Internationale joint ventures

MAB

Organisatie en structurering Concern Onderzoek

Internationale joint ventures

De 'strategie behavior'-benadering

Drs. P.K. Jag ersm a en Drs. J. Bell

1 Inleiding 1

De voortdurende internationalisering gaat het Ne­ derlandse bedrijfsleven niet ongemerkt voorbij, in het beleid van vele ondernemingen vindt dan ook een accentverschuiving plaats in het scala aan activitei­ ten; van het ontplooien van nieuwe binnenlandse ac­ tiviteiten naar het ontplooien van internationale ac­ tiviteiten. Er zijn allerlei varianten mogelijk om inter­ nationaal actief te zijn. Naast het volledig zelfstandig opzetten van een vestiging, export en het overne­ men van een buitenlandse onderneming, is het sa­ menwerken met een andere (buitenlandse) onder­ neming een frequent gehanteerd alternatief. Deze (strategische) samenwerking, vaak aangeduid met het paraplubegrip strategische allianties (Harrigan, 1988; Hamel, Doz en Prahalad, 1989; Schreuder en Van Witteloostuyn, 1990), kent allerlei gradaties en verschijningsvormen.2 Eén samenwerkingsvorm waarin internationale ondernemingsexpansie ge­ goten kan worden, is de internationale joint venture (IJV). De IJV kan een aantrekkelijk strategisch bruggehoofd vormen in de felle mondiale concur­ rentiestrijd. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het in­ ternationale bedrijfsleven nogal wat aspiraties koes­ tert met betrekking tot het formeren van IJV's (Con­ tractor en Lorange, 1988a). De gedachte wint hoe langer hoe meer veld dat de voordelen die met een internationale fusie of acquisitie te bereiken zijn, ook via IJV's bereikt kunnen worden (Contractor en Lo­ range, 1988b).

In de literatuur zijn twee verschillende benaderingen ter verklaring van het bestaan van IJV's te onder­ scheiden. Als eerste wordt genoemd de transactie­

kostenbenadering, waarbij wordt gekozen voor die

coördinatievorm die leidt tot de laagste som van pro- duktie-, transactie- en coördinatiekosten

(William-son, 1985). IJV's worden volgens deze benadering gekozen als ze tot lagere kosten leiden dan alle ove­ rige manifestaties van internationalisatie (Hennart, 1988). Samenwerking leidt in die hoedanigheid tot kostenvoordelen, mits aandacht wordt besteed aan het minimaliseren van opportunistisch gedrag (Buck­ ley en Casson, 1988). Bij deze benadering staat de lange termijn centraal. Korte termijn voordelen wor­ den - wanneer die ten koste gaan van lange termijn voordelen - niet nagestreefd.

De tweede benadering is de 'strategie behavior'-be­

nadering. Deze benadering concentreert zich op de

vraag hoe het strategisch gedrag van een onder­ neming de concurrentiepositie ten opzichte van an­ dere ondernemingen kan beïnvloeden. Het gaat om het proces van positioneren van een onderne­ ming vis-à-vis concurrenten en de invloed daar­ van op de ondernemingsprestaties (Kogut, 1988). IJV's worden gezien als middel om de concurren­ tiepositie van ondernemingen te handhaven of te verbeteren.

Wij kijken in dit artikel vanuit een bepaalde invals­ hoek naar IJV's. Centraal staat het beschouwen van een IJV vanuit de invalshoek van het strategisch ma­ nagement. Daarbij wordt gekozen voor de 'strategie behavior'-benadering; de IJV als middel om de concurrentiepositie van een multinationale onder­ neming (MNO) te handhaven of te verbeteren.3 Deze invalshoek is ingegeven door de belangrijke achterliggende gedachte, dat MNO'n die hun eigen manier van concurreren als superieur beschou­ wen, het risico lopen produktieve vaardigheden (en daarmee bouwstenen van een concurrentieel voor­ deel) van andere MNO'n mis te lopen (Bell en

gersma, 1992).4 Dergelijke MNO'n zullen niet kun­ nen profiteren van concurrentiepositieverbeterende synergetische effecten.

Uit verschillende studies blijkt dat een tweetal vor­ men van IJV's te onderkennen zijn, namelijk IJV's tussen MNO'n en lokale partners en IJV's tussen MNO'n uit ontwikkelde landen (Porter en Fuller, 1986). Op deze plaats zullen we ons beperken tot een nadere verhandeling van IJV's in ontwikkelde landen, waarin louter door MNO’n geparticipeerd wordt.5 Aan de orde zullen komen:

- Wat is een IJV?

- Waarom kiezen MNO'n voor IJV's? - Hoe moeten IJV's worden beheerst?

- Waardoor wordt het prestatieniveau van IJV’s beïnvloed?

In de afsluitende paragraaf wordt een aantal con­ cluderende opmerkingen geserveerd.

2 Wat is een internationale joint venture?

Samenwerking tussen MNO'n kan geformaliseerd worden in een IJV. Een IJV valt te definiëren als een

internationaal samenwerkingsverband tussen twee of meer onafhankelijke ondernemingen, die een (im)materiële complementaire of overeenkomstige produktiefactor inbrengen in een zelfstandig func­

tionerende eenheid. Het gaat dan om een samen­

werkingsverband tussen al dan niet in omvang ge­ lijkwaardige MNO'n, waarin op basis van bepaalde contractueel vastgelegde voorwaarden in het aan­ delenvermogen van de gemeenschappelijke on­ derneming wordt deelgenomen.

Een IJV heeft een procesdimensie en een pro-

duktdimensie zoals wij in figuur 1 laten zien (Bell en

Jagersma, 1992). De procesdimensie heeft betrek­ king op het leren van de samenwerkingsrelatie. Het is mogelijk om te leren van het samenvoegen van activa (synergie) en daarnaast kan geprobeerd worden de (eventueel in de IJV ingebrachte) speci­ fieke activa van de partner te internaliseren (Hamel, 1991).6 De produktdimensie daarentegen heeft te maken met het voortbrengen van een dienst of (fy­ siek) produkt.

Het verschil tussen dit tweetal dimensies kunnen we

Figuur 1: Dimensies van een internationale joint venture Produktiefactor(en) X UV Produk1i9factor(en) Y fysiek produkt Produkt dienst Proces leren

illustreren aan de hand van de IJV tussen General Motors en Toyota (zie Kader 1). Beide onderne­ mingen brachten complementaire produktiefactoren in de IJV, die was opgezet om kleine, zuinige auto­ mobielen voor de Amerikaanse markt te produceren (i.e. de produktdimensie). Voor General Motors en Toyota betekende deze IJV meer dan alleen het ge­ nereren van een produkt. General Motors leerde (i.e. de procesdimensie) eveneens hoe kleine energie­ zuinige auto's te produceren. Toyota daarentegen leerde hoe in een cultureel onbekende omgeving een lokale activiteit te 'runnen'.

We kunnen een onderscheid maken tussen offen­

sieve en defensieve IJV's. Offensieve IJV's zijn er

vooral op gericht om bepaalde sterkten van een on­ derneming zoals bijvoorbeeld technologische kennis (zie bijvoorbeeld de high-tech industrie) of merkna­ men (zie bijvoorbeeld de cosmetica industrie) te ex­ ploiteren. Offensieve IJV's kunnen de opbrengsten van de twee in de IJV deelnemende partijen relatief (i.e. ten opzichte van een derde partij) doen toene­ men of de kosten relatief doen verlagen (Contractor en Lorange, 1988b). Het gaat hier om IJV's die voor­ al beogen de concurrentiepositie van de multinatio­ nale moederondernemingen jegens derden te ver­ beteren.

maat-regelen.7 Een ander motief voor een defensieve IJV is dat men de dreiging van een derde MNO om op de thuismarkt van één van de in de IJV deelne­ mende partijen te penetreren, wil pareren. Zodoen­ de kan een effectieve toetredingsbarrière gecreëerd worden. Offensieve IJV's zijn veelal pro-actief en doen de internationale concurrentie toenemen. De­ fensieve IJV’s zijn veelal reactief en worden vooral gevormd om de internationale concurrentie te be­ teugelen. In dit artikel gaat de aandacht in eerste in­ stantie uit naar offensieve IJ V's.

Een IJV onderscheidt zich van andere internationale contractuele overeenkomsten, doordat de onder­ nemingen participerend in een IJV niet alleen mid­ delen inbrengen, maar daarenboven zowel in het ei­ gendom van de IJV als het gegenereerde resultaat (winst of verlies) delen (Root, 1988).

Bij een IJV nemen de partners een aandeel in het ei­

Kader 1: Joint venture tussen General Motors en Toyota

In 1984 hebben General Motors en Toyota, na twee jaren van onderhandeling, een joint venture genaamd NUMMI (New United Motor Manufac­ turing, Ine.) opgezet. Deze joint venture, een zo­ genaamde 50/50-venture gezeteld in Californië, was opgezet om gezamenlijk kleine, zuinige auto's voor de Amerikaanse markt te produceren. De produktiefactoren die General Motors inbracht in NUMMI, waren toegang tot de Amerikaanse automobielmarkt, toegang tot een netwerk van toeleveranciers, een (reeds leegstaande) fabriek en arbeidskrachten. Toyota daarentegen bracht kennis van het produceren van kleine, zuinige au­ to's, het management en kapitaal in als produk­ tiefactoren. NUMMI werd geleid door een ma­ nager afkomstig van Toyota, waardoor Toyota de meerderheid van de zeggenschap had. De fa­ briek werd eveneens door Toyota ontworpen. Zowel General Motors als Toyota streefden nog een ander doel na met NUMMI. General Motors wilde namelijk leren hoe kleine, zuinige auto's te produceren en Toyota wilde kennis verkrijgen over de Amerikaanse markt en leren hoe men in Amerika een fabriek moest leiden.

gen vermogen van de opgerichte onderneming. De verdeling van het aandelenbezit laat zien of sprake is van een minderheids-, een 50/50- of een meerderheidsparticipatie. De uiteindelijke verdeling van het aandelenvermogen wordt meestal bepaald door de inbreng van het soort activiteiten, de rela­ tieve grootte van de partners en de onderhande­ lingsmacht van de partners (Harrigan, 1985). Vaak wordt bij IJV's tussen MNO'n gekozen voor een ge­ lijke verdeling van het aandelenvermogen, omdat dit vertrouwen kan opwekken en omdat dit vaak het meest eenvoudig te realiseren is.

3 Motieven voor internationale joint ventures

De noodzaak van IJV's wordt meer dan ooit inge­ geven door concurrentiële overwegingen. Deze overwegingen houden verband met de toenemende noodzaak van MNO'n om te presteren op mondiaal in plaats van nationaal niveau. IJV's vormen een middel om MNO'n in een unieke positie vis-à-vis der­ den te manoeuvreren. Via een IJV kan een MNO een concurrentievoordeel genereren (het 'generieke' motief), gebaseerd op de onderscheidende com­ petenties van de participerende partijen. Op deze wij­ ze kan een MNO beter tegemoet komen aan de 'kri­ tische succesfactoren'. Deze factoren dicteren de vereisten voor succes van de produkt-markt waarop geconcurreerd wordt. Door te participeren in ei­ kaars capaciteiten kan als het ware een 'vaardig-

hedenkloof ontstaan tussen de IJV en derde partij­

en waarmee geconcurreerd wordt.8 Het concurren­ tievoordeel van de IJV is dan gebaseerd op een ken­ nisvoorsprong.9

Op het internationale toneel lijkt de 'vaardighe- denkloof' van doorslaggevend belang te zijn. Net zo goed als een IJV de vaardighedenkloof tussen de in de IJV participerende ondernemingen en concurre­ rende derden kan vergroten, kan een IJV de we­ derzijdse vaardighedenkloof tussen de desbe­ treffende participerende MNO'n verkleinen.10 MNO'n zoeken hun toevlucht tot IJV's om toegang te krijgen tot een compensatorische produktiefactor die ze zelf niet of niet voldoende bezitten.11

MAB

den.12 Waar het laatste geval eerder een uitzondering is, valt het eerste geval regelmatig waar te nemen. In dat geval kan de penetratie van een potentieel krachtige concurrent juist door het opzetten van een IJV vertraagd worden. Een klassiek voorbeeld vormt de IJV tussen General Motors en Toyota. Door deze IJV werd de aanval van Toyota op de reeds in de Verenigde Staten gevestigde automobielcon- cerns (met General Motors als meest prominente marktpartij) vertraagd. Deze tijdwinst verschafte General Motors de gelegenheid een aantal concur- rentiescenario's te ontwikkelen. Zodoende was Ge­ neral Motors in staat de daarop volgende concur- rentiële zetten van Toyota te pareren en zelf (onder meer via andere IJV's) tegenzetten te initiëren. IJV's 'dringen' zich - zoals dit voorbeeld illustreert - niet zelden 'op' (Ohmae, 1990). Zo blijken zelfs de grootste MNO'n soms genoodzaakt te zijn samen te werken met een directe concurrent.

In het verlengde van het hiervoor genoemde 'ge­ nerieke' motief (het genereren van concurrentie­ voordelen), kan een verscheidenheid aan 'specifie­ ke' motieven onderkend worden (Contractor en Lo- range, 1988b). Het gamma aan specifieke motieven is herleidbaar tot een drietal motieven, leder speci­ fiek motief kan resulteren in concurrentievoordelen. Het gaat hier om:

- risicovermindering; - markttoegang; - efficiëntievoordelen.

Risico vermindering

Het meest traditionele motief voor het opzetten van een IJV heeft betrekking op risicoreductie; de IJV als middel om de risico's van 'het ondernemen' te ver­ minderen. De door dit motief ingegeven IJV's treffen we bijvoorbeeld aan in de olie- en gasexploratie. Deze exploratie is een activiteit waarin hoge op­ brengsten gepaard gaan met aanzienlijke risico's. IJV's bieden een uitkomst voor (ten eerste) het spreiden van de vaste kosten over meerdere on­ dernemingen en (ten tweede) het verminderen van de investeringen in financieel en menselijk kapitaal. Extrapoleren we het bovenstaande, dan zal duide­ lijk zijn dat IJV's als 'risicoreducerend middel' voor­ al voorkomen in onderzoeksintensieve bedrijfstakken

zoals de chemie en de vliegtuigbouw, de software- en de hardware-industrie.

Markttoegang

Een tweede specifieke motivering om een IJV op te zetten is 'markttoegang'. Dit motief heeft vier stra­ tegische dimensies. De eerste dimensie van 'markt­ toegang' vormt het 'toetreden-op-zich'. Door een IJV met een andere MNO in een voor de initiatiefne- mende MNO onbekende omgeving op te zetten, kan toegang tot een aantrekkelijke markt verkregen worden. Het is aannemelijk dat kleine MNO'n over minder kennis van de buitenlandse onbekende om­ geving zullen beschikken dan grotere MNO'n. Daar­ om zal het motief 'markttoegang-op-zich' vooral voor kleinere MNO'n opgeld doen. Dit geldt des te meer, omdat kleinere MNO'n in verband met een gebrek aan financiële middelen in de regel niet in staat zullen zijn 'greenfield' investeringen of acqui­ sities te realiseren.13 IJV's vormen dan een relatief goedkope expansiestrategie.

De tweede dimensie van 'markttoegang' is 'ver­ snelde marktpenetratie'. MNO'n, actief in bijvoorbeeld de farmaceutische industrie, hanteren regelmatig IJV's, teneinde op deze manier sneller tot een markt toe te kunnen treden. Dit is van belang in ver­ band met het op korte termijn terugverdienen van de onderzoeks- en ontwikkelingskosten van nieuwe of gemodificeerde produkten of processen.

Een specifiek voorbeeld vormt de IJV tussen Xerox en Rank. Het Amerikaanse Xerox was dermate druk in de weer met het veroveren van de Ameri­ kaanse thuismarkt voor droogkopieermachines, dat men door schaarste aan middelen niet in staat bleek in andere landen snel te expanderen. Sa­ menwerking met een buitenlandse MNO - in dit ge­ val het Britse Rank - lag voor de hand. Het resultaat was de joint venture Rank Xerox Ltd..

ge-komen, nodig om op de lokale Japanse markt te kunnen concurreren (zie bijvoorbeeld de 50/50 joint venture tussen het Amerikaanse Xerox en het Ja­ panse Fuji).

De vierde en laatste dimensie van 'markttoegang' heeft betrekking op 'protectionistische maatrege­ len' van de zijde van het gastland. Westerse on­ dernemingen zijn juist hierdoor vaak genoodzaakt om bijvoorbeeld de Japanse markt te betreden via IJV's. Tot voor kort was het voor vele MNO'n even­ eens vrijwel onmogelijk om de Indiase en Mexi­ caanse markt te betreden, anders dan via IJV's.

Efficiëntievoordelen

Het derde 'specifieke' motief om een IJV op te zet­ ten, heeft betrekking op het langs deze weg reali­ seren van efficiëntievoordelen. Efficiëntievoordelen maken het bijvoorbeeld mogelijk om de omvangrij­ ke technologische onderzoeks- en ontwikkelings­ kosten in de hand te houden en in het verlengde daarvan op basis van kostenleiderschap te concur­ reren. Voordelen van efficiëntie resulteren uit schaal­ voordelen (op basis van de omvang van de IJV op een bepaald moment) en ervaringsvoordelen (op ba­ sis van de omvang van de IJV in de loop van de tijd).

IJV's opgezet met het oog op het realiseren van ef­ ficiëntievoordelen domineren in de vliegtuigbouw, de computerindustrie en de telecommunicatieindus- trie. Het streven van Buil en Siemens om in Duits­ land een gezamenlijk onderzoeksinstituut op te zet­ ten, vormt hiervan een voorbeeld. Deze IJV stelde beide MNO'n in staat de aanloopkosten voor nieuwe produkten of processen in de hand te houden. Het inbrengen van de ervaring van twee partijen in een IJV kan dus kostenreducerende effecten sorteren. Het is dan ook begrijpelijk dat IJV's een aantrekke­ lijke concurrentiestrategie kunnen zijn, vooral in be­ drijfstakken waarin geconcurreerd wordt op basis van kostenbeheersing.

4 Het beheersingsvraagstuk14

De verdeling van het aandelenvermogen in een IJV impliceert niet automatisch een evenredige ver­ deling van de zeggenschap over het beleid van de

IJV (Killing, 1983). Het kan best zo zijn dat een part­ ner met een meerderheidsaandeel het minst te vertellen heeft in een IJV. De partner met het min- derheidsaandeel heeft dan de meeste zeggen­ schap, bijvoorbeeld omdat die partij de voor de IJV meest essentiële kennis inbrengt (Schaan, 1988). Deze verdeling komt echter alleen maar tot stand als de meerderheidsaandeelhouder ermee in­ stemt.

Onder beheersing verstaan wij hier het geheel aan inspanningen gericht op het beïnvloeden van het ge­ drag van een andere partij om tot een bepaald ex ante gespecificeerd resultaat te komen (Bell en Ja- gersma, 1992). Het is mogelijk om drie comple­ mentaire en onderling afhankelijke dimensies van beheersing te onderscheiden, namelijk (Geringer en Hebert, 1989):

1 het aantal activiteiten waarover partners be­

heersing uitoefenen;

2 de mate waarin partners activiteiten beheer­ sen;

3 de beheersingsmechanismen die partners ge­ bruiken.

4.1 Aantal activiteiten

Het aantal activiteiten dat een partner in een IJV wil beheersen (selectieve beheersing) is afhankelijk van het belang van de activiteiten voor de partner en daarmee van de verbondenheid met de kernactivi­ teiten van de desbetreffende partner.

Hoe meer de in een IJV uit te voeren activiteiten overeenkomen met de kernactiviteiten van een partner, hoe meer die partner tenminste die es­ sentiële activiteiten zal willen beheersen. Als er geen of slechts een beperkte conformiteit is, zal de partner eerder genoegen nemen met een beheer­ sing van minder belangrijke activiteiten. MNO'n blij­ ken bepaald geen voorkeur aan de dag te leggen voor samenwerking op terreinen die dicht tegen hun kernactiviteiten aanliggen (Hladik, 1985).

4.2 Mate van beheersing

'auto-nomie'. Killing gaat er bij zijn indeling dus vanuit dat respectievelijk één partner, alle partners of geen van de partners (vrijwel) alle activiteiten van de IJV vol­ ledig beheerst c.q. beheersen.

Het verschil met selectieve beheersing is als volgt te verduidelijken: partner A wil slechts de beheersing over één activiteit die cruciaal is voor een goed pres­ tatieniveau van de IJV (bijvoorbeeld over het pro- duktieproces), terwijl partner B de beheersing mag hebben over alle andere activiteiten. Volgens Killings indeling is partner B een 'dominante moeder', echter partner A kan in principe de meeste invloed uitoe­ fenen vanwege de beheersing over de meest es­ sentiële activiteit. Het is dus best mogelijk, om een 'dominante moeder' te zijn zonder de meeste invloed te hebben.

'Dominante moeder'

IJVs hebben het meeste kans om stand te houden en te slagen als sprake is van een 'dominante moeder' relatie of als de IJV autonoom - zie 'auto­ nomie' - mag opereren (Killing, 1983). Als één van de partners de meeste zeggenschap heeft over de IJV, is het niet nodig om over ieder te nemen ac­ tie consensus te bereiken. De IJV wordt dan geleid, als ware het een eigen dochteronderneming. Vaak betreft die dominante positie van één partner alleen de operationele activiteiten. De meer strategische aangelegenheden worden op het niveau van de hoogste leiding door beide partners behandeld.

'Gedeelde zeggenschap'

Een gedeelde zeggenschap over zowel de strate­ gische als de operationele beslissingen kan tot een besluitvormingsimpasse leiden. Zo'n gedeelde zeg­ genschap is - vanwege de vereiste overeenstem­ ming over in principe iedere beslissing - weinig per­ spectiefvol. De flexibiliteit en de stabiliteit van de IJV worden hier niet mee gediend. Toch komt dit soort IJV's heel vaak voor. De ene partner brengt dan bij­ voorbeeld de technologische kennis in, terwijl de an­ dere partner de marktkennis inbrengt.

'Autonomie'

Relatieve autonomie bevordert de levensvatbaarheid van de IJV. Een IJV met een eigen manager, eigen middelen, een eigen verantwoordelijkheid en (vol­

doende) vrijheid van handelen is vergelijkbaar met een zelfstandige onderneming. Een manager van een IJV heeft echter vaak te maken met meerdere (soms tegenstrijdige) belangen, namelijk belangen van de leiding van beide partners en van het ma­ nagement van de IJV zelf.

De mate van autonomie wordt voor een belangrijk deel bepaald door de prestaties van de leidingge­ vende manager van de IJV. Indien de prestaties van­ af het opstarten van een IJV bevredigend zijn, zal er een zekere mate van vertrouwen ontstaan jegens de manager van de IJV en zal meer autonomie ver­ leend worden. Hierdoor zullen vaak nog betere re­ sultaten behaald kunnen worden (Killing, 1983). Bij minder goede prestaties geldt het tegenoverge­ stelde. Killing (1983) spreekt in dit verband over de 'faal cyclus' (zie figuur 2).

Figuur 2: De 'faal cyclus'

slecht pres- geringe inefficiënte slechter pres-tatieniveau -► autonomie-► besluitvorming-^-pres-tatieniveau van de IJV voor de waardoor van de IJV

manager 'ouders' van de IJV interveniëren

* _

J

Bron: Killing (1983)

In de praktijk komen echter maar weinig zuivere autonome' IJV's voor. MNO’n blijken in het alge­ meen onwillig om IJV's de autonomie en vrijheid te verschaffen zich als zelfstandige eenheden te ont­ wikkelen (Datta, 1988).

4.3 Beheersingsmechanismen

steed aan de voorbereiding van het opzetten van de IJV. Hierdoor kunnen in de loop van de tijd onnodig problemen ontstaan. Ook hier geldt dat 'een goed begin het halve werk is'. MNO'n zouden aan het op­ zetten en leiden van een IJV evenveel (en misschien nog wel meer) tijd moeten besteden als aan het op­ zetten en leiden van een dochteronderneming (Oh- mae, 1990). (Zie voor enkele specifieke beheer­ singsmechanismen tabel 1.

Tabel 1: Beheersingsmechanismen

Enkele belangrijke beheersingsmechanism en zijn:

- planning - budgettering - procedures - opleiding

- overleg (bijvoorbeeld vergaderingen)

Bron: Geringer en Hebert (1989)

Het is in dit verband tevens belangrijk concrete af­ spraken te maken over allerlei strategische en ope­ rationele aspecten. Zo moet bijvoorbeeld consensus bestaan over wat met de winsten en verliezen van de IJV wordt gedaan, wat de marktstrategie zal zijn, hoe de beloningsstructuur zal zijn opgebouwd, welke financiële en boekhoudkundige systemen gehanteerd zullen moeten worden, hoe conflicten opgelost dienen te worden en hoe de IJV opgehe­ ven zal moeten worden (Schaan, 1988).

5 Prestatieniveau

Door de vele belangen en invloeden die op IJV's inwerken, zijn IJV's inherent instabiele organisatie­ vormen.15 Enkele invloeden verantwoordelijk voor deze inherente instabiliteit zijn veranderingen bij en tussen de partners, tussen de partners en de IJV, in de omgeving van de IJV en afstemmingsproble­ men binnen de IJV vanwege de gedeelde besluit­ vorming (Harrigan, 1985).

Instabiliteit wordt vaak gezien als een teken van fa­ len. Bij empirisch onderzoek wordt instabiliteit re­ gelmatig gebruikt als maatstaf voor het prestatie­ niveau van een IJV. Zo blijken IJV’s volgens deze maatstaf een faalpercentage van 30 tot 45 procent te hebben (Franko, 1971; Killing, 1983; Kogut,

1989). Instabiliteit hoeft echter niet altijd als falen geïnterpreteerd te worden. Als de vooraf bepaalde doelstelling is bereikt, is het mogelijk de IJV op te heffen en kan men - ongeacht de mate van insta­ biliteit - spreken van een succes.16 Dit zal bijvoor­ beeld het geval zijn als de ene partner via de IJV de ontbrekende en beoogde kennis heeft verkregen van de andere partner en deze daardoor niet meer nodig is (Gomes-Casseres, 1987).

6 Tot besluit

Uit dit artikel is naar voren gekomen dat IJV's een belangrijke rol kunnen spelen in het consolideren of verstevigen van de internationale concurrentieposi­ tie van de daarin participerende MNO'n. IJV's maken het mogelijk de bijdrage aan eikaars immateriële ac­ tiva te maximaliseren. Het toepassen van immate­ riële activa (bijvoorbeeld technologische kennis of marketingkennis) vereist veelal dat bepaalde unieke activa met andere activa gecombineerd zullen moe­ ten worden, wil een concurrentieel voordeel be­ haald worden. Lang niet altijd bezitten individuele MNO'n alle activa nodig om een concurrentieel voordeel te genereren. Een IJV vormt dan een ide­ aal medium voor het genereren van een concur­ rentievoordeel. In een IJV kunnen bijvoorbeeld de technologische vaardigheden van MNO X en de marketingvaardigheden van MNO Y worden inge­ voerd. Zo kan een technologische noviteit op de meest efficiënte wijze vercommercialiseerd wor­ den.17

Summa summarum; het is van groot belang dat bij iedere IJV gestreefd wordt naar een 'win-win' situatie. Het moet voor beide partners aantrekkelijk zijn om niet alleen met de relatie aan te vangen, maar ook om hiermee door te gaan (Lorange, 1991). Het zal duidelijk zijn dat over IJV's nog lang niet het laatste woord is gezegd of geschreven.

Literatuur

Beamish, P.W. (1988), Multinational Joint Ventures in

Developing Countries, Routledge, London/New York.

Bell, J.H.J. en P.K. Jagersma (1992), Internationale Joint Ventu­

res, Intern Research Memorandum, Katholieke Universiteit

MAB

Berg, S.V., J.L. Duncan Jr. en P. Friedman (1982), Joint Venture

Strategies and Corporate Innovation, Oelgeschlager, Gunn &

Hain, Cambridge MA.

Buckley, P.J. en M. Casson (1988), A Theory of Cooperation in International Business, in: F.J. Contractor en P. Lorange (red.), op. cit., pp. 31-55.

Contractor, F.J. en P. Lorange (red.) (1988a), Cooperative Stra­

tegies in International Business, Lexington Books, Lexington

MA.

Contractor, F.J. en P. Lorange (1988b), Why Should Firms Cooperate? The Strategy and Economics Basis for Coopera­ tive Ventures, in: F.J. Contractor en P. Lorange (red.), op.

cit, pp. 3-30.

Datta, D.K. (1988), International Joint Ventures: A Framework for Analysis, Journal of General Management, vol. 14, no. 2, winter, pp. 78-91.

Dunning, J. en J. Cantwell (1983), Joint Ventures and Non-equity

Foreign Involvement by British Firms with Particular Refer­ ence to Developing Countries: An Exploratory Study, Wor­

king Paper, University of Reading.

Franko, L.G. (1971), Joint Venture Survival in Multinational Cor­

porations, Praeger, New York.

Geringer, J.M. en L. Flebert (1989), Control and Performance of International Joint Ventures, Journal of International

Business Studies, vol. 20, summer, pp. 235-254.

Gomes-Casseres, B. (1987), Joint Venture Instability: Is it a Problem?, Columbia Journal of World Business, summer, pp. 97-102.

Flamel, G., Y.L. Doz en C.K. Prahalad (1989), Collaborate with Your Competitor - And Win, Harvard Business Review, January-February, pp. 133-139.

Flamel, G. (1991), Competition for Competence and Interpartner Learning Within International Strategic Alliances, Strategic

Management Journal, vol. 12, pp. 83-103.

Flarrigan, K.R. (1985), Strategies for Joint Ventures, Lexington Books, Lexington MA.

Harrigan, K.R. (1988). Strategic Alliances and Partner Asymme­ tries, in: F.J. Contractor en P. Lorange (red.), op. cit., pp. 205-226.

Hennart, J.F. (1988), A Transaction Cost Theory of Equity Joint Ventures, Strategic Management Journal, vol. 9, pp. 361 - 374.

Plergert, M. en D. Morris (1988), Trends in International Collabo­ rative Agreements, in: F.J. Contractor en P. Lorange (red.),

op. cit., pp. 99-110.

Hladik. K.J. (1985), International Joint Ventures: An Economic

Analysis of U.S. Foreign Business Partnerships, Lexington

Books, Lexington MA.

Jagersma, P.K. (1991), Florizontale Internationale Expansie van de Ondernemingsscope: Het waarom, Maandblad voor Ac­

countancy en Bedrijfseconomie, vol. 65, no. 9, September,

pp. 399-407.

Killing, J.P. (1983), Strategies for Joint Venture Success, Prae­ ger, New York.

Kogut, B. (1988), Joint Ventures: Theoretical and Empirical Per­ spectives, Strategic Management Journal, vol. 9, pp. 319­ 332.

Kogut, B. (1989), The Stability of Joint Ventures: Reciprocity and Competitive Rivalry, The Journal of Industrial Economics, vol. XXXVIII, no.2, december, pp. 183-198.

Lorange, P. (1991), Creating Win-win Strategies for Joint Ven­

tures, The CTC Reporter, United Nations, New York, vol. 31, spring, pp. 8-12.

Ohmae, K. (1990), The Borderless World. Power and Strategy in

the Interlinked Economy, Fontana, London.

Porter, M.E. en M.B. Fuller (1986), Coalitions and Global Strate­ gies. in: Porter, M.E. (red.) (1986), Competition in Global In­

dustries, Harvard Business School Press, Boston MA.

pp. 315-344.

Reich, R.B. en E.D. Mankin (1986), Joint Ventures with Japan Give Away Our Future, Harvard Business Review, March­ April, pp. 78-86.

Root, F.R. (1988), Some Taxonomies of International Coopera­ tive Arrangements, in: F.J. Contractor en P. Lorange (red.),

op. cit., pp. 69-81.

Schaan, J.L. (1988), How to Control a Joint Venture even as a Minority Partner, Journal of General Management, vol. 14, no. 1, autumn, pp. 4-16.

Schreuder, H. en A. van Witteloostuijn (1990), Strategische Al­ lianties: Concurrentie en Samenwerking, Maandblad voor

Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 64, no. 12, decem­

ber, pp. 605-614.

Williamson, O.E. (1985), The Economie Institutions of

Capitalism, Free Press, New York.

Noten

1 Met dank aan Prof. Dr. S.W. Douma en de redactie van het MAB voor geleverd commentaar op een eerder concept. 2 Strategische allianties worden zeer breed gedefinieerd als zijn­ de samenwerkingsrelaties tussen ondernemingen die samen proberen een bepaald strategisch doel te realiseren (Berg, Dun­ can en Friedman, 1982; Killing, 1983). Schreuder en Van Witte- loostuyn (1990) stellen dat sprake is van een strategische allian­ tie als de betrokken partners in principe de controle behouden over hun eigen bedrijfsactiviteiten, maar op een strategisch deel­ gebied een expliciet samenwerkingsverband aangaan. Vele vor­ men van samenwerking passen uitstekend binnen deze defini­ ties.

3 MNO'n verschillen van niet-MNO'n doordat er grensoverschrij­ dend geopereerd wordt met ofwel business-systeem activiteiten (bijvoorbeeld produktie-, distributie- of verkoopvestigingen) ofwel contractuele activiteiten (bijvoorbeeld licensering, IJV’s, enzovoort) dan wel beide. Ook exporterende ondernemingen kunnen volgens deze opvatting MNO'n zijn (Jagersma, 1991). 4 Onze gedachtengang ligt hiermee in het verlengde van één van de constateringen uit het empirisch onderzoek van Hamel, Doz en Prahalad (1989). Deze auteurs stellen echter zeer expli­ ciet dat het enkel gaat om westerse ondernemingen die zich moeten ontdoen van hun arrogante houding, voortkomend uit de jarenlange hegemonie op vele belangrijke markten.

5 Zie voor een nadere behandeling van IJV's tussen MNO'n uit ontwikkelde landen en lokale ondernemingen uit ontwikkelings­ landen bijvoorbeeld Beamish (1988).

6 Hamel, Doz en Prahalad (1989) benadrukken in dit verband dat voorkomen moet worden dat de eigen (eventueel in de IJV ingebrachte) specifieke activa geleerd of overgedragen worden aan de partner.

MAB

8 Hamel, Doz en Prahalad (1989) spreken in dit verband van 'het creëren van een gezamenlijke voorsprong op andere onderne­ mingen'.

9 Deze voorsprong kan gebaseerd zijn op kennis op het gebied van: onderzoek en ontwikkeling, produktie, marketing, logistiek, service, financiën en management.

10 Wij hanteren hierbij het uitgangspunt dat er geen sprake is van een sterk asymmetrische verdeling van de macht binnen de

IJV, daar in zo'n situatie de machtigste partner de vaardigheden- kloof eenzijdig kan verkleinen. Hamel, Doz en Prahalad (1989) pleiten voor zowel een wederzijdse alsook een eenzijdige verkleining van de vaardighedenkloof. De wederzijdse verklei ning betreft het onderling uitwisselen van (niet essentiële) kennis en vaardigheden. De eenzijdige verkleining heeft betrekking op het verkrijgen van de meest essentiële kennis en vaardigheden van de partner, zonder dat daarbij een overdracht plaatsvindt van de eigen essentiële activa. Hamel (1991) spreekt in dit ver­ band van een 'samenwerkingsmembraan'. De mate en de rich­ ting waarin dit membraan doorlaatbaar is, bepaald hoeveel part­ ners leren. Direct hieraan gerelateerd is het leervermogen van ondernemingen, dat niet voor alle partners identiek zal zijn. Hoe groter het leervermogen hoe minder het membraan hoeft door te laten voor een zelfde resultaat. Vooral Japanse ondernemingen (met in hun voetspoor ondernemingen uit de snel opkomende landen, zoals Zuid - Korea en Taiwan) blijken een groot leerver­ mogen te hebben, gekoppeld aan een sterke motivatie om te wil­

len leren (zie bijvoorbeeld Reich en Mankin. 1986; Hamel, Doz en Prahalad, 1989).

11 MNO'n kunnen immers op zoek zijn naar complementaire öf overeenkomstige (im)materiële activa.

12 Uit een onderzoek van Hergert en Morris (1988) blijkt dat het merendeel (71,3 procent) van de IJV's met één of meer concur­ renten wordt aangegaan.

13 Met 'greenfield' investeringen wordt bedoeld het zelf opzetten van een activiteit.

14 In de Angelsaksische literatuur wordt voor 'beheersing’ conse­ quent de term 'control' gehanteerd.

15 Ook volledige dochterondernemingen blijken instabiel te zijn. IJV's hebben echter volgens Gomes-Casseres (1987) een twee maal zo hoge mate van instabiliteit dan volledige dochteronder­ nemingen. Dit heeft vooral te maken met het feit dat er relatief meer invloeden inwerken op IJV's.

16 Franko (1971) onderscheidt drie vormen van opheffen, name­ lijk liquideren, verkopen of omzetten in een volledige dochteron­ derneming.