Bijlage 1 Overzicht interviewvragen
Voor elke geïnterviewde zijn aparte interviewvragen opgesteld, aangepast aan de
expertise van de persoon en het doel van het interview. Op de volgende pagina’s staan de interviews per persoon.
Interview lid projectgroep ZBC Alysis
1. Kan je mij een update geven van de ZBC-initiatieven en vertellen in welk stadium die zich bevinden?
2. Welke criteria worden gehanteerd voor de keuze van de ZBC-straten?
3. Hoe gaat het ZBC er uit zien? Welke organisatiestructuur is gekozen, hoe komt de relatie met het ziekenhuis er uit te zien?
4. Op welke aspecten moet het ZBC zich onderscheiden van het ziekenhuis?
5. Verwacht je dat het ZBC succesvol zal zijn om zich te onderscheiden van het ziekenhuis op die punten? En waarom?
6. Zijn er naast deze onderscheidende factoren nog andere punten te noemen waarop het ZBC moet scoren om succesvol te zijn?
7. Om het succes van het ZBC aan te tonen, zal er moeten worden gemeten. Welke indicatoren moeten er volgens jou worden gemeten?
En welke informatie is nodig als input voor deze indicatoren?
8. Zijn er ook verplichte indicatoren voor het ZBC vanuit de overheid bijvoorbeeld?
9. Is er onderzoek gedaan naar hoeveel meer productie er gemaakt kan worden in het ZBC? Waarop wordt gebaseerd dat het beter kan in het ZBC?
10. In het ZBC moet er beter gepresteerd worden op klanttevredenheid, het service- aspect. Maar welke aspecten van klanttevredenheid moeten worden gemeten die nu niet worden gemeten?
11. Hoe willen jullie ervoor zorgen dat klanttevredenheid wordt verhoogd in het ZBC?
12. Welke rol gaat het meten van prestaties spelen in het ZBC? (denk aan frequentie van de metingen)
13. In het ZBC wordt gebruikt gemaakt van het huidige personeel en de huidige faciliteiten. Denk je dat er daadwerkelijk verschil zal zijn tussen het ZBC en het ziekenhuis als gebruik gemaakt wordt van de huidige faciliteiten, op bijvoorbeeld klanttevredenheid?
14. Met het oogpunt op marketing, is het belangrijk om bijvoorbeeld marktaandeel en adherentie te meten?
15. Hoe zie jij de toekomst van het ZBC?
Bedankt voor je medewerking aan mijn onderzoek!
Interview voorzitter van de Raad van Bestuur van de Alysis Zorggroep
1. Wat is de belangrijkste reden om een ZBC op te richten voor de Alysis Zorggroep?
2. Bent u van mening dat de Zorggroep mee moet gaan met de landelijke
ontwikkeling van het oprichten van ZBC’s om zo de concurrentiepositie in de toekomst te versterken?
3. Welke voor- en nadelen zitten er volgens u aan het oprichten van een ZBC gelieerd aan een ziekenhuis?
4. In een ZBC worden zogenaamde zorgstraten geplaatst, waarbij efficiency en service belangrijke aspecten van zijn.
Bent u van mening dat zulke zorgstraten alleen in ZBC-setting kunnen plaatsvinden en niet in de reguliere ziekenhuiszorg? Waarom worden deze zorgstraten niet in de reguliere zorg ontwikkeld?
5. In de volgende vraag ga ik uit van de situatie dat het ZBC operationeel is in Alysis.
Waarop wilt u als voorzitter van de Alysis Zorggroep dat het ZBC scoort?
M.a.w. welke prestaties moet het ZBC leveren, wilt u van een succesvol ZBC spreken?
6. Op welke aspecten kan een ZBC volgens u onderscheidend vermogen creëren ten opzichte van het ziekenhuis?
7. Ziet u het ZBC als tijdelijke oplossing om wachtlijsten op te lossen of als duurzame organisatie?
8. Hoe ziet u de toekomst van ZBC’s verbonden aan ziekenhuizen?
Hartelijk bedankt voor uw medewerking aan mijn onderzoek.
Interview clustermanager chirurgie/orthopedie/spoedeisende hulp de Alysis Zorggroep
1. Is er een lijst aanwezig van prestatie-indicatoren die voor orthopedie wordt gebruikt?
2. Werkt orthopedie met de methodiek van de Balanced Score Card of met een andere methodiek?
3. Op welke indicatoren wordt gemeten?
4. Hoe wordt er gemeten? Moeten de medewerkers gegevens registreren op papier of gaat het in een computersysteem? Zijn er standaardprocedures voor registratie en is duidelijk wie voor welke gegevens verantwoordelijk is?
5. Hoe vaak worden de uitkomsten op de prestatie-indicatoren gemonitored?
6. Wordt er direct aangestuurd op die gegevens? Heerst er een verbetercultuur in Alysis?
7. Wordt er ook bijgehouden bij orthopedie hoeveel bijv. knie-arthroscopien worden gedaan?
8. Wordt er gemeten op klanttevredenheid?
9. Wordt de productiviteit per specialist bijgehouden en wordt daar iets mee gedaan?
Bedankt voor uw medewerking aan mijn onderzoek.
Interview projectleider ZBC-project en manager P&O van de Alysis Zorggroep
1. Wat is de belangrijkste reden voor het opzetten van het ZBC?
2. Op welke aspecten moet het ZBC zich onderscheiden van het ziekenhuis?
3. Verwacht u dat het ZBC succesvol zal zijn om zich te onderscheiden van het ziekenhuis op die punten? En waarom?
4. Bij welke prestaties op deze punten spreekt u van succesvol?
Wat moet de performance op logistiek en service om succesvol te kunnen spreken?
5. Zijn er naast deze onderscheidende factoren ook nog andere kritische succesfactoren te benoemen voor het ZBC?
6. Om het succes van het ZBC aan te tonen, zal er moeten worden gemeten. Welke indicatoren moeten er volgens u worden gemeten?
7. Welke informatie is nodig als input voor deze indicatoren?
8. Welke rol gaat het meten van prestaties spelen in het ZBC?
Daar bedoel ik mee of het een zeg maar ‘big issue’ gaat worden?
9. Moet dit meetsysteem verschillen van het huidige meetsysteem?
10. Wat ziet u als de (grootste) voordelen van het ZBC?
a. voor de klant
b. voor de medewerkers c. voor het ziekenhuis
11. Wat ziet u als de (grootste) nadelen van het ZBC?
a. voor de klant
b. voor de medewerkers c. voor het ziekenhuis
12. Welke aspecten moeten volgens u anders worden geregeld in het ZBC in vergelijking met de reguliere ziekenhuiszorg? En waarom?
.
13. Wordt in het ZBC gebruikt gemaakt van het huidige personeel en faciliteiten?
14. Zo ja, waarom en denkt u dat er werkelijk verschil zal zijn tussen het ZBC en het ziekenhuis als gebruik gemaakt wordt van huidige omstandigheden?
Zo nee, waarom wordt dit niet gedaan?
15. Je vertelde dat uiteindelijk de manier van werken wordt overgenomen door de reguliere zorg. Wordt hiermee dan het ZBC overbodig m.a.w. zie je het ZBC als tijdelijke oplossing of als duurzame organisatie?
16. In het verlengde van de vorige vraag:
Hoe ziet volgens u de toekomst van het ZBC eruit?
Zijn er nog verdere opmerkingen en/of vragen die u heeft n.a.v. dit interview?
Hartelijk bedankt voor uw medewerking aan mijn onderzoek!
Interview orthopeed Ziekenhuis Rijnstate
1. Wat zou voor u de reden zijn om in het ZBC te gaan werken?
2. Welke (persoonlijke) voordelen verwacht u van werken in een ZBC?
3. Welke nadelen verwacht u van werken in een ZBC?
4. Op dit moment wordt bekeken of er een ZBC-vergunning voor de knie- arthroscopie wordt aangevraagd. De knie staat op de DBC-lijst.
In hoeverre wil je een ZBC-straat voor de knie oprichten als die straks in het DBC-vrije segment valt?
5. Kan een kniestraat niet in het reguliere proces ontwikkeld worden? Wat is de reden om de knie-straat in een ZBC onder te brengen?
6. Hoe staat de maatschap tegenover het oprichten van een ZBC voor de knie- arthroscopie?
7. Welke rol wilt u als specialist innemen in een ZBC? Alleen een uitvoerende rol of wilt u eventueel ook mede-eigenaar zijn van het ZBC?
8. Op welke aspecten moet het ZBC volgens u verschillen van het ziekenhuis waarmee onderscheidend vermogen wordt gecreëerd?
9. Verwacht u dat het ZBC succesvol zal zijn om zich te onderscheiden van het ziekenhuis op die punten?
10. Denkt u dat in een ZBC sneller ingespeeld kan worden op ontwikkelingen in de markt dan in een ziekenhuis?
11. Denkt u dat u in de kleinschalige setting van het ZBC meer aandacht aan de patiënt kan geven dan nu of denkt u dat er door de snelheid juist minder aandacht is voor de patiënt?
12. Denkt u dat service en klantgerichtheid beter worden in het ZBC in vergelijking met het ziekenhuis?
• Zo ja, waardoor?
• Zo nee, waarom niet?
13. Het draaien van productie en klantgerichtheid zijn belangrijke onderdelen van het werken in het ZBC.
Hoe staat u tegenover het meten van productie en klanttevredenheid per specialist?
14. Vindt u dat uw beloning voor het werk in het ZBC afhankelijk moet zijn van uw persoonlijke prestaties?
15. Welke veranderingen in de organisatie van de zorg in het ZBC moeten er volgens u plaatsvinden als gekeken wordt naar de reguliere zorg?
16. Hoe ziet volgens u de toekomst van het ZBC eruit?
Hartelijk bedankt voor uw medewerking aan mijn onderzoek!
Interview manager Zorgservices Twente en interim manager facilitair bedrijf Ziekenhuisgroep Twente
1. Sinds wanneer bestaat het ZBC Zorgservices Twente?
2. Wat was de aanleiding om het ZBC op te richten?
3. Waarvoor gaat u op het puntje van uw stoel zitten als het over het ZBC gaat?
(Welke prestaties wilt u zien?)
4. Op welke aspecten verschilt het ZBC van de ziekenhuizen van de zorggroep waarmee onderscheidend vermogen wordt gecreëerd?
5. Is het ZBC succesvol om zich te onderscheiden van de ziekenhuizen op deze aspecten?
6. Zo ja, waarom is het ZBC succesvol?
Zo nee, waarom is het ZBC niet succesvol?
7. Zijn er naast deze onderscheidende factoren nog andere kritische succesfactoren te benoemen waarop het ZBC wil scoren?
8. Worden er prestatie-indicatoren gebruikt bij het meten van de prestaties?
9. Gebruikt u een systeem, zoals de Balanced Score Card of het INK-model om de prestaties op de indicatoren te meten?
10. Welke prestatie-indicatoren worden gebruikt?
11. Wat is de frequentie van de registratie van de benodigde gegevens?
Wordt er permanent gemeten?
Hoe wordt er een norm vastgesteld? Doen jullie aan benchmarking?
12. Wat zijn de resultaten op de indicatoren waarmee u het succes van het ZBC kunt aantonen?
13. Wat is de frequentie van de rapportage van de uitkomsten op de indicatoren?
Stuurt u direct aan op de gegenereerde managementinformatie?
14. Welke prestatie-indicatoren/dimensies acht u het meest belangrijk om te gebruiken voor het sturen van het ZBC?
15. Zijn er prestatie-indicatoren/dimensies waarop niet wordt gemeten, maar waarvan u vindt dat dat wel zou moeten?
16. Verschilt het meetsysteem met bijbehorende prestatie-indicatoren met het systeem dat wordt gebruikt in het ziekenhuis?
17. Waarom zijn er (geen) aanpassingen gedaan in het meetsysteem voor het ZBC?
18. Wat zijn de grootste verschillen in de organisatie van de zorg tussen ZBC en ziekenhuis waardoor het ZBC in staat is beter te presteren op de aanwezige indicatoren?
19. Mag ik tot slot vragen hoe u de toekomst van het ZBC ziet?
Hiermee ben ik aan het einde gekomen van mijn vragen.
Kunt u mij mogelijkerwijs van documentatie voorzien m.b.t. de prestatie-indicatoren van het ZBC en mij eventueel doorverwijzen naar medewerkers (beleidsmedewerkers en uitvoerend personeel) die mij nader uitleg kunnen geven over de verstrekte
documentatie?
Vragen of hij mijn interviewverslag wil accorderen zodra ik er verslaglegging van heb.
Hartelijk bedanken voor de medewerking aan mijn onderzoek!
Interview contractmanager zorg Amicon (onderdeel van Menzis Zorg)
1. Wat vindt Amicon van de ontwikkeling dat in toenemende mate ziekenhuizen Zelfstandige Behandel Centra (ZBC) oprichten of een intentie hiertoe hebben?
2. Werkt Amicon samen met een ZBC in de regio Arnhem?
• Zo ja, ervaart u de samenwerking met het ZBC positief?
3. Vindt u dat een ZBC verbonden aan een ziekenhuis meerwaarde heeft in vergelijking met een ZBC dat niet verbonden is aan een ziekenhuis?
• Zo ja, welke meerwaarde/voordelen ziet u? Vindt u dat er ook nadelen aan verbonden zijn?
• Zo nee, waarom vindt u dat er geen meerwaarde is?
4. Ziet Amicon een ZBC als tijdelijke oplossing om wachtlijsten op te lossen of als duurzame organisatie waarmee samengewerkt kan worden?
5. Ik ben bij Zorgservices Twente geweest. Daar willen ze een exclusief contract afsluiten voor het ZBC met één zorgverzekeraar, waarmee die zorgverzekeraar de enige afnemer is van het ZBC.
Is Amicon van plan dit soort exclusieve contracten af te sluiten met ZBC’s in de toekomst?
6. Ziet Amicon waarde in het oprichten van ZBC’s voor de verrichtingen die binnenkort in het DBC-vrije segment vallen en daarmee al onderhandelbaar zijn in prijs?
7. Bepaalde verrichtingen in toekomst alleen nog uitvoeren in ZBC, niet meer in reguliere proces i.v.m. de niet toereikende zorgvraag. Dus ZBC vullen met
bepaalde verrichtingen en daarmee ruimte creeren voor andere verrichtingen in de reguliere zorg.
Hoe staat Amicon daar tegenover?
8. Op welke aspecten kan een ZBC volgens Amicon onderscheidend vermogen creëren ten opzichte van een ziekenhuis? Voor de zorgverzekeraar en voor de klant/patiënt?
9. Mijn scriptie heeft betrekking op prestatie-indicatoren voor het ZBC. Dit is de reden dat ik graag inzicht wil hebben in de prestatie-indicatoren die Amicon belangrijk acht, tevens vanuit het oogpunt van de klant (de patiënt).
Op welke prestatie-indicatoren zou gemeten moeten worden in een ZBC?
Welke prestatie-indicatoren zijn van belang voor Amicon en haar klanten?
10. Er gaat onderhandeld worden over prijs-kwaliteit door de invoering van de DBC- systematiek tussen zorgaanbieders en zorgverzekeraars. ZBC’s moeten hun kwaliteit kunnen aantonen, zodoende zijn indicatoren m.b.t. kwaliteit belangrijk.
Hoe kijkt Amicon aan tegen prestatie-indicatoren m.b.t. kwaliteit, gaat Amicon eisen van zorgaanbieders dat zij meten op kwaliteitsindicatoren?
11. Ten slotte, concluderend, hoe ziet u de toekomst van ZBC’s verbonden aan ziekenhuizen?
Hartelijk bedankt voor uw medewerking aan mijn onderzoek.
Bijlage 2 Overzicht indeling zorg in compartimenten
De financiering van de zorg vindt voornamelijk plaats via een stelsel van sociale en particuliere ziektekostenverzekeringen.
Hieronder staat een overzicht van de drie zorgverzekeringscompartimenten. Tevens worden twee compartimenten gegeven die niet onder het verzekeringsstelsel vallen.
Eerste compartimentzorg: AWBZ zorg
Dure, onverzekerbare en langdurige zorg. De AWBZ verzekert de kosten van geneeskundige behandeling, verpleging en verzorging en zorg ter voorkoming van ziekten. De AWBZ betaalt voorzieningen tot behoud, herstel of bevordering van de arbeidsgeschiktheid, verbetering van de levensomstandigheden en maatschappelijke dienstverlening.
Voorbeelden: verpleging en verzorging, geestelijke gezondheidszorg, gehandicaptenzorg en preventieve zorg.
Tweede compartimentzorg: Medische zorg
Het tweede compartiment bestaat uit drie verschillende soorten verzekeringen:
• Ziekenfondswet (ZFW)
• Publiekrechtelijke ziektekostenregelingen voor ambtenaren (IZA, IZR, RGVP)
• Particuliere ziektekostenverzekeringen
Voorbeelden: ziekenhuiszorg, huisartszorg*, apotheek en fysiotherapie.
Derde compartimentzorg
Het bestaande verzekeringsstelsel kent in omvang een gering derde compartiment van vrije aanvullende particuliere verzekeringen. Deze kunnen dekking bieden voor
zorgonderdelen die zijn uitgesloten van dekking in het eerste en tweede compartiment en voor zogenaamde luxevoorzieningen. De uitvoering geschiedt doot de ziekenfondsen en particuliere ziektekostenverzekeraars.
Voorbeelden: klasseverzekering en tandarts.
Vierde compartimentzorg
Het vierde compartiment bestaat uit arbeidsgerelateerde vormen van zorg, ook wel arbozorg genoemd (welke door de werkgever wordt vergoed).
Voorbeelden kunnen zijn: ‘bedrijvenpoli’ en een ‘travelhealth clinic’.
Vijfde compartimentzorg
Het vijfde compartiment bestaat uit homeopathische vormen van zorg.
Voorbeelden: acupunctuur, mauele therapie en homeopathische geneesmiddelen.
* Huisartszorg wordt in relatie tot het opzetten van een ZBC door de Alysis Zorggroep buiten beschouwing gelaten.
Bijlage 3 Uitwerking van een implementatieproces
Een implementatietraject suggereert het bestaan van meerdere fasen van implementeren, die al dan niet in de tijd te plaatsen zijn. Caluwe en Vermaak (1999: 83-86) schrijven in hun boek ‘leren veranderen’ dat het vooraf onderscheiden van verschillende fasen in een verandertraject kan bijdragen aan een succesvolle verandering. Door het opsplitsen van activiteiten wordt de overzichtelijkheid en structurering van veranderingstrajecten
verhoogd. Een complex proces wordt op deze manier meer controleerbaar en hanteerbaar gemaakt. Caluwe en Vermaak geven aan dat fasering van het proces een succesfactor op zichzelf is.
De vier fasen die door Caluwe en Vermaak worden onderscheiden, zijn:
- De diagnosefase - De strategiefase
- Opstellen van interventieplan - Interventies
In de diagnosefase wordt er onderzocht wat het probleem is. Er wordt inzicht gezocht in de vraag: “wat is er aan de hand?”. Het juiste probleem wordt gezocht en de juiste aanpak wordt opgesteld.
In de strategiefase wordt bekeken wat de hefboom voor verandering is.
Het opstellen van het interventieplan geeft inzicht in hoe de verandering wordt gesegmenteerd en gefaseerd tot iets consistents en haalbaars.
In de laatste fase worden de interventies uitgevoerd conform het interventieplan.
Tussentijds moet geevalueerd worden en kan het interventieplan indien nodig worden bijgestuurd.
Deze indeling in fasen valt onder de ‘hard systems model of change’. In het vorige hoofdstuk is een onderscheid gemaakt tussen de harde en de zachte systeembenadering.
Deze indeling in fasen is dus te plaatsen onder de harde systeembenadering. De nadruk ligt immers op de inhoudelijke aspecten van verandering, waarbij wordt geimpliceerd dat er objectief keuzes gemaakt kunnen worden hoe er veranderd gaat worden.
Een voorbeeld van een andere fase-indeling komt van Kotter. Dit fase-model is een voorbeeld voor een zachte veranderbenadering en is te herleiden vanuit het gedachtegoed van de zachte systeembenadering. De harde kant van implementeren komt nagenoeg niet aan bod. De zachte aspecten van verandering, zoals het gedrag van mensen, staan veelal centraal in deze benadering.
Kotter noemt acht fasen die moeten worden doorlopen om een succesvol
veranderingstraject mogelijk maken (Van Dam, 1999: 519). Het model van Kotter geeft een duidelijk inzicht in ingrijpende veranderingen. Tevens worden succesfactoren voor implementatie benoemd in de acht fasen.
Fase 1 Maak duidelijk dat er sprake is van een zeer urgente situatie.
- Mobiliseren van management dat zich committeert om voldoende tijd en energie te stoppen in het veranderproces.
Fase 2 Stel een coalitie van leiders samen.
- Een team van leiders met genoeg macht om te veranderingsprocessen te leiden.
- In coalitie nauw samenwerken.
Fase 3 Ontwikkel een visie en strategie.
- Een visie helpt richting te geven aan het veranderingsproces.
- Strategien die erop gericht zijn de visie te realiseren.
Fase 6 Genereer het korte-termijn resultaat.
- Zichtbare verbeteringen in het resultaat plannen en realiseren.
- Personen die bij hebben gedragen aan resultaten openlijk erkennen en belonen.
Fase 5 Zorg voor breed “empowered-action”.
- Nemen van risico’s, ruimte creeren voor onconventionele ideen, activiteiten en acties - Aanpassen structuren en systemen die visie zouden kunnen ondermijnen.
Fase 7 Consolideer het resultaat en genereer nog meer veranderingen.
- Behaald resultaat behouden.
- Het veranderingsproces versterken met nieuwe projecten, thema’s en personen.
- Aannemen en ontwikkelen van mensen die de veranderingsvisie kunnen implementeren.
Fase 8 Zorg dat nieuwe benaderingen in de cultuur zijn verankerd.
- Betere resultaten bereiken door klant-en productiviteitsgericht gedrag alsmede door meer en beter leiderschap en effectiever management.
- De relatie tussen nieuw gedrag en het succes van de organisatie uitdragen.
Fase 4 Communiceer de veranderingsvisie.
- Continu uitdragen van visie en strategie met alle mogelijke middelen.
- Coalitie van leiders moeten voorbeeld gedrag laten zien.
Geconcludeerd kan worden uit bovenstaande paragraaf dat het faseren van een implementatieproces kan bijdragen aan het succesvol implementeren van een
verandering. Naast de harde aspecten van verandering dienen ook de zachte aspecten van verandering aan bod te komen in de fasering. Op die manier wordt een gedegen fasering gemaakt waarbij alle aspecten van verandering aan bod komen.
Bijlage 4 Tabellen met inzicht in variabelen per geïnterviewde
In deze bijlage staan twee tabellen vermeld die overeenkomen met twee tabellen uit hoofdstuk 5 ‘empirie: meetbaarheid van succes ZBC Alysis’, maar dan met alle zeven geïnterviewden apart vermeld. Hierdoor kan worden gezien welke betrokkenen welke variabelen hebben genoemd.
Achtereenvolgend op de volgende pagina’s staan afgebeeld:
- de tabel met variabelen uit de systeemtheorie gecombineerd met de geïnterviewden, - de tabel met variabelen uit het INK-managementmodel gecombineerd met de geïnterviewden.
Voor de derde tabel met variabelen uit de implementatie-succesfactorentheorie, gebruikt in hoofdstuk 5 (paragraaf 5.5), kan geen overzicht per geïnterviewde worden gegeven, omdat er niet genoeg informatie is verzameld over dit onderwerp per geïnterviewde. De twee ZBC-projecten zijn naast elkaar gezet in deze tabel. De derde tabel wordt hier zodoende niet een tweede keer afgebeeld.
Indien er een “X” in de tabel staat, wordt aangegeven dat een geïnterviewde de betreffende variabele heeft genoemd in het interview als een belangrijk aspect bij het meetbaar maken van succes. Het aantal “X”-en per variabele komt overeen met het aantal
“b” in de gecomprimeerde tabellen in hoofdstuk 5. Indien er “n.v.t.” staat in de tabel wordt hiermee aangegeven dat deze variabele niet aan de orde is geweest in de interviews en er zodoende niet kan worden aangegeven of de geïnterviewden de betreffende
variabele belangrijk achten.
Variabelen van de systeemtheorie gecombineerd met de zeven geïnterviewden Geïnterviewden Variabelen Projectleider ZBC Voorzitter RvBLid projectgroep ZBC Orthopeed Alysis Zorggroep Clustermanager C/O/SEH Alysis Zorggroep
Manager ZSTContractmanager zorg Amicon Toelichting te vinden in paragraaf: Monitor & control system X X X X X X X 5.3.1 Effectiviteit 5.3.2 Efficiëntie X X X X X X X 5.3.3 Efficacy X 5.3.4 Elegantie X X 5.3.5 Ethiek X 5.3.6 Worldviews van human systems X X X X 5.3.7 Decompositie van het systeemX X 5.3.8 Complexiteit X X 5.3.9 Macht X X X 5.3.10
Variabelen van het INK-managementmodel gecombineerd met de zeven geïnterviewden Geïnterviewden Variabelen Projectleider ZBC Voorzitter RvB Lid projectgroep ZBC Orthopeed Alysis Zorggroep Clustermanager C/O/SEH Alysis Zorggroep
Manager ZSTContractmanager zorg Amicon Toelichting te vinden in paragraaf: Monitor & control systemX X X X X X X 5.4.1 Meten op: Leiderschap n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. 5.4.2 Strategie & Beleid n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. 5.4.3 Middelen & Processen X X X X X X X 5.4.4 Medewerkers X X X X 5.4.5 Waardering door medewerkers X X 5.4.6 Waardering door klanten & leveranciersX X X X X X X 5.4.7 Waardering door maatschappij X 5.4.8 Eindresultaten X X X X X X X 5.4.9 Verbetercultuur X X 5.4.10 Opstellen prestatie- indicatoren en doelstellingen per resultaatgebied om succes te bepalen
X X X
X X X 5.4.11 Zachte aspecten objectief benaderen X X X X X X X 5.4.12
