Techneuten en commercie: Een (on)mogelijke combinatie?

Een (on)mogelijke combinatie?

Aanzetten van technische consultants tot het werven van nieuwe

klanten en collegae

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Master of Science Business Administration

Small Business and Entrepreneurship

Evelyn Keus

S1335057

Afstudeerbegeleidster: Mw. drs. A.J.E. Schilder

Augustus 2008

Afstudeerscriptie: Techneuten en commercie: Een (on)mogelijke combinatie?

Aanzetten van technische consultants tot het werven van nieuwe klanten en collegae

In opdracht van: Dizain-Sync B.V.

Ton Zengerink, Directeur Goorseweg 5

7475 BB Markelo

Afstudeerbegeleidster: Mw. drs. A.J.E. Schilder Tweede beoordelaar: Dhr. drs. C.H.M. Lutz

Dankwoord

Een hectische afstudeerstage was het. Op een zonnige zomerdag in augustus had ik het sollicitatiegesprek met Ton Zengerink, een heel bijzondere man. Een man met wie je een ‘klik’ hebt. Een vooruitstrevende directeur, vol ideeën. Een harde zakenman, maar ook een goede en hartelijke werkgever. Ik heb veel van hem geleerd en had nog veel meer van hem willen leren. Dat laatste mocht niet zo zijn, maar vergeten doe ik je niet. Bedankt voor deze kans.

Graag wil ik Esther bedanken voor haar luisterend oor en de tactische tips. Hoe moeilijk het soms ook voor je was, je doorzettingsvermogen is bewonderenswaardig. Bedankt dat je de begeleiding op je wou nemen.

Als laatste wil ik alle consultants en collegae bij Dizain-Sync bedanken. Het is niet makkelijk geweest om je directeur te verliezen en toch hebben jullie er met z’n allen de schouders eronder gezet om Dizain-Sync tot een succes te maken.

Evelyn Keus

Inhoudsopgave

H6: Beantwoording van de onderzoeksvragen --- 43

Bedrijfsvoering --- 43

Individuele verschillen--- 46

H7: Beantwoording van de vraagstelling--- 49

H8: Discussie --- 51

Referenties --- 53

Bijlagen--- 58

Bijlage 1: Vragenlijst consultants--- 59

Samenvatting

In dit onderzoek is onderzocht wat de directie van Dizain-Sync B.V. kan doen op het gebied van bedrijfsvoering, zodat de consultants worden aangezet tot het werven van klanten en collegae. Daarnaast is onderzocht hoe de individuele verschillen van de consultants hierbij gebruikt kunnen worden.

Een uitgebreid literatuuronderzoek resulteerde in de volgende onderzoeksvragen:
Hoe kan de directie van Dizain-Sync vanuit de organisatiestructuur en

-cultuur de consultants ondersteunen om klanten en collegae te werven?

Met welke individuele verschillen van de consultant moet de directie rekening houden, wanneer zij de consultants willen aanzetten tot actie op het gebied van het werven van klanten en collegae?

Om deze vragen te beantwoorden, is er gebruikt gemaakt van interviews, een persoonlijkheidstest, vaardighedenlijst en een prestatiemotivatietest.

Uit de interviews blijkt dat de organisatiestructuur en -cultuur niet zijn vastgelegd (Churchill en Lewis, 1983). Daarnaast blijkt dat de consultants een gemiddelde score op extraversie hebben en een gemiddelde tot hoge score op ordelijkheid. De vaardigheden van de consultants zijn vooral gebaseerd op technische kennis. Aanbevelingen die aan de hand van de resultaten worden gedaan zijn:

Het aanpassen van de organisatiestructuur met behulp van de person-organisation fit
Opzetten HRM-beleid en een vernieuwing van de functieprofielen en de vacatures
Opstellen van een opleidingsplan ter opbouw en verbetering van de competenties
Instellen van ondersteunende functie HRM

H 1: Dizain-Sync en de managementvraag

Dizain-Sync B.V. (hierna Dizain-Sync genoemd) is een technisch consultancybedrijf, dat service biedt aan grote elektronicabedrijven. De consultants geven deze bedrijven advies bij het opzetten van ontwerpprocessen van elektronische producten. Daarnaast geven de consultants hulp bij het daadwerkelijk ontwerpen van elektronische producten.

De laatste jaren trekt de markt op het gebied van elektronicaservices aan. Om hiervan te profiteren wil de directie graag nieuwe klanten binnenhalen. Maar om nieuwe klanten aan te trekken, zullen er ook nieuwe collegae moeten worden geworven om deze nieuwe projecten te bemannen, aangezien de huidige consultants allemaal fulltime aan het werk zijn bij de huidige klanten.

Het werven van nieuwe klanten en collegae zal, volgens de directie, een zaak worden van de reeds bij Dizain-Sync werkzame consultants. De directie denkt dat wanneer de consultants zelf actiever zijn en hun netwerk actiever inzetten bij het werven van klanten en personeel, Dizain-Sync kan groeien door in te springen op de (nieuwe) mogelijkheden. De directie hoopt dat uit dit onderzoek suggesties komen om de consultants actief en enthousiast te maken voor het werven van klanten en collegae.

Alle consultants bij Dizain-Sync zijn vakmensen met een hoge, technische opleiding. De directie vermoedt dat naast de projecten die de consultants uitvoeren, andere taken zoals het klantcontact, het zoeken van nieuwe klanten en nieuwe consultants, taken zijn waar zij zich zeer weinig mee bezig houden. De directie zou graag zien dat “de consultants wat meer

om zich heen zouden kijken”. Hiermee wordt bedoeld dat ze zouden willen dat de

consultants zich meer bezig houden met het werven van klanten en collegae. De directie verwacht dat wanneer de consultants zich actiever opstellen naar klanten en toekomstige collegae, de uitbreiding van het bedrijf bereikt wordt.

H2: Theoretisch kader

In dit hoofdstuk zal de basis voor het onderzoek worden gelegd in de vorm van een conceptueel model. In dit literatuuronderzoek zal worden gekeken naar de verschillende aspecten die van invloed zijn op de prestaties van werknemers, in het bijzonder prestaties op het gebied van werven van klanten en collegae. Deze aspecten zijn onderverdeeld in bedrijfsmatige aspecten en persoonlijke aspecten.

Bedrijfsvoering

Hoewel er meer aspecten van bedrijfsvoering bestaan, zoals financiën, informatievoorziening en juridische aspecten, wordt hier alleen de invloed van de organisatiestructuur en de organisatiecultuur beschreven. Deze twee begrippen zijn gekozen omdat uit de literatuur blijkt dat deze aspecten samenhangen met de prestatie van de consultants.

Organisatiestructuur

George en Jones (2002) en James en Jones (1976) omschrijven organisatiestructuur als het formele systeem van taken en relaties dat werknemers controleert, coördineert en motiveert, zodat ze kunnen samenwerken om de doelen van de organisatie te bereiken. Om de taken en relaties uit te beelden, wordt vaak een organogram gebruikt (Hollenbeck, 2000). Om een organisatie te diagnosticeren, kunnen er verschillende dimensies worden bestudeerd.

Hollenbeck (2000) beschrijft dat de “drie meest belangrijke aspecten van

organisatiestructuur de verdeling van horizontale structuur, centralisatie (verticale structuur) en aanpassingsvermogen zijn”. Kreitner, Kinicki en Buelens (1999) onderscheiden vier

dimensies van organisatiestructuur, namelijk: 1. Hiërarchie van autoriteit

2. Verdeling van werk

James en Jones (1976) stellen de volgende dimensies voor: 1. Totale organisatiegrootte

2. Centralisatie van besluitvorming en autoriteit 3. Configuratie

4. Formalisatie 5. Specialisatie 6. Standaardisatie

7. Interafhankelijkheid van organisatieonderdelen

In dit onderzoek zullen de dimensies die James en Jones (1976) voorstellen worden gebruikt om de situatie bij Dizain-Sync te analyseren. Deze dimensies zijn uitgebreider, waardoor de structuur van Dizain-Sync gedetailleerder kan worden beschreven. Hoewel de dimensies van James en Jones (1976) lang geleden zijn beschreven, wordt er nog vaak naar gerefereerd in huidige onderzoeken (o.a. Pleshko, 2007 en Morgeson en Hofmann, 1999). Daarnaast komen een aantal dimensies van James en Jones (1976) ook voor in artikelen van Hollenbeck (2000) en Kreitner, Kinicki en Buelens (1999), zoals centralisatie (centralisatie van besluitvorming en autoriteit) en span of control (configuratie).

James en Jones (1976) zijn tot deze zeven dimensies gekomen door middel van een uitgebreid literatuuronderzoek. Hieronder zullen de dimensies één voor één worden beschreven.

In tal van onderzoeken wordt de organisatiegrootte tot een dimensie van organisatiestructuur gerekend (Sells, 1963; Porter en Lawler, 1965; Indik, 1968). De totale organisatiegrootte is van belang bij de organisatiestructuur, omdat er een groot verschil bestaat tussen kleine organisaties en grote organisaties. Naarmate bedrijven groter worden, zal de structurele differentiatie groter worden, wat leidt tot meer problemen op het gebied van communicatie, coördinatie, controle en betrouwbaarheid. Churchill en Lewis (1983)

Centralisatie in besluitvorming en autoriteit wordt gedefinieerd als de mate waarin autoriteit van besluitvorming en verantwoordelijkheid van coördinatie worden geplaatst in de top van het organogram of wordt gedelegeerd naar lagere niveaus in de organisatie (Hollenbeck, 2000). Configuratie van de structuur kan worden onderverdeeld in de organisatiestructuur, de span of control, de hoogte van de hiërarchie in de werkstroom en de communicatiestructuur (Pugh, Hickson, Hinings & Turner, 1968). James en Jones (1976) definiëren formalisatie als de mate waarin procedures en regels zijn opgeschreven en vastgelegd. Formalisatie heeft betrekking op de mate van roldefinitie en -structuur, formalisatie van procedures, status- en prestigestructuur en de mate van geschreven communicatie. Specialisatie wordt gedefinieerd als de verdeling van werk naar de functionele specialisaties. Standaardisatie is de mate waarin procedures gestandaardiseerd zijn. Dit betekent dat taken op dezelfde manier en onder dezelfde omstandigheden worden uitgevoerd.

Interafhankelijkheid van organisatieonderdelen kan worden gedefinieerd als de autonomie die de verschillende functies binnen de organisatie hebben en de communicatie die daartussen loopt (James & Jones, 1976). Daarmee wordt de mate waarin verschillende functies (Financiën, Administratie, HRM etc.) zelfstandig werken, bedoeld. Daarnaast is de communicatie tussen deze functies ook een onderdeel van interafhankelijkheid.

De invulling van deze dimensies leidt tot een organisatiestructuur. Cummings en Worley (2005) onderscheiden de volgende structuren:

1. Functionele structuur 2. Divisionele structuur 3. Matrixstructuur 4. Processtructuur 5. Netwerkstructuur

en bevordert de samenwerking van werknemers in de divisie. De divisionele structuur wordt vaak gezien in grote organisaties, aangezien het rendabel moet zijn om de verschillende resources te splitsen naar divisies (Cummings en Worley, 2005). De divisionele structuur is flexibeler en innovatiever dan de meer gecentraliseerde structuren, waardoor ze geschikter zijn in onstabiele en onzekere situaties (Noe et al., 2003).

Naast de functionele en divisionele structuur zijn er organisaties die een matrixstructuur hebben. De matrixstructuur verenigt de functionele en divisionele structuren met elkaar door de functionele afdelingen te onderscheiden, maar daarnaast ook aparte managers aan te stellen voor projecten (Cummings en Worley, 2005). Nadeel van deze structuur is dat er veel overlegd moet worden tussen de managers. Dit kan leiden tot veel conflicten, tussen de functionele afdelingen enerzijds en de managers van de projecten anderzijds. Een matrixorganisatie kan worden opgezet wanneer de omgeving vraagt om een duale aanpak, wanneer er veel informatie in de organisatie moet worden verwerkt en wanneer er nadrukkelijk gevraagd wordt om gedeelde resources.

De processtructuur bestaat uit veelzijdige teams die worden gevormd rond de kernprocessen (Cummings en Worley, 2005). Alle functies die nodig zijn voor een bepaald project, worden samengevoegd. De processtructuur is zeer geschikt in situatie met een hoge mate van onzekerheid, waarin de klantvraag en de marktvoorwaarden snel veranderen. Deze structuur komt veel voor in midden- en grote bedrijven die gericht zijn op klantgeoriënteerde doelen.

De netwerkstructuur komt het best tot uiting in zeer complexe en onzekere omgevingen, waar behoefte is aan meervoudige competenties en flexibele responsies (Cummings en Worley, 2005). Een netwerkorganisatie herschrijft de grenzen van de organisatie en verbindt aparte business units met elkaar om een taak uit te voeren. Deze structuren zijn “ideaalstructuren”. In de praktijk zijn er een oneindig aantal combinaties mogelijk (Noe, et al., 2003).

(Conscientiousness), Emotionele Stabiliteit (Emotional Stability) en Openheid voor ervaringen (Openness to experience) (Digman, 1990). Verderop in dit onderzoek zal er uitgebreider op de Big Five worden ingegaan.

De organisatiestructuur wordt gedefinieerd als de mate van centralisatie, departementalisatie en aanpassingsvermogen. Door de relatie tussen het individu en de organisatiestructuur te onderzoeken, ontstaat er een ‘person-organisation fit’ waarin bepaalde persoonskenmerken beter passen bij een bepaalde organisatiestructuur, dan andere kenmerken. In een divisionele structuur staat generalisatie centraal, wat volgens Hollenbeck (2000) betekent dat werknemers over een grote variatie in vaardigheden moet beschikken om lokale beslissingen te nemen.

In een functionele structuur is het belangrijk dat werknemers een hoge mate van Mildheid (Agreeableness, Big Five) hebben. Volgens Hollenbeck (2000) is de interafhankelijkheid zeer belangrijk in de functionele structuur, waardoor de werknemers goed met elkaar moeten samenwerken en elkaar moeten kunnen helpen. Mensen met een hoge score op Mildheid zijn hier geschikt voor.

In een gecentraliseerde structuur ligt de verantwoordelijkheid vaak bij één persoon in plaats van bij een groep werknemers. Hollenbeck (2000) beweert dat om de rol van leider te spelen, men een hoge score op Extraversie moet hebben. Dit betekent dat hij of zij sociaal, assertief en actief in de groep is.

In een gedecentraliseerde structuur daarentegen, is er juist geen duidelijke leidersrol aanwezig, maar wordt de verantwoordelijkheid lager in de organisatie geplaatst. In een dergelijke situatie raadt Hollenbeck (2000) aan om individuen te selecteren die Ordelijk (Conscientiousness, Big Five) zijn. Werknemers met een hoge score op ordelijkheid zijn vastberaden, ordelijk, planmatig en hebben een grote behoefte om iets te bereiken.

In organisaties waar de structuur niet past bij de omgeving, is het belangrijk dat de werknemers stressbestendig zijn, omdat er veel onzekerheid in zulke situaties is. Een hoge

Hollenbeck (2000) goed in deze situatie passen, omdat zij graag nieuwe activiteiten en ideeën willen uitproberen.

Organisatiecultuur

Organisatiecultuur wordt door Garengo en Bititci (2007) gedefinieerd als het diepste niveau van aannames en waarden die worden gedeeld door de leden van de organisatie. Noe et al. (2003) voegen hier aan toe dat deze waarden en aannames bestaan uit gedachten “over de

wereld en hoe deze werkt en de idealen die het waard zijn om na te streven”. George en

Jones (2002) stellen dat de organisatiecultuur een informele groep van waarden, normen en geloof is, die de manier van interactie van mensen en groepen in de organisatie met mensen buiten de organisatie controleren. De organisatiecultuur kan het gedrag van mensen en groepen en de kwaliteit van de onderlinge relaties vormen en controleren.

George en Jones (2002) onderscheiden twee soorten waarden in een organisatiecultuur. Ten eerste is dat de eindwaarde, die het gewenste doel omschrijft dat de organisatie wil bereiken. Daarnaast wordt de cultuur beïnvloed door de instrumentele waarden. Deze waarden geven het gewenste gedrag weer dat een organisatie wil dat de werknemers laten zien. De instrumentele waarde straalt dus uit vanuit de werknemers naar andere werknemers en mensen buiten de organisatie. Schultz en Schultz (2002) geven aan dat wanneer de waarden van de werknemer overeenkomen met de waarden van de organisatie, werknemers minder snel de organisatie verlaten. Deze “person-organization fit” (Schultz en Schultz, 2002; niet te verwarren met de person-organization fit van Hollenbeck (2000) die de fit tussen de persoonlijkheid van de werknemer en de organisatiestructuur aangeeft) komt ook tot uiting in de persoonlijkheden van de werknemers. Leidinggevenden en directeuren zoeken vaak eenzelfde persoonlijkheid als die zij zelf hebben (Schultz en Schultz, 2002). De persoonlijkheid van werknemers kan dus ook een belangrijk onderdeel zijn van de selectie- en wervingsvoorwaarden binnen een organisatie. Hierdoor wordt er vanaf de start van de

organisatie een bepaalde cultuur opgebouwd. Kreitner et al. (1999) geven elf mechanismen die bijdragen aan het overdragen van cultuur van werknemer op werknemer, namelijk: 1. Een formele verklaring van de filosofie, missie en visie, waarden en materialen die

4. Weloverwogen rolmodellen, trainingprogramma’s en coaching door managers en leidinggevenden

5. Expliciete beloningen, statussymbolen, en criteria voor promotie 6. Verhalen, legendes en mythes over sleutelfiguren en situaties

7. Activiteiten, processen en resultaten van de organisatie waar leidinggevenden aandacht aangeven, die worden gemeten en gecontroleerd

8. Reacties van leidinggevenden op belangrijke voorvallen en crises 9. De werkstroom en de organisatiestructuur

10.De organisatiesystemen en procedures

11.De doelen en bijbehorende criteria voor werving, selectie, ontwikkeling, promotie, ontslag en pensioen van werknemers

Door middel van deze mechanismen kan de cultuur door werknemers worden uitgedragen en overgedragen aan nieuwe werknemers. Door deze mechanismen in te vullen voor een specifieke organisatie, kan er onderscheid worden gemaakt in typen organisatieculturen (zie tabel 1). Kreitner et al. (1999) waarschuwen dat om de prestatie van de organisatie te kunnen verbeteren, de cultuur moet passen bij de strategie. Daarnaast zorgt een goede cultuur volgens Kreitner et al. (1999) ervoor dat een organisatie zich snel kan aanpassen aan veranderingen in de omgeving.

Cultuur Definitie

Achievement Organisatie die dingen goed doet en werknemers

waardeert die eigen doelen stellen en bereiken. (Bereiken van een uitmuntende norm)

Self-actualizing Organisatie die creativiteit, kwaliteit, volbrengen van

taken en individuele groei waardeert. (Denken op een unieke en onafhankelijke manier)

Humanistic-encouraging Organisatie die worden gemanaged op een

participatieve en mensgeoriënteerde manier. (Helpen anderen te groeien en te ontwikkelen)

Affiliative Organisatie die constructieve, interpersoonlijke

relaties een hoge prioriteit geven. (Omgaan met anderen op een vriendelijke manier)

Approval Organisatie waarin conflicten worden gemeden en

Conventional Organisatie die conservatief, traditioneel en bureaucratisch wordt gecontroleerd. (Volgen van beleid en regels)

Dependent Organisatie die hiërarchisch wordt gecontroleerd en

niet-participatief is. (Behagen van mensen in een autoriteitspositie)

Avoidance Organisatie die succes niet belonen, maar fouten

bestraffen. (Wachten op anderen om als eerste iets te doen)

Oppositional Organisatie die confrontatie en negativisme beloont.

(Benadrukken van zwakke punten)

Power Niet-participatieve organisatie die gestructureerd is

op basis van autoriteit van de positie van

werknemers. (Opbouwen van een machtspositie)

Competitive Organisatie waarin winnen wordt gewaardeerd en

werknemers worden beloond wanneer ze beter presteren dan een ander. (Veranderen van een taak in een wedstrijd)

Perfectionistisch Organisatie waarin perfectionisme,

doorzettingsvermogen en hard werken worden gewaardeerd. (Perfect doen van dingen)

Tabel 1: Typen van organisatiecultuur (Cooke en Szumal (1993) in Kreitner, Kinicki en Buelens, 1999)

Individuele verschillen

Korte historie van de Human Resource-beweging

De afgelopen decennia is er veel onderzoek gedaan naar het veranderen en het beïnvloeden van werkprestaties. Vanaf 1930 kwam de Human Resource-beweging in een stroomversnelling, toen er een groot onderzoek (Hawthorne-studies) naar de invloeden van onder andere individuele behoeften en groepsdynamiek op werkprestaties werd uitgevoerd in de fabriek van Western Electric Company. De conclusie van dit onderzoek was dat sociale en psychologische factoren van grotere invloed op de productiviteit waren dan fysieke factoren (Schultz & Schultz, 2002). Deze uitkomst gaf een ander inzicht op de behandeling van hun werknemers en was een aanzet voor nieuwe onderzoeken. Onderzoeken van Mayo (1933) en Parker Follet (1924) bewezen dat wanneer werknemers gestimuleerd en gemotiveerd worden in hun werk, de werkprestaties verbeteren. McGregors Theory Y (1960) bekritiseert de kijk van managers op hun werknemers. Volgens McGregor zouden managers nieuwe aannames over het stimuleren en motiveren van werknemers moeten gebruiken, in plaats van de pessimistische en negatieve invalshoek, zodat de werknemers betere prestaties leveren.

Deze inzichten zijn ook van belang voor dit onderzoek. De prestatie van de consultant staat centraal in dit onderzoek. Het individu heeft, zoals hierboven beschreven, een grote invloed op de prestatie. In de volgende paragraaf wordt de relatie tussen de eigenschappen van de individu met de prestatie van de consultant beschreven.

Individu

Mensen verschillen van elkaar op een aantal aspecten waaronder persoonlijkheid (De Raad en Barelds, 2007), competenties of vaardigheden (George & Jones, 2002; Schultz & Schultz, 2002), ervaring (George & Jones, 2002; Judge, Jackson, Shaw, Scott & Rich; 2007) en motivatie (Hermans, 1967; Eyring, Steele Johnson & Francis, 1993). In onderstaande paragraaf zullen bovenstaande begrippen worden uitgelegd.

Persoonlijkheid

zich voelt, denkt en gedraagt. Kreitner, Kinicki en Buelens (1999) omschrijven persoonlijkheid als de stabiele, fysieke en mentale kenmerken verantwoordelijk voor de identiteit van een persoon. In dit onderzoek zal persoonlijkheid zich richten op de mentale kenmerken van de persoon, aangezien de fysieke kenmerken van weinig belang zijn voor consultants. Om de opdrachten uit te voeren, hebben zij vooral kennis nodig en zijn zij minder afhankelijk van hun fysieke gesteldheid.

Er zijn veel verschillende theorieën en manieren om de persoonlijkheid te beschrijven, zoals de Myers Briggs Type Indicator (Myers en Briggs, 1942), de Type A en B persoonlijkheden (Friedman en Rosenman, 1974) en de Big Five (Digman, 1990). Deze laatste theorie is de voorloper geweest van de Big Eight (de Raad en Barelds, 2007), de theorie die in dit onderzoek gebruikt zal worden om de persoonlijkheid van de consultants te testen. Hieronder worden beide theorieën uitgelegd. Er is in dit onderzoek echter gekozen om de Big Eight te gebruiken voor het testen van de persoonlijkheid, omdat het in de eerste plaats een Nederlands onderzoek is. Hierdoor hoeven de begrippen die gebruikt zijn, niet te worden vertaald en zullen er geen vertaalproblemen optreden. Daarnaast is dit één van de nieuwste onderzoeken op het gebied van persoonlijkheid.

Big Five

Vanaf de jaren ’50 en ’60 zijn verschillende psychologen en andere onderzoekers (Eriksen, 1957; Jensen, 1958; Norman, 1968) bezig geweest om de persoonlijkheid te ontcijferen. Meerdere onderzoekers (onder andere Costa en McCrae, 1985) kwamen tot de conclusie dat de persoonlijkheid kan worden beschreven aan de hand van vijf begrippen, namelijk extraversion (extraversie), agreeableness (vriendelijkheid), conscientiousness (zorgvuldigheid), emotional stability (emotionele stabiliteit) en openness (openheid). De Raad en Barelds (2007) geven aan dat hoewel de Big Five door veel onderzoekers geaccepteerd wordt, er nog steeds veel onderzoek wordt gedaan naar nieuwe begrippen om

de persoonlijkheid te beschrijven. Hun eigen onderzoek concludeert dat er acht karaktertrekken te onderscheiden zijn.

Big Eight

Vriendelijkheid), Ordelijkheid (Big Five: Zorgvuldigheid), Hedonisme, Extraversie (Big Five: Extraversie), Volgzaamheid en Deugdzaamheid. Van deze acht factoren zijn vier factoren gelijk aan de Big Five. De Raad en Barelds (2007) en Bergsma en Schöttelndreier (2007) geven aan dat de acht factoren in Nederland een andere betekenis hebben dan in bijvoorbeeld de Verenigde Staten van Amerika, omdat dezelfde woorden een andere lading kunnen hebben. Dit bevestigt de keuze voor de Big Eight in plaats van de Big Five.

In het onderzoek van de Raad en Barelds (2007) worden de verschillende persoonlijkheidskenmerken omschreven aan de hand van bijvoeglijke naamwoorden en werkwoorden. In onderstaande tabel (tabel 2) zijn per persoonlijkheidskenmerk deze woorden opgesomd. Niet alleen zijn woorden met een positieve lading gebruikt, ook woorden met een negatieve lading worden opgesomd.

Deugdzaamheid + Een vriendelijk persoon, iemand die je kunt vertrouwen, een loyaal persoon, iemand met een gezond verstand, een fatsoenlijk persoon, een oprecht persoon, een goed persoon, een eerlijk persoon, een betrouwbaar persoon, een sympathiek persoon, een te vertrouwen persoon, een beschaafd persoon, een beleefd persoon

- Een oneerlijk persoon, iemand die mensen aan de kaak stelt, een onsympathiek persoon, iemand die de plannen van anderen frustreert, een bot persoon, een onfatsoenlijk persoon, een oplichter, een vals persoon, een onbetrouwbaar persoon, een onoprecht persoon, een vervelend persoon

Competentie + Iemand met pit, iemand die problemen oplost, iemand die mensen helpt, iemand met een visie, iemand die dingen voor elkaar krijgt, iemand met een open blik voor dingen, een inventief persoon, een vastbesloten persoon, een ondernemend persoon

- Iemand die snel opgeeft, een passief persoon, iemand die moeilijkheden uit de weg gaat Emotionele

Stabiliteit (Neuroticisme)

+ Iemand met zelfvertrouwen, iemand die zelfverzekerd is, iemand die iets uit zijn/haar hoofd kan zetten, iemand die tegen stress kan, een beslissend persoon, een stabiel persoon, een gebalanceerd persoon, een relaxed persoon, iemand die controle heeft over zichzelf - Iemand die zich zorgen maakt over dingen, een onzeker persoon, iemand die snel van zijn/haar stuk is gebracht, iemand die snel depressief is, iemand die snel ontmoedigd is, een nerveus persoon, een kwetsbaar persoon, een instabiel persoon, iemand die snel ontroerd is Mildheid + Een geduldig persoon, een bescheiden persoon, een goedhartig persoon, een flexibel

- Een bazig persoon, iemand die anderen commandeert, iemand die snel geïrriteerd is, een dominant persoon, iemand die het laatste woord wil hebben, iemand die mensen afsnauwt, iemand die ruzie zoekt, iemand die het meeste praat

Ordelijkheid + Een gedisciplineerd persoon, een nauwkeurig persoon, iemand die werkt volgens een structuur, een plichtsgetrouwe persoon, iemand die hard werkt, een vlijtig persoon, iemand die dingen grondig doet, een punctueel persoon

- Iemand die werkt op een ongestructureerde manier, iemand die de boel laat waaien, iemand die dingen uitstelt, iemand die dingen half doet, een onnauwkeurig persoon, een onverschillig persoon, een onsystematisch persoon, een ongedisciplineerd persoon, een lui persoon Hedonisme + Iemand die het publieke sentiment prikkelt, een sensatiezoekend persoon, iemand die het

leuk vindt om zich als een beest te gedragen, een gelukszoeker, iemand die streken uithaalt, een heet persoon, een wild persoon, iemand die graag experimenteert, een impulsief persoon - Iemand die zich onberispelijk gedraagt, iemand die zich niet egoïstisch gedraagt, een

ingetogen persoon, een onkreukbaar persoon, iemand die zichzelf dingen ontzegt, een sober persoon, een gemiddeld persoon, een huiselijk persoon

Extraversie + Een open persoon, iemand die zichzelf makkelijk uit, iemand die deelt met anderen, een spontaan iemand, een openhartig persoon, iemand die gezelschap zoekt, een praatgraag persoon, een uitbundig persoon, een blij persoon, een extravert persoon

- Een gesloten persoon, een stil persoon, een introvert persoon, een gereserveerd persoon, een zwijgzaam persoon, iemand die op de achtergrond staat, iemand die zich niet makkelijk uit, iemand die liever zijn/haar eigen ding doet, een individualistisch persoon

Volgzaamheid + Een gehoorzaam persoon, iemand die met de stroom meegaat, iemand die op veilig speelt, één in een massa, een conventioneel persoon, een gezagsgetrouw persoon, een volgzaam persoon, een gedwee persoon, één van de kudde, iemand die dingen doet omdat het moet, iemand die overal in meegaat

- Een complex persoon, iemand die de neiging heeft om van de hak op de tak te springen, een ingewikkeld persoon, een filosofisch persoon, een moeilijk persoon, een creatief persoon, een rebelse persoon

Tabel 2: Omschrijving van Big Eight persoonlijkheidskenmerken (De Raad en Barelds, 2007)

makkelijk met andere mensen omgaan, zijn vaak succesvoller dan werknemers die introvert zijn en erg op zichzelf en teruggetrokken zijn. Dit geldt vooral voor mensen in verkoop- en managementfuncties. Het onderzoek van Vinchur, Schipmann, Switzer en Roth (1998) naar voorspellende waarden van prestaties, bevestigt dat Extraversie en Orderlijkheid de prestaties van werknemers positief beïnvloeden, in het bijzonder de prestaties van verkopers. In het onderzoek van Judge, Jackson, Shaw, Scott en Rich (2007) werd de relatie tussen de Big Five en de werkgerelateerde prestatie gemeten. Dit resulteerde in een significant, positieve relatie tussen Ordelijkheid en prestatie.

Competenties

Naast persoonlijkheid zijn ook de competenties van een werknemer van invloed op de prestaties van de werknemer. Het begrip competentie dat in deze paragraaf wordt gebruikt, heeft een andere betekenis dan de dimensie competentie uit de Big Eight. Cardy en Selvarajan (2006) definiëren competenties als kenmerken die worden geassocieerd met een succesvolle prestatie. Daarbij geven zij aan dat deze competenties observeerbaar zijn in gedragspatronen. Hoewel Cardy en Selvarajan (2006) aangeven dat ook bepaalde persoonlijkheidskenmerken (zoals de dimensies van de Big Eight) en waarden een competentie kunnen zijn, zal in deze paragraaf competentie worden gedefinieerd als de vaardigheden, capaciteiten en kennis van een werknemer. Het onderscheid tussen de beide begrippen wordt gemaakt, doordat competentie, gedefinieerd als vaardigheden, capaciteiten en kennis, kunnen worden aangeleerd. Competentie, als dimensie van de Big Eight, is een aspect van de persoonlijkheid en daarom vaak moeilijk te veranderen of aan te leren.

Cardy en Selvarajan (2006) onderscheiden verschillende typen competenties, zoals managementvaardigheden, creativiteit, interpersoonlijke vaardigheden,

aanpassingsvermogen en resultaatgericht. Door de competenties af te stemmen op de strategie van het bedrijf, kan een bedrijf succesvol worden.

Ervaring

Naast persoonlijkheid en competenties is ook ervaring van invloed op de prestatie van de werknemer (Quinones, Ford en Teachout, 1995). Avalio, Waldman en McDaniel (1990) zien ervaring als de ontwikkeling van goeduitgevoerde werkvaardigheden die een persoon kan opbouwen in een beroep. Kolz, McFarland en Silverman (1998) definiëren werkervaring als het aantal jaren dat een werknemer in een zelfde baan heeft gewerkt voor hetzelfde bedrijf. Quinones, Ford en Teachout (1995) kwamen tot de conclusie dat ervaring kan worden gedefinieerd als het aantal maanden die aan een bepaalde baan wordt besteed of als het aantal keren dat een bepaalde taak wordt uitgevoerd. Uit deze definities blijkt dat ervaring iets is, dat wordt opgebouwd tijdens het werk. Judge et al. (2007) vonden in hun onderzoek naar de rol van individuele verschillen als moderator tussen de doeltreffendheid van een werknemer en de prestatie van deze persoon, dat ervaring een direct, positieve relatie heeft met prestatie.

Motivatie

Kreitner et al. (1999) definiëren motivatie als “psychologische processen die een prikkeling van en richting en volharding in vrijwillige acties veroorzaakt, gericht op een doel. George en Jones (2002) relateren motivatie aan werk, door werkmotivatie te omschrijven als psychologische krachten die de richting van het gedrag van een werknemer, het niveau van inspanning van de werknemer en de volharding van de werknemer bepalen.

Uit deze definities komt duidelijk naar voren dat motivatie te maken heeft met acties en taken van personen en hun inzet voor de opdrachten die ze uitvoeren.

Tijdens het uitvoeren van opdrachten hebben werknemers verschillende gedachten en gevoelens (George en Jones, 2002). Deze gedachten en gevoelens bepalen hoe mensen hun werk ervaren. Deze ervaring heeft ook invloed op het gedrag in organisaties en de prestatie van de werknemer. Gedachten en gevoelens kunnen worden ingedeeld in drie klassen,

de status die het hebben van een baan oplevert. Wanneer duidelijk is welke waarden de werknemers hebben, is het voor de directie makkelijker om hen te stimuleren en te motiveren. Iemand die voornamelijk extrinsieke waarden heeft, zal eerder gemotiveerd worden door een bonus dan iemand die voornamelijk intrinsieke waarden heeft. Het tegenovergestelde geldt voor het aanbieden van een training. Medewerkers die intrinsieke waarden hebben, zullen hier eerder door gestimuleerd worden, dan medewerkers die extrinsieke waarden hebben.

Naast motivatie voor het werk, kan er ook onderscheid worden gemaakt in prestatiemotivatie. Prestatiemotivatie wordt gedefinieerd als de tendens om te presteren. Hermans (1967) heeft een vragenlijst ontwikkeld waarmee hij prestatiemotivatie meet. In zijn onderzoek relateert hij prestatiemotivatie aan verschillende gedragsaspecten, die hieronder zullen worden beschreven.

Hooggemotiveerde mensen hebben een middelmatig hoog aspiratieniveau in tegenstelling tot laaggemotiveerden die of een heel laag of een heel hoog aspiratieniveau hebben (Hermans, 1967). Dit betekent dat laaggemotiveerden een makkelijke taak aannemen, omdat ze zeker zijn dat ze deze tot een goed resultaat kunnen brengen, of ze nemen een erg moeilijke taak, omdat het dan geen schande is als ze niet slagen. Deze conclusie wordt bevestigd door onderzoeken van McClelland (1958) en Burnstein, Moulton en Liberty (1963). Wanneer het aspiratieniveau toeneemt, neemt ook het risicogedrag toe (Hermans, 1967). Uit het onderzoek blijkt dat wanneer hooggemotiveerden de uitslag van de opdracht konden beïnvloeden door hun eigen inzet, ze middelmatig hoge risico’s namen (Hermans, 1967). Wanneer het resultaat van een kans of toeval afhankelijk was, namen hooggemotiveerde mensen een kleiner risico. Deze conclusie wordt in een onderzoek naar de relatie tussen faalangst en risiconemend gedrag bevestigd door Hancock en Teevan (1964).

De relatie tussen prestatiemotivatie en het streven naar maatschappelijke vooruitgang wordt door MCClelland als volgt samengevat: “Jongens met een hogere need for

achievement zijn geneigd om zich meer opwaarts in de samenleving te bewegen, vooral als ze uit een laag sociaal economisch niveau komen”.

dynamisch en snel. Laaggemotiveerden daarentegen zien tijd als statisch en langzaam. Daarnaast concludeert Hermans (1967) dat hooggemotiveerden meer gericht zijn op de toekomst dan laaggemotiveerden.

Hermans (1967) concludeert dat er een positief verband is tussen het prestatiemotief en de taakspanning. Dit betekent dat bij mensen met een hoog prestatiemotief de taakspanning wegvalt als de taken goed zijn afgemaakt. Taken die niet zijn afgemaakt of niet goed zijn gemaakt, zullen door hooggemotiveerden beter worden onthouden dan taken die wel (goed) zijn afgemaakt.

Prestatiemotief en doorzettingsvermogen lijken volgens Hermans (1967) ook een positief verband te hebben. Bij opgaven die middelmatig moeilijk waren, gaven hooggemotiveerden blijk van een groter doorzettingsvermogen. De keuze voor een partner om mee samen te werken wordt door hooggemotiveerden gemaakt op basis van deskundigheid van de partner. Als laatste is er ook een verband tussen prestatie-motief en het geldingsstreven. Hermans concludeert dat hooggemotiveerden een sterker geldingsstreven hebben dan laag gemotiveerden.

Uit bovenstaande literatuur blijkt dat de persoonlijkheid, competenties, ervaring en motivatie aspecten van het individu zijn en daarnaast de prestatie van de consultants beïnvloeden. Door onderzoek te doen naar de persoonlijkheid van de consultants kan de directie bij het uitvoeren van de aanbevelingen rekening houden met de verschillen tussen de consultants. Door op een persoonlijke manier de consultants aan te zetten tot het werven en selecteren van klanten en collegae, wordt verwacht dat de resultaten beter zullen zijn.

Conceptueel model

In figuur 1 is het conceptuele model weergegeven. Het model laat zien hoe de begrippen uit

Figuur 1: Conceptueel model afstudeeronderzoek

Dit onderzoek geeft aanbevelingen aan de directie van Dizain-Sync gericht op het aanzetten tot actie van de consultants op het gebied van werven van nieuwe klanten en collegae. Zoals uit figuur 1 en de literatuur blijkt, zijn er verschillende factoren die deze prestatie van de consultant beïnvloeden. Deze factoren zijn op te delen in twee groepen, namelijk het individu van de consultant en de bedrijfsvoering van Dizain-Sync.

Het individu van de consultant wordt in dit onderzoek uitgesplitst naar persoonlijkheid, vaardigheden en vermogen, ervaring en motivatie. Al deze factoren maken de mens uniek en zorgen voor diversiteit in organisaties.

Naast de individuele consultant is ook de omgang met collegae onderling een factor waar rekening mee moet worden gehouden. Relaties in de organisatie vinden hun wortels in de organisatiecultuur en -structuur (George and Jones, 2002:508). Ook de processen binnen de organisatie en groepen in de organisatie zijn van belang bij de prestatie die een werknemer kan en wil leveren. Deze factoren zijn te bundelen onder het begrip bedrijfsvoering.

H3: Onderzoeksopzet

Doelstelling

Dizain-Sync wil de komende jaren gaan groeien. Door meer klanten en collegae te werven, verwacht de directie dat deze groei gerealiseerd kan worden. Het doel in dit onderzoek is:

Het aanreiken van aanbevelingen aan de directie om de prestaties van de consultants op het gebied van werving van klanten en collegae te verbeteren.

Vraagstelling

De vraagstelling die van de doelstelling kan worden afgeleid, is als volgt:

Wat kan de directie van Dizain-Sync op het gebied van bedrijfsvoering doen, om de consultants aan te zetten om klanten en collegae te werven en hoe kunnen de individuele verschillen van de consultants daarbij gebruikt worden?

Onderzoeksvragen

Om de vraagstelling te beantwoorden en de doelstelling te bereiken, zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld:

Hoe kan de directie van Dizain-Sync vanuit de organisatiestructuur en -cultuur de consultants ondersteunen om klanten en collegae te werven?

H4: Methodiek

In dit hoofdstuk wordt uitgelegd welke methoden zijn gekozen om de onderzoeksvragen te beantwoorden.

Deelvraag 1

De eerste deelvraag is als volgt:

Hoe kan de directie van Dizain-Sync vanuit de organisatiestructuur en -cultuur de consultants ondersteunen om klanten en collegae te werven?

Organisatiestructuur

Omdat de mening van de consultants in dit onderzoek belangrijk is, zal elke consultant geïnterviewd worden. De mening van de consultants is belangrijk, omdat zij het uiteindelijke werk zullen moeten gaan doen. Door de mening van consultants over verschillende aspecten van de organisatiestructuur te vragen, wordt duidelijk hoe de consultants tegen de

organisatie aankijken en hoe de consultants hun rol daarin zien. De directie kan de

bedrijfsvoering hierop aanpassen, zodat de consultants goed ondersteund worden bij hun taken en dus ook bij het werven van klanten en collegae. Vanuit de literatuur worden er ideaaltypen organisatiestructuren uitgereikt. Uit het onderzoek van Hollenbeck blijkt dat elk ideaaltype organisatiestructuur het best gedijt als er een bepaald soort type werknemer wordt aangenomen. Door eerst de structuur van Dizain-Sync te beoordelen aan de hand van de zeven dimensies van James en Jones (1976), kan later de koppeling worden gemaakt met de persoonlijkheden van de consultants, zodat de person-organisation fit (Hollenbeck, 2000) kan worden beoordeeld.

Organisatiecultuur

Voor het onderzoek naar de invloed van organisatiecultuur op de prestatie van de

consultants betreffende het werven van klanten en collegae wordt ook gebruik gemaakt van de methode interviewen.

organisatiecultuur, zodat er een beoordeling van de person-organisation fit (Schultz en Schultz, 2002) kan worden gemaakt.

De vragen voor de interviews (Bijlage 1) zijn gebaseerd op de literatuur uit hoofdstuk 2.

Deelvraag 2

De tweede deelvraag is als volgt:

Met welke individuele verschillen van de consultant moet de directie rekening houden, wanneer zij de consultants willen ondersteunen in het werven van klanten en collegae?

Om deze vraag te beantwoorden zullen de verschillen tussen de consultants op basis van persoonlijkheid, vaardigheden en vermogen, ervaring en motivatie worden weergegeven.

Persoonlijkheid

Om de verschillende persoonlijkheden te meten zal er een persoonlijkheidstest worden afgenomen die is gebaseerd op de Big Eight (De Raad en Barelds, 2007). Op deze manier worden de acht karaktereigenschappen op dezelfde manier gemeten en kunnen de verschillen uit de resultaten worden waargenomen. De test is afgenomen via het internet (www.hartenziel.nl), waarna de resultaten zijn afgedrukt.

Competentie

Ervaring

De ervaring van de consultants zal worden gebaseerd op het aantal jaren dat de consultant werkzaam is in de elektronicabranche en bij Dizain-Sync. Daarnaast worden deze antwoorden geverifieerd door middel van de CV’s van de consultants.

Motivatie

H5: Resultaten onderzoek

In de bijlage is de vragenlijst opgenomen die gebruikt is voor de interviews. De resultaten van de interviews zijn hieronder beschreven.

Bedrijfsvoering

Organisatiestructuur

De organisatiestructuur, zoals beschreven in de literatuur, zal worden gediagnosticeerd door middel van de zeven dimensies van James en Jones (1976). De resultaten van het interview zullen per dimensie worden besproken.

Totale organisatiegrootte

Dizain-Sync bestaat uit vijf consultants: de directie (van één naar twee personen), een bedrijfsleider (aangenomen na de bedrijfsovername) en een directiesecretaresse.

Centralisatie van besluitvorming en autoriteit

Op de vragen wie de beslissingen neemt betreft het aannemen van opdrachten, het personeelsbeleid en de voortgang van de organisatie, gaven de meeste consultants aan dat de directie deze beslissingen neemt. Alle consultants antwoordden dat de directie veel beslissingen vooraf overlegt met de consultants.

Het contact met de klanten verloopt volgens de vier consultants via henzelf. Daarnaast gaven vier consultants aan dat ook de directie het contact met de klant maandelijks onderhoudt. Eén consultant gaf aan dat de directiesecretaresse contact met de klanten heeft voor wat betreft de financiële en administratieve zaken.

Configuratie

Wat betreft de organisatiestructuur, de hoogte van hiërarchie, de span of control en de communicatiestructuur, of te wel de configuratie van Dizain-Sync, antwoordden de consultants als volgt.

De consultants gaven aan dat de dagelijkse activiteiten worden gestructureerd door henzelf. Dit betekent dat ze zelf hun werktijden indelen. De opdrachten van de consultants worden verdeeld naar de technische specialiteit van de consultants. De zaken die door de directie worden gecoördineerd, worden volgens twee consultants ad hoc geregeld. Daarnaast gaven drie consultants aan dat de maandmeetings en kick-offs de activiteiten van de consultants structureren en coördineren. Twee consultants gaven aan dat de directiesecretaresse de spin in het web is en zo activiteiten structureert en coördineert.

Wat betreft de aansturing van de consultants, vonden twee consultants dat dit gebeurt door de maandmeetings en projectstatussen. Daarnaast gaf één consultant aan dat door gesprekken met de directie de consultants worden aangestuurd. Omdat de consultants veel bij de klant werken, gaven ze aan dat ze ook door de klant zelf worden aangestuurd of door een senior collega van Dizain-Sync.

Het delegeren van taken werd volgens vier consultants vooral gedaan richting collega’s. Twee consultants gaven aan dat ze aan niemand taken delegeren. Op de vraag aan wie je verantwoording moet afleggen binnen Dizain-Sync antwoordden vier consultants dat zij verantwoording afleggen aan de directie. Vier consultants gaven aan dat zij ook verantwoording afleggen aan de klant zelf. Ook werd het afleggen van verantwoording aan de collega’s genoemd door drie consultants.

Wat betreft de communicatiestructuur bij Dizain-Sync is volgens de consultants de maandmeeting een belangrijk communicatiemiddel. Daarnaast gaven de consultants aan dat er vooral wordt gecommuniceerd door middel van mail en telefoonverkeer. Volgens twee consultants is de communicatie informeel en direct te noemen.

Op de vraag wat er wordt gecommuniceerd tussen het kantoor en de consultants, waren de afspraken en de status van de projecten de belangrijkste informatie. Daarnaast gaven de consultants aan dat mededelingen, nieuws, vragen, ideeën, facturatie en overleg de belangrijkste redenen voor communicatie zijn.

Formalisatie

Wat betreft de formalisatie van functies, geldt volgens de consultants het volgende. Vier consultants dachten dat hun functieomschrijving in de medewerkergids staat, maar dat deze omschrijving niet up-to-date is. Deze consultants gaven aan dat hun functie nu uitgebreider is. Eén consultant gaf aan dat zijn functieomschrijving in de medewerkergids up-to-date is.

Communicatie door schrift en mail werd door een aantal consultants als veel beoordeeld en door andere consultants als weinig. Vooral formele zaken (zoals contracten, projectstatussen etc.) worden op papier gezet.

Specialisatie

Uit de interviews blijkt dat de mate van specialisatie verschilt per consultant. Twee consultants antwoordden dat zij continue dezelfde soort opdrachten krijgen. Twee andere consultants meldden dat ze elke keer andere opdrachten hebben. Daarnaast geeft één consultant dat het geven van trainingen een terugkerende opdracht is.

Elke consultant heeft zijn eigen specialisatie (onder andere chip ontwerp en datamanagement), maar ze hebben daarnaast ook een brede kennis van andere technische onderwerpen.

Volgens de consultants verschilt het aantal taken per opdracht. Eén consultant schatte het aantal taken tussen de 20 en 30. Drie consultants antwoordden dat het aantal taken afhangt van de projectopzet en de projectplanning.

Standaardisatie

Standaardisatie houdt in dat taken op dezelfde manier en onder dezelfde omstandigheden worden uitgevoerd (James en Jones, 1976).

De nauwkeurigheid en detail van opdrachten ligt volgens vier consultants erg laag. Eén consultant geeft aan dat de opdrachten wel afgebakend zijn, maar niet gedetailleerd zijn

omschreven. De consultants vinden dat ze vrij en flexibel zijn in de uitvoering van de opdrachten. Wanneer de consultants taken krijgen toegewezen, zijn deze taken volgens vier consultants niet beschreven in een gedetailleerd protocol. Eén consultant gaf aan dat er een projectopzet wordt gemaakt, waarin de taken worden beschreven.

inhoud altijd anders zijn. Eén consultant vond alleen het invullen van declaratieformulieren en urenverantwoording een wekelijks terugkomende taak. Weer een andere consultant vond dat hij 20 maal per week dezelfde soort taak uitvoert.

Interafhankelijkheid van organisatiedelen

De autonomie tussen de verschillende functies bij Dizain-Sync is volgens de consultants groot. Ze geven aan dat ze veel vrijheid hebben in het uitvoeren van taken en daarbij weinig hulp van anderen in de organisatie voor nodig hebben. Drie consultants gaven aan dat zij, tijdens het uitvoeren van opdrachten of taken, collegae om kennis vragen.

Wanneer er werd gevraagd naar de autonomie van de consultants ten opzichte van de functionele afdelingen binnen Dizain-Sync, antwoordden de consultants dat de administratie te hulp wordt gevraagd bij het maken van offertes, facturering en bij het regelen van andere zaken zoals trainingen. Voor vragen en problemen over niet-administratieve zaken gaan de consultants naar de directie of de bedrijfsleider.

Op de vraag met wie je het meest samenwerkt, kwam één collega het meest voor. Daarbij noemden de consultants die samen bij dezelfde klant werken, dat zij onderling samenwerken en overleggen.

Binnenhalen nieuwe opdrachten

Wanneer de consultants bij een klant horen dat er een nieuwe opdracht aankomt, bellen ze de directie voor overleg. Daarnaast zouden vier consultants meer informatie over de opdracht vragen. Twee consultants zouden de interesse van de klant proberen te wekken voor Dizain-Sync en twee consultants zouden een afspraak maken met de directie en de klant voor een gesprek over deze nieuwe opdracht.

Nieuwe opdrachten komen volgens vier consultants vaak van bestaande klanten of vloeien

Organisatiecultuur

De resultaten van de vragen over de organisatiecultuur zullen per theorie worden uitgewerkt, te beginnen bij de eindwaarde, instrumentele waarden en het socialisatieproces van George en Jones (2002), gevolgd door de “person-organisation fit” (Schultz en Schultz, 2002). Als laatste zullen de antwoorden op de vragen over de elf mechanismen van Kreitner et al. (1999) worden beschreven.

Eindwaarde

De officiële visie/missie van Dizain-Sync is als volgt: “Het doel van de mensen van Dizain-Sync

is om door betrouwbaarheid, kennis en effectiviteit de beste partner te zijn in PLM- en EDA-services.”

Twee consultants gaven aan dat Dizain-Sync een belangrijke adviesspeler in de EDA-markt wil zijn. Daarnaast waren er twee consultants die aangeven dat kennisopbouw en kennisoverdracht bij de klanten belangrijk is voor Dizain-Sync. Andere antwoorden die werden gegeven, waren dat Dizain-Sync zo veel mogelijk wil doen in de markt én de beste wil zijn en dat Dizain-Sync de klant wil ondersteunen bij het ontwerpproces.

Instrumentele waarden

Instrumentele waarden zijn waarden die het gewenste gedrag weergeven dat de organisatie wil dat de werknemers laten zien (Schultz en Schultz, 2002). Volgens vier consultants zijn initiatief nemen en proactief denken instrumentele waarden van Dizain-Sync. Daarnaast is volgens de consultants flexibiliteit en een correcte omgang met klanten en collega’s belangrijk binnen Dizain-Sync. Ander gedrag dat wordt genoemd, is betrouwbaar zijn, creatief zijn, kansen zien en doorspreken, klanten tevreden houden en niet zeuren, maar doenmentaliteit.

Socialisatieproces

Daartegenover gaven twee consultants aan dat ze een chaotisch begin hadden en dat ze alleen bezig moesten met een opdracht.

Op de vraag hoe nieuwe medewerkers tegenwoordig worden opgenomen, antwoordden drie consultants dat nieuwe medewerkers worden ingeschoven bij een consultant en zo worden begeleid bij het werk. Twee consultants gaven aan dat er alleen mensen worden aangenomen als er werk is. Eén consultant antwoordde dat er weinig Dizain-Sync-sfeer bij de klant is.

Person-organisation fit

Volgens de consultants zijn de volgende persoonlijkheidskenmerken belangrijk binnen Dizain-Sync: Zelfstandigheid, openheid, eerlijk, ingetogen, initiatiefrijk, dienstbaar, goed communicerend, humoristisch en een eigen mening hebbend, maar niet eigenwijs zijn. Daarnaast moet een nieuwe medewerker volgens de consultants, zowel alleen, als in een team kunnen werken.

Vier consultants vonden dat de persoonlijkheid van de directie niet overeenkomt met de persoonlijkheid van de consultants. Als reden gaven zij op dat de directie commerciëler en ondernemender is dan de consultants.

Formaliteiten tijdens werven, selecteren en socialiseren

Op de vraag of er een formele verklaring is van de filosofie, missie en waarden en materialen die worden gebruikt voor het werven, selecteren en socialiseren, antwoordden drie consultants dat die officieel niet bestaat. Eén consultant had geen idee of zo’n verklaring bestond en één consultant antwoordde dat het wel ergens beschreven was. Allen hadden geen idee wat die verklaring dan moet inhouden.

Ontwerp van fysieke ruimte, werkomgeving en gebouw

Slogans, taal, acroniemen en gezegden binnen Dizain-Sync

Cultuur komt onder andere tot uiting in slogans, taal, acroniemen en gezegden (Kreitner et al., 1999) Vier consultants konden niets bedenken. Eén consultant kwam met het gezegde: Met de kloot’n voor het blok, wat betekent dat je iets gewoon moet doen, zonder dat je weet wat er zal gebeuren. Daarnaast is het laatste half jaar een nieuwe slogan geïntroduceerd, die door één consultant werd genoemd: Designers of the design flow.

Rolmodellen, trainingprogramma’s en coaching

De consultants antwoordden dat er binnen Dizain-Sync geen gebruik wordt gemaakt van weloverwogen rolmodellen, trainingprogramma’s en coaching. Twee consultants antwoordden dat er ad hoc wel eens wat wordt geregeld, maar dat er geen model of programma voor is opgezet. Drie consultants geven aan dat er op dit gebied nog veel voor verbetering vatbaar is.

Beloningen, statussymbolen en promotie

De consultants geven aan dat wat betreft beloningen een regeling is opgesteld. Er wordt een dertiende maand uitgekeerd als het plan, dat aan het begin van het jaar wordt opgesteld, wordt gehaald. Alle consultants geven aan dat er binnen Dizain-Sync geen statussymbolen zijn. Twee consultants geven aan dat er weinig promotiekansen binnen Dizain-Sync zijn en dat daar niets of weinig criteria voor zijn vastgelegd.

Verhalen, legendes, mythes

Alle consultants geven aan dat er verhalen in de omloop zijn Dit zijn veelal verhalen en anekdotes over de grote bedrijfsfeesten uit de oude, “gouden” tijden van Transfer. Consultants gaven aan dat dat een tijd was waarin alles kon en mocht.

Meten en controleren van activiteiten, processen en resultaten

maandmeeting. Drie consultants gaven aan dat deze resultaten terugkomen in het beoordelingsgesprek.

Reactie leidinggevende op belangrijke voorvallen en crises

Drie consultants typeren de reactie van de leidinggevende op belangrijke voorvallen en crises als direct en oplossingsgericht. Daarnaast gaven de consultants aan dat er in zulke situaties naar nieuwe mogelijkheden worden gezocht, en dat de leidinggevende rustig blijft.

Werkstroom

Op de vraag hoe de werkstroom eruit ziet, antwoordden vier consultants dat er in de eerste plaats een klantcontact is voor een opdracht. Wanneer de opdracht doorgaat, zal een consultant dit gaan invullen. Aan het einde van de opdracht, wordt er door de directie en de consultants op zoek gegaan naar een nieuwe opdracht. Daarnaast geeft één consultant aan dat de opdrachten vaak op projectmatige wijze worden aangepakt. Twee consultants geven aan dat er aan het einde van de opdracht feedback aan de klant wordt gevraagd.

Organisatiesystemen en procedures

Twee consultants antwoordden dat Dizain-Sync geen organisatiesysteem en procedures kent. De overige consultants gaven aan dat er wel procedures voor facturering zijn, declaratie en de urenstaten. Verder vond één consultant aan dat de maandelijkse meeting kon worden gezien als systeem of procedure. Eén consultant gaf aan dat er met Prince2 (projectmanagement) wordt gewerkt.

Doelen en criteria voor werving, selectie en personeelsbeleid

Op de vraag wat de doelen zijn voor werving, selectie en personeelsbeleid gaven drie consultants aan dat Dizain-Sync met ongeveer twee personen per jaar wil groeien. Criteria

Individuele verschillen

De resultaten van de persoonlijkheidstest, de vaardighedenlijst, de prestatiemotivatietest en het interview zijn als volgt.

Persoonlijkheidstest

De resultaten van de persoonlijkheidstest werden door het programma aan het einde van de test weergegeven in een scorebalk met drie verschillende kleuren. De precieze scores in percentages stonden niet weergegeven, maar door de drie verschillende kleuren kon er een inschatting gemaakt worden. De scores tussen 0-33% zijn laag, scores tussen 34-66% zijn gemiddeld en scores tussen 67-100% zijn hoog. Het aantal consultants dat deze test heeft gedaan is vijf. Het bovenste getal is het absolute aantal consultants dat deze score heeft. Het onderste getal is het relatieve aantal consultants dat die score heeft behaald.

Kenmerk score Competen-tie Neuroti-cisme Mild-heid Ordelijk-heid Hedo- nisme Extra- versie Volgzaam- heid Deugdzaam-heid Laag 0-33% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 20% 0 0% 0 0% 0 0% Gemiddeld 34-66% 0 0% 5 100% 1 20% 3 60% 4 80% 5 100% 2 40% 0 0% Hoog 67-100% 5 100% 0 0% 4 80% 2 40% 0 0% 0 0% 3 60% 5 100%

Tabel 3: Resultaten persoonlijkheidstest

Competentie

Uit tabel 3 blijkt dat alle consultants hoog scoren op het gebied van competentie. De uitleg bij de score gaf aan dat 60% van de consultants “best weet hoe iets georganiseerd moet

Neuroticisme

De resultaten voor het persoonlijkheidskenmerk neuroticisme vielen tussen de 35% en 55 %. De uitleg van de testresultaten gaf aan dat 50% van de consultants “redelijk snel zijn

evenwicht weet te hervinden” en “zich niet teveel door emoties laat meeslepen”. De andere

50% van de consultants was volgens de uitleg “zeer stressbestendig en laat zich niet snel van

de wijs brengen door onverwachte gebeurtenissen”.

Mildheid

40% van de consultants had een score van 75% op mildheid. Volgens de testuitleg betekende dit dat “ze goedmoedig zijn, veel geduld hebben en gemakkelijk met de hand over hun hart

strijken”. De overige 60% van de consultants scoorde tussen de 65% en de 70%. Zij “hebben interesse in mensen, maar zorgen er wel voor dat anderen niet over hen heenlopen. Ze weten hun grenzen aan te geven”.

Ordelijkheid

De scores van de consultants met betrekking tot ordelijkheid vielen tussen de 55 en 80%. De minderheid van de consultants (40%) gaan in de meeste gevallen “geordend en systematisch

te werk”. 60% van de consultants is in mindere mate geordend en zij “vinden het niet erg om rommel een tijdje te laten liggen”.

Hedonisme

De meerderheid (80%) van de consultants scoorden tussen de 30% en 45% op hedonisme. Zij zijn “erg sober en weten maat te houden”. Eén consultant had een score van 60%. De testuitleg gaf aan dat deze score overeenkomt met iemand die “goed kan genieten van het

leven, maar weet dat er belangrijkere dingen zijn dan genot”.

Extraversie

Volgens de test was één consultant erg op zichzelf gesteld. Volgens de score doet hij “liever

iets zelf, dan samen met anderen”. De overige consultants (80%) scoorden tussen de 50% en

60%. Deze consultants “trekken niet de aandacht naar zich toe, maar doen leuk mee op een

Volgzaamheid

De score op volgzaamheid was verdeeld in drie groepen. 20% van de consultants scoorde 35%. De uitleg vermeldde dat zij “creatief en eigenwijs zijn”. Daartegenover was er een groep van 40% die volgens de test konden worden getypeerd als “iemand die het liefst met

de stroom meegaat”. Zij hadden een score tussen de 70% en 75%. De overige 40% bevond

zich tussen de 50% en 55%. Voor hen “ is creativiteit belangrijk, maar veranderingen moeten

niet tot verstoringen leiden”.

Deugdzaamheid

Wat deugdzaamheid betreft scoorde een meerderheid (80%) van de consultants tussen de 75% en 95%. De uitleg gaf aan dat ze “een beschaafd type” zijn. Slechts één consultant scoorde onder de 75%. Deze consultant “vindt een leugentje om bestwil soms nodig, maar

vindt dat goede zedelijke beginselen belangrijk” zijn.

Competenties

Tijdens het onderzoek hebben de consultants een vaardighedenlijst afgenomen. Doel was om er achter te komen welke competenties of vaardigheden de consultants bezitten en welke vaardigheden de consultants leuk vinden om te doen. Daarna werden de vaardigheden die de consultants bezitten, vergeleken met de vaardigheden die in de vacatures van Dizain-Sync worden benoemd. De vacatures zijn opgesteld voor dezelfde functies als de functies die de consultants nu vervullen.

Uit de lijst met vaardigheden selecteerden de consultants die vaardigheden die zij denken te bezitten. Een aantal vaardigheden werd hierbij vaker geselecteerd dan andere vaardigheden. Met name de vaardigheden uitleggen, implementeren, doorgronden, helpen, programmeren en ontwerpen werden door bijna alle consultants aangevinkt.

Wanneer de vaardigheden die in de vacatures werden benoemd, worden vergeleken met deze testresultaten, blijkt dat zeven van de zestien vaardigheden met elkaar overeenkomen (tabel 4).

de consultants menen dat zij er 11 bezitten. Zeven van de 16 vaardigheden vinden de consultants leuk om te doen.

Tabel 4: Resultaten vaardighedenlijst

( = vaardigheden van consultants die direct overeenkomen met de vacatures) Vaardigheden in

vacatures

Vergelijkbare

vaardigheden uit de test

Vaardigheden die consultants leuk vinden

Adviseren Adviseren -

Ondersteunen Helpen Helpen

Configureren - -

Testen - -

Schrijven Schrijven, vervaardigen -

Verrichten Uitvoeren Uitvoeren

Ontwikkelen Ontwerpen/ realiseren/

Creëren

Ontwerpen/ realiseren/ Creëren

Informeren - -

Documenteren - -

Uitleggen Uitleggen Uitleggen

Onderhouden Onderhouden -

Coördineren Coördineren/

Rangschikken

Rangschikken

Presenteren Presenteren -

Begeleiden Begeleiden, helpen Begeleiden

Maken Herstellen/ creëren Creëren

Ervaring

In onderstaande tabel (tabel 5) staan de jaren die de consultants werkzaam zijn, werkzaam zijn in de elektrobranche en werkzaam zijn bij Dizain-Sync. Om de anonimiteit te garanderen zijn de consultants genummerd.

Tabel 5: Resultaten ervaring

Motivatie

De resultaten van de prestatiemotivatietest zijn berekend met SPSS. Van de 130 antwoorden misten er drie antwoorden. Deze waren niet ingevuld door de consultants en zijn door SPSS niet meegerekend. De resultaten per consultant staan in tabel 6.

De cijfers zijn als volgt tot stand gekomen. Elke vraag valt in een bepaalde categorie. Deze categorieën worden genoemd in de eerste kolom van tabel 6. Het aantal vragen per categorie verschilde van één vraag tot vier vragen. Op 20 vragen waren vijf antwoordmogelijkheden, op één vraag waren zes antwoordmogelijkheden en op de overige acht vragen waren vier antwoordmogelijkheden (zie bijlage 2). De antwoordmogelijkheden werden genummerd één tot en met vier, vijf of zes. De categorieën worden gewaardeerd als laag, gemiddeld of hoog. Een hooggemotiveerde heeft bijvoorbeeld een lage taakspanning. Het antwoord dat de laagste taakspanning weergaf, krijgt het hoogste cijfer. Deze cijfers werden ingevuld in het SPSS-programma. Naast het gemiddelde zijn ook de standaarddeviatie en de range gemeten. De standaarddeviatie geeft de spreiding van de waarden rondom het gemiddelde aan. De range geeft het verschil tussen de laagste waarde en de hoogste waarde.

Jaren werkzaam Jaren werkzaam in de elektrobranche

Report 3,5000 4,0000 3,0000 4,0000 4,0000 3,7000 ,70711 ,00000 ,00000 ,00000 ,00000 ,48305 1,00 ,00 ,00 ,00 ,00 1,00 3,0000 3,0000 3,0000 2,6667 2,6667 2,8667 1,00000 ,00000 ,00000 ,57735 ,57735 ,51640 2,00 ,00 ,00 1,00 1,00 2,00 3,3333 4,2500 3,7500 3,5000 3,5000 3,6842 1,52753 ,50000 1,25831 1,29099 1,29099 1,10818 3,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,7500 3,7500 3,2500 4,0000 3,5000 3,4500 ,50000 1,25831 ,95743 ,81650 ,57735 ,88704 1,00 3,00 2,00 2,00 1,00 3,00 3,0000 2,0000 2,3333 2,3333 3,0000 2,4615 ,00000 1,00000 1,15470 1,15470 ,00000 ,87706 ,00 2,00 2,00 2,00 ,00 2,00 3,5000 3,5000 3,7500 4,0000 4,0000 3,7500 1,00000 1,00000 ,50000 ,81650 ,00000 ,71635 2,00 2,00 1,00 2,00 ,00 3,00 3,0000 3,0000 3,5000 3,5000 3,5000 3,3000 ,00000 ,00000 ,70711 ,70711 ,70711 ,48305 ,00 ,00 1,00 1,00 1,00 1,00 3,6667 3,0000 4,0000 4,0000 3,0000 3,5333 ,57735 1,00000 1,00000 ,00000 1,00000 ,83381 1,00 2,00 2,00 ,00 2,00 3,00 3,0000 3,0000 4,0000 3,0000 3,0000 3,2000 . . . ,44721 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 1,00 3,6667 3,3333 4,0000 2,6667 2,3333 3,2000 ,57735 ,57735 1,73205 ,57735 ,57735 1,01419 1,00 1,00 3,00 1,00 1,00 3,00 Mean Std. Deviation Range Mean Std. Deviation Range Mean Std. Deviation Range Mean Std. Deviation Range Mean Std. Deviation Range Mean Std. Deviation Range Mean Std. Deviation Range Mean Std. Deviation Range Mean Std. Deviation Range Mean Std. Deviation Range Perceptie Tijds-perspectief Aspiratie-niveau Taak- spanning Maat-schappelijke vooruitgang Doorzettings-vermogen Partnerkeuze Tijdsbeleven Geldings-streven Niet geklas-sificeerd 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total Consultant

Tabel 6: Resultaten PMT per categorie (in SPSS)

Uiteindelijk wordt het gemiddelde cijfer beoordeeld op hoog (4 en hoger), gemiddeld (2-4) of laag (1-2). In tabel 7 staan de resultaten per consultant.

Descriptive Statistics 27 2,00 5,00 3,2593 ,76423 29 1,00 5,00 3,3448 ,93640 29 1,00 5,00 3,4483 ,98511 29 1,00 5,00 3,4138 ,94556 28 2,00 5,00 3,2857 ,80999 27 consultant1 consultant2 consultant3 consultant4 consultant5 Valid N (listwise)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Uit de resultaten blijkt dat alle consultants een score tussen de drie en drieëneenhalf hebben op prestatiemotivatie.

Naast de PMT zijn er ook in het interview vragen met betrekking tot motivatie gesteld. In de eerste plaats werd er gevraagd naar de werkwaarden van de consultants. Vier consultants gaven aan dat het loon de eerste reden is om te werken. Daarnaast gaven alle consultants aan dat ze het plezier en de voldoening die ze in hun werk vinden belangrijk vinden.