31

3.4 De huidige strategie van 18 Hekwerk ... 31

3.5 De marktafbakening van 18 Hekwerk ... 32

3.6 Financiële resultaten van 18 Hekwerk... 32

Hoofdstuk 4: Interne Analyse... 34

4.1 Inleiding ... 35

4.2 Prestatie analyse (Aaker)... 35

4.2.1 Klanttevredenheid / merkentrouw... 35

4.2.2 Product / service kwaliteit ... 35

4.2.3 Merk / bedrijf associaties ... 36

4.2.4 Relatieve kosten ... 36

4.2.5 Research & Development... 37

4.2.6 Bekwaamheid en prestaties van managers en werknemers... 37

4.2.7 Het huidige marketingbeleid bij 18 Hekwerk ... 38

4.3 Factoren die de strategische opties bepalen ... 39

4.3.1 Sterktes van 18 Hekwerk... 39

Hoofdstuk 5: Afnemersanalyse ... 41

5.1 Inleiding ... 42

5.2 Marktsegmentatie ... 43

5.3 Segmentatievariabelen voor 18 Hekwerk... 44

5.3.1 Ondernemingsomvang ... 44

5.3.2 Klant-leverancier-relatie met 18 Hekwerk... 45

5.4 Marktsegmenten en profielen ... 45

5.4.1 Particulieren ... 45

5.4.2 Individuele bedrijven... 45

5.4.3 Overheden, advies- en ingenieursbureaus... 46

5.4.4 Overige sportverenigingen en recreatiebedrijven ... 46

5.5 Conclusie Afnemersanalyse... 47

Hoofdstuk 6: Concurrentenanalyse………48

6.1 Inleiding ... 49

6.2. Identificatie en keuze van de concurrenten ... 49

6.2.1 Identificatie... 49

6.2.2 Keuze... 50

6.3 Identificatie van de succesbepalende factoren in de Nederlandse hekwerk industrie…51 6.4 Profielschets concurrenten... 52

6.4.1 Doelstellingen van de concurrenten ... 52

6.4.2 Huidige strategieën van concurrenten ... 52

6.4.3 Het bepalen van sterke en zwakke punten van concurrenten... 53

6.4.4 Verwachte strategieën van concurrenten... 53

6.5 Vergelijking profielen... 53 6.5.1 B&G ... 54 6.5.2 Heras... 54 6.5.3 ABC... 55 6.5.4 AEM ... 56 6.5.5 Europa hekwerk... 57 6.5.6 Extension hekwerken ... 57 6.5.7 Den Besten ... 58 6.5.8 HB hekwerk... 58 6.5.9 Bijlsma hekwerk... 59 6.5.10 Respo... 60 6.5.11 ERMA ... 60 6.5.12 LHK... 61 6.5.13 Metaplus ... 61 6.6 Conclusie concurrentenanalyse ... 62 Hoofdstuk 7: Marktanalyse... 64 7.1 Inleiding ... 65 7.2 Geaggregeerde marktfactoren ... 65 7.2.1 Marktomvang ... 65 7.2.2 Marktgroei en de productlevenscyclus... 66 7.2.3 Conjunctuurgevoeligheid ... 67 7.3 Concurrentie – intensiteit... 67 7.3.1 Interne concurrentie... 68

7.3.3 Dreiging van substituten... 70

7.3.4 Onderhandelingsmacht van afnemers ... 70

7.3.5 Onderhandelingsmacht van leveranciers... 71

7.3.6 Conclusie Concurrentie – intensiteit ... 72

7.4 Conclusie Marktanalyse... 72

Hoofdstuk 8: Omgevingsanalyse... 74

8.1 Inleiding ... 75

8.2 Politieke ontwikkelingen ... 75

8.2.1 Algemene ontwikkelingen... 75

8.2.2 Ontwikkelingen op het vlak van geharmoniseerde Europese richtlijnen en productnormen ... 75

8.3 Sociaal-economische ontwikkelingen... 76

8.3.1 Algemene economie... 76

8.3.2 Nederlandse Hekwerk Industrie ... 76

8.4 Demografische ontwikkelingen ... 77

8.5 Technologische ontwikkelingen... 77

8.6 Conclusie Omgevingsanalyse... 77

Hoofdstuk 9: Strategische opties voor 18 Hekwerk... 79

9.1 Inleiding ... 80

9.2 Situatieanalyse ... 80

9.3 SWOT-matrix... 83

9.4 Strategische opties voor 18 Hekwerk ... 85

Hoofdstuk 10: Marketingstrategie voor 18 Hekwerk... 88

10.1 Keuze strategie ... 89 10.2 Marketingmix ... 90 10.2.1 Product ... 90 10.2.2 Prijs ... 91 10.2.3 Plaats ... 91 10.2.4 Promotie ... 91 Literatuurlijst ... 93

Bijlage 1: Interviewschema huidige strategische positie... 95

Bijlage 2: Interviewschema interne analyse... 98

Hoofdstuk 1: 18 Hekwerk

Een aantal jaren aan de slag en de eerste successen zijn inmiddels geboekt. Het aantal activiteiten is aanzienlijk gegroeid, evenals het aantal werknemers. De eerste belangrijke horde lijkt te zijn genomen, echter de volgende uitdaging staat alweer te wachten. Op een gegeven moment komt een groeiende organisatie op een punt aan, dat er belangrijke strategische keuzes gemaakt dienen te worden, wil men succesvol blijven op een bepaalde markt. Niet alle activiteiten kunnen worden aangenomen, aangezien dit aantal simpelweg te groot wordt, en intern voor problemen zal zorgen.

De firma 18 Hekwerk staat eveneens voor dit probleem. De afgelopen jaren is het aantal activiteiten aanzienlijk gegroeid, wat natuurlijk alleen maar als positief kan worden

beschouwd. Echter, de mensen bij 18 Hekwerk zouden graag een duidelijker beeld willen hebben van de markt waar ze actief zijn, om bewuste en goede keuzes te kunnen blijven maken in de toekomst. Kortom, de vraag die bij het management van 18 Hekwerk rijst en onderwerp is van dit onderzoek is, welke activiteiten moeten de nadruk krijgen om ervoor te zorgen dat de organisatie blijft groeien en succesvol blijft in de toekomst?

Allereerst zal er een korte introductie worden weergegeven van 18 Hekwerk, om wat beter bekend te raken met het bedrijf en de aanleiding van de opdracht verder te belichten. 1.2 Oprichting

Het bedrijf 18 Hekwerk te Heerenveen is medio 2002 opgericht door T. Achtien. In 2004 is de heer Achtien een samenwerking aangegaan met F.Tolman, die eveneens zijn eigen bedrijf bezat. Deze twee personen hebben samen een nieuwe B.V. opgericht, welke in zijn huidige vorm sinds begin 2005 bestaat.

1.3 Organisatie

T. Achtien bekleedt de functie van technisch directeur, en F. Tolman die van commerciële directeur. Beide personen zijn eigenaren aandeelhouders van het bedrijf 18 Hekwerk. Tevens op kantoor aanwezig is F. van der Wal, die de functie van planner/inkoper heeft. Hij stuurt de drie montageploegen aan, elk bestaand uit een ervaren en een leerling monteur. Wanneer er een tijdelijke piek in de vraag aanwezig is, wordt soms gebruik gemaakt van een onderaannemer om de operationele activiteiten door te kunnen laten gaan.

1.4 Producten en diensten

Het bedrijf 18 Hekwerk is actief in een aantal verschillende marktsegmenten van de Nederlandse hekwerk industrie. Zo worden een groot aantal verschillende soorten hekwerken, afrasteringen en toegangspoorten aangeboden voor zowel bedrijven als particulieren.

Daarnaast is het bedrijf zich sinds kort ook gaan richten op de sportmarkt, en met name het verzorgen van de sportveldafrastering en diverse ballenvangers op sportvelden. Complete sportparken, waaronder tennisbanen, hockeyvelden, base- en honkbalvelden, korfbal- en voetbalvelden worden voorzien van hekwerken en sportveldattributen. Ook wordt er gekeken naar de mogelijkheden op het gebied van recreatie, waarbij men met name moet denken aan speeltoestellen.

1.5 Voortbrengingsproces

Acquisitie wordt gepleegd bij een aantal verschillende klanten, zoals gemeenten,

ingenieursbureau’s, groenvoorzieners, provincies, recreatie, bouwbedrijven, infra bedrijven, GWW bedrijven en nieuwbouw op industrieterreinen. Wanneer er een order geplaatst wordt,

volgt allereerst een orderbevestiging die naar de klant wordt verzonden. Vervolgens worden de bestellingen gedaan, en wordt de opdracht gepland voor uitvoering. Wat betreft de benodigde materialen is 18 Hekwerk afhankelijk van een aantal leveranciers. Zodra alle bestellingen zijn gearriveerd, wordt de opdracht uitgevoerd. De levertijd van een bepaalde bestelling bedraagt gemiddeld zes tot acht weken.

1.6 Organisatiebeleid

Op dit moment is het zo dat 18 Hekwerk niet echt in staat is te concurreren op prijs. Zodra de winstmarge beneden een bepaald punt komt, wordt meestal van de opdracht afgezien. Wat betreft het inkopen van materialen kan gezegd worden dat er over het algemeen wordt ingekocht op wie de laagste prijs offreert.

1.7 Aanleiding opdracht

18 Hekwerk is een jonge organisatie, die op dit moment nog veel dingen ontdekken moet. Vooral sportsegment en recreatiesegment waar ze nog maar kort actief is, bestaat er geen duidelijk beeld van hoe ze precies in de markt staat. Dit is echter van groot belang, wil zij in de toekomst succesvol blijven. Het management wil graag een duidelijk beeld hebben van de marktsegmenten in Noord-Nederland waar ze opereren, waardoor ze beter in staat zullen zijn bewuste keuzes te maken wat betreft de activiteiten van 18 Hekwerk. Deze activiteiten zullen zo worden gekozen, zodat er een competitief voordeel behaald kan worden ten opzichte van de concurrentie. Dit is echter geen eenvoudige bezigheid, er zal getracht moeten worden een duidelijke marketingstrategie te ontwikkelen. Met behulp van deze marketingstrategie zal 18 Hekwerk een duidelijker beeld van de markt te hebben, en weten waar de kansen liggen. Hierdoor kan het aanbod van producten zo goed mogelijk worden gepositioneerd tegenover het aanbod van de concurrent. Dit moet uiteindelijk tot resultaat hebben dat de positie van 18 Hekwerk vergroot en versterkt wordt.

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet

De achtergrond en aanleiding van het onderzoek zijn reeds bekend. Een volgende stap is het presenteren van de onderzoeksopzet. Onderzoek is het langs een systematische weg zoeken van antwoorden op vragen (De leeuw, 1996). In deze definitie vinden we al direct twee belangrijke aspecten van onderzoek:

• onderzoek levert (als het goed is) kennis op (hier in de vorm van antwoorden op vragen)

• het zoekproces dient systematisch of, anders gezegd methodisch te verlopen. De onderzoeksopzet, ook wel ontwerp van aanpak genoemd, is afhankelijk van het type onderzoek, de probleemstelling en de situatiekenmerken (zie figuur 2.1)

Figuur 2.1: Ontwerpen van onderzoeksaanpakken (De Leeuw)

Het onderzoek naar proces kent een onderscheid in wetenschappelijk en praktijk- onderzoek. Er is een verschil tussen de wetenschappelijke onderzoeker en de

praktijkonderzoeker. Beide zijn gehouden aan wetenschappelijkheid in de betekenis van deugdelijkheid. Start en eindpunt van hun werk zijn echter verschillend. De

wetenschappelijke onderzoeker kijkt in het kennisreservoir, ziet daar, al of niet in vergelijking met empirische gegevens manco’s, poogt met allerhande hulpmiddelen nieuwe kennis aan de werkelijkheid te onttrekken en voert het resultaat terug naar het algemene kennisbestand (empirische cyclus). De praktijkonderzoeker kijkt naar de werkelijkheid, neemt daar een probleem waar, gaat vervolgens in het kennisbestand zoeken naar hulp, poogt met deze en andere hulpmiddelen een oplossing te bedenken en voert die tenslotte terug in de werkelijke situatie waar het probleem werd geconstateerd (regulatieve cyclus). Het onderzoek dat voor 18 Hekwerk gedaan wordt, betreft een praktijkonderzoek. De regulatieve cyclus is hier dus ook op van toepassing (zie figuur 2.2).

Probleemstelling en situatiekenmerken Type onderzoek • naar product • naar proces

maatregel waargenomen probleem

Figuur 2.2 : Regulatieve cyclus (De Leeuw)

Een ander verschil tussen wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek is dat bij

praktijkonderzoek een concreet aanwijsbare klant aanwezig is die behoefte heeft aan kennis, terwijl wetenschappelijk bedrijfskundig onderzoek bijdraagt aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde.

De producttypering van dit onderzoek is gebaseerd op de afstand tussen het onderzoek en een bepaalde klant of groep van klanten. Praktijkonderzoek kan worden onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Het onderzoek voor 18 Hekwerk valt te typeren als beleidsondersteunend onderzoek, en beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in specifieke situaties bij 18 Hekwerk. Het resultaat van dit onderzoek moet uiteindelijk specifieke kennis

opleveren, zodat 18 Hekwerk deze kan gebruiken om haar marktpositie te vergroten en versterken.

Vooronderzoek is essentieel in een marktonderzoektraject, omdat het een beter beeld kan geven voor de probleemanalyse. De achtergrond en aanleiding van dit onderzoek zijn al geschetst in de algemene inleiding, oftewel de situatiekenmerken van dit onderzoek zijn in beeld gebracht. Eveneens is duidelijk geworden om wat voor soort probleem het gaat, en dat er getracht zal worden om een oplossing te vinden voor het waargenomen probleem. Het stellen van een duidelijke probleemdefinitie in termen van een discrepantie tussen de huidige en gewenste situatie is noodzakelijk. Een probleemanalyse zal daarom worden

gepresenteerd, om achter de ervaren problemen bij 18 Hekwerk te komen. Dit moet leiden tot een kwalitatief hoogwaardige probleemstelling. Deze bestaat uit een doelstelling,

vraagstelling en randvoorwaarden. De doelstelling geeft richting aan het onderzoek, en houdt zich bezig met de vraag wat er bereikt moet worden met het onderzoek. Vervolgens is het van belang om aan te geven hoe deze doelstelling bereikt kan worden. De vraagstelling zal hierop voortborduren, en geeft aan waar het onderzoek inhoudelijk over gaat en welke informatie er nodig is om de doelstelling te beantwoorden. Er zal een conceptueel model worden uitgewerkt, die kan worden opgesplitst in verschillende fases. Elke fase zal antwoord geven op een of meerdere deelvragen, die met behulp van verschillende theorieën zullen worden beantwoord. Tenslotte zal de onderzoeksmethode gepresenteerd worden, welke een geschikte methode aan zal reiken om de benodigde gegevens te verzamelen. Hierdoor zal het eenvoudiger zijn de deelvragen te beantwoorden, en uiteindelijk de doelstelling te bereiken.

2.2 Probleemanalyse

Bij analyse en bij verandering moet men inzicht verwerven in de probleemsituatie zoals die door de verschillende organisatieleden wordt ervaren. Hieruit ontstaat immers de behoefte aan analyse en daarbij zal men bij veranderingen moeten aansluiten. Een probleem is een

Ontwerp van oplossing

Praktijksituatie Probleem (18 Hekwerk)

situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daaraan iets te doen (De Leeuw). In de inleiding is al naar voren gekomen dat 18 Hekwerk de

probleemhebber is, en dat het probleem bestaat uit het ontbreken van een duidelijke

marketingstrategie. Wanneer deze aanwezig is, zal 18 Hekwerk beter in staat zijn zich goed te positioneren, door de juiste producten aan te bieden aan (potentiële) klanten, een beter beeld hebben van de concurrentie en weten waar de mogelijkheden liggen op de markt, zodat er een competitief voordeel behaald kan worden ten opzichte van de concurrentie. Een probleem van een probleemhebber bestaat uit drie delen, namelijk de perceptie, de doelstelling en de realiteit. Met realiteit wordt dat deel van de werkelijkheid aangegeven waarop het probleem betrekking heeft. In dit onderzoek heeft het probleem betrekking op de huidige strategische situatie bij 18 Hekwerk.

Met de doelstelling wordt gerefereerd aan de doelstellingen van de probleemhebber, anders gezegd met de situatie zoals 18 Hekwerk die wenst. Het management van 18 Hekwerk wenst een situatie waarin een duidelijke marketingstrategie ontwikkeld wordt, waardoor het beter in kan spelen op veranderingen vanuit de omgeving en beter weet welke product/markt combinaties prioriteit hebben. De resultante van het zo goed mogelijk positioneren van het aanbod moet zijn, dat de marktpositie vergroot en versterkt wordt, en met name in de provincies Friesland, Groningen en Drenthe.

Met perceptie wordt bedoeld de werkelijkheid zoals de probleemhebber die ziet. De

perceptie (waargenomen werkelijkheid) wordt bepaald door de realiteit, door de doelen van 18 Hekwerk en door de algemene kijk op de dagelijkse dingen. Dit laatste wordt onder meer bepaald door opleiding en ervaring. Gezegd kan worden dat 18 Hekwerk te weinig kennis heeft van de markt waar zij op actief is, waardoor het moeilijk is een gefundeerde en goed onderbouwde marketingstrategie te formuleren. Wanneer er een duidelijke marketing-strategie aanwezig is, zal 18 Hekwerk beter kunnen reageren op veranderingen in de markt en haar aanbod beter kunnen positioneren tegenover het aanbod van de concurrent. Om nauwkeuriger te kijken naar het genoemde probleem, zal er een probleemstelling geformuleerd worden. Deze bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en de

randvoorwaarden van het onderzoek. 2.3 Doelstelling

De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Het gaat vooral om het vastleggen van de relevantie van het onderzoek. De doelstelling luidt als volgt:

Het geven van een advies aan 18 Hekwerk wat betreft het formuleren van een

marketingstrategie die ervoor moet zorgen dat de marktpositie in de verschillende marktsegmenten vergroot en versterkt wordt.

2.4 Vraagstelling

De vraagstelling geeft antwoord op de vraag wat men wil bereiken met het onderzoek. Wat voor informatie is er nodig om de doelstelling van het onderzoek te bereiken? Uit de

doelstelling komt naar voren dat het essentieel is voor 18 Hekwerk om een adequate marketingstrategie te formuleren, om zo de marktsegmenten op een juiste manier te benaderen en haar marktpositie te vergroten en te versterken.

De marketingstrategie zal ingaan op het eventueel betreden van nieuwe markten, het behouden van de huidige afnemers, het bereiken van nieuwe afnemers en het concurrerend

kunnen optreden. Om een duidelijke marketingstrategie te formuleren, zal er een interne en externe analyse worden uitgevoerd. Deze geven sterke en zwakke punten van 18 Hekwerk weer, evenals de kansen en bedreigingen vanuit de markt. Een confrontatie van deze elementen (SWOT-analyse) moet leiden tot enkele strategische opties, welke de

marketingstrategie zullen beschrijven. 18 Hekwerk weet op dit moment niet goed wat haar sterke en zwakke punten zijn, evenals de kansen en bedreigingen vanuit de markt. Een gevolg hiervan is dat het management niet precies weet waar ze een competitief voordeel kan behalen.

Om hier antwoord op te geven, is de volgende vraagstelling geformuleerd:

Welke marketingstrategie moet 18 Hekwerk volgen om haar marktpositie in de

verschillende marktsegmenten te vergroten en te versterken?

2.5 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden refereren naar de beperkingen van de gekozen onderzoeksmethode en om het onderzoek volledig te maken.

• Het onderzoek moet voltooid kunnen worden in zeven maanden.

• Het onderzoek heeft alleen betrekking op de Nederlandse markt

• Het onderzoek dient te worden uitgevoerd volgens de geldende voorschriften van de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.

2.6 Conceptueel model en theoretisch kader

Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het is een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven. Het model voor dit onderzoek zal tevens dienen als stappenplan om uiteindelijk te komen tot een marketingstrategie voor 18 Hekwerk. Dit model zal hieronder worden gepresenteerd:

Figuur 2.3 : Conceptueel model

Bij elke stap zal worden ingegaan op een of meerdere deelvragen, die aan de hand van enkele bekende theorieën uit de marketingliteratuur zullen worden beantwoord. Met behulp van deze theorieën zal het strategische belang van het hebben van een duidelijke

marketingstrategie voor 18 Hekwerk worden duidelijk gemaakt. De stappen uit het conceptueel model, die elk in een apart hoofdstuk worden behandeld, zullen hieronder worden besproken:

Te weinig kennis van de verschillende marktsegmenten

1. Huidige strategische profiel

Missie, visie, waardestrategie, marktafbakening, financiële resultaten

2. Interne analyse (sterkten en zwakten) Performance measures reflecting long-term profitability 3. Externe analyse ( kansen en bedreigingen) - Afnemersanalyse - Concurrentenanalyse - Marktanalyse - Omgevingsanalyse 4. Analyseren gegevens 5.Strategische opties 6. Selectie Marketingstrategie Competitief voordeel 7. Vergroten en versterken marktpositie in de verschillende marktsegmenten

2.6.1 Huidige strategische profiel

Veel organisaties opereren zonder de aanwezigheid van formele plannen, vooral kleine organisaties. Formele planning stimuleert systematisch denken, dwingt de organisatie haar doelstellingen en beleid aan te scherpen, leidt tot een betere coördinatie van de

bedrijfsinspanningen en zorgt voor een duidelijke prestatiestandaard voor controle. Een goede planning helpt de organisatie om snel en beter te anticiperen op veranderingen uit de omgeving, en zich beter voor te bereiden op plotselinge ontwikkelingen (Kotler, 2006). Een belangrijk criterium ter bevordering van de planning zowel op tactisch als strategisch niveau is een duidelijke marketingstrategie. Hieronder wordt verstaan: ‘de keuze van een organisatie voor de wijze waarop de organisatie specifiek wenst te concurreren op een haar gekozen doelmarkt via een gekozen positionering alsmede met een bepaalde consistente uitwerking ervan naar marketingmix-instrumenten (Frambach & Nijssen, 1999).

Uit de probleemanalyse blijkt dat er te weinig kennis is van de markt om een goede marketingstrategie te ontwikkelen voor 18 hekwerk. Om deze kennis te vergroten, is het handig om eerst het huidige strategische profiel van 18 hekwerk in kaart te brengen. Het weergeven van de belangrijkste kenmerken van de huidige situatie wordt ook wel

situatieanalysegenoemd. Aandacht zal worden besteed aan de volgende criteria:

• De missie van de organisatie: deze geeft de reden van bestaan van een organisatie weer. De geformuleerde missie geeft aan wat men wil bereiken en kan worden gedefinieerd rond de huidige en toekomstige activiteiten (Kotler, 2006). De voorkeur gaat uit naar een missie die marktgeoriënteerd is en antwoord geeft op de volgende vier vragen:

- In welke markten begeven we ons? - Wie zijn onze klanten?

- Waarom zijn we actief als organisatie? - Wat voor organisatie zijn we?

Waalewijn definieert de missie van een organisatie als bestaande uit de volgende onderdelen: doelstelling, waarden en kracht van een organisatie.

• De visie van de organisatie: de beste missies worden ingegeven door een visie, die de basis vormt voor het nemen van beslissingen. De geformuleerde missie moet zorgen voor een visie en koers voor de komende 10 a 20 jaar. Deze dient niet

aangepast te worden bij elke verandering in de omgeving. Echter, een organisatie zal haar missie moeten herdefiniëren, wanneer deze haar geloofwaardigheid verloren heeft of niet langer de optimale koers van de organisatie definieert.

• De gekozen waardestrategie: het meest belangrijke criterium voor het kiezen van een strategie voor een organisatie moet betrekking hebben op het creëren van waarde voor haar klanten. Onderzoek heeft uitgewezen dat organisaties die opereren onder het marketingconcept het meest succesvol zijn gebleken in de huidige turbulente economie. Dit concept houdt in dat, wil een organisatie succesvol zijn, dan moet zij de behoeften van de klant begrijpen, die behoeftes tegemoet komen met een gecoördineerde set van activiteiten, en het op zo’n manier doen dat ook de doelstellingen van het bedrijf worden behaald (Vitale en Giglierano, 2002).

Er worden drie basisstrategieën onderscheiden, die gebruikt kunnen worden om waarde te creëren voor klanten (Treacy en Wiersema):

- Klantenintimiteit: bedrijven die voor deze strategie kiezen, ontwikkelen hechte relaties met individuele klanten.

- Productleiderschap: hierbij creëert men waarde voor afnemers door voortdurend nieuwe producten te introduceren.

- Uitmuntende operationele prestaties: hierbij wordt de nadruk gelegd op het optimaliseren van primaire processen.

• Marktafbakening: Markten kunnen gedefinieerd worden in termen van afnemersbehoeften, afnemersgroepen of segmenten en producten of

afnemerstechnologieën (Kotler, 2006). Deze drie categorieën bepalen de scope van activiteiten van een organisatie, oftewel de begrenzing van het veld van strategische activiteiten.

• Financiële resultaten: deze zijn belangrijk om te analyseren en helpen om te kijken hoe de organisatie zich ontwikkelt. Gekeken zal worden naar de resultaten in termen van omzet, kosten en winst in de markt waar 18 Hekwerk actief is.

De bovenstaande criteria zullen helpen een antwoord te geven op de volgende deelvraag:

Hoe ziet het huidige strategische profiel bij 18 Hekwerk eruit?

2.6.2 Interne analyse

Nadat het huidige strategische profiel in beeld is gebracht, zal de volgende stap in het onderzoek de interne analyse zijn. Het doel van een interne analyse is om specifieke activiteiten en eigenschappen van het bedrijf in kaart te brengen. Deze analyse kan als een soort verlengstuk worden beschouwd van het huidige strategische profiel. Daarbij wordt onder andere een gedetailleerde weergave gegeven van de huidige informatie over verkoop, winst en kosten.

Naast deze prestatievariabelen zal hier worden ingegaan op de organisatiestructuur, managementstijl en andere prestatievariabelen die van belang zijn op de lange termijn. Met behulp van beide analyses zullen de factoren worden vastgesteld, die de strategische opties bepalen, zoals sterktes, zwaktes en strategische problemen.

Een van de moeilijkheden die men tegenkomt bij strategische marktanalyse is het

ontwikkelen van prestatievariabelen die duidelijk de lange termijn verwachtingen weergeven. De verleiding is dat men zich te veel gaat richten op korte termijn winstgevendheid

maatregelen, om daarmee investeringen in nieuwe producten en merkbeeld te verminderen, die pas op de lange termijn uitbetalen (Aaker, 2005).

Het is van belang om prestatievariabelen te ontwikkelen die de levensvatbaarheid en gezondheid op de lange termijn weergeven. In figuur 2.4 zal een model worden weergegeven, die prestatievariabelen bevat die van invloed kunnen zijn op de

winstgevendheid voor de lange termijn. Er zal worden geanalyseerd welke variabelen van belang zijn voor 18 Hekwerk. Deze zullen een belangrijke bijdrage leveren om de sterke en zwakke punten van 18 Hekwerk te identificeren. Wanneer er uiteindelijk een

marketingstrategie ontwikkeld wordt, zal er getracht worden de sterke punten uit te buiten, om de zwakke punten van de organisatie te compenseren.

Figuur 2.4 : Aaker: Performance measures reflecting long-term profitability

• Customer Satisfaction / Brand Loyalty : Waarschijnlijk het meest belangrijke bezit van veel organisaties is de loyaliteit van de afnemers. Verkoopcijfers en marktaandeel zijn bruikbare, maar tegelijkertijd primitieve indicatoren van hoe klanten nu daadwerkelijk over een organisatie denken. Deze gegevens hebben betrekking op een bepaald moment, en zijn niet erg gevoelig voor acties van concurrenten of marktfluctuaties. Klanttevredenheid en loyaliteit aan hetzelfde merk zijn veel gevoeliger en hebben tevens een diagnostische waarde.

• Product and Service Quality : Een product of dienst en zijn componenten zullen kritisch en objectief moeten worden vergeleken met de concurrenten en met de verwachtingen en behoeften van de klant. Uiteindelijk is het van belang dat je als organisatie van waarde bent voor de klant, en door een aanbod te doen dat aantrekkelijk is ten opzichte van die van concurrenten.

• Brand / Firm Associations : Een bezit waar vaak geen rekening mee wordt gehouden, is wat afnemers van een merk en/of bedrijf denken. Welke associaties worden er gemaakt met het bedrijf? Dergelijke associaties kunnen regelmatig in kaart worden gebracht door bepaalde klanten te vragen hun gebruikservaringen te beschrijven en te vertellen wat een merk of bedrijf voor hen betekent.

• Relative Cost : Een grondige kostenanalyse van een product of dienst en zijn componenten, houdt in dat men de producten van de concurrent uit elkaar haalt en hun systeem zeer gedetailleerd analyseert. Dit kan essentieel zijn wanneer een strategie afhankelijk is van het verkrijgen van een kostenvoordeel of een gelijk kostenniveau.

Relative Cost Product/ Service Quality

Brand/ Firm Associations

New product Activity Customer Satisfaction/ Brand Loyalty Manager/ Employee Capability and Performance Current Performance Long-Term Profits

• New Product Activity : In hoeverre is er sprake van R&D? Wordt het proces, indien aanwezig, van product concept tot het introduceren van een nieuw product goed gemanaged? Zijn er gegevens aanwezig van succesvolle nieuwe producten die invloed hebben gehad op de prestaties van andere producten en hun marktpositie?

• Manager / Employee capability and performance : Een belangrijke sleutel in de lange termijn verwachtingen van een bedrijf wordt gevormd door de mensen die de

strategieën implementeren. In hoeverre zijn er human resources aanwezig om huidige en toekomstige strategieën te ondersteunen? Deze behoren in

overeenstemming te zijn met de behoeften van de organisatie. Ook dient men er voor te zorgen dat de verschillende individuen binnen de organisatie gemotiveerd zijn, tevreden zijn, uitdagingen zien en kunnen groeien in hun beroep.

De bovenstaande criteria zullen helpen een antwoord te geven op de volgende deelvraag: Op welke manier moet 18 Hekwerk op haar interne omgeving inspelen, wil zij haar

positie in de marktsegmenten waarin zij opereert vergroten en versterken?

2.6.3 Externe analyse

Deze analyse houdt in het onderzoeken van relevante elementen buiten de organisatie. De analyse zal erop gericht zijn om de kansen, bedreigingen, trends, strategische onzekerheden en strategische keuzes te identificeren (Aaker, 2005). Het analyseren van de externe

omgeving zal bestaan uit de volgende elementen:

• Afnemersanalyse: Deze eerste stap van de externe analyse houdt zich bezig met het identificeren van de markt(en) waar 18 Hekwerk zich op richt. Zeer belangrijk in deze analyse is om een juist profiel van de afnemer te schetsen. In dit profiel zal worden aangegeven wat de behoeftes en wensen van de afnemers zijn (Aaker, 2005). Marktsegmentatie heeft als doel de markt op te splitsen in groepen klanten met dezelfde behoeften, zodat de leverancier hier vervolgens zijn marketingmix op af kan stemmen. Hiervoor kan men diverse segmentatievariabelen gebruiken; de

geschiktste variabelen zijn variabelen die leiden tot marktsegmenten die men gemakkelijk kan meten, voldoende omvang bezitten, met specifieke marketing-instrumenten kan bereiken en effectief en efficiënt kan bewerken (Kotler, 2006). Door uiteindelijk de bedrijfsstrategie van 18 Hekwerk beter aan te laten sluiten op de profielen van de verschillende (potentiële) afnemers, kan het afnemersbestand aanzienlijk vergroot worden.

Met behulp van de afnemersanalyse zal getracht worden een antwoord te geven op de volgende deelvraag:

Op welke manier moet 18 Hekwerk inspelen op haar huidige en potentiële afnemers,

wil zij haar positie in de marktsegmenten waarin zij opereert vergroten en versterken? • Concurrentenanalyse: Hierbij zal gekeken worden naar de huidige en potentiële

concurrenten van 18 Hekwerk. Het is essentieel om de sterke en zwakke punten van de concurrenten in beeld te brengen, want pas dan zal 18 Hekwerk in staat kunnen zijn zich te onderscheiden ten opzichte van deze concurrenten en een effectieve marketingstrategie te ontwerpen. Ook zal er gekeken moeten worden naar het succes van eventuele strategieveranderingen die elke concurrent zou kunnen doorvoeren, van het mogelijke antwoord van concurrenten op strategische manoeuvres van andere organisaties of veranderingen in de bedrijfstak.

In een concurrentenanalyse kunnen vijf fasen worden onderscheiden (Alsem, 2005): 1. Identificatie en keuze van de concurrenten

2. Doelstellingen van de concurrenten 3. Huidige strategieën van de concurrenten

4. Identificatie van de succesbepalende factoren en sterke en zwakke punten van de diverse concurrenten

5. Voorspelling van de te volgen strategie van de concurrenten

Met behulp van de concurrentenanalyse zal getracht worden een antwoord te geven op de volgende deelvraag:

Welke strategische groepen kunnen worden onderscheiden in de Nederlandse hekwerk industrie, en hoe positioneren deze groepen zich?

• Marktanalyse: Bij marktanalyse zal worden gekeken naar de aantrekkelijkheid van de markt waar 18 Hekwerk actief is. De aantrekkelijkheid zal worden bepaald aan de hand van twee factoren, namelijk de geaggregeerde marktfactoren en de

concurrentie intensiteit (Alsem, 2005). Onder de geaggregeerde marktfactoren wordt verstaan, de marktomvang, de marktgroei en de conjunctuurgevoeligheid.

Ten tweede zal de dynamiek van de markt moeten worden begrepen, zodat bedreigingen en kansen gesignaleerd kunnen worden en de strategie hierop aangepast kan worden. De analyse van de concurrentie intensiteit zal worden uitgevoerd aan de hand van het 5-krachten model van Porter. Met behulp van dit model zullen de structurele sleutelkenmerken van de bedrijfstak omschreven worden, die de grootte van de concurrentiekrachten en daarmee de winstgevendheid bepalen. Wanneer er voldoende kennis aanwezig is van deze bronnen van concurrentie, kunnen de sterke en zwakke punten van een bedrijf beter duidelijk gemaakt worden. Hierdoor zal deze een bepaalde positie in de bedrijfstak moeten innemen, en wordt duidelijk waar de strategische kansen en gevaren liggen.

Het model van Porter (zie figuur 2.5) geeft aan dat de aantrekkelijkheid van een industrie of markt, weergegeven door de lange termijn winst op de investering, afhankelijk is van vijf krachten:

1. De concurrentie tussen bestaande bedrijven

2. De dreiging van toetreders wanneer de winsten hoog worden

3. De dreiging van substituut-producten wanneer de prijs te hoog wordt 4. De onderhandelingskracht van de afnemers

Figuur 2.5 : Aaker : Vijf krachten model van Porter

Aandachtspunten bij het uitvoeren van een marktanalyse zijn: marktomvang, groei, winstgevendheid, kostenstructuur, marktkanalen en trends.

Met behulp van de marktanalyse zal getracht worden een antwoord te geven op de volgende deelvraag:

Op welke manier moet 18 Hekwerk inspelen op haar markt, wil zij haar positie in de

marktsegmenten waarin zij opereert vergroten en versterken?

• Omgevingsanalyse: Er zijn verschillende factoren die invloed hebben op de prestatie van een onderneming. Dit kunnen ook krachten zijn die buiten de directe markt en concurrenten van organisaties vallen. Het doel van deze analyse zal zijn om

mogelijke invloeden uit de omgeving te filtreren (Aaker, 2005). De resultante hiervan moet zijn de herkenning van de veranderingen, trends, kansen en bedreigingen. Essentieel is dat de sterktes van 18 Hekwerk ineen moeten vallen met de kansen vanuit de omgeving. De omgevingsanalyse zal worden verdeeld in vier verschillende factoren, namelijk:

- Politieke ontwikkelingen

- Sociaal-economische ontwikkelingen - Demografische ontwikkelingen - Technologische ontwikkelingen

Met behulp van de omgevingsanalyse zal getracht worden een antwoord te geven op de volgende deelvraag:

Op welke manier moet 18 Hekwerk inspelen op de verschillende omgevingsfactoren,

wil zij haar positie in de marktsegmenten waarin zij opereert vergroten en versterken?

Onderhandelingsmacht afnemer Concurrentie tussen bestaande bedrijven Onderhandelingsmacht leverancier Bedreiging nieuwe

2.6.4 Analyseren gegevens

De volgende stap is het analyseren van de gegevens die verkregen zijn uit de interne en externe analyse. De vraag is hoe deze gegevens verzameld dienen te worden. Welke gegevensbronnen zullen worden gebruikt, en welke meet- en waarnemingsmethoden zijn op deze bronnen van toepassing? Deze factoren zullen behandeld worden in de

onderzoeksmethode. Het is van belang dat deze gegevens omgezet worden in informatie relevant voor dit onderzoek. Op basis van deze informatie zal een marketingstrategie geformuleerd worden voor 18 Hekwerk.

2.6.5 Strategische opties voor 18 Hekwerk

Bij de confrontatie van de SWOT-elementenzullen de kansen en bedreigingen uit de externe analyse geconfronteerd worden met de sterke en zwakke punten van 18 Hekwerk die uit de interne analyse naar voren zijn gekomen. De SWOT-analyse vormt de schakel tussen alle voorgaande analyses en de strategiekeuze die daarna zal volgen. Confrontatie van de Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats zal leiden tot de definiëring van

strategische opties (Alsem, 2005). Hierbij dient rekening gehouden te worden met een aantal criteria:

• Na het doen van een SWOT-analyse dient een manager oog te hebben voor mogelijke nieuwe activiteiten.

• Belangrijk is dat bij het analyseren van alle mogelijke combinaties van de SWOT- elementen en daarbij behorende strategieën systematisch te werk wordt gegaan. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van een SWOT-matrix.

• Vervolgens zullen de diverse mogelijke strategieën gecombineerd worden tot een beperkt aantal strategische opties.

In een SWOT-matrix zullen de sterkten en zwakten uit de interne analyse tegenover de kansen en bedreigingen uit de externe analyse worden geplaatst. De meest reële combinaties zullen als strategische opties 18 Hekwerk worden gebruikt (Figuur 2.6).

Sterkten Zwakten Kansen

Bedreigingen

Figuur 2.6 : Alsem : SWOT-combinaties en strategieën

Situaties die zoveel mogelijk vermeden dienen te worden, staan in de cel

bedreigingen/zwakten. Een optie zou kunnen zijn om zich als bedrijf terug te trekken, of een samenwerking aan te gaan om het zwakke punt te compenseren.

De cel kansen/zwakten bevat mogelijkheden indien men in staat is een zwakte te verbeteren en het liefst om te zetten in een sterkte door bijvoorbeeld acquisitie.

In de cel bedreigingen/sterkten dienen strategieën tot doel te hebben zich tegen de bestaande bedreigingen te verdedigen.

Groeien Verbeteren Verdedigen Terugtrekken of

De laatste cel sterkten/kansen bevatten strategieën waarin een mogelijk verdedigbaar concurrentievoordeel schuilt.

Met behulp van de SWOT-confrontatie zal getracht worden een antwoord te geven op de volgende deelvraag:

Welke strategische opties zijn er voor 18 Hekwerk mogelijk, na het uitvoeren van de

SWOT-analyse?

2.6.6 Selectie marketingstrategie

Na het uitvoeren van de SWOT-analyse, zal er een marketingstrategiegekozen worden. Deze moet ervoor zorgen dat het aanbod van 18 Hekwerk zo goed mogelijk gepositioneerd wordt tegenover het aanbod van de concurrent. De verschillende strategische opties zullen worden geëvalueerd aan de hand van de vraagstelling en doelstelling van het onderzoek. Is er eenmaal een marketingstrategie gekozen, dan zal een volgende stap in het onderzoek zijn om ook op tactisch niveau een juiste invulling te geven. Deze invulling zal geschieden, door het samenstellen van de marketingmix welke aansluit bij de gekozen

marketing-strategie. Deze marketingmix bestaat uit een stel variabelen waarop het bedrijf grip heeft, en in een juiste verhouding kan aanwenden om een gewenste respons in de doelgroep op te roepen. Kortom, alles wat een bedrijf kan doen om de vraag naar haar producten te

beïnvloeden. De factoren uit de marketingmix worden gegroepeerd onder de 4 P’s: product, prijs, plaats en promotie (Kotler, 2006).

• Met het product wordt bedoeld de combinatie van goederen plus dienstverlening dat door een bedrijf wordt aangeboden.

• De prijs is de hoeveelheid geld die een klant moet betalen om het product in zijn/haar bezit te krijgen.

• Met plaats wordt bedoeld, de activiteiten van een bedrijf om het product bij de consument te brengen.

• Met promotie worden die activiteiten bedoeld, waarmee de sterke punten van een product naar voren worden gebracht, en ervoor zorgen dat de doelgroep tot een koop wordt bewogen.

In een effectief marketingprogramma vormen alle factoren van de marketingmix een gecoördineerd programma, dat erop gericht is de doelstellingen van een bedrijf te

verwezenlijken. De marketingmix is een tactisch instrument van een bedrijf, die ertoe kan bijdragen een sterke positionering in de doelgroep op te bouwen.

De keuze van een marketingstrategie en een daarbij passende marketingmix voor 18 Hekwerk zal antwoord geven op de volgende deelvraag:

Welke marketingstrategie is het meest geschikt voor 18 Hekwerk, wil zij een

competitief voordeel behalen ten opzichte van haar concurrenten?

2.6.7 Vergroten en versterken marktpositie

De keuze van een marketingstrategie moet er uiteindelijk toe leiden dat de doelstelling van het onderzoek behaald wordt. Er zal getracht worden een duidelijk advies te geven aan 18 Hekwerk wat betreft het formuleren van een marketingstrategie die ervoor moet zorgen dat de marktpositie in de verschillende marktsegmenten vergroot en versterkt wordt.

2.7 Onderzoeksmethode

Het is zeer belangrijk een geschikte manier te kiezen om data te verzamelen gedurende het onderzoek. Wanneer dit op een correcte manier gedaan wordt, zal het eenvoudiger zijn de verschillende deelvragen te beantwoorden. Saunders e.a. (2003) hebben een passende manier gevonden om data te verzamelen, waarin ze dit proces vergelijken met het schillen van een ui (figuur 2.8).

Het onderzoeksproces bestaat uit verschillende lagen en start met de onderzoeksfilosofie die je aanneemt gedurende het onderzoek, en eindigt met een juiste dataverzamelingsmethode. De lagen zullen hieronder besproken worden.

Figuur 2.8 : Saunders: The research process onion

• De onderzoeksfilosofie: Het aannemen van een bepaalde filosofie hangt af van de

manier waarop tegen de ontwikkeling van kennis gekeken wordt. Er zijn drie verschillende kijkwijzen te onderscheiden, namelijk positivism, interpretivism en realism. Bedrijfskundig onderzoek heeft vaak betrekking op een mix tussen het positivism en het interpretivism. Het positivism legt de nadruk op een gestructureerde methodologie, die ervoor zal zorgen dat in de toekomst op een zelfde manier

onderzoek gedaan kan worden. Daarnaast is het van belang dat de gedane waarnemingen kwantificeerbaar zijn, generaliseerbaar zijn, en zich daardoor lenen voor statistische analyses. Een aanvulling op dit onderzoek en tegelijkertijd een punt van kritiek op het positivism, wordt gegeven door de interpretivism filosofie. Deze stelt dat sociale contacten in het bedrijfsleven vaak te complex zijn, en dat ze daardoor niet simpelweg generaliseerbaar zijn.

Dit is ook het geval bij 18 Hekwerk, waar er gekeken wordt naar de specifieke situatie binnen het bedrijf. Er zal getracht worden de subjectieve realiteit van de mensen te

begrijpen. Dit zal ertoe bijdragen dat de motieven, acties en intenties van de mensen bij 18 Hekwerk worden begrepen.

• De onderzoeksbenadering: Een onderzoeksproject heeft vaak te maken met het

gebruik van verschillende theorieën. Deze theorieën zijn soms vanaf het begin aanwezig, een andere keer worden ze ontwikkeld gedurende het onderzoek. Er zijn twee manieren waarop een onderzoek benaderd kan worden, via de deductieve en inductieve methode. Bij de deductieve benadering wordt er een bestaande theorie als beginpunt genomen. Hierbij wordt een hypothese geformuleerd, en een

onderzoeksstrategie om deze hypothese te testen. Bij de inductieve benadering, wordt er een theorie ontwikkelt als resultaat van de dataverzameling en analyse. In dit onderzoek zal een combinatie van de deductieve en inductieve methode plaatsvinden.

Gedurende dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van verschillende theorieën, die behulpzaam zijn bij verschillende analyses. Deze deductieve benadering heeft dus te maken met de verschuiving van de theorie naar de data. Aan de andere kant, zal de inductieve benadering gebruikt worden om met de verzamelde data een marketingstrategie te ontwikkelen. Deze zal er in de toekomst voor moeten zorgen dat de marktpositie binnen de verschillende markten vergroot en versterkt wordt.

• De onderzoeksstrategie: De onderzoeksstrategie bevat een algemeen plan over hoe

de verschillende onderzoeksvragen beantwoord kunnen worden. De rechtvaardiging van de strategiekeuzes moet altijd gebaseerd zijn op de doelstelling van het

onderzoek. Er zijn in totaal acht verschillende strategieën te onderscheiden, namelijk experiment, survey, case study, grounded theory, ethnography, action research, cross-sectional en longitudinal studies en als laatste de exploratory, descriptive and explanatory studies. Sommige van deze strategieën behoren tot de deductieve benadering, andere tot de inductieve. Belangrijk is dat een bepaalde strategie past bij een onderzoeksvraag en doelstelling.

Er kunnen verschillende strategieën tegelijk toegepast worden, zo ook bij dit onderzoek. De exploratory study speelt een belangrijke rol, welke erop gericht is nieuwe inzichten te verkrijgen en een probleem te begrijpen en te verklaren. De reden waarom deze strategie op dit onderzoek van toepassing is, is dat gekeken zal worden hoe de situatie op dit moment bij 18 Hekwerk en in de markt is, en hoe die in de toekomst eventueel moet zijn. Verder zal er gebruik gemaakt worden van de descriptive study, om een profiel te schetsen van een aantal afnemers.

• De tijdshorizon: Hier zijn twee verschillende benaderingen mogelijk. Cross-sectional

wil zeggen dat er gekeken wordt naar een bepaald moment, te vergelijken met een dia. De longitudinal tijdshorizon kijkt meer naar een aantal gebeurtenissen gedurende een langere tijd. Dit onderzoek heeft raakvlakken met beide, aangezien sommige interviews betrekking hebben op een specifiek tijdstip, maar aan de andere kant wordt gekeken naar een aantal verschillende belangengroepen over een langere tijd.

• De methode van dataverzameling: De laatste stap in het onderzoeksproces is de

methode van dataverzameling. De diverse analyses die gedurende dit onderzoek uitgevoerd zullen worden, omvatten vele gegevens. Het is de bedoeling deze gegevens om te zetten in bruikbare informatie voor 18 Hekwerk. Er zijn een aantal methoden om data te verzamelen. Een daarvan is door te kijken naar de

beschikbaarheid van bruikbare, reeds bestaande gegevens. Deze gegevens hebben niet specifiek te maken met dit onderzoek, daardoor secundaire gegevens genoemd.

Voorbeelden hiervan zijn literatuuronderzoek en de analyse van (interne)

documenten (deskresearch). Deze zullen belangrijk zijn bij onder andere het maken van een goede onderzoeksopzet, het in kaart brengen van de huidige strategische positie, en de interne en externe analyse.

Een tweede methode van dataverzameling heeft betrekking op specifieke informatie voor het onderzoek, de zogenaamde primaire gegevens. Dit zijn specifiek ten behoeve van de probleemstelling verzamelde gegevens. Ze worden voornamelijk verkregen door het houden van interviews, zowel met het personeel (intern) als met enkele belangrijke afnemers (extern).

Een schematisch overzicht van de methodologie van dit onderzoek zal worden weergegeven op de volgende pagina (figuur 2.9).

Figuur 2.9 : Methodologie onderzoek 18 Hekwerk Figuur 2.9 : Methodologie onderzoek 18 Hekwerk

Deelvragen Gegevensbronnen Meet- en

waarnemingsmethoden

1. Hoe ziet het huidige strategische profiel bij 18 Hekwerk eruit?

Literatuur over marktonderzoek Management 18 Hekwerk Bestaande gegevensbronnen

Literatuuronderzoek Interviews

Desk research 2. Op welke manier moet 18

Hekwerk op haar interne omgeving inspelen, wil zij haar positie in de marktsegmenten waarin zij opereert vergroten en versterken?

Literatuur over marktonderzoek Internet Bestaande gegevensbronnen Marktonderzoek Management 18 Hekwerk Literatuuronderzoek Desk research Desk research Interviews Interviews 3. Op welke manier moet 18

Hekwerk inspelen op haar huidige en potentiële afnemers, wil zij haar positie in de markt-segmenten waarin zij opereert vergroten en versterken?

Literatuur over marktonderzoek Internet Bestaande gegevensbronnen Marktonderzoek Management 18 Hekwerk Literatuuronderzoek Desk research Desk research Interviews Interviews 4. Welke strategische groepen

kunnen worden onderscheiden in de Nederlandse hekwerk industrie, en hoe positioneren deze groepen zich?

Literatuur over marktonderzoek Internet Bestaande gegevensbronnen Marktonderzoek Management 18 Hekwerk Literatuuronderzoek Desk research Desk research Interviews Interviews 5. Op welke manier moet 18

Hekwerk inspelen op haar markt, wil zij haar positie in de marktsegmenten waarin zij opereert vergroten en versterken?

Literatuur over marktonderzoek Internet Bestaande gegevensbronnen Marktonderzoek Management 18 Hekwerk Literatuuronderzoek Desk research Desk research Interviews Interviews 6. Op welke manier moet 18

Hekwerk inspelen op de verschillende omgevings-factoren, wil zij haar positie in de marktsegmenten waarin zij opereert vergroten en versterken?

Literatuur over marktonderzoek Internet Bestaande gegevensbronnen Marktonderzoek Management 18 Hekwerk Literatuuronderzoek Desk research Desk research Interviews Interviews

7. Welke strategische opties zijn er voor 18 Hekwerk mogelijk, na het uitvoeren van de SWOT analyse?

Literatuur over SWOT analyse

Resultaten vragen 1 t/m 6 Literatuuronderzoek Desk research

Doelstelling: Het geven van een advies aan 18 Hekwerk wat betreft het formuleren van een marketingstrategie die ervoor moet zorgen dat de marktpositie in de verschillende

marktsegmenten vergroot en versterkt wordt.

Resultaten vragen 1 t/m 8 Desk research 8. Welke marketingstrategie is

het meest geschikt voor 18 Hekwerk , wil zij een competitief voordeel behalen ten opzichte van haar concurrenten?

Literatuur over het implementeren van marketingstrategieën Resultaten vragen 1 t/m 7

Literatuuronderzoek

Hoofdstuk 3: Huidige strategische profiel

Te weinig kennis van de verschillende marktsegmenten

1. Huidige strategische profiel

Missie, visie, waardestrategie, marktafbakening, financiële resultaten

2. Interne analyse (sterkten en zwakten) Performance measures reflecting long-term profitability 3. Externe analyse ( kansen en bedreigingen) - Afnemersanalyse - Concurrentenanalyse - Marktanalyse - Omgevingsanalyse 4. Analyseren gegevens 5.Strategische opties 6. Selectie Marketingstrategie Competitief voordeel 7. Vergroten en versterken marktpositie in de verschillende marktsegmenten

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal de eerste deelvraag van het onderzoek behandeld worden, namelijk het in kaart brengen van het huidige strategische profiel bij 18 Hekwerk. Wanneer er uiteindelijk een marketingstrategie voor 18 Hekwerk zal worden ontwikkeld, zal er niet alleen gekeken worden naar de kansen en bedreigingen die de concurrentie en andere omgevingsfactoren met zich meebrengen. Even belangrijk is het om de sterke en zwakke punten van 18 Hekwerk te analyseren. Het startpunt hiervoor is het huidige strategische profiel, waarna in hoofdstuk 4 de interne analyse aan bod zal komen. Deze analyses samen zullen op een gedetailleerde wijze de huidige situatie bij 18 Hekwerk weergeven, en eveneens aangeven welke criteria van belang zijn voor de lange termijn. Het ontwikkelen van een

marketingstrategie valt onder de noemer strategische planning te plaatsen, en houdt zich bezig met de ontwikkeling van een lange termijn plan om de middelen van een organisatie optimaal aan te wenden binnen de grenzen van het gekozen werkterrein.

Maar voordat er een marketingstrategie kan worden ontwikkeld voor 18 Hekwerk, moet men het eerst eens zijn over het werkterrein en het hoofddoel van de organisatie, oftewel de marktafbakening en de missie en visie van de onderneming. De waardestrategie die hierbij gekozen is, speelt hierin een prominente rol. Uiteindelijk zullen de financiële resultaten aangeven hoe 18 Hekwerk het afgelopen jaar heeft gepresteerd met haar gekozen waardestrategie.

Om het huidige strategische profiel van 18 Hekwerk in kaart te brengen, is er gebruik gemaakt van de volgende bronnen:

• Interviews met de commerciële directeur van 18 Hekwerk (zie bijlage 1)

• Jaarrekening 2005 Achtien Hekwerk B.V.

3.2 De missie van 18 Hekwerk

Een goede omschrijving van de missie van een organisatie verschaft inzicht in de filosofie, cultuur en de aard van de concurrentie van een bepaald concern. Zoals reeds in hoofdstuk 2 aangegeven geeft de geformuleerde missie aan wat men wil bereiken als organisatie, en kan worden gedefinieerd rond de huidige en toekomstige activiteiten (Kotler, 2006). De voorkeur gaat hierbij uit naar een missie die marktgeoriënteerd is.

De missie is niet expliciet geformuleerd bij 18 Hekwerk. Wel staat er een visie geformuleerd op de website van het bedrijf. Mijns inziens bestaat er lichte verwarring bij 18 Hekwerk om een duidelijk onderscheid te maken tussen de missie en visie van het bedrijf. Het is duidelijk dat er een relatie is tussen deze begrippen, en wat 18 Hekwerk dan ook gedaan heeft is deze te combineren tot een geheel. Deze is als volgt geformuleerd:

‘Het ontwikkelen van een gezonde basis van goede klanten voor onze producten en diensten is de kerntaak van 18 Hekwerk.

Deze gedachte maakt ons de geschikte zakenpartner voor een samenwerking op zowel kleine- als grote projecten.

Voor projecten die op zich zelf staan is 18 Hekwerk eveneens het bedrijf voor een kwalitatief hoogstaand eindresultaat.

Dit alles kan alleen worden gerealiseerd door ervaren mensen met het juiste hekwerkgevoel. Onze visie is een lange termijn politiek waarbij betrouwbaarheid en een prettige

samenwerking centraal staan.’

Waalewijn definieert de missie van een organisatie met behulp van de volgende drie

onderdelen: doelstelling, waarden en de kracht van een organisatie. Uit de interviews met de commerciële directeur van 18 Hekwerk kan hierover het volgende vermeldt worden:

• Doelstelling: Allereerst het feit dat 18 Hekwerk een commercieel bedrijf is, wat winstmaximalisatie haar streven maakt. In 2005, het eerste jaar van de nieuwe B.V., is er geen winst gemaakt in verband met de vele opstartkosten die gepaard gaan met het opstarten van een B.V. Men moet hierbij denken aan kosten voor de accountant, notaris, materieel etc. Het tweede jaar van de onderneming zal er zeker getracht worden winst te realiseren, en zoals het nu lijkt zal dit ook zeker gaan lukken. Een deel hiervan zal worden gebruikt voor investeringen. Er wordt nu al gekeken naar andere huisvesting, bestaande uit een groter kantoor en een grotere opslagruimte voor de verschillende materialen.

De relatie die 18 Hekwerk met haar klanten onderhoudt, wordt als zeer belangrijk gezien. Het bedrijf houdt zich aan de contracten en de bijbehorende standaards die zijn opgesteld met de klant om zodoende de relatie in stand te houden. Ten slotte heeft 18 Hekwerk zich tot doel gesteld om waar mogelijk haar activiteiten uit te breiden.

• Waarden: 18 Hekwerk heeft kwaliteit hoog in het vaandel staan. Zowel bij de constructie als de montage wordt er altijd met veiligheid en milieuaspecten rekening gehouden, dat er uiteindelijk moet leiden om een zo goed mogelijk product af te leveren. Hierbij wordt altijd rekening gehouden met de NEN–normen. Deze geven bepaalde prestatie-eisen weer waar een bepaald bouwwerk aan moet voldoen, en worden opgesteld en uitgegeven door het Nederlands Normalisatie Instituut (NEN). Wanneer, om wat voor reden dan ook, een product niet aan de juiste eisen voldoet zal dit zo snel mogelijk worden gecorrigeerd.

Gesteld kan worden dat reeds alles in orde is om een VCA-certificering te kunnen ontvangen. VCA betekent Veiligheid, gezondheid en milieu Checklist Aannemers. VCA is een veelzijdig en compleet programma waarmee dienst-verlenende bedrijven objectief en structureel kunnen worden getoetst en gecertificeerd op hun VGM-beheersysteem (VGM is Veiligheid, Gezondheid, Milieu). Echter, een desbetreffend onderzoek om dit certificaat te kunnen ontvangen moet in de toekomst nog

plaatsvinden. Als laatste kan worden gesteld dat men het belangrijk acht, dat het personeel plezier heeft in het werk.

• Kracht: De kracht van 18 Hekwerk ligt in het feit dat ze een speciaal product kunnen aanbieden tegen een normale prijs. Er zijn een aantal redenen te noemen waardoor ze in staat zijn dit te doen. Ten eerste wordt er een lage voorraad aangehouden. Er is een leveringstijd van 6 tot 8 weken, en er is voor gekozen om pas met de constructie te beginnen wanneer de leveringsdatum dichtbij komt. Hierdoor is er veel

onderhanden werk, waardoor de voorraden laag gehouden kunnen worden. De reden dat ze dit strakke tijdsschema wat betreft de levering kunnen toepassen, is dankzij de nauwe samenwerking met de constructiemaatschappij x. Hierdoor is 18 Hekwerk in staat zeer korte lijnen te onderhouden, wat de onderlinge afstemming ten goede komt.

Ten tweede kan er gezegd worden dat door deze nauwe samenwerking met x, 18 Hekwerk in staat is verschillende producten (vooral poorten) op maat te fabriceren en te leveren.

Ten derde kan er een speciaal product tegen een normale prijs worden aangeboden, vanwege de lage overheadkosten. De reden hiervoor is dat de eigenaren zelf de

acquisitie doen, en vanwege het feit dat 18 Hekwerk nog een relatief kleine organisatie is.

3.3 De visie van 18 Hekwerk

In de wetenschap wordt onderscheid gemaakt tussen de missie en visie van een

onderneming. Een missie geeft aan wat de onderneming op dit moment doet en de visie beschrijft wat de onderneming in de toekomst wil bereiken. Er bestaat een bepaalde relatie tussen de missie en visie. De visie is het verschil tussen de huidige missie en de

toekomstige missie (Krijnen, 2000). Zoals gezegd zal er hier ook een duidelijk onderscheid zijn tussen beide begrippen.

Uit diverse interviews met de commerciële directeur kan het volgende worden gezegd over de visie van 18 Hekwerk. In principe is er wel de overtuiging aanwezig dat de juiste koers is ingezet, wat betreft de verschillende producten die op dit moment worden aangeboden. De kracht van 18 Hekwerk is vooral om producten op maat af te leveren. Nu willen ze in de toekomst graag dezelfde afnemersgroepen blijven bedienen, echter met een uitgebreider productassortiment. Een voorbeeld hiervan is de sportmarkt. Nu worden er afrasteringen, ballenvangers, dug-outs en doelen aangeboden. In de toekomst wil 18 Hekwerk ook gaan kijken of er mogelijkheden zijn om bijvoorbeeld de verlichting op een sportpark te gaan verzorgen.

Een ander voorbeeld hiervan zijn hekwerken bij kinderdagverblijven. Deze hekwerken zijn gebonden aan een groot aantal eisen en regelgeving. Misschien behoort het tot de

mogelijkheden om in de toekomst de controle van deze hekwerken ook tot het takenpakket te laten behoren.

In principe kiest 18 Hekwerk er dus voor om dezelfde klantengroepen te bedienen, echter wel met een uitgebreider assortiment. De vraag die hierbij gesteld kan worden en tevens onderwerp van dit onderzoek is, wil 18 Hekwerk niet te veel? Na de interne en externe analyse zal hierop worden teruggekomen.

Een ding wat zeker is, is dat 18 Hekwerk meer bekend wil raken in de verschillende marktsegmenten waarin ze opereert. Dit zal tot resultaat moeten hebben dat het bedrijf in staat zal zijn haar activiteiten aanzienlijk uit te breiden. Niet ieder marktsegment dient op een zelfde manier benaderd te worden. Door een grondige analyse te maken van elke

afzonderlijke afnemersgroep, kan dit beter in kaart worden gebracht. Het gaat erom de juiste marketingkanalen aan te wenden, om de verschillende klantengroepen optimaal te bedienen. Uiteindelijk zal dit moeten leiden tot het formuleren van een marketingstrategie voor 18 Hekwerk. Pas dan zal duidelijk worden welke producten er per afnemersgroep moeten worden aangeboden en op welke manier. Dit moet er uiteindelijk voor zorgen dat er een competitief voordeel behaald kan worden.

3.4 De huidige strategie van 18 Hekwerk

De huidige strategie van 18 Hekwerk is erop gericht om klantgericht te werk te gaan, waarbij met sommige individuele klanten relaties ontwikkeld worden. Deze strategie vertoont

overeenkomsten met de waardestrategie klantenintimiteit van Treacy & Wiersema, echter zover is het nog lang niet. Deze strategie is vormgegeven door ieder jaar meerdere bezoeken af te leggen, waar getracht wordt een goede werkrelatie te creëren. Bij 18 Hekwerk geldt niet voor alle klanten, er wordt enigszins onderscheid gemaakt tussen verschillende klantengroepen. In de afnemersanalyse zal hier dieper op worden ingegaan.