Leiderschap en adaptief vermogen

Thesis Bedrijfskunde

Leiderschap en

adaptief vermogen

Een onderzoek naar de invloed van leiderschap op het adaptief

vermogen van medewerkers binnen bureaucratische organisaties

Auteur: Harm-Jan Wolters Adres: Eik 3

Woonplaats: 9351 ZK LEEK

E-mail: hjwolters73@gmail.com

Studentnummer: S2436418

Faculteit: Economie en Bedrijfskunde Opleiding: MSc BA, General Management Afstudeerbegeleider: Drs. J.C. van Leeuwen

2e _{beoordelaar: Dr. N.D. van Foreest}

Samenvatting

Het onderzoek Leiderschap en adaptief vermogen analyseert de invloed van leiderschapsstijlen op het adaptief vermogen van medewerkers. In het onderzoek zijn de verbanden tussen de

transactionele stijl van leidinggeven en de transformationele stijl van leidinggeven op het adaptief vermogen in kaart gebracht. Tevens is het interactie effect van een bureaucratische omgeving op de relatie leiderschapsstijl en adaptief vermogen onderzocht. Uit literatuuronderzoek is gebleken dat een onderzoek naar deze specifieke variabelen nog niet eerder is uitgevoerd.

Het onderzoek is uitgevoerd bij zes verschillende instanties, drie overheidsdiensten en drie instellingen gerelateerd aan de financiële dienstverlening. Door middel van een verkennende

vragenlijst die door de manager werd ingevuld is bepaald of een organisatie binnen de doelgroep valt (bureaucratische organisatie). De 6 onderzochte organisaties voldeden hieraan en bij deze

organisaties is bij 1 of 2 afdelingen een experiment uitgevoerd in de vorm van een kaartspel “Target

the Two” (Egidi, 2016) en een vragenlijst afgenomen. Uiteindelijk hebben 70 deelnemers zowel het

kaartspel als de vragenlijst afgerond. De hiermee verzamelde data is gebruikt voor het toetsen van de hypotheses. Hiervoor is gebruik gemaakt van een multiple regressie-analyse.

Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt geen significant verband te bestaan tussen

transformationeel leiderschap en adaptief vermogen en geen significant verband tussen een

transactionele stijl van leidinggeven en het adaptief vermogen van medewerkers. De invloed van een bureaucratische organisatiestructuur op de relatie leiderschapsstijl en adaptief vermogen is in tegenstelling met de verwachting positief. De hypotheses die op basis van theorie waren gesteld kunnen niet worden geaccepteerd.

Het niet kunnen aantonen van een significant verband tussen de onafhankelijke en de afhankelijke variabele en de invloed van de organisatiestructuur op deze relatie wordt naar alle waarschijnlijkheid veroorzaakt door een te kleine steekproef. De respons per organisatie en de totale respons zijn te laag om de relaties met voldoende betrouwbaarheid te kunnen onderbouwen. Ook moet worden opgemerkt dat de wijze van dataverzameling (de combinatie van experiment en vragenlijst) nog niet eerder op deze variabelen is toegepast.

Aanbeveling voor vervolgonderzoek is om het onderzoek op grotere schaal opnieuw uit te voeren, zowel meer deelnemers per organisatie als meer organisaties. Uit het onderzoek blijkt dat er geen zuivere modern bureaucratische en geen zuivere post-bureaucratische organisaties zijn te

2

Inhoudsopgave

1.3. Centrale vraag en leeswijzer ... 4

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ... 5

2.1. Inleiding ... 5

2.2. Adaptief vermogen ... 5

2.2.1. Adaptief vermogen als kenmerk van Dynamic Capabilities ... 5

2.2.2. Dynamic Capabilities en leren ... 7

2.3. Leiderschap... 7

2.4. Bureaucratische omgeving. ... 10

Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek... 13

3.1. Inleiding ... 13

3.2. Dataverzameling ... 13

3.3. Operationaliseren van de constructen ... 13

Hoofdstuk 4 Resultaten ... 16

4.1. Inleiding ... 16

4.2. Beschrijving van de steekproef ... 16

4.3. Correlatieanalyse ... 16

4.4. Regressieanalyse ... 17

Hoofdstuk 5 Discussie en aanbevelingen ... 20

5.1. Inleiding ... 20

5.2. Conclusie en discussie ... 20

5.3. Beperkingen van het onderzoek ... 21

5.4. Aanbevelingen voor verder onderzoek ... 21

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.1. Aanleiding

Deze scriptie wordt ter afronding van de masterstudie Bedrijfskunde opgesteld. Als onderwerp is gekozen de taakvolwassenheid van medewerkers. Aanleiding hiervoor is een rapport dat in 2015 door Sikken en Kleukers bij een filiaal van één van de Nederlandse grootbanken werd gepresenteerd. Bij deze bank zijn veel werkzaamheden vastgelegd in processen. Externe consultants hebben

vastgesteld dat de taakvolwassenheid van medewerkers onvoldoende is omdat niet alle stappen die in een proces staan beschreven precies volgens de instructie uitgevoerd worden. Als gevolg hiervan verlopen werkprocessen niet efficiënt en niet effectief.

In 2015 zijn binnen dit filiaal projecten opgestart om de kwaliteit van één van de belangrijkste processen, het verstrekken van bedrijfsfinancieringen, te verbeteren. Deze projecten bestonden onder andere uit het vergroten van de kennis van de medewerkers en het uitvoeren van controles op de kwaliteit van de financieringsaanvragen. Ook de rol van de leidinggevende werd hierin meegenomen. De leidinggevende had gedurende dit verandertraject voornamelijk de rol van controleur van de ontwikkeling van de medewerkers en het voeren van (coachings-)gesprekken. Daarnaast probeerde het management tijd vrij te maken voor coaching on the job door mee te gaan met adviesgesprekken.

De oorzaak van het niet taakvolwassen zijn werd geheel bij de medewerkers gezocht. De rol van de leidinggevende in het begeleiden van medewerkers en zijn aandeel in de taakvolwassenheid van de medewerkers werd in dit rapport niet benoemd. De consultants hebben in hun aanbevelingen wel een taak meegegeven aan de leidinggevenden. Zij moesten meer in de rol van controleur van medewerkers optreden, om te beoordelen of het werk conform het proces uitgevoerd wordt. De conclusies en aanbevelingen van de consultants zijn voor de onderzoeker aanleiding geweest om onderzoek te doen naar de vraag wat de wetenschappelijke onderbouwing is voor

taakvolwassenheid en wat de invloed van leiderschap hierop is. Deze onderzoeksvraag werd ondersteund door het management van het bankfiliaal. Hiermee treedt dit filiaal op als opdrachtgever voor dit onderzoek.

De theoretische relevantie van dit onderzoek is onvoldoende als slechts gefocust wordt op de onderzoeksvraag “wat is de invloed van de stijl van leiding op taakvolwassenheid”. Over deze relatie is al veel literatuur gepubliceerd. Om deze reden is gezocht naar aanvullende factoren op de relatie tussen leiderschapsstijl en taakvolwassenheid. Doel van het onderzoek is om een aanvulling te zijn op bestaande literatuur door een aspect van taakvolwassenheid (Hersey, Blanchard & Natemeyer, 1979) te onderzoeken, namelijk het adaptief vermogen1 _{(Egidi, 1994). Tevens wordt de invloed van de} organisatiestructuur als variabele opgenomen in het onderzoek. Hiermee is de theoretische

relevantie groter omdat de relatie tussen deze variabelen tot nu toe in beperkte mate is onderzocht. Taakvolwassenheid en leiderschap worden genoemd in studies van Hersey et al. (1979). Zij brengen taakvolwassenheid van medewerkers in verband met de stijl van leidinggeven.

In latere onderzoeken (o.a. Houghton & Yoho, 2005) blijkt dat medewerkers taakvolwassener worden als zij naast het realiseren van de werkinhoudelijke doelen ook gefaciliteerd worden in het realiseren van individuele doelen. Realisatie van individuele doelen is volgens Houghton & Yoho

1 _{De term adaptief vermogen wordt in dit onderzoek gebruikt om in kaart te brengen in welke mate bij}

4

(2005) goed voor de medewerker, maar ook goed voor het organisatiebelang, omdat deze

medewerkers hun taken met meer vaardigheid uitvoeren. De relatie tussen taakvolwassenheid en stijl van leidinggeven wordt hiermee in de literatuur ondersteund.

De relatie tussen leiderschapsstijl en organisatiestructuur wordt in verschillende onderzoeken gevonden. Onderzoeken van Bass (1985), Mintzberg (1979) en Weber (1947) veronderstellen een invloed van de organisatiestructuur op de stijl van leidinggeven. Dit onderzoek zal de focus leggen op de bureaucratische organisatiestructuur omdat bij de opdrachtgever veel werkzaamheden zijn vastgelegd in processen en procedures en hierop controle plaatsvindt. De organisatiestructuur van de opdrachtgever heeft hiermee veel overeenkomsten met de kenmerken die Mintzberg (1979) beschrijft als een bureaucratie.

1.2. Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is een exploratie van een mogelijk verband tussen de stijl van leidinggeven en het adaptief vermogen van medewerkers en het mediërende effect van een organisatiestructuur hierop. Het doel van dit exploratief onderzoek is het aantonen van een relatie tussen de stijl van leidinggeven en adaptief vermogen van medewerkers en de aanwezigheid van een mediërend effect van de organisatiestructuur op deze relatie.

Uit literatuuronderzoek blijkt dat er veel leiderschapsstijlen zijn, ten minste 24 worden

onderscheiden (Anderson & Sun, 2017). Naast de bureaucratische organisatiestructuur zijn meerdere andere structuren te definiëren. (Mintzberg, 1979, Burns & Stalker, 1961). Ook de bureaucratische omgeving kent meerdere variaties (Höpfl, 2006).

Vanwege de veelheid aan leiderschapsstijlen en organisatiestructuren is de onderzoeksvraag ingekaderd tot twee soorten leiderschap en twee soorten bureaucratieën. Voor leiderschapsstijl is gekozen voor de transformationele en de transactionele stijl van leidinggeven. Voor bureaucratische omgeving is gekozen voor de moderne bureaucratie en de post-bureaucratie. Deze vier variabelen zijn veel voorkomend binnen organisaties en er is veel literatuur over beschikbaar.

Bij een aantoonbare relatie tussen deze variabelen kunnen naar verwachting aanbevelingen worden gedaan aan organisaties om waar nodig de stijl van leidinggeven aan te passen aan het adaptief vermogen van de medewerkers. Dit kan van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie in de vorm van beter presterende medewerkers én voor medewerkers in de vorm van een stijl van leidinggeven die aansluit bij hun mate van taakvolwassenheid.

1.3. Centrale vraag en leeswijzer

De centrale vraag die in het onderzoek beantwoord zal worden is de volgende:

“Wat is de invloed van een transactionele - en een transformationele stijl van leidinggeven op het adaptief vermogen van medewerkers binnen een moderne of post-bureaucratische organisatie?”

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

2.1. Inleiding

De relatie tussen de stijl van leidinggeven en het adaptief vermogen van medewerkers binnen een bureaucratische omgeving wordt verder uitgewerkt in een conceptueel model. In dit conceptueel model worden de constructen “leiderschapsstijl”, “adaptief vermogen” en “bureaucratische organisatie” onderscheiden. Deze constructen worden in dit hoofdstuk vanuit de bestaande literatuur beschreven. Paragraaf 2.2 beschrijft het adaptief vermogen, paragraaf 2.3 gaat in op leiderschap. In paragraaf 2.4 wordt ingegaan op de eigenschappen van een bureaucratisch omgeving. Vervolgens wordt uiteengezet wat de mogelijke relatie tussen leiderschapsstijl en adaptief vermogen kan zijn en wat de invloed van een bureaucratische omgeving hierop kan zijn.

Conceptueel model

Het in figuur 1 opgenomen conceptueel model is van toepassing op het onderzoek. De afhankelijke variabele betreft het adaptief vermogen. Onderzocht wordt het effect van de onafhankelijke variabele leiderschapsstijl op de afhankelijke variabele adaptief vermogen en de invloed van een bureaucratische omgeving op de relatie tussen deze twee variabelen.

Figuur 1 Conceptueel model

2.2. Adaptief vermogen

2.2.1. Adaptief vermogen als kenmerk van Dynamic Capabilities

Adaptief vermogen is een eigenschap van Dynamic Capabilities en wordt in dit onderzoek gebruikt om in kaart te brengen in welke mate medewerkers bereid zijn en bekwaam zijn om hun werk te kunnen uitvoeren en kunnen omgaan met veranderingen. Hiermee is het een verdieping van de definitie van taakvolwassenheid volgens Hersey et al. (1979). Waar Hersey et al. (1979) bij

taakvolwassenheid het individuele niveau bepalen, worden Dynamic Capabilities benaderd vanuit het perspectief van de kwaliteiten van alle medewerkers op organisatieniveau (Helfat & Martin, 2015; Teece, 2007).

Omdat ook in Nederlandstalige literatuur veel wordt gesproken over het begrip Dynamic Capabilities in plaats van een passende Nederlandse vertaling, is in dit onderzoek gekozen voor het gebruiken van de Engelse term.

6

Veel onderzoeken definiëren Dynamic Capabilities als “het vermogen van een onderneming om hulpbronnen en competenties te integreren, uit te bouwen en aan te passen om veranderingen in de omgeving te kunnen pareren; om nieuwe producten, productiemethoden en processen te creëren; en om de concurrentie te kunnen weerstaan” meermalen worden gebruikt. (Helfat & Martin, 2015; Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007; Zahra & George 2002).

Dynamic Capabilities bestaan volgens Winter (2003) boven de basisvaardigheden. Basisvaardigheden

zijn de kwaliteiten waarover medewerkers van een onderneming moet beschikken om te voorzien in de dagelijkse uitvoering van het werk. De Dynamic Capabilities van medewerkers maken het

mogelijk deze basisvaardigheden uit te breiden en aan te passen of om nieuwe vaardigheden te creëren. Hierbij gebruikt Winter (2003) voor Dynamic Capabilities de term “routines op een hoger level” en typeert de basisvaardigheden als “Operating Capabilities”. Zahra, Sapienza & Davidsson (2006) hanteren voor deze basisvaardigheden de term “Substantive Capabilities”.

Dat meerdere niveaus in vaardigheden gehanteerd worden (Substantive en Dynamic Capabilities) blijkt niet alleen uit de onderzoeken van Winter (2003), maar ook door Barreto (2010) en Zahra et al. (2006). Het is belangrijk om het onderscheid tussen deze twee vaardigheidsniveaus te maken omdat in dit onderzoek de routines op een hoger level (Winter, 2003) worden onderzocht.

De definitie van Dynamic Capabilities die in dit onderzoek wordt gehanteerd sluit aan bij Zollo & Winter (2002) die luidt: “een Dynamic Capability is een aangeleerd en stabiel patroon van collectieve activiteiten waarmee een organisatie in staat is om systematisch operationele routines te genereren en te modificeren om de effectiviteit te verbeteren. Dynamic Capabilities worden hiermee

vastgesteld op organisatieniveau.

Adaptief vermogen is een eigenschap die medewerkers bezitten en wordt op basis van de bovenstaande definitie van Dynamic Capabilities als volgt gedefinieerd: de bereidheid en het vermogen van individuele medewerkers om routines te modificeren om de effectiviteit van de werkzaamheden te verbeteren. Deze beschrijving sluit aan bij de onderzoeken van Egidi (1994, 2016). Hiermee sluit de definitie ook aan bij de definitie van taakvolwassenheid van Hersey et al (1979) die uitgaat van de bereidheid én de mogelijkheid van medewerkers om veranderingen door te voeren en te accepteren.

Zollo & Winter (2002) onderscheiden als mechanismen om het adaptief vermogen van medewerkers te vergroten 1) ervaring; 2) delen van kennis en 3) vastleggen van kennis in handleidingen of

werkprocessen (codificeren). Zollo & Winter (2002) concluderen dat hoe lager de frequentie van een taak is, hoe waarschijnlijker het is dat kennisdeling en codificeren effect hebben op de ontwikkeling van Dynamic Capabilities.

In een organisatie waar weinig kennis gecodificeerd is moeten de medewerkers óf steeds opnieuw geïnstrueerd worden óf ze moeten zelf uitzoeken hoe de werkzaamheden moeten worden

2.2.2. Dynamic Capabilities en leren

Adaptief vermogen wordt vergroot door te leren. Onderzoek toont aan dat ondernemingen voordeel hebben van Dynamic Capabilities, omdat het leren van nieuwe vaardigheden door individuele medewerkers de Dynamic Capabilities positief beïnvloedt (Ambrosini & Bowman, 2009; Zollo & Winter, 2002). De evolutionaire theorie (Nelson & Winter, 1982) veronderstelt dat leidinggevenden beperkt rationeel handelen en hierdoor naar acceptabele in plaats van optimale oplossingen zoeken. Dit heeft tot gevolg dat vaardigheden steeds geherstructureerd of gereviseerd moeten worden en dat medewerkers in deze ontwikkeling mee moeten. Volgens Zahra et al. (2006) zijn Dynamic

Capabilities geschikt om de routines van een onderneming te herconfigureren.

Het bezítten van Dynamic Capabilities is niet genoeg om een superieure performance te realiseren, deze vaardigheden moeten ontwikkeld worden. Het is een belangrijke taak voor het management om te investeren in medewerkers, zodat zij kunnen leren om routines en vaardigheden te

veranderen, om hiermee het adaptief vermogen te versterken (Zahra et al. 2006). Het effectief ontwikkelen van medewerkers leidt tot een samensmelting van onuitgesproken kennis van de processen met een expliciete kennisdeling en vastlegging van activiteiten (Zollo & Winter, 2002). Herhalen helpt mensen om processen beter te begrijpen en te doorgronden om zo meer effectieve routines te ontwikkelen. Zahra et al. (2006) hebben empirisch aangetoond dat managementkeuzes de selectie van hulpmiddelen beïnvloeden én het leerproces kunnen versnellen door kennis te vergaren voor als nieuwe situaties ontstaan. Als de nieuwe verworven kennis vaak genoeg wordt toegepast kan een nieuwe of verbeterde Substantive Capability ontstaan.

Zowel leertheorieën als gedragstheorieën op het gebied van organisatieveranderingen tonen aan dat beslissingen om te veranderen samenhangen met de bereidheid om te veranderen en het bewustzijn van de noodzaak om te veranderen. Leertheorieën gaan er vanuit dat de routines van een organisatie ontstaan uit het leren door iets meerdere keren te proberen. (Cohen & Levinthal, 1990). Volgens Zahra & Nielsen (2002) heeft herhaling naast voordelen ook een nadeel: ze voorzien in een ontmoediging om te veranderen.

In dit theoretische deel over Dynamic Capabilities is ook de relatie met leiderschap en

organisatiestructuur gelegd. De theorie over leiderschap wordt in paragraaf 2.3 beschreven, de daaropvolgende paragraaf beschrijft de theorie over organisatiestructuren.

2.3. Leiderschap

Leiderschap is al vele jaren onderwerp van wetenschappelijk onderzoek. De onderzoeken beschrijven wat leiderschap is, hoe de effectiviteit hiervan bepaald wordt en welke overeenkomsten en

verschillen zijn vast te stellen.

Volgens Yukl (2012) kan de essentie van leiderschap in organisaties worden omschreven als “het beïnvloeden en het faciliteren van individuele en collectieve inspanningen om gezamenlijke doelen te bereiken”. Bovendien moet een leider in staat zijn om de stijl van leidinggeven aan te passen aan de situatie om effectiever, met meer focus, leiding te geven. Dit maakt onderdeel uit van de

8

Naast het bereiken van organisatiedoelen wordt het voor leiders steeds belangrijker om de doelen van individuele medewerkers te helpen realiseren (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003; Houghton & Yoho, 2005). Uiteindelijk komt het realiseren van doelen van individuele medewerkers het

organisatiebelang ten goede. Dat een leidinggevende helpt in het realiseren van de doelen van medewerkers komt mede doordat organisatiestructuren veranderen en aan medewerkers in alle lagen van een organisatie een grotere verantwoordelijkheid wordt gegeven voor hun eigen

werk(gedrag). Manz & Sims (1980) spreken hierbij over zelfleiderschap, een systeem van strategieën waarmee individuen zichzelf kunnen uitdagen om hun performance en effectiviteit te vergroten. Voor wat betreft zelfleiderschap worden vanuit de literatuur (o.a. Markham & Markham, 1998) vraagtekens gezet of zelfleiderschap een situationele stijl van leidinggeven is of dat het een universeel toepasbare theorie is. Deze discussie is geen onderwerp in deze thesis.

Yukl (2012) heeft op basis van literatuuronderzoek een taxonomie samengesteld. Deze taxonomie kent 4 meta-categorieën: taak-georiënteerd, relatie-georiënteerd, verandering-georiënteerd en extern-georiënteerd, met bijbehorende gedragscomponenten. Zijn conclusie is dat leiders de performance van een team kunnen verbeteren door gebruik te maken van een combinatie van categorieën en gedragscomponenten, al naar gelang de gegeven situatie. Effectieve leiders analyseren de situatie en stellen vast welk gedrag zij moeten tonen. Op deze manier kunnen zij inspelen op de specifieke behoeften van de individuele medewerkers.

Houghton & Yoho (2005) hebben in hun onderzoek naar een situatie-afhankelijk model van leiderschap en empowerment2 _{een andere indeling gemaakt van gedragscategorieën en} componenten. Zij onderscheiden, net als Goleman (2000) de volgende aspecten:

Directief leiderschap: voorziet in doelgerichte focus op uit te voeren taken, door opdrachten te geven, doelen vast te stellen en "bovenop" het werk te zitten. Macht uit hoofde van positie (hiërarchie).

Transactioneel leiderschap: heeft de focus op het creëren van omstandigheden die beloning rechtvaardigen, wat resulteert in instemming vanuit de ondergeschikten. Deze theorie is ook door Bass (1985) onderbouwd. Deze leiderschapsstijl bestaat volgens Bass (1985) uit: beloning is afhankelijk van de inspanning; management vindt op 2 manieren plaats: actieve wijze van management door het actief volgen van de verrichtingen van medewerkers en anticiperen op problemen óf passieve wijze van management waarbij de manager pas actie onderneemt op het moment dat het misgegaan is.

Transformationeel leiderschap: heeft de focus op het, op een charismatische wijze, creëren en uitdragen van een hoger level, wat leidt tot een emotioneel commitment aan de leider; mensen voelen zich emotioneel verbonden met het werk en de leider (Bass, 1985, Bass & Avolio, 1990). Deze leiders delen hun visie, dagen medewerkers uit om beslissingen te nemen, hebben aandacht voor de behoeften van de werknemers en treedt op als een mentor of coach. Motivatie vindt plaats door de manier van communiceren en individuele aandacht.

Versterkend leiderschap (Empowering): heeft de focus op zelfbeschikking en invloed in plaats van hiërarchische controle door processen. Het gebruik van zelf-leiderschap wordt gestimuleerd. Belangrijk verschil met transformationeel leiderschap is dat bij empowering daadwerkelijk bevoegdheden worden gedelegeerd. (Cox, Pearce & Perry, 2003; Sharma & Kirkman, 2015).

2 _{Gedrag van een leider dat is gericht op individuele medewerkers of teams, wat bestaat uit het delegeren van}

De overeenkomsten tussen de taxonomie van Yukl (2012) en Houghton & Yoho (2005) zijn hieronder weergegeven.

Tabel 2.1 Een vergelijking van de overeenkomsten tussen de modellen van Yukl (2012) en Houghton & Yoho (2005) Gedragscategorie (Yukl, 2012) Leiderschapsbenadering (Houghton & Yoho, 2005)

Directief

Taak-georiënteerd Transactioneel

Relatie-georiënteerd

Verandering-georiënteerd Transformationeel

Extern-georiënteerd Empowering

Vergelijking van de 2 taxonomieën laat zien dat Taak-georiënteerd gedrag van de leidinggevende overeenkomt met de transactionele stijl van leidinggeven; Relatie-georiënteerd en Verandering-georiënteerd gedrag is gerelateerd aan transformationeel leiderschap. Taak Verandering-georiënteerd gedrag komt in sterkere mate voor in organisatie met veel centralisatie en formalisatie, bijv. in de moderne bureaucratie. Relatie- en verandering georiënteerd gedrag past meer bij post-bureaucratie (zie paragraaf 2.4). (Bron: van der Voet, 2014; Bass, 1985).

Uit andere studies (o.a. Podsakoff et al., 2006 in Anderson & Sun, 2017; Wang, Oh, Courtright & Colbert, 2011) blijken relaties tussen de vorm van beloning en waardering en de performance van medewerkers (transactioneel leiderschap). In de meta-analyse van Wang et al. (2011) blijkt het belang van transformationeel leiderschap door de sterke relatie met werknemerstevredenheid, motivatie, commitment naar de organisatie en de uitvoering van het werk.

Transactioneel leiderschap leidt tot afgesproken prestaties, transformationeel leiderschap leidt tot prestaties die de verwachtingen overtreffen (Van Muijen & Schaveling 2011, p16). Houghton & Yoho (2005) concludeerden al dat de directieve en transactionele leiderschapsstijl resulteren in

instemmend (compliance) gedrag, terwijl de transformationele en de empowering stijlen resulteren in emotionele instemming (commitment).

Medewerkers lijken te kijken naar de transactionele leider om de beloningsvoorwaarden af te stemmen en naar de transformationele leiders voor inspiratie. Medewerkers die werken onder een transformationeel leider kijken meer onafhankelijk en naar zichzelf (zelfleiderschap) om de richting en motivatie te bepalen en krijgen hiervoor ook de bevoegdheden. Effectieve leiders zijn

transactioneel én transformationeel (Van Muijen & Schaveling, 2011)

Het model van Houghton & Yoho (2005) zal bij het stellen van de hypothesen centraal staan, omdat dit model het best aansluit bij de leiderschapsstijlen in een moderne bureaucratie en

post-bureaucratie.

In dit onderzoek wordt getoetst of de stijl van leidinggeven invloed heeft op het adaptief vermogen. Voor wat betreft leiderschap zullen de volgende hypothesen worden getoetst.

H1: Transformationeel leiderschap heeft een positieve invloed op het adaptief vermogen van medewerkers

10

2.4. Bureaucratische omgeving.

Voor de definitie van een bureaucratische omgeving wordt gebruik gemaakt van de theorie van Henry Mintzberg (1979) en van Burns & Stalker (1961).

Mintzberg (1979) onderscheidt onder andere de bureaucratie. De term bureaucratie heeft over het algemeen een negatieve lading, terwijl het in de oorspronkelijke vorm, zoals door Weber (1947) geïntroduceerd, een organisatie efficiency oplevert. Door Weber (1947) wordt dit de moderne bureaucratie genoemd. Het volgen van procedures en mechanismen, die zorgen voor afstemming van regels en systemen kan de administratieve efficiency verbeteren (Adler, 1999; Burns & Stalker, 1961; Clegg, Harris, & Höpfl, 2010). Het kan echter ook de creativiteit van medewerkers negatief beïnvloeden als er een sterke mate van formalisatie en/of centralisatie is, wat weer invloed heeft op het lerend effect van de organisatie en de risicohouding (Hirst, van Knippenberg, Chen en

Sacramento, 2011).

De configuratie van een organisatie wordt bepaald door én heeft invloed op de

coördinatiemechanismen van een organisatie. Deze mechanismen kunnen worden gezien als de lijm die de organisatie bij elkaar houdt. Dit zijn: onderlinge afstemming, supervisie, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van output en standaardisatie van vaardigheden. Hoe groter de organisatie is, hoe vaker standaardisatie als coördinatiemechanisme wordt ingezet. (Pugh et al, 1963 in Mintzberg, 1979, p11).

Bureaucratie wordt gekarakteriseerd door 2 kerndimensies: centralisatie en formalisatie van gedrag; die in grote of kleine mate in de organisatie voor komen. (Hirst et al., 2011). Het is aangetoond dat een hoge mate van formalisatie het proces van leren, aanpassen en innoveren vertraagt omdat medewerkers minder flexibel zijn en tegenwerking ervaren vanuit de procedures. (Van der Voet, Kuipers & Groeneveld, 2016)

Het moderne bureaucratische organisatiemodel kent de volgende kenmerken (Du Gay, 2005; van der Heijden, 2007; Kärreman & Alvesson, 2004, p151; Mintzberg 1979; Volberda, 2004; Weber, 1947)

- Beslissingen worden centraal genomen. De organisatieleiding heeft gezag.

- De inrichting van het werk wordt bepaald door derden (vgl. Mintzberg (1979) de techno-structuur)

- Grote mate van formalisatie van gedrag

- De medewerkers moeten het werk uitvoeren dat hoort bij de plek (/afdeling) waar zij werken. (vgl. Mintzberg (1979) specialisatie van werk)

- Niet gericht op veranderingen en innovaties

- Aantrekken van nieuwe medewerkers gebeurt door vrije selectie op grond van deskundigheid.

In zijn onderzoek naar bureaucratieën komt Du Gay (2005, p90) tot twee vooronderstellingen: 1) een bureaucratische structuur is in veel organisaties aanwezig. Naast voordelen van structuur en

Een post-bureaucratische organisatie heeft onder ander de volgende kenmerken (Hales, 2002; Heckscher, 1994; Hodgson, 2004; Jamali, 2006)

- Coachende leiderschapsstijl met dialoog op basis van invloed en niet op basis van macht. - Door onderlinge afhankelijkheid is er veel vertrouwen

- De strategie wordt breed uitgedragen, hierdoor kan kennis gedeeld worden waardoor effectief gecommuniceerd en samengewerkt kan worden.

- Emotionele betrokkenheid

- Door evalueren van organisatieprincipes (= onderlinge afspraken maken) kunnen deze worden bijgesteld en ontstaat flexibiliteit.

Hodgson (2004, p84) heeft de eigenschappen van de moderne en de post-bureaucratie in tabelvorm weergegeven. Dit resulteert in het onderstaande overzicht

Tabel 2.2 Eigenschappen van bureaucratische en post-bureaucratische organisaties. (Hodgson 2004,p84)

Hales (2002) constateert dat bij moderne organisaties mix-vormen zijn ontstaan van moderne – en bureaucratische organisatiemodellen. Dit zou kunnen betekenen dat de adaptie naar een post-bureaucratie geleidelijk gaat in plaats van ineens. Er is geen literatuur gevonden waarin is onderzocht hoe de verschuiving van moderne – naar post bureaucratie gaat.

Uit de hierboven beschreven literatuur blijkt dat de indeling in deze twee soorten bureaucratieën algemeen is erkend. In het vervolg van dit onderzoek wordt deze indeling ook gehanteerd.

Verondersteld wordt dat de moderne bureaucratie vaker voorkomt in combinatie met transactioneel leiderschap en dat deze combinatie van aansturing van medewerkers en organisatiestructuur de medewerkers ondersteunt in de ontwikkeling van hun adaptief vermogen.

De tweede hypothese veronderstelt dat transformationeel leiderschap vaker voorkomt in

12

Verondersteld wordt dat deze medewerkers over het algemeen verantwoordelijkheden hebben en meer vakmanschap vertonen waardoor het adaptief vermogen van deze medewerkers hoger zal zijn dan van eenzelfde soort groep van medewerkers die door een transformationeel leider worden aangestuurd binnen een moderne bureaucratie.

Vanuit deze onderbouwing worden daarom in het onderzoek de volgende hypothesen getoetst. H3. Het modererende effect van een moderne bureaucratie op de relatie leiderschapsstijl en adaptief vermogen is negatief bij een transformationele stijl van leidinggeven (H3.1) en positief bij een transactionele stijl van leidinggeven (H3.2)

Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek

3.1. Inleiding

Dit hoofdstuk beschrijft de wijze van dataverzameling (paragraaf 3.2). In paragraaf 3.3 wordt uiteengezet hoe de constructen worden gemeten.

3.2. Dataverzameling

De gegevens voor dit onderzoek zijn verzameld met behulp van 2 vragenlijsten en een experiment. Een eerste vragenlijst is ingevuld door een leidinggevenden van 10 organisaties om vast te stellen of er binnen hun organisatie sprake is van een bureaucratie. Deze organisaties zijn geselecteerd op basis van ervaringen van medewerkers over de organisatiestructuur in de betreffende organisatie. Van 6 organisatie kwam een positieve reactie terug. Bij deze organisaties hebben in totaal 7 leidinggevenden de vragenlijst volledig ingevuld.

Na analyse van de ingevulde vragenlijsten bleek dat in alle 6 organisaties sprake is van een bureaucratie en zijn hiermee geselecteerd voor een vervolgonderzoek. Met medewerking van de leidinggevende zijn medewerkers van één of meerdere afdelingen geselecteerd om deel te nemen aan een experiment en het invullen van een vragenlijst.

Bij 3 organisaties in de publieke sector en 3 organisaties in de private sector, specifiek de financiële dienstverlening en hieraan gerelateerd, is het experiment uitgevoerd en de vragenlijst afgenomen. Hierbij hebben in totaal 70 deelnemers het experiment succesvol afgerond. De respons op de ingevulde vragenlijsten was 100% omdat nadrukkelijk is aangegeven dat het experiment en de vragenlijst bij elkaar horen. De dataset heeft hiermee een voldoende omvang voor nadere analyse. De onderzoeken zijn anoniem uitgevoerd, wel is door de respondenten akkoord gegeven voor het koppelen van de uitkomsten aan de organisatie waar zij werkzaam zijn. Deze koppeling is nodig om in een terugkoppeling per organisatie verbanden te kunnen leggen tussen de mate van adaptief

vermogen en de aard van de bureaucratische omgeving.

Vóór verspreiding zijn de vragenlijsten getest door 4 medewerkers van 3 organisaties. Op basis van deze tests zijn een aantal vragen aangescherpt. Deze medewerkers maakten geen deel uit van het vervolgonderzoek. De vragenlijst aan de leidinggevende is persoonlijk toegestuurd, de link naar de digitale vragenlijst voor de overige respondenten is tijdens het experiment beschikbaar gesteld.

3.3. Operationaliseren van de constructen

Om de afhankelijke variabele adaptief vermogen te bepalen is een experiment uitgevoerd. Het experiment bestond uit een door Egidi (1994, 2016) ontwikkelde digitale versie van het fysieke kaartspel “Target the Two” (Cohen & Bacdayan 1994). Dit kaartspel geeft inzicht in de mate van adaptief vermogen van de onderzochte persoon.

14

aanleren en deze strategie in de tweede helft van het spel durven aan te passen door ook de andere strategie te gebruiken.

De uitkomsten van het experiment bestonden per gebruiker uit het aantal keren dat een bepaalde strategie is gevolgd en het totaal aantal zetten dat is gebruikt. Voor het bepalen van de variabele adaptief vermogen zijn deze 3 uitkomsten gestandaardiseerd door het bepalen van de z-scores per uitkomst. De berekende, gestandaardiseerde, uitkomsten zijn samengevoegd en gemiddeld tot de variabele adaptief vermogen.

Bureaucratie wordt in de vragenlijst voor de medewerkers gemeten met behulp van de mate van centralisatie en formalisatie van de organisatie. Voor deze aspecten is met toestemming gebruik gemaakt van een deel van de gevalideerde vragenlijst van Van der Voet (2014). Dit onderdeel van de vragenlijst bestond uit 13 items, welke allen met een 5-punts Likertschaal worden beantwoord. De antwoordcategorieën varieerden van zeer mee oneens tot zeer mee eens.

Voor de verwerking en analyse van de uitkomsten is gebruik gemaakt van SPSS 25. Bij analyse en het bepalen van de factoren is gekozen voor het hercoderen van 3 items, omdat de uitkomsten van deze vragen afweken van de overige uitkomsten. Respondenten hebben de vraag anders geïnterpreteerd dan was voorzien. Er zijn 2 subschalen gecreëerd; hoge mate van formalisatie en lage mate van formalisatie. De Cronbach Alpha voor hoge mate van formalisatie bedraagt .733 op 7 items, de Cronbach Alpha op lage mate van formalisatie is bepaald op .518 op 6 items. De totale

betrouwbaarheid bedraagt .547 bij 13 items. De betrouwbaarheid ligt onder de ondergrens van .600 (Malhotra 2010), maar gezien het beperkte aantal items en respondenten is deze niet verder te verbeteren. Het belang van deze variabele in het onderzoek is groot en daarom is er voor gekozen om deze variabele mee te nemen in de analyse.

De uitkomsten van deze variabele worden gecombineerd met de uitkomsten van de vragenlijst van de leidinggevende. De verwerking van de vragenlijst voor leidinggevenden resulteerde in het laten vervallen van 2 van de 21 items in verband met een te lage factorscore en het hercoderen van 6 vragen. Bij het opstellen van de lijst was rekening gehouden met het hercoderen van 3 items, interpretatie van de uitkomsten leidde tot aanpassing van nog eens 3 vragen. De betrouwbaarheid van de gecreëerde subschalen is met een Cronbach Alpha van .758 voor post-bureaucratie en .795 voor moderne bureaucratie ruim voldoende. De totale variabele bureaucratie nadert met een Cronbach Alpha van .648 de ondergrens (Malhotra, 2010).

Ook in deze vragenlijst is gebruik gemaakt 21 stellingen aan de hand van een 5 -punts Likertschaal te beantwoorden. Deze lijst is gebaseerd op de kenmerken van Hodgson (2004). Aan de hand van de antwoorden op deze vragen is vastgesteld in welke mate er sprake is van een moderne of een post-bureaucratie.

De interne betrouwbaarheid van de samengestelde variabele Bureaucratie bedraagt .639 en hiermee is de consistentie acceptabel (Malhotra, 2010). Deze subschaal is samengesteld door het gemiddelde van de hoge mate van formalisatie, lage mate van formalisatie, moderne bureaucratie en post-bureaucratie te nemen.

Leiderschapsstijl wordt gemeten met behulp van de transformational leadership behaviour inventory

(TLI) van Podaskoff, Mackenzie, Moorman, & Fetter (1990). Deze vragenlijst wordt gezien als een

betrouwbare manier om leiderschapsstijl in kaart te brengen. Voor het samenstellen van de vragen over transactioneel en transformationeel leiderschap is verder gebruik gemaakt van de gevalideerde vragen uit de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) van Bass (1985). De uitkomsten duiden een onderscheid in transformationeel leiderschap (Cronbach Alpha .895) met 7 items en

16

Hoofdstuk 4 Resultaten

4.1. Inleiding

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het experiment en de enquête beschreven. In paragraaf 4.2 wordt de steekproef beschreven, de analyseresultaten en toetsing van de hypotheses worden weergegeven in paragraaf 4.3.

4.2. Beschrijving van de steekproef

Er zijn 70 experimenten uitgevoerd en 70 enquêtes afgenomen. Het aantal benaderde mensen dat positief reageerde om mee te doen met het onderzoek lag hoger, rond de 100 personen, maar tijdens het uitvoeren kon niet iedereen aanwezig zijn.

Van de respondenten is 40% van het vrouwelijke geslacht, 60% van het mannelijke geslacht. De meerderheid, 54,2%, is tussen de 30 en de 50 jaar. De leeftijdscategorie 30-39 en 40-49 jaar bevatten allebeide 19 personen.

Het opleidingsniveau is weergegeven in tabel 4.1

Tabel 4-1 Opleidingsniveau respondenten

Opleidingsniveau Aantal respondenten Percentage

VMBO 2 2,9 HAVO 1 1,4 VWO 0 0 MBO 8 11,4 HBO 48 68,6 Universiteit 11 15,7 Totaal 70 100,0

De verdeling van het opleidingsniveau komt overeen met de verwachtingen. Het betreft afdelingen waar mensen zelfstandig aan hun specifieke taken moeten werken waar over het algemeen een hoger opleidingsniveau is vereist. Nadere analyse laat zien dat de respondenten die alleen middelbaar onderwijs hebben gevolgd en geen beroepsopleiding hebben afgerond, al vele jaren werkzaam zijn in hun functie binnen de publieke sector.

4.3. Correlatieanalyse

De correlatieanalyse maakt de onderlinge samenhang tussen de verschillende variabelen zichtbaar. Naast de variabelen die opgenomen zijn in het conceptueel model zijn in de correlatiematrix ook enkele controlevariabelen opgenomen. De correlaties, de gemiddelden en de standaarddeviaties van de verschillende variabelen zijn verwerkt in tabel 4.2

In de correlatiematrix is te lezen dat er geen significante correlatie is te bepalen tussen adaptief vermogen en leiderschap. Wel is een significante middelmatig sterke, negatieve correlatie zichtbaar (r=-.485, p<.05) tussen moderne bureaucratie en transformationeel leiderschap. Dit betekent dat naarmate een organisatie meer neigt naar een moderne bureaucratie, de mate van

post-bureaucratie (negatief) met transactioneel leiderschap. Ook deze relaties waren te verwachten. De onderlinge samenhang tussen de overige variabelen is voor het onderzoek niet relevant, wat wel opvalt is het negatieve verband tussen adaptief vermogen en omvang van de gehele organisatie (r=-.257, p<.05) en adaptief vermogen en de hoogst afgeronde opleiding (r=-.405, p<.01).

Transformationeel leiderschap correleert negatief met de periode dat iemand werkzaam is in zijn huidige functie (r=-.283, p<.05) en positief met omgevingsdynamiek (r=.377, p<.01)

Daarnaast is een correlatiematrix gemaakt waarbij de onderzocht leiderschapsstijlen zijn

gecomprimeerd tot “leiderschap” en de bureaucratie-stijlen zijn samengevoegd tot “bureaucratie”. Naast de eerder benoemde correlaties is nog een correlatie zichtbaar tussen leiderschap en

bureaucratie (r=-.301, p<0,05). Tabel 4.2 Correlatiematrix Mean SD N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 Adaptief vermogen -0,00881 0,36167 70 1 2 Moderne bureaucratie 2,358 0,571 77 0,096 1 3 Post bureaucratie 2,630 0,525 77 0,078 -0,039 1 4 Transformationeel leiderschap 3,580 0,693 70 0,089 -,485 ** _{0,009 1} 5 Transactioneel leiderschap 3,180 0,596 70 -0,019 ,251 * _-,329** _{0,228 1} 6 Omvang gehele organisatie 6,820 0,579 77 -,257 * _{-0,034 -0,129 0,005 0,034 1} 7

Aan hoeveel mensen geeft leidinggevende leiding 2,250 0,588 77 0,140 -0,013 0,076 -0,179 -0,100 -,330** ₁ 8 Geslacht 1,600 0,493 70 -0,234 0,169 -0,039 -0,224 0,161 ,271* _{-0,087 1} 9 Leeftijd 3,730 1,166 70 0,026 -0,089 -0,030 -0,007 0,007 -,248* _{-0,023 -,267}* ₁ 10 Hoogst afgeronde opleiding 4,890 0,925 70 -,405 ** _{-0,021 -0,107 0,083 -0,011} ,573** -,308** 0,216 -,351** 1 11

Aantal jaren werkzaam

in huidige functie 4,510 3,451 77 0,175 0,155 -0,104 -,283 * _{-0,055 -,533}** _{0,158 -,301}* _,535** _-,477** ₁ 12 Mate van omgevingsdynamiek 3,510 0,499 70 -0,177 -0,116 0,171 ,377 ** _{0,169 0,151 -,259}* _{0,195 -0,087 0,160 -,259}*

Uit de correlatiematrix blijkt verder dat er geen significante verbanden zijn tussen de controlevariabelen 7, 8 en 9 en de constructen van het model. Er is voor gekozen om deze

controlevariabelen niet op te nemen in de regressieanalyse aangezien er geen significant verband is met de afhankelijke variabele of de andere constructen van het conceptuele model.

4.4. Regressieanalyse

Er zijn meer dan 1 onafhankelijke variabelen. Er is in SPSS een multiple regressieanalyse gemaakt om de hypotheses te kunnen toetsen. De uitkomsten hiervan zijn te lezen in tabel 4.3

18

Tabel 4.3 Regressieanalyse

Hypothese Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6

Afhankelijke variabele Adaptief vermogen 0,966 0,669 -0,359 2,828 1,98 2,293 Direct Transformationeel leiderschap 1 (+) 0,102 0,132 -0,488 -0,718 Transactioneel leiderschap 2 (-) -0,023 0,156 -0,377 0,29 Moderatoren Moderne bureaucratie 0,095 0,549 0,753 Post bureaucratie -0,794 -0,408 1,295* Interactie-effecten Transform. Leiderschap * moderne bureaucratie 3.1 (-) 0,023 0

Transform. Leiderschap * post

bureaucratie 3.2 (+) 0,234 ,374*

Transact. Leiderschap *

moderne bureaucratie 4.1 (+) -0,12 -0,175

Transact. Leiderschap * post

bureaucratie 4.2 (-) 0,143 -0,011 R Square 0,21 0,259 0,273 0,236 0,223 0,325 Adjusted R Square 0,121 0,148 0,164 0,122 0,107 0,169 R square change 0,049 0,063 0,026 0,013 0,115 F-value 2,36** 2,334** 2,503** 2,061** 1,917* 2,078** *p.10, **p<.05,***p<.01

In model 1 is het directe effect van transformationeel (hypothese 1) en transactioneel (hypothese 2) leiderschap op het adaptief vermogen getoetst. Hieruit blijkt dat er geen significant direct effect is van de beide soorten leiderschap op het adaptief vermogen van medewerkers. Hypothese 1 en 2 kunnen daardoor niet geaccepteerd worden.

Het veronderstelde modererende negatieve effect van een moderne bureaucratie op de directe relatie van transformationeel leiderschap en adaptief vermogen is onderzocht in model 2. Ten opzichte van model is het interactie-effect moderne bureaucratie toegevoegd. Hiermee is hypothese 3.1. getoetst. De verwachting was dat dit effect negatief zou zijn. De uitkomst laat zien dat het effect juist zeer klein positief is, maar dat dit geen significant effect is. De P-waarde is > .10. Hiermee wordt hypothese 3.1 verworpen

In model 4 is het interactie van een post bureaucratie op de relatie tussen transformationeel

leiderschap en adaptief vermogen getoetst. Volgens hypothese 3.2 wordt hier een positief interactie-effect verwacht. Het interactie-effect blijkt inderdaad positief te zijn, maar hypothese 3.2 kan niet worden aangenomen omdat geen sprake is van een significante uitkomst. De P-waarde is >. 10.

Tot slot is hypothese 4.2 getoetst in model 5 waarin is onderzocht wat het interactie-effect van een post-bureaucratie op de relatie tussen transactioneel leiderschap op het adaptief vermogen is. Hier werd een negatief effect verwacht. Het effect van een post-bureaucratische organisatiestructuur op de directe relatie tussen leiderschap en adaptief vermogen is daarentegen licht positief. Maar ook hier moet worden geconstateerd dat de significantie ontbreekt, waardoor hypothese 4.2 ook moet worden verworpen.

Als laatste is het conceptuele model als geheel getoetst. De uitkomsten hiervan staan onder model 6 in de tabel vermeld. Hieruit kan worden geconcludeerd dat het model in zijn geheel wel enige significante waarden kent (P-waarde < .10).

Bij de interpretatie van de resultaten moet rekening gehouden met mogelijke multi-collineariteit. De constructen in conceptueel model zijn getoetst op multi-collineariteit door de variance influation

factor (VIF) te bepalen. Uit deze toets blijkt dat de gemiddelde VIF-waarden kleiner zijn dan 10. Als

deze groter zouden zijn 10 is er reden tot zorg. Wel blijkt dat de waarden substantieel groter zijn dan 1. Dit geeft aan dat de regressie mogelijk een bias bevat. (Field, 2009 p 242).

20

Hoofdstuk 5 Discussie en aanbevelingen

5.1. Inleiding

Het doel van dit onderzoek was om vast te stellen of er sprake is van een verband tussen de stijl van leidinggeven en het adaptief vermogen en wat het eventuele effect van een bureaucratische organisatiestructuur op deze relatie is. In dit hoofdstuk worden de conclusie getrokken met

betrekking tot de overeenkomsten en verschillen tussen de theorie en de uitkomsten van de analyse (paragraaf 5.2). In paragraaf 5.3 worden de beperkingen van het onderzoek gerapporteerd.

Afsluitend zal in paragraaf 5.4 een aantal aanbevelingen gegeven worden voor mogelijk vervolgonderzoek.

5.2. Conclusie en discussie

In tegenstelling tot de verwachtingen (Yukl, 2012; Houghton & Yoho, 2005) kan op basis van dit onderzoek geconcludeerd worden dat de stijl van leidinggeven geen directe invloed heeft op het adaptief vermogen van medewerkers.

De verwachting was dat transformationeel leiderschap een positieve invloed zou hebben op de mate waarin medewerkers de capaciteiten ontwikkelen om hun werk aan te passen aan veranderende omstandigheden omdat deze leiderschapsstijl medewerkers beter mee kan krijgen in veranderingen (Bass, 1985; Houghton & Yoho, 2005; Yukl, 2012). Verondersteld werd dat transactioneel leiderschap een negatieve invloed zou hebben, omdat deze stijl van leidinggeven meer gericht is op de beloning (Bass, 1985; Houghton & Yoho, 2005; Yukl, 2012). Uit de steekproef blijkt wel een dergelijk positief en negatief verband, maar de waarden wijken niet significant af van 0.

Een mogelijke oorzaak van het niet kunnen onderbouwen van deze hypotheses zou kunnen liggen in het feit dat de leidinggevende te weinig invloed kán uitoefenen op de verandercapaciteiten van de medewerker omdat hierbij naast het aanleren van gedrag mogelijk ook persoonlijkheidskenmerken meespelen of automatisering van gedrag een rol speelt (Egidi, 2016, p191). Een andere verklaring wordt wellicht door Van Muijen en Schaveling (2011) gegeven. Zij geven aan dat effectieve leiders transactioneel én transformationeel zijn. Uit de onderzoeksgegeven blijkt dat de gemiddelde score op transformationeel leiderschap 3,58 is, transactioneel leiderschap scoort 3,18. Er zijn dus veel mensen die de stijl van leidinggeven waarderen met een score 3 of 4 op de 5-punts Likert schaal. Het is niet uit te sluiten dat de stijl van leidinggeven niet duidelijk ervaren wordt en dat dit de uitkomsten van het onderzoek beïnvloedt.

Uit het toetsen van de hypothese dat een moderne bureaucratie in een organisatie met transformationeel leiderschap een negatief effect heeft op adaptief vermogen blijkt het

tegengestelde. In dit onderzoek is juist sprake van een kleine positieve relatie, maar deze bewering kan niet met voldoende betrouwbaarheid worden onderbouwd. Dat post-bureaucratie bij

transformationeel leiderschap een positief effect heeft is wel aangetoond. Uit de toetsing blijkt in model 4 geen significante relatie, maar in het gehele model wel. (model 6; β= 0,374 p<.10). Deze positieve relatie wordt ook aangetoond in onderzoeken van Van der Voet (2014) en Van der Voet et al (2016)

5.3. Beperkingen van het onderzoek

Er zijn beperkingen bij het onderzoek. De eerste en grootste beperking is de grootte van de

steekproef. In totaal hebben 70 werknemers en 7 leidinggevenden de vragenlijst ingevuld. Hiermee was de respons weliswaar 100%, maar de omvang van de steekproef is beperkt.

De tweede beperking is dat er is gekozen voor het uitvoeren van het onderzoek bij een beperkt aantal verschillende organisaties, waarbij per organisatie slechts één afdeling is gevraagd om mee te doen met het onderzoek. Deze selecte doelgerichte steekproef maakt de generaliseerbaarheid beperkt.

De derde beperking is dat de informatie die de leidinggevenden via de vragenlijst hebben gegeven over hun afdeling niet 1 op 1 gelijk is aan de informatie die de overige respondenten hebben gegeven. Dit had te maken met de vraagstelling in de vragenlijsten. De vragenlijst voor de

leidinggevende was meer gericht op het kunnen vaststellen van de soort bureaucratie. De vragenlijst voor de medewerkers was gedeeltelijk gericht op bureaucratie, maar ook op de ervaren stijl van leidinggeven en de omgevingsdynamiek. Door de verschillen in de vragenlijst is niet eenduidig vast te stellen of de soort bureaucratie die door de leidinggevende wordt ervaren ook dezelfde is als die de overige medewerkers ervaren.

Uit de vragenlijsten die de leidinggevenden hebben ingevuld blijkt dat alle onderzochte organisatie zowel kenmerken hebben van een moderne bureaucratie als van een post bureaucratie. Organisaties scoren wel vaak op 1 type bureaucratie meer dan op het andere type. In de analyse zijn de

organisaties gekenmerkt op de hoogste score van de twee typen. Dat een organisatie niet volledig alle kenmerken van 1 type bureaucratie heeft is ook in de literatuur benoemd (Hales, 2002).

5.4. Aanbevelingen voor verder onderzoek

Het is aan te bevelen om dit onderzoek uit te voeren bij meer organisaties en een grotere doelgroep. Deze grotere doelgroep kan bestaan uit een grotere verscheidenheid van organisaties en/of het verzamelen van meer data binnen 1 organisatie.

Bij deze laatste variant kan een beter beeld gegeven worden van de soort bureaucratie in een organisatie en geeft het door het grotere aantal deelnemers een beter totaalbeeld van het adaptief vermogen van de medewerkers. Bij een organisatiebreed onderzoek kan ook beter worden

onderzocht of er tussen afdelingen en / of teams verschillen zijn in adaptief vermogen. Uit het onderzoek blijkt dat er geen zuivere modern bureaucratische en geen zuivere

post-bureaucratische organisaties zijn te onderscheiden in deze steekproef. Een tweede aanbeveling is om het onderzoek uit te voeren met de onderzoeksvraag om de invloed van een bureaucratische

organisatiestructuur te vergelijken met een andersoortige organisatiestructuur.

Omdat er volgens Bass (1997) binnen een organisatie met grote waarschijnlijkheid meerdere stijlen van leidinggeven voorkomen is ook de relatie tussen stijl van leidinggeven en adaptief vermogen mogelijk beter te onderbouwen.

22

Literatuurlijst

Adler, P. S. (1999). Building better bureaucracies. Academy of Management Executive, 13(4), 36-47. Ambrosini, V., & Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct in

strategic management? International Journal of Management Reviews, 11(1), 29-49. doi:10.1111/j.1468-2370.2008.00251.x

Anderson, M. H., & Sun, P. Y. T. (2017). Reviewing Leadership Styles : Overlaps and the Need for a New "Full-Range" Theory. International Journal of Management Reviews, 19(1), 76-96. doi:10.1111/ijmr.12082

Barreto, I. (2010). Dynamic Capabilities: A Review of Past Research and a Agenda for the Future.

Journal of Management, 36(1), 256-280. doi:10.1177/0149206309350776

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations (2e ed.). New York, United States of America: Free Press.

Bass, B. M., & Avioli, B. J. (1998). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. In G. R. Hickman (Red.), Leading Organzations (Perpectives for a New Era) (pp. 135-140). London, England: Thousand Oaks : Sage Publications.

Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218. doi:10.1037/0021-9010.88-2.207

Birasnav, M. (2014). Knowledge management and organizational performance in the service industry: The role of transformational leadership beyond the effects of transactional leadership.

Journal of Business Research, 67(.), 1622-1629.

Boyne, G. A. (2002). Public and private management: What's the difference? Journal of Management

Studies, 39(1), 97-122. doi:10.1111/1467-6486.00284

Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation. doi:10.1093/acprof:oso/9780198288787.001.0001

Clegg, S., Harris, M., & Höpfl, H. (2010). Managing modernity : the end of bureaucracy?. Oxford, Groot-Brittannië: Oxford University Press.

Cohen, M. D., & Bacdayan, P. (1994). Organizational routines are stored as procedural memory : evidence from a labatory study. Organizational Science, 5(4), 554-568.

doi:10.1287/orsc.5.4.554

Cohen, M. D., & Bacdayan, P. (1994). Organizational Routines are Stored as Procedural Memory: Evidence from a Laboratory Study. Organization Science, 5(4), 554-568.

Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128-152. Geraadpleegd van

Cordella, A., & Tempini, N. (2015). E-government and organizational change: Reappraising the of ICT and bureaucracy in public service delivery. Government Information Quarterly, 32, 279-286. doi:10.1016/j.giq.2015.03.005

Cox, J. F., Pearce, C. L., & Perry, M. L. (2003). Toward a model of shared leadership and distributed

influence in the innovation process: How shared leadership can enhance new product development team dynamics and effectivness.. Thousand Oaks, Canada: Sage.

Du Gay, P. (2005). The values of bureaucracy. Geraadpleegd van http://web.b.ebscohost.com.proxy-

ub.rug.nl/ehost/detail/detail?vid=0&sid=03186cb8-6582-4d4b-9a8c-47aa560e64dc%40sessionmgr120&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZSZzY29wZT1zaXRl#AN= 162464&db=nlebk

Egidi, M. (1994). Hierarchies of problems, Procedural Behaviour : Some Evidence from Experiments.

IIASA Working Paper, .(.), 1-38. Geraadpleegd van http://pure.iiasa.ac.at/4153/

Egidi, M. (2016). Organizational Descisions in the Lab. Researchgate, .(.), 186-206. doi:10.1057/9781137442505_11

Eisenhardt, K. M., & Martin, J. (2000). Dynamic Capabilities : what are they. Strategic Management

Journal, 21(.), 1105-1121.

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 4-17. Geraadpleegd van http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/33585213/HBR_MustReads_Managing _People.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1492247828&Signature= tQ12iu%2FKhhyX6yNvr3NiXkk6pY4%3D&response-content-disposition=inline%3B%20filename%3DOne_More_Time_How_Do_You_Motivate_Employ.p df#page=4

Hales, C. (2002). Bureaucracy-lite and Continuities in Managerial Work. British Journal of

Management, 13(1), 51-66.

Hecksher, C. (1994). Defining the post-bureaucratic type. In C. Hecksher & A. Donnellon (Eds.), The

Post Bureaucratic organization: New perspectives on organizational change. Thousand Oaks,

United States of America: Sage.

Helfat, C. E., & Martin, J. A. (2015). Dynamic Managerial Capabilities: Review and Assesment of Managerial Impact on Strategic Change. Journal of Management, 41(5), 1281-1312. doi:10.1177/0149206314561301

Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). The Management of organizational behavior. Englewood Cliff, Great-Brittain: Prentice Hall.

Hersey, P., Blanchard, K. H., & Natemeyer, W. E. (1979). Situational Leadership, Perception, and the Impact of Power. Group & Organization Studies, 4(4), 418-428.

Hirst, G., Van Knippenberg, D., Chen, C., & Sacramento, C. A. (2011). How does bureaucracy impact individual creativity? A cross-level investigation of team contextual influences on goal orientation - creativity relationships. Academy of Management, 54(3), 624-641. Geraadpleegd van http://www.jstor.org/stable/23045099

24

Houghton, J. D., & Yoho, S. K. (2005). Toward a Contigency Model of Leadership and Psycohological Empowerment: When Should Self-Leadership Be Encouraged? Journal of Leadership and

Organizational Studies, 11(4), 65-83. doi:https://doi.org/10.1177/107179190501100406

Höpfl, H. M. (2006). Post-bureaucracy and Weber's "modern" bureaucrat. Journal of Organizational

Change Management, 19(1), 8-21. doi:10.1108/09534810610643659

Jamali, D., Khoury, G., & Sahyuon, H. (2006). From bureaucratic organizations to learning organizations : an evolutionary roadmap. The learning organization, 13(4), 337-352. doi:10.1108/09696470610667724

Kärreman, D., & Alvesson, M. (2004). Cages in Tandem: Management Control, Social Identity, and Identification in a Knowledge-Intensive Firm. Organization articles, 11(1), 149-175. doi:10.1177/1350508404039662

Lawler, J. (2015). Motivation and meaning: the role of supervision. Practice: social work in action,

27(4), 265-275. doi:10.1080/09503153.2015.1048056

Manz, C. C., & Sims, H. P. (1980). Self-Management as a Substitute for Leadership: A Social Learning Theory Perspective. Academy of Management Review, 5(3), 361-367.

doi:http://www.jstor.org/stable/257111

Markham, S. E., & Markham, I. S. (1998). Self-management and self-leadership reexamined: A level of

analysis perspective. In F. Dansereau & F.J. Yammarino (Eds), Leadership: _The multiple-level approaches, classical and new wave. Stanford, Great Brittain: JAI Press.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, Great Brittain: Prentice -Hall Inc..

Nelson, R. R., & Winter, S. G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, Great-Brittain: Belknap Press.

Pawar, B. S., & Eastman, K. K. (1997). The nature and implication of contextual influences on

transformational leadership: a conceptual examination. The Academy of Mangement Review,

22(1), 80-109. Geraadpleegd van http://www.jstor.org/stable/259225

Podaskoff, P. M., Mackenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational Leader Behaviour and Their Effects on Followers, Trust in Leader, Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviours. Leadership Quarterly, 1(2), 107-142.

Ronningstad, C. (2015). Finding Bureaucracy. Geraadpleegd van http://www.duo.uio.no/

Santos-Vijande, M. L., López-Sánchez, J. A., & Trespalacios, J. A. (2012). How organizational learning affects a firm flexiblity, competitive strategy and performance. Journal of Business Research,

65(.), 1079-1089. doi:10.1016/j.jbusres.2011.09.002

Sethuraman, K., & Suresh, J. (2014). Effective Leadership Styles. International Business Research, 7(9), 165-172. doi:10.5539/ibr.v.7n9p165

Shin, J., Seo, M. G., Shapiro, D. L., & Taylor, M. S. (2015). Maintaing employees' commitment to organizational change : the role of leaders' informational justice and transformational leadership. The Journal of Applied Behavioral Science, 51(4), 501-528.

Sikken, B., & Kleukers, L. (2015). Rabobank Noordoostpolder-Urk rapportage (inventarisatie verbeterpotentieel). Geraadpleegd van .

Teece, D. J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(.), 1319-1350. doi:10.1002/smj.640

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management.

Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

Thompson, P., & Alvesson, M. (2005). Bureaucracy at Work: Misunderstanding and Mixed Blessings. In P. du Gay (Red.), The values of Bureaucracy (pp. 89-114). Oxford, Groot-Brittannië: Oxford University Press.

Van der Heijden, C. (2007). Het zand in de machine: Managerscultuur in Nederland. Culemborg, Nederland: Centraal Boekhuis.

Van der Voet, J. (2014). The effectivness and specificity of change management in a public organization: Transformational leadership and a bureaucratic organizational structure.

European Management Journal, 32, 373-382. doi:10.1016/j.emj.2013.10.001

Van der Voet, J., Kuipers, B. S., & Groeneveld, S. (2016). Implementing change in public organizations: the relationship between leadership and affective commictment to change in public sector context. Public Management Review, 18(6), 842-865. doi:10.1080/147190372015.1045020 Van Muijen, J., & Schaveling, J. (2011). Leiderschap, een theoretisch overzicht. M & O, Tijdschrift voor

Management en Organisatie, 4, 6-26.

Volberda, H. W. (2004). De flexibele onderneming : strategieën voor succesvol concurreren. Deventer, Nederland: Kluwer.

Wang, G., Oh, I. S., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformational leadership and

performance across criteria and levels: a meta-analytic review of 25 years of research. Group

and Organization Management, 36, 223-270. doi:10.1177/1059601111401017

Weber, M. (1947). Theory of social and economic organization. London, Great Brittain: Free Press. Winter, S. G. (2003). Understanding Dynamic Capabilities. Strategic Management Journal, 24(10),

991-995. Geraadpleegd van http://www.jstor.org/stable/20060593

Wollersheim, J., & Heimeriks, K. H. (2016). Dynamic Capabilities and their charateristics : insight from a lab expirement. Organization Science, 27(2), 233-248. doi:10.1287/orsc.2016.1053

Wright, B. E., Christensen, R. K., & Isett, K. R. (2013). Motivated to adapt? The role of public service motivation as employees face organizational change. Public Administration Review, 73(5), 738-747. doi:10.1111/puar.2013.73.issue-5

Wright, B. E., & Pandey, S. K. (2010). Transformational leadership in the public sector: does structure matter. Journal of Public Administration and Theory, 20(1), 75-89.

26

Yukl, G. (2012). Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More Attention. Academy of Management Perspectives, .(.), 66-85. doi:10.5465/amp2012.0088 Zahra, S., & Nielsen, A. P. (2002). Sources of Capabilities, integration and technology

commercialization. Strategic Management Journal, 23, 377-398.

Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension.

The Academy of Management Review, 27(2), 185-203. Geraadpleegd van

http://www.jstor.org/stable/4134351

Zahra, S. A., Sapienza, H. J., & Davidsson, P. (2006). Entrepeneurship and Dynamic Capabilities : A review, model and research agenda. Journal of Management Studies, 43(4), 917-955. Zollo, M., & Winter, S. G. (2002). Deliberate learning and the evolution of Dynamic Capabilities.