diest mijn stad | basislogo | cmyk
Kader voor organisatiebeheersing
Inhoud
Kader voor organisatiebeheersing ...1
1) Inleiding ...2
2) Waarom werk maken van organisatiebeheersing? ...2
3) Wie houdt zich bezig met organisatiebeheersing? ...3
4) Hoe werkt organisatiebeheersing? ...3
a) Leidraad voor organisatiebeheersing ...3
b) PDCA-cyclus...4
c) Model ...5
d) Zelfevaluatie op basis van de leidraad organisatiebeheersing ...6
e) Mogelijke risico’s ...7
f) Beheersmaatregelen ...8
g) Werkwijze ...8
5) Bijlage 1: DLB over organisatiebeheersing ... 10
1) Inleiding
Deze nota beschrijft het kader dat de basis vormt van de organisatiebeheersing van stad en OCMW Diest.
Organisatiebeheersing wordt in het Decreet lokaal bestuur (DLB)1 gedefinieerd als het geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn om een redelijke zekerheid te bieden over:
1. Het bereiken van doelstellingen
2. Het naleven van wetgeving en procedures
3. De beschikbaarheid van betrouwbare beheersinformatie 4. Het efficiënt en economisch gebruik van middelen 5. De bescherming van activa
6. Het voorkomen van fraude
Organisatiebeheersing is volgens deze decretale bepalingen een verantwoordelijkheid van de algemeen directeur. De algemeen directeur stelt het kader voor organisatiebeheersing van de organisatie vast, in overleg met het managementteam. Het kader wordt vervolgens goedgekeurd door de gemeenteraad en OCMW-raad. Verder moet er jaarlijks gerapporteerd worden over organisatiebeheersing aan het politieke niveau.
2) Waarom werk maken van organisatiebeheersing?
Naast de decretale verplichtingen, willen we met dit kader van organisatiebeheersing meer bereiken dan louter wettelijke conformiteit.
Op die manier creëert organisatiebeheersing een meerwaarde voor stad en OCMW, doordat we organisaties doen groeien en sterker maken. Organisatiebeheersing helpt ons om onze doelstellingen als organisatie zo kwaliteitsvol, efficiënt en effectief mogelijk te behalen, door als grote kapstok te fungeren waaraan alle processen, projecten en doelstellingen binnen de organisatie kunnen worden opgehangen.
Organisatiebeheersing ondersteunt ons om de vooropgezette doelstellingen maximaal te behalen. Door als overkoepelend kader te fungeren waarin ook de BBC (beleids- en beheerscyclus) zijn plaats heeft, worden de doelstellingen van het meerjarenplan bewaakt.
Door op organisatiebeheersing in te zetten kunnen we onze dienstverlening naar een hoger niveau tillen, waardoor ze maximaal beantwoordt aan de noden van burgers. We laten kwaliteit immers niet aan het toeval over, maar streven naar zekerheid.
Organisatiebeheersing laat ons ook toe een lerende organisatie te zijn. Door een systeem op te zetten waarin zelfevaluatie een essentieel onderdeel is, leren we uit de ervaringen, risico’s en knelpunten en zetten van daaruit verbeteracties op.
3) Wie houdt zich bezig met organisatiebeheersing?
Organisatiebeheersing situeert zich zowel op het algemene niveau van de organisatie als op dienstniveau.
Het bewustzijn rond organisatiebeheersing moet aanwezig zijn bij elke partner in de organisatie: beleid, managementteam, diensthoofden, medewerkers. Vooral de beleidsverantwoordelijken en de beleidsondersteunende medewerkers moeten zich bewust zijn van hun verantwoordelijkheid bij de beheersing van de organisatie.
De zelfevaluatie zal gebeuren binnen de schoot van het MAT.
4) Hoe werkt organisatiebeheersing?
Er zijn verschillende modellen uitgewerkt om te werken aan organisatiebeheersing. Zo is er een model van VVSG, het COSO-model, en de leidraad voor organisatiebeheersing van Audit Vlaanderen.
In 2014 werd het agentschap Audit Vlaanderen opgericht. Audit Vlaanderen heeft als opdracht de organisatiebeheersing van de Vlaamse administratie en van de lokale besturen te evalueren en aanbevelingen hierover te formuleren om zo een toegevoegde waarde te creëren bij de uitbouw van een effectieve, integere, kwaliteitsvolle en efficiënte organisatie. Concreet staan zij dus in voor externe audits bij de lokale besturen.
Audit Vlaanderen creëerde een leidraad voor organisatiebeheersing, waar talrijke lokale besturen gebruik van maken. De leidraad biedt een kader voor een degelijke organisatiebeheersing. Door een zelfevaluatie op basis van de leidraad uit te voeren, kunnen lokale besturen zelf onderzoeken waar ze staan op het vlak van organisatiebeheersing. De resultaten van een zelfevaluatie geven de organisatie een beeld van de sterke punten en verbeterpunten op vlak van organisatiebeheersing en waar ze verder op moet inzetten.
Vervolgens kan dan een stappenplan worden uitgewerkt dat aangeeft waar eerst aan zal worden gewerkt en waaraan later. Via een jaarlijkse rapportering over de verbeteracties kunnen het college en de gemeenteraad de organisatiebeheersing opvolgen. Voor Audit Vlaanderen is de leidraad het referentiekader bij het uitvoeren van organisatie-audits.
Gezien het bestaan van deze leidraad en het feit dat Audit Vlaanderen zich op deze leidraad baseert bij het uitvoeren van organisatie-audits, is het opportuun om het intern controlesysteem van stad en OCMW op het model van Audit Vlaanderen te bouwen.
a) Leidraad voor organisatiebeheersing
Het model in de leidraad is opgebouwd uit 10 thema’s waarvoor telkens doelstellingen op het vlak van organisatiebeheersing en beheersmaatregelen zijn uitgewerkt. Die doelstellingen zijn de basisvoorwaarden waaraan moet worden voldaan om een organisatie in het algemeen goed te kunnen beheersen.
De thema’s zijn:
1. Doelstellingen, proces- en risicomanagement (DPR) 2. Belanghebbendenmanagement (BHM)
3. Monitoring (MON)
4. Organisatiestructuur (ORG) 5. Personeelsbeleid (HRM) 6. Organisatiecultuur (CUL)
7. Informatie en communicatie (ICO) 8. Financieel management (FIM) 9. Facilitaire middelen (FAM)
10. Informatie- en communicatietechnologie (ICT)
De verschillende thema’s van de leidraad staan niet los van elkaar. Elk thema heeft tal van raakpunten met de andere thema’s. Tussen de thema’s bestaat een voortdurende wisselwerking.
b) PDCA-cyclus
In de plan-fase brengen we in kaart aan welke aspecten van onze organisatie we willen werken. Dit doen we aan de hand van een zelfevaluatie waarbij we onze risico’s in kaart brengen en de daaraan gekoppelde verbeteracties vastleggen. Voor iedere verbeteractie wordt een prioriteit en een timing bepaald.
Op het moment dat de plannen effectief worden uitgevoerd, bevindt onze organisatie zich in de do-fase. De verbeterprojecten worden gerealiseerd.
De check-fase is de fase waarin door monitoring, evaluatie en rapportering de stand van zaken wordt opgemaakt. In die fase wordt gekeken naar wat is verwezenlijkt en waar we het plan moeten bijsturen. We doen dit jaarlijks bij de rapportering door de algemeen directeur aan de stadraad/OCMW-raad.
Het is mogelijk dat n.a.v. deze “check” een bijsturing van ons plan noodzakelijk is. De act-fase zorgt voor de bijsturing.
Tot slot is het belangrijk dat we ervoor zorgen dat de verwezenlijkingen die de organisatie doorvoert ook worden vastgehouden in de organisatie. Dit kan door ze weg te schrijven of te ‘borgen’. Op die manier maken we een structurele optimalisatie mogelijk.
c) Model
Schematisch ziet het model voor organisatiebeheersing er als volgt uit:
Aan de buitenkant van het model zien we vier globale doelstellingen inzake organisatiebeheersing:
effectiviteit, integriteit, kwaliteit en efficiëntie (EIKE doelstellingen).
- Effectiviteit geeft aan dat de organisatie “de juiste dingen doet”: ze doet wat ze moet doen (uiteraard steeds binnen de politiek vastgelegde krijtlijnen).
- Integriteit geeft aan dat de organisatie inzet op de versterking van de integriteit van de organisatie in haar geheel en van het integer handelen van de individuele personeelsleden.
- Kwaliteit slaat op de mate waarin de organisatie streeft naar voortdurende verbetering, rekening houdend met wat de belanghebbenden van haar verwachten.
- Efficiëntie betekent dat ze “de dingen juist doet”, ze zet haar middelen correct in.
Elk van de 10 thema’s speelt een rol met betrekking tot de vier EIKE doelstellingen. De filosofie achter de leidraad is dus dat een organisatie die inzet op een sterke interne werking op de 10 thema’s door haar belanghebbenden zal aanzien worden als een effectieve, efficiënte, kwaliteitsvolle en integere organisatie.
d) Zelfevaluatie op basis van de leidraad organisatiebeheersing
In de leidraad staan voor elk van de 10 thema’s doelstellingen rond organisatiebeheersing weergegeven.
Dit zijn doelstellingen waaraan een organisatie moet voldoen om het geheel van de organisatie afdoende te beheersen.
Een voorbeeld:
Per doelstelling zijn mogelijke risico’s en beheersmaatregelen omschreven.
e) Mogelijke risico’s
Links zien we de mogelijke risico’s die zich kunnen voordoen indien er onvoldoende op de doelstellingen wordt ingezet. De voorgestelde risico’s zijn slechts voorbeelden. De lijst kan dus zeker nog worden uitgebreid.
In een goed beheerste organisatie kan men snel antwoord geven op de volgende vragen : - Wat zijn de belangrijkste risico's?
- In welke mate zijn deze risico's ondervangen of beheerst?
- Wat zijn de geplande verdere beheersmaatregelen?
f) Beheersmaatregelen
Beheersmaatregelen dienen om de mogelijke risico’s kunnen in te perken. Deze beheersmaatregelen kunnen van een sterk verschillende grootteorde zijn. Ze kunnen, net zoals de risico’s, van toepassing zijn op een bepaalde activiteit, een specifieke dienst of op de volledige organisatie.
g) Werkwijze
Het MAT zal jaarlijks de prioriteiten bepalen inzake beheersmaatregelen van risico’s waarmee de diensten het afgelopen jaar geconfronteerd werden. De leden van het MAT zullen voor hun beleidsdomeinen of diensten aanbrengen welke risico’s onvoldoende beheerst zijn. Het MAT zal deze afwegen en hierin een keuze maken. Het gaat in de eerste plaats om risico’s waarvan de beheersmaatregelen:
Onbestaand zijn: er zijn nog geen of zeer weinig beheersmaatregelen voor het beschreven risico in voege, of het controlebewustzijn lag (te) laag.
Enkel op ad hoc basis beschreven zijn: het bewustzijn van de nood aan adequate beheersmaatregelen groeit, maar er is nog geen gestructureerde of gestandaardiseerde aanpak.
Het systeem van organisatiebeheersing draait nog meer rond personen, dan rond systemen.
Op langere termijn zal de risico-beoordeling gebeuren op basis van een maturiteitsscore. Hierbij zal de prevalentie van het risico, en de grootteorde van het effect indien het risico zich manifesteert, gewogen worden.
Een risico is een onzekere gebeurtenis waarvan het mogelijk is dat ze zich voordoet. Ze kan een impact hebben op het bereiken van een doelstelling.
Risico’s die in een organisatie kunnen voorkomen zijn van alle aard, enkele fictieve voorbeelden:
o Het sluiten van een contract voor de bouw van een lokaal dienstencentrum met een leverancier zonder te weten of hij met duurzame materialen werkt.
o Er is geen controle op het gebruik van tankkaarten voor dienstwagens.
o De wetgeving op privacygevoelige informatie is door dienst X onvoldoende gekend.
o Er is asbest aanwezig in de schoolgebouwen. Er is kans op gezondheidsschade van leerlingen en personeel.
o We zijn niet op de hoogte van een innovatief Europees Project dat subsidies verleent voor projecten die inzetten op meer burgerparticipatie, nochtans één van onze doelstellingen.
Risicomanagement is een middel om op een gestructureerde manier op risico’s te sturen door ze in kaart te brengen, te evalueren en er proactief mee om te gaan.
Het MAT zal de realisatie van de beheersmaatregelen regelmatig als opvolgen en agenderen op het MAT.
De beheersmaatregelen worden minstens halfjaarlijks gemonitord.
5) Bijlage 1: DLB over organisatiebeheersing
Afdeling 1. Organisatiebeheersing
Artikel 217. (01/01/2019- ...)
Organisatiebeheersing is het geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn om een redelijke zekerheid te verschaffen dat men:
1° de vastgelegde doelstellingen bereikt en de risico's om deze te bereiken kent en beheerst;
2° wetgeving en procedures naleeft;
3° over betrouwbare financiële en beheersrapportering beschikt;
4° op een effectieve en efficiënte wijze werkt en de beschikbare middelen economisch inzet;
5° de activa beschermt en fraude voorkomt.
Artikel 218.
Het organisatiebeheersingssysteem bepaalt op welke wijze de organisatiebeheersing van de gemeente en het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn wordt georganiseerd, met inbegrip van de te nemen controlemaatregelen, procedures en de aanwijzing van de personeelsleden en organen die ervoor verantwoordelijk zijn, en de rapporteringsverplichtingen van de personeelsleden die bij het
organisatiebeheersingssysteem betrokken zijn.
Het organisatiebeheersingssysteem beantwoordt minstens aan het principe van functiescheiding waar mogelijk en is verenigbaar met de continuïteit van de werking van de gemeentelijke diensten.
Artikel 219.
Het organisatiebeheersingssysteem wordt vastgesteld door de algemeen directeur, na overleg met het managementteam. Het algemene kader van het organisatiebeheersingssysteem en de elementen daarin die raken aan de rol en de bevoegdheden van de gemeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn zijn onderworpen aan de goedkeuring van de gemeenteraad en de raad voor maatschappelijk welzijn.
De algemeen directeur rapporteert jaarlijks aan het college van burgemeester en schepenen, de gemeenteraad, de raad voor maatschappelijk welzijn en het vast bureau over de organisatiebeheersing. Die rapportering gebeurt jaarlijks uiterlijk voor 30 juni van het daaropvolgende jaar.
Artikel 220.
Met behoud van de toepassing van artikel 57, 85 en 196 kan de algemeen directeur, binnen de grenzen van het organisatiebeheersingssysteem, zijn bevoegdheden toevertrouwen aan andere personeelsleden van de gemeente of het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn. Ook de financieel directeur kan zijn bevoegdheden toevertrouwen aan andere personeelsleden van de gemeente of het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn. In beide gevallen gebeurt dat schriftelijk en met een ondubbelzinnige omschrijving van de toegekende bevoegdheden en
de daaraan verbonden opdrachten, middelen en rapporteringsverplichtingen.
De toepassing van het eerste lid ontslaat de algemeen directeur of de financieel directeur nooit van zijn verantwoordelijkheid.
Artikel 222.
Audit Vlaanderen evalueert de organisatiebeheersing, gaat na of ze adequaat is en formuleert aanbevelingen tot verbetering daarvan. Audit Vlaanderen kan daarvoor organisatie- en procesaudits uitvoeren en is gemachtigd alle bedrijfsprocessen en activiteiten te onderzoeken.
(…)
Artikel 266.
(…)
Het organisatiebeheersingssysteem bepaalt de voorwaarden die gelden om advies te kunnen vragen aan de financieel directeur over de wettigheid en regelmatigheid van verrichtingen die van de visumverplichting zijn uitgesloten.
Artikel 272.
(…)
Als het organisatiebeheersingssysteem daarvoor een regeling bevat, kunnen provisies ter beschikking gesteld worden van personeelsleden voor het betalen van geringe exploitatie-uitgaven die voor de goede werking van de dienst onmiddellijk moeten worden gedaan. Het eerste lid is niet van toepassing op de betalingen vanuit die provisies.
(…)
Artikel 303.
§ 1. Het systeem van klachtenbehandeling wordt zowel voor de gemeente als voor het openbaar centrum van maatschappelijk welzijn georganiseerd op het ambtelijke niveau en is maximaal onafhankelijk van de diensten waarop de klachten betrekking hebben. De algemeen directeur neemt dat op in het organisatiebeheersingssysteem, vermeld in artikel 218.
(…)
