LICHT OP RELATIEMARKETING
Door: Arne Eggens
Licht op relatiemarketing
Door: Arne Eggens
Studentnummer: 1062565
Rijksuniversiteit Groningen
1
ebegeleider: dr. G. Gemser/ drs. D.F.F.R. Maccow 2
ebegeleider: drs. D.F.F.R. Maccow
Bedrijfsbegeleider: dhr. B. Timmer Groningen, 19 juni 2002
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het
auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Mijn afstudeeronderzoek is ontstaan als uitvloeisel van de cursus “Directievoering” van de faculteit Bedrijfskunde. Tijdens deze cursus kwam ik in contact met de directeur/ eigenaar van Bruins Visscher Licht. De afgelopen zes maanden heb ik met veel plezier mijn
afstudeerstage bij deze onderneming afgewerkt. In eerste instantie zou ik de administratieve organisatie van Bruins Visscher Licht in kaart brengen. Na een maand bleek dit onderzoek echter te beperkt. Ook bleek het niet te voldoen aan de eisen die vanuit de faculteit gesteld worden. Binnen de organisatie is mij daarna alle ruimte geboden om een ander onderwerp te onderzoeken.
Uit het ondernemingsplan voor de jaren 2002-2006 en uit de gesprekken die ik heb gehad met diverse leden van de organisatie, kwam naar voren dat Bruins Visscher Licht zich in een markt bevindt waarin fel op prijs wordt geconcurreerd. In overleg met mijn begeleider vanuit de universiteit, dhr. Maccow, en met de directeur van Bruins Visscher Licht is daarom besloten om een onderzoek te verrichten naar de mogelijkheden van relatiemarketing bij Bruins Visscher Licht. Deze scriptie is het resultaat van dit onderzoek.
Voordat kan worden overgegaan tot het daadwerkelijke onderzoek is er een aantal mensen dat ik wil bedanken voor hun aandeel in deze scriptie.
Ten eerste is dat mijn begeleider bij Bruins Visscher Licht, dhr. Timmer en de directeur van de organisatie, dhr. Brouwer. Zij hebben ervoor gezorgd dat ik volledige toegang kreeg tot de informatie die ik nodig had van Bruins Visscher Licht. Ook hebben zij mij alle ruimte
gegeven bij het verrichten van het onderzoek.
Daarnaast is ook een bedankje voor het personeel van Bruins Visscher Licht op zijn plaats voor hun medewerking aan mijn onderzoek. De Administratie heeft mij daarnaast geholpen met het doorlezen van dit verslag, waardoor het aantal spelfouten in dit verslag aanzienlijk is beperkt. Ook mijn moeder heeft hier een belangrijk aandeel in gehad. Zij heeft veel tijd gestoken in het doorlezen van het gehele verslag, waarvoor ik haar uiteraard zeer dankbaar ben.
Ten tweede wil ik mijn begeleiders vanuit de universiteit, mw. Gemser en dhr. Maccow, bedanken voor hun opbouwende feedback op de verschillende delen van deze scriptie. Dit heeft zeker bijgedragen aan de kwaliteit van het geheel.
Het verrichten van een afstudeeronderzoek is over het algemeen helemaal niet erg, maar soms was het echt niet leuk meer. Af en toe zag ik door de bomen het bos niet meer en was de motivatie even helemaal weg. Door de steun van mijn familie en vrienden keerde de motivatie terug en is het onderzoek uiteindelijk afgerond. Ik wil ze hierbij hartelijk bedanken voor hun motiverende woorden.
Met deze scriptie sluit ik niet alleen een stageperiode af, maar ook mijn studententijd van vier jaar, waarin ik met veel plezier heb gestudeerd in Groningen. Nu ik mijn studie heb afgesloten is het tijd geworden om mijn kennis te testen en verdiepen in de “echte” wereld. Ik zie deze nieuwe uitdaging met vertrouwen tegemoet en hoop het er goed vanaf te brengen.
Arne Eggens
Groningen, juli 2002
Samenvatting
Bruins Visscher Licht BV is van oudsher een groothandel, waarbij de nadruk ligt op het leveren van verlichting aan verschillende afnemersgroepen. De laatste tijd komt er echter meer aandacht voor het maken van lichtplannen, het ontwikkelen van concepten voor onder meer winkelketens en het geven van (licht-)technisch advies aan haar relaties.
De markten waarop Bruins Visscher Licht zich begeeft zijn het terrein van felle prijsconcurrentie. Bruins Visscher Licht richt zich met name op drie verschillende klantengroepen om zich staande te houden in de markt. Deze klantengroepen zijn:
•
zelfinstallerende bedrijven/ instellingen (industrie en GB, ziekenhuizen e.d. en overheden)
•
elektrotechnische installatiebedrijven
•
winkels en winkelketens
Er wordt getracht deze drie groepen optimaal te bedienen, door het geven van uitgebreide lichtadviezen. Er worden echter nog weinig langdurige relaties aangegaan. Het onderhouden van langdurige relaties zou het bedrijf echter een mogelijkheid kunnen bieden om te
ontsnappen aan de prijsconcurrentie. Vandaar dat de volgende vraagstelling in het onderzoek centraal staat:
Hoe moet Bruins Visscher Licht haar drie verschillende klantengroepen benaderen en de relaties met deze groepen onderhouden, met de ISO 9001:2000 norm als basis, om te komen tot een duurzaam onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie?
De ISO 9001:2000 norm wordt meegenomen in de vraagstelling, omdat Bruins Visscher Licht in de nabije toekomst gecertificeerd wil worden volgens deze norm. Er moet dus, op het gebied van klantgerichtheid, aan de eisen van deze norm worden voldaan.
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden is ervoor gekozen om het marketingbeleid wat Bruins Visscher Licht op dit moment voert te toetsen aan de hand van twee modellen, het six market framework en het strategisch kompas. De klantgerichtheid van de organisatie staat in deze beide modellen centraal. Door middel van een klanttevredenheidsenquête is de
klantgerichtheid van Bruins Visscher Licht vastgesteld. Uit deze enquête vloeit een aantal aanbevelingen voort die direct een hogere klanttevredenheid tot gevolg zouden moeten hebben. De belangrijkste hiervan zijn:
•
Het verloop van personeel moet worden beperkt, omdat dit de deskundigheid van het personeel nadelig beïnvloedt.
•
De levertijden van Bruins Visscher Licht moeten worden teruggedrongen, ofwel door zelf meer producten op voorraad te houden of door betere prestaties van de leveranciers te eisen.
•
Het aantal klanten wat wordt bezocht door Bruins Visscher Licht moet worden opgevoerd.
Het initiatief van de contacten moet meer bij Bruins Visscher Licht komen te liggen. Men moet niet meer wachten tot de klant belt met Bruins Visscher Licht, maar zelf contact opnemen met de klant.
•
Het lichtadvies en met name de toelichting van het advies moeten verbeterd worden. Het
personeel moet worden doordrongen van het belang van het geven van een goed advies.
Uit de bestudering van de ISO 9001:2000 norm komt ook een aanbeveling voor Bruins Visscher Licht naar voren. Deze aanbeveling luidt:
•
Voer periodiek (jaarlijks, of halfjaarlijks) een klanttevredenheidsenquête uit, die qua methodologie veel gelijkenis vertoont met de enquête die in het kader van dit onderzoek is ontwikkeld. Dit vergroot de vergelijkbaarheid van de resultaten.
Naast het onderzoek onder de klanten van Bruins Visscher Licht is ook het marketingbeleid van een aantal concurrenten van Bruins Visscher Licht getoetst aan de hand van de twee theoretische modellen. Hieruit bleek dat geen van de bedrijven erin slaagt om deze modellen volledig in te vullen. Ook Bruins Visscher Licht slaagt hier niet in. Hierdoor is het vermoeden ontstaan dat de twee modellen niet voldoende aansluiten bij de kenmerken van het MKB. Uit verschillende literaire bronnen zijn de volgende kenmerken naar voren gekomen:
•
Flexibel en klantgericht
•
Dominante positie van de directeur/ eigenaar
•
Gebrek aan middelen, kennis en tijd
Beide modellen zijn getoetst aan deze kenmerken, waarbij ook de resultaten van de
onderzoeken bij Bruins Visscher Licht en haar concurrenten gebruikt zijn. Hieruit bleek dat beide modellen niet echt geschikt zijn voor gebruik in het MKB. Hiervoor is een nieuw model ontwikkeld. Het model ziet er als volgt uit:
Ook uit dit model vloeit een aantal aanbevelingen voor Bruins Visscher Licht voort.
Hieronder is een aantal van deze aanbevelingen genoemd:
•
Heroverweeg aan welke klantengroepen wel en niet wordt geleverd, in verband met de problemen die er zijn met de installateurs.
•
De terugkoppeling van de Inkoop naar de Verkoop moet worden verbeterd om de klant beter van dienst te kunnen zijn. De oplossing zou mogelijk gevonden kunnen worden in het informatiesysteem.
•
Men zal bij Bruins Visscher Licht bewust aandacht moeten besteden aan mogelijke samenwerkingsverbanden. Hierbij moet niet alleen worden gedacht aan concurrenten,
Directeur/ eigenaar Oriëntatie + selectie klantengroepen en producten
Klantengroepen Leveranciers en
Allianties
Interne organisatie
Referrals
Persoonlijke relatie Persoonlijke relatie
Figuur 1: Relatiemarketing voor het MKB
Inhoudsopgave
VOORWOORD SAMENVATTING
INLEIDING 8
HOOFDSTUK 1 ONDERZOEKSOPZET 10
§1.1 DE ORGANISATIE 10
§1.2 AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK 10
§1.3 PROBLEEMSTELLING 11
§1.4 OPERATIONALISATIES 12
§1.5 METHODOLOGIE 15
§1.6 TOT SLOT 19
HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER 20
§2.1 HET VERDWIJNEN VAN DE GROOTHANDEL 20
§2.2 RELATIEMARKETING 22
§2.3 KENMERKEN VAN HET MKB 29
§2.3.1 KLANTGERICHTHEID 29
§2.3.2 DOMINANTE POSITIE DIRECTEUR/ EIGENAAR 31
§2.3.3 GEBREK AAN TIJD, MIDDELEN EN KENNIS 32
§2.4 CONCLUSIE 32
HOOFDSTUK 3 ALGEMENE BESCHRIJVING VAN BRUINS VISSCHER LICHT 34
§3.1 HISTORIE VAN BRUINS VISSCHER LICHT 34
§3.2 STRUCTUUR EN BELANGRIJKSTE ACTIVITEITEN 35
§3.3 SAMENVATTING 38
HOOFDSTUK 4 OMGEVINGSANALYSE 39
§4.1 DE FELHEID VAN DE CONCURRENTIE 39
§4.1.1 INTERNE CONCURRENTIE 39
§4.1.2 POTENTIËLE TOETREDERS 43
§4.1.3 SUBSTITUTEN 44
§4.1.4 ONDERHANDELINGSKRACHT VAN AFNEMERS 45
§4.1.5 ONDERHANDELINGSKRACHT VAN LEVERANCIERS 46
§4.2 AARD VAN DE CONCURRENTIE 46
§4.3 CONCLUSIE 47
HOOFDSTUK 5 KENMERKEN VAN KLANTENGROEPEN 48
§5.1 KLANTENGROEPEN EN PRODUCTEN 48
§5.2 KLANTENGROEPEN 49
§5.2.1 ZELFINSTALLERENDE BEDRIJVEN EN INSTELLINGEN 50
§5.2.2 INSTALLATEURS 51
§5.2.3 WINKELS EN WINKELKETENS 52
§5.3 CONCLUSIE 52
HOOFDSTUK 6 KLANTGERICHTHEID VOLGENS ISO 9001:2000 54
§6.1 DE NIEUWE NORM 54
§6.2 METING EN INTERNE ORGANISATIE 54
§6.3 CONCLUSIE 56
HOOFDSTUK 7 RELATIEMARKETING BIJ BRUINS VISSCHER LICHT 57
§7.1 HET ONDERZOEK BIJ DE KLANT 57
§7.2 DE RESULTATEN 58
§7.2.1ENQUÊTE 58
§7.2.2 VRAGENLIJST 61
§7.2.3 MODELLEN 63
§7.3 SIX MARKET FRAMEWORK EN STRATEGISCH KOMPAS 65
§7.3.1 SIX MARKET FRAMEWORK 65
§7.3.2 STRATEGISCH KOMPAS 66
§7.4 CONCLUSIE 67
HOOFDSTUK 8 RELATIEMARKETING IN DE LICHTBRANCHE 68
§8.1 HET ONDERZOEK 68
§8.2 DE RESULTATEN 70
§8.2.1 CUSTOMER MARKET 70
§8.2.2 INFLUENCE MARKET 71
§8.2.3 RELATIEMARKETING 72
§8.2.4 SUPPLIER AND ALLIANCE MARKET 72
§8.2.5 INTERNAL MARKET 72
§8.2.6 RECRUITMENT MARKET 73
§8.2.7 REFERRAL MARKET 73
§8.3STRATEGISCH KOMPAS 73
§8.4 CONCLUSIE 75
HOOFDSTUK 9 RELATIEMARKETING VOOR HET MKB 76
§9.1 ANALYSE VAN MODELLEN 76
§9.1.1 SIX MARKET FRAMEWORK 76
§9.1.2 STRATEGISCH KOMPAS 78
§9.2 HET NIEUWE MODEL 79
§9.3 DUURZAAM CONCURRENTIEVOORDEEL 83
§9.4 CONCLUSIE 84
HOOFDSTUK 10 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 85
§10.1 KLANTTEVREDENHEIDSONDERZOEK 85
§10.2 ONDERZOEK IN DE LICHTBRANCHE 87
§10.3 EISEN VAN ISO 9001:2000 88
§10.4 MODEL VOOR RELATIEMARKETING IN HET MKB 88
§10.5 SLOT 90
LITERATUURLIJST 91
BIJLAGES
Inleiding
Deze scriptie is het resultaat van een onderzoek van 6 maanden bij Bruins Visscher Licht in Groningen. Het onderzoek heeft als onderwerp de wijze waarop de organisatie de relaties met haar drie belangrijkste klantengroepen kan behouden. In de komende tien hoofdstukken zullen de resultaten van dit onderzoek worden gepresenteerd. In deze inleiding zal de indeling van de scriptie worden getoond.
Het eerste hoofdstuk is de opzet van het onderzoek. In dit hoofdstuk wordt onder andere duidelijk wat de aanleiding voor het onderzoek is geweest en hoe de probleemstelling er precies uitziet. Daarnaast zal worden ingegaan op de operationalisatie van de verschillende begrippen en de wijze van gegevensverzameling.
Het tweede hoofdstuk vormt het theoretisch kader van het onderzoek. Hier zullen
verschillende theorieën worden toegelicht die betrekking hebben op het onderzoek. Er blijken drie groepen theorieën van toepassing te zijn op het onderzoek, namelijk theorieën omtrent de positie van de groothandel in de bedrijfskolom, theorieën over relatiemarketing en tot slot algemene kenmerken van het MKB.
In het derde hoofdstuk zal een algemene beschrijving worden gegeven van Bruins Visscher Licht. Hierbij zal onder meer aandacht worden besteed aan de historie van Bruins Visscher Licht, de producten en de klanten van Bruins Visscher Licht.
Het vierde hoofdstuk geeft een analyse van de omgeving van Bruins Visscher Licht met behulp van het model van Porter (1985). Alle vijf krachten van dit model worden in dit hoofdstuk uitgebreid besproken.
Het vijfde hoofdstuk gaat dieper in op de klantengroepen van Bruins Visscher Licht. In dit hoofdstuk wordt op basis van theorieën duidelijk welke kenmerken de verschillende
klantengroepen van Bruins Visscher Licht hebben. Het gaat hierbij onder andere over de eisen die zij stellen aan producten en de conjunctuurgevoeligheid van hun vraag.
In het zesde hoofdstuk worden de eisen die door de ISO 9001:2000 norm worden gesteld aan de klantgerichtheid van een organisatie gepresenteerd. De reden hiervoor is dat Bruins Visscher Licht wil voldoen aan deze norm, waardoor deze eisen dus belangrijk zijn.
In het zevende hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd van een
klanttevredenheidsonderzoek voor Bruins Visscher Licht. Uit dit onderzoek komt mogelijk een aantal directe verbeterpunten voor Bruins Visscher Licht naar voren. Daarnaast zal met behulp van deze resultaten worden bekeken in welke mate Bruins Visscher Licht voldoet aan een tweetal theoretische modellen.
Het achtste hoofdstuk gaat in op de resultaten van een onderzoek dat is gehouden onder de concurrenten van Bruins Visscher Licht. In dit onderzoek draait het om de vraag in hoeverre deze bedrijven hun relatiemarketingbeleid hebben ingevuld en of dit aansluit bij de
theoretische modellen.
In het eerste deel van het negende hoofdstuk zullen de twee modellen die in dit onderzoek zijn
gebruikt, getoetst worden aan de algemene kenmerken van het MKB. In het tweede deel van
dit hoofdstuk zal een nieuw model worden gepresenteerd dat beter afgestemd is op het MKB.
Het slot van deze scriptie wordt gevormd door het tiende hoofdstuk. In dit hoofdstuk wordt
een aantal conclusies gepresenteerd die uit het onderzoek afgeleid kunnen worden. Uit deze
conclusies vloeien aanbevelingen voor Bruins Visscher Licht voort. Deze zullen ook een
plaats krijgen in dit hoofdstuk.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de opzet van mijn onderzoek bij Bruins Visscher Licht gepresenteerd.
Eerst zal in het kort een beeld worden geschetst van de organisatie, waarna in de tweede paragraaf de aanleiding voor het onderzoek duidelijk wordt. In de derde paragraaf komt de probleemstelling, die bestaat uit de doelstelling, vraagstelling, deelvragen en
randvoorwaarden, aan de orde. In de vierde paragraaf worden begrippen die voor het
onderzoek belangrijk zijn gedefinieerd en geoperationaliseerd, zodat over de inhoud van deze begrippen geen discussie kan ontstaan. Tot slot van het hoofdstuk wordt duidelijk hoe de gegevens die noodzakelijk zijn voor het verrichten van dit onderzoek worden verkregen en geanalyseerd.
§1.1 De organisatie
Bruins Visscher Licht BV is van oudsher een groothandel, waarbij de nadruk ligt op het leveren van verlichting aan verschillende afnemersgroepen. De laatste tijd komt er echter meer aandacht voor het maken van lichtplannen, het ontwikkelen van concepten voor onder meer winkelketens en het geven van (licht-)technisch advies aan haar relaties. Deze relaties zijn bijv. architecten, technisch adviesbureaus, elektrotechnische installatiebedrijven,
overheden en de particuliere eindgebruiker. Vanuit 3 vestigingen zijn 11 lichtadviseurs actief met daarnaast 7 medewerkers op de verkoop in de toonzaal. Vanuit het hoofdkantoor in Groningen wordt voor het hele bedrijf de logistiek, administratie en automatisering verzorgd.
In het hoofdstuk Historie van Bruins Visscher Licht zal verder op de algemene kenmerken van Bruins Visscher Licht worden ingegaan.
§1.2 Aanleiding tot het onderzoek
Bruins Visscher Licht is gecertificeerd volgens de ISO 9001:1994 norm. De ISO normen zijn echter sinds 2000 ingrijpend gewijzigd, waardoor gecertificeerde organisaties intern
veranderingen zullen moeten doorvoeren om de certificering te kunnen behouden. De certificering volgens de oude norm wordt vanaf 1 januari 2004 ongeldig. Bruins Visscher Licht heeft de wens uitgesproken om ook volgens de nieuwe norm ISO gecertificeerd te worden. Er zitten echter nogal grote verschillen tussen de nieuwe en de oude ISO norm. Het belangrijkste verschil is dat in de nieuwe norm de klant centraal staat, terwijl het in de oude norm vooral draaide om het vastleggen van de interne processen. Om te voldoen aan de ISO 9001:2000 zal Bruins Visscher Licht zich dus meer met de klantgerichtheid van de organisatie moeten bezighouden. Dit is een deel van de aanleiding tot het probleem.
Verder zijn de markten waarop Bruins Visscher Licht zich begeeft het terrein van felle prijsconcurrentie. Er worden dan ook geen hoge marges gerealiseerd. Bruins Visscher Licht richt zich met name op drie verschillende klantengroepen om zich staande te houden in de markt. Deze klantengroepen zijn: zelfinstallerende bedrijven/ instellingen (industrie en GB, ziekenhuizen e.d. en overheden), elektrotechnische installatiebedrijven en winkels en winkelketens. Er wordt getracht deze drie groepen optimaal te bedienen, door het geven van uitgebreide lichtadviezen. Er worden echter nog weinig langdurige relaties aangegaan.
Vandaar ook de interesse in de vraag hoe Bruins Visscher Licht de klant zodanig moet benaderen dat de relatie met de klant langere tijd behouden blijft. Andere belangrijke vragen hierbij zijn of er verschillen tussen de verschillende klantengroepen zijn, wat deze verschillen zijn, of deze moeten worden meegenomen in de benadering van deze groepen en hoe dit moet worden gedaan.
De bedrijfstak van Bruins Visscher Licht is, zoals eerder vermeld het terrein van felle
prijsconcurrentie. Door het ontwikkelen van de adviestak probeert Bruins Visscher Licht
meerwaarde te leveren aan de klant en zich te onderscheiden van de concurrentie. Deze meerwaarde van Bruins Visscher Licht zou ervoor moeten zorgen dat klanten ook in de toekomst voor Bruins Visscher Licht zullen kiezen en lange termijn relaties worden
ontwikkeld. Er is echter nog een ontwikkeling gaande in de bedrijfstak van Bruins Visscher Licht die de onderneming dwingt zich te ontwikkelen. Het is namelijk zo dat de
groothandelsfunctie uit de bedrijfskolom dreigt te worden gedrukt. De fabrikanten van verlichting gaan steeds meer direct leveren aan de installateurs. Hierdoor wordt de groothandel in verlichting eigenlijk een overbodige schakel. Vandaar dat Bruins Visscher Licht zich ook heeft ontwikkeld tot importeur van een aantal merken. Ook deze schakel in de bedrijfskolom is echter niet zo zeker. Als de positie van de groothandels al onzeker is, is de positie van de importeur de volgende die ter discussie komt te staan. Er wordt nu dan ook getracht de positie van Bruins Visscher Licht als groothandel te versterken door de
adviesfunctie van de organisatie te ontwikkelen. Door het leveren van advies op maat, wat fabrikanten niet kunnen, tracht de groothandel in verlichting opnieuw zijn bestaan te rechtvaardigen.
De aanleiding tot het onderzoek zijn dus de veranderde ISO normen, de wens de klanten beter te benaderen en de druk die is ontstaan op de positie van de groothandel in de lichtmarkt.
De probleemhebbers zijn hierbij de directeur/ eigenaar van Bruins Visscher Licht dhr C.A.
Brouwer en de commercieel directeur van Bruins Visscher Licht dhr. J. Gras.
§1.3 Probleemstelling Doelstelling:
Het aangeven van de wijze waarop Bruins Visscher Licht met haar drie verschillende klantengroepen langdurige relaties kan opbouwen en onderhouden, om een duurzaam onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie te creëren.
Hierbij dient ook de ISO 9001:2000 norm in het oog gehouden te worden, zodat aan de eisen van deze norm op het gebied van klantgerichtheid wordt voldaan. Daarnaast vloeit uit dit onderzoek een verscherping van de theorie op het gebied van relatiemarketing voor het MKB voort.
Vraagstelling:
Hoe moet Bruins Visscher Licht haar drie verschillende klantengroepen benaderen en de relaties met deze groepen onderhouden, met de ISO 9001:2000 norm als basis, om te komen tot een duurzaam onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie?
Deelvragen:
1. Wat houdt relatiemarketing in?
2. Is het relatiemarketingconcept bruikbaar in het MKB en welke aanpassingen zijn eventueel noodzakelijk om deze bruikbaarheid te vergroten?
3. Wat verlangt de ISO 9001:2000 norm van een organisatie op het gebied van klantgerichtheid en klantenbinding?
4. Wat zijn de verschillende afnemersgroepen van Bruins Visscher Licht en wat zijn hun kenmerken?
5. Hoe ziet de markt van de verschillende afnemersgroepen eruit en wat zijn de belangrijkste concurrenten op deze markten?
6. Welke invloed hebben de kenmerken van de verschillende afnemersgroepen op de
7. Hoe ziet het beleid van de concurrenten eruit op het gebied van relatiemarketing?
8. Wat doet Bruins Visscher Licht op dit moment om de klant optimaal van dienst te kunnen zijn?
9. Wat doet Bruins Visscher Licht op dit moment om de relaties met klanten vast te houden en te verbeteren?
10. Hoe klantgericht is het personeel van Bruins Visscher Licht?
Randvoorwaarden:
1. Het onderzoek moet uiterlijk half juli 2002 volledig zijn afgerond. Dit omdat de periode die wordt gesteld vanuit de faculteit Bedrijfskunde voor het afstudeertraject ongeveer 6 maanden bedraagt en mijn onderzoek 7 januari 2002 is gestart.
2. Het onderzoek moet wetenschappelijk verantwoord worden verricht. Ook deze eis wordt gesteld vanuit de faculteit Bedrijfskunde.
3.
Het onderzoek moet uiteindelijk leiden tot aanbevelingen voor Bruins Visscher Licht.
§1.4 Operationalisaties
In deze paragraaf zullen, zoals gezegd, de belangrijkste begrippen uit de probleemstelling worden geoperationaliseerd. De operationele definities die in deze paragraaf worden gegeven zal ik in de rest van het onderzoek handhaven, zodat er geen discussie ontstaat over wat de termen precies inhouden. Dit komt mijns inziens de duidelijkheid van het onderzoek ten goede.
- Concurrenten: Ondernemingen die opereren in dezelfde bedrijfstak als Bruins Visscher Licht en een of meer dezelfde klantengroepen bedienen.
De concurrenten van Bruins Visscher Licht zijn de producenten van verlichting,
elektrotechnische groothandels, lichttechnische groothandels en lichttechnische adviseurs met een handelende functie. Producenten van verlichting zijn alleen concurrenten van Bruins Visscher Licht als zij hun producten rechtstreeks verkopen aan installateurs. Dit is namelijk een van de klantengroepen van Bruins Visscher Licht. Producenten die direct handelen met installateurs doen aan voorwaartse integratie. Deze voorwaartse integratie leidt ertoe dat bedrijven als Bruins Visscher Licht uit de markt worden gedrukt.
Elektrotechnische groothandels zijn alleen concurrenten van Bruins Visscher Licht als zij naast elektrotechnische materialen ook verlichting op de markt brengen. Deze
ondernemingen zijn dus geen specialisten op het gebied van verlichting, maar proberen een graantje mee te pikken op deze markt.
De derde groep concurrenten zijn de lichttechnische groothandels. Het grootste deel van het assortiment van deze ondernemingen wordt gevormd door verlichting. Naast dit productassortiment geven ze vaak ook advies omtrent het toepassen van hun assortiment.
De laatste groep concurrenten zijn de lichttechnische adviseurs met handelende functie.
Zij geven voornamelijk advies over verlichtingsvraagstukken, waarbij ze ook verlichting kunnen leveren om dit advies in te vullen.
Alle vier groepen concurrenten zullen worden meegenomen bij de analyse van de
omgeving van Bruins Visscher Licht. De laatste twee groepen als directe concurrenten, de
elektrotechnische groothandels als concurrenten in een andere strategische groep en de
producenten als leveranciers. Bij het analyseren van het relatiemarketingbeleid van de
concurrentie in vergelijking tot dat van Bruins Visscher Licht zal alleen worden gekeken
naar de laatste twee groepen. De bedrijven in deze groepen lijken het meest op Bruins
Visscher Licht, zowel qua activiteiten als qua bedrijfsomvang en zijn daarom mijns
inziens het meest nuttig en bruikbaar voor een vergelijking met Bruins Visscher Licht.
Om te overleven zal Bruins Visscher Licht met name moeten scoren ten opzichte van deze ondernemingen.
- Duurzaam onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie: Dit is de vertaling van sustainable competitive advantage. De theorie omtrent deze term is bekend onder de naam resource based view. Deze term is geïntroduceerd in een artikel van Wernerfeld (1984) en is later verder ontwikkeld door Barney (1986, 1991) en Prahalad en Hamel (1990). Volgens deze theorie is het zo dat de basis voor het voeren van een succesvolle onderneming ligt in de resources die binnen de onderneming aanwezig zijn (Prahalad en Hamel, 1990). De omgeving van de organisatie is van veel minder belang, omdat iedereen, zo wordt verondersteld, daar vrije toegang toe heeft ( Carroll, 2000). Om succesvol te kunnen zijn is het zaak de resource positie van de onderneming continu te vertalen naar de veranderende consumentenbehoeftes, wat volgens Prahalad en Hamel (1990) de ultieme resource is. Nu is het zo dat niet alle resources de onderneming behulpzaam kunnen zijn bij het verschaffen van een goede positie. Om te kunnen zorgen voor een “sustainable competitive advantage“ moet een resource aan een aantal eisen voldoen (Barney, 1991). Deze vier eisen zijn:
•
Valueable; een resource kan alleen zorgen voor een sustainable competitive advantage als het waardevol is. Een resource is waardevol als het de onderneming in staat stelt
effectiever en efficiënter te werken, kansen te benutten en bedreigingen te neutraliseren (Barney, 1991). De onderneming wordt hierdoor dus beter dan de concurrentie. Dit zal worden geanalyseerd aan de hand van interviews met concurrenten, waarin gevraagd zal worden naar hoe de onderneming de zes markten uit het six market framework benadert (zie Theoretisch kader).
•
Rare; de resource moet zeldzaam zijn. De zeldzaamheid heeft dan betrekking op het feit of de concurrenten van de onderneming dezelfde resource in bezit hebben en kunnen
benutten. Als alle concurrenten dezelfde resource in bezit hebben en deze goed kunnen benutten kan dit voor geen van de concurrenten een voordeel vormen (Barney, 1991).
Moeilijkheid is nu hoe zeldzaam een resource moet zijn om te zorgen voor een sustainable competitive advantage. Volgens Barney (1991) kan een resource hier nog voor zorgen als het aantal ondernemingen dat de resource heeft, kleiner is dan het aantal ondernemingen dat nodig is om te zorgen voor een markt die lijkt op volledige mededinging.
Ook de zeldzaamheid van relatiemarketing in de bedrijfstak van Bruins Visscher Licht zal worden vastgesteld naar aanleiding van de interviews met een aantal concurrenten.
•
Imperfectly imitable; de resource moet niet eenvoudig door de concurrentie te verkrijgen zijn, om te kunnen zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel (Barney, 1991). De reden dat de concurrentie de resource niet kan verkrijgen kan liggen op drie gebieden (Barney, 1991): de geschiedenis van de onderneming (Rangone, 1999 noemt dit path dependency), causale ambiguïteit en sociale complexiteit.
Het kan zijn dat de onderneming in het verleden aan bepaalde invloeden onderhevig is geweest of bepaalde keuzes heeft gemaakt die niet door andere ondernemingen na te doen zijn en gezorgd hebben dat de onderneming nu een voordeel heeft ten opzichte van de concurrentie. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de persoonlijkheid van de stichter van de onderneming of de keuze voor een bepaalde vestigingsplaats (Barney, 1991). Dit valt onder de geschiedenis van de onderneming.
Causale ambiguïteit houdt in dat de onderneming beter presteert dan de concurrentie, maar
niet precies kan aanwijzen waar dit aan ligt. De concurrentie kan dit dan ook niet te weten
Sociale complexiteit houdt in dat de resource van de onderneming zijn oorsprong vindt in sociale relaties die het onderhoudt (Barney, 1991). Het kan hier bijvoorbeeld gaan om relaties tussen organisatieleden onderling, maar ook om relaties tussen de onderneming en haar leveranciers of afnemers.
In dit onderzoek gaat het erom of de concurrentie eenvoudig in staat is een
relatiemarketing beleid op poten te zetten. Deze vraag zal worden beantwoord na het afnemen van enquêtes bij een aantal belangrijke concurrenten van Bruins Visscher Licht.
•
Substitutability; kan de resource van de onderneming worden vervangen door een andere die dezelfde voordelen biedt. Als een resource vervangen kan worden door een andere die soortgelijke voordelen biedt is het geen bron van een duurzaam concurrentievoordeel (Barney, 1991). In dit onderzoek moet worden gekeken naar de resultaten die goede relatiemarketing zou moeten hebben en of deze resultaten ook op andere manieren te bereiken zijn. De resultaten van goede relatiemarketing zullen uit de literatuur (o.a. Peck et. al., 2000) worden gehaald.
Als deze tests allemaal met goed resultaat zijn afgesloten, geeft dit aan dat de resource die de onderneming in bezit heeft kan zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel.
- ISO 9001: Certificering voor ondernemingen die voldoen aan verschillende normen op het gebied van kwaliteitszorg.
- ISO 9001:2000 norm: De eisen waaraan voldaan dient te worden om ISO 9001
certificering te verkrijgen. In het kader van mijn onderzoek zijn alleen de eisen die gesteld worden op het gebied van klantgerichtheid van belang.
- Klantenbinding: Een klant zodanig tevreden stellen met een product of dienst dat hij zal overgaan tot herhalingsaankopen bij de onderneming. De mate waarin een onderneming erin slaagt klanten aan zich te binden kan dus worden aangegeven door het aantal klanten dat overgaat tot een herhalingsaankoop te berekenen als percentage van het totale aantal klanten (Retention rate) (Peck et. al., 2000). Klantenbinding is een wezenlijk onderdeel van relatiemarketing op de klantenmarkt. Om een relatie te kunnen opbouwen en beheren is het wel noodzakelijk dat een klant voor langere tijd aan de onderneming gebonden is.
- Klantengroep: Een verzameling potentiële afnemers, die gemeenschappelijke kenmerken hebben die ertoe leiden dat de respons op de inzet van marktinstrumenten binnen de groep zoveel mogelijk homogeen is en tussen de groepen zoveel mogelijk heterogeen (Leeflang, 1998).
De drie klantengroepen die voor Bruins Visscher Licht belangrijk zijn, zijn:
zelfinstallerende bedrijven en instellingen, elektrotechnische installateurs en winkels en winkelketens.
- Klantgerichtheid: Trachten een product of dienst zoveel mogelijk te laten voldoen aan de wensen van de klant (Aarts, 2000). Voor het opbouwen van een langdurige relatie met een klant is het goed om zoveel mogelijk in te spelen op zijn wensen. Om goed bezig te kunnen zijn met relatiemarketing is het dus noodzakelijk dat de klantgerichtheid van de organisatie goed is.
De klantgerichtheid van een onderneming kan worden bepaald door de tevredenheid van
de klanten te meten (Aarts, 2000). De tevredenheid van de klanten van Bruins Visscher
Licht wordt gemeten aan de hand van een aantal indicatoren. In de gesprekken met de
klanten van Bruins Visscher Licht zal onder andere op de volgende punten worden ingegaan (gebaseerd op Aarts, 2000 en Christopher, 1991):
•
de openingstijden van de showroom van Bruins Visscher Licht
•
de telefonische bereikbaarheid
•
de vakbekwaamheid van het personeel
•
de wijze waarop de klant te woord wordt gestaan
•
de samenstelling van het productassortiment
•
de prijs van de producten
•
de levertijd van Bruins Visscher Licht
•
de leverbetrouwbaarheid van Bruins Visscher Licht (juiste producten op het juiste tijdstip)
•
de duidelijkheid van de offerte, opdrachtbevestiging, pakbon en factuur
•
de tevredenheid met het lichtadvies of –plan
•
de tevredenheid over de producten
•
het luisteren naar specifieke wensen van de klant
•
de wijze waarop klachten worden afgehandeld en de serviceverlening na afloop
Op basis van onder andere deze indicatoren zal een beeld worden gevormd van de klantgerichtheid van Bruins Visscher Licht. Daarnaast zal aan de werknemers worden gevraagd hoe zij klantgerichtheid interpreteren en hoe belangrijk zij dit achten voor het functioneren van de onderneming.
- Midden- en Kleinbedrijf: Het geheel van particuliere ondernemingen met minder dan 100 werknemers dat niet werkzaam is in de agrarische sector, mijnbouw of visserij
(Nooteboom, 1998).
- Onderscheidend vermogen: Een voor de klant waarneembaar en belangrijk verschil tussen de ene onderneming en een andere soortgelijke onderneming. Het onderscheidend
vermogen vormt voor de klant de basis voor zijn keuze.
- Relatiemanagement/ Relatiemarketing: De inspanningen van een onderneming die erop gericht zijn om bestaande relaties in stand te houden en nieuwe duurzame relaties te creëren die wederzijds voordeel opleveren (Peck et. al., 2000). In dit onderzoek wordt als uitgangspunt voor relatiemarketing het six market framework van Peck et. al. (2000) genomen. Dit model geeft aan dat om goede relatiemarketing te doen, ondernemingen hun inspanningen moeten richten op zes verschillende marktdomeinen te weten: customer market, internal market, referral market, supplier and alliance market, recruitment market en de influence market.
Het model van Peck et. al. (2000) zal voor de analyse van het relatiemarketing bij Bruins Visscher Licht en haar concurrenten worden ingevuld met behulp van concepten van andere auteurs, zoals bijvoorbeeld Wayland en Cole (1997), Christopher (1991) en Biemans (2000).
§1.5 Methodologie
In deze paragraaf zal worden aangegeven hoe ik de gegevens zal verkrijgen die noodzakelijk
zijn om mijn onderzoek bij Bruins Visscher Licht goed te kunnen verrichten. Verder zal
duidelijk worden hoe ik deze gegevens zal gaan analyseren.
Mijn onderzoek is in termen van de Leeuw (1996) te typeren als beleidsondersteunend onderzoek. Hij omschrijft beleidsondersteunend onderzoek namelijk als volgt:
“Beleidsondersteunend onderzoek verschaft bruikbare kennis voor beleid. Het is onderzoek met het oogmerk de beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren. Het gaat om rationalisering van het beleid.”
In het geval van mijn onderzoek gaat het erom de wijze waarop Bruins Visscher Licht haar relaties met klanten beheert te verbeteren.
Beleidsondersteunend onderzoek kan volgens De Leeuw (1996) op twee manieren worden aangepakt, inclusief en exclusief. De inclusieve aanpak houdt in dat het beleid continu wordt aangepast aan de tussenresultaten van het onderzoek en het onderzoek continu wordt
aangepast aan de laatste ontwikkelingen in de behoeften van het bedrijf. Bij de exclusieve aanpak is er slechts op twee momenten interactie tussen het onderzoeksproces en het beleidsproces, namelijk aan het begin en het eind van het onderzoek.
De inclusieve aanpak is hierbij beter geschikt voor langdurige onderzoeken en onderzoek in dynamische situaties (De Leeuw, 1996). De exclusieve aanpak kan prima worden gebruikt in kortere onderzoeken en in minder dynamische situaties. Aangezien de situatie van Bruins Visscher Licht niet erg dynamisch is (zie Omgevingsanalyse) en het onderzoek maar een half jaar loopt (zie Randvoorwaarden), kies ik voor de exclusieve aanpak.
Om de vraagstelling te beantwoorden is het noodzakelijk dat er een aantal interviews wordt afgenomen.
Ten eerste moeten er interviews worden afgenomen met de klanten van Bruins Visscher Licht om erachter te komen wat hun behoeften zijn, hoe zij het marketingbeleid van Bruins
Visscher Licht ervaren en hoe klantgericht zij de organisatie vinden. Hiertoe is een
klanttevredenheidsenquête ontwikkeld, die in een persoonlijk gesprek met een aantal klanten van Bruins Visscher Licht zal worden ingevuld.
Het feit dat is gekozen voor persoonlijke gesprekken heeft tot gevolg dat de klanten die zijn geïnterviewd allemaal klant zijn van Bruins Visscher Licht in Groningen. Deze klanten bevinden zich namelijk allemaal in het noorden van Nederland, zodat de reistijd niet te hoog is in vergelijking met de duur van het interview. Via een telefonische enquête was het wel mogelijk geweest klanten in andere delen van het land te ondervragen, maar hier is bewust niet voor gekozen. Bij een telefonische enquête is het namelijk noodzakelijk het aantal vragen te beperken (Leeflang, 1998) en is het moeilijker om van het vaststaande script af te wijken.
Ook vanuit Bruins Visscher Licht heeft men liever dat ik persoonlijk bij klanten langs ga, omdat men vreest dat veel klanten een telefonische enquête niet zullen waarderen. Daarnaast is de regio Groningen verreweg de belangrijkste regio voor Bruins Visscher Licht, zowel qua omzet als qua aantal klanten. Hierdoor heeft het beperken van het onderzoek tot deze regio geen grote gevolgen voor de geldigheid van het onderzoek.
Om de grootste nauwkeurigheid te realiseren is het noodzakelijk de gehele populatie te
onderzoeken (Leeflang, 1998). In mijn onderzoek zal echter een steekproef getrokken worden
uit de populatie. De interviews nemen namelijk behoorlijk wat tijd in beslag, waardoor het
interviewen van de gehele populatie te lang zou duren om het onderzoek binnen de gestelde
zes maanden af te ronden. Het gevolg van het niet onderzoeken van de gehele populatie is dat
er vragen gesteld kunnen worden omtrent de geldigheid van de resultaten uit de steekproef
voor de gehele populatie (Leeflang, 1998). Om de geldigheid van de resultaten zo groot
mogelijk te maken, zal de steekproef qua samenstelling sterk moeten lijken op de populatie
(Leeflang, 1998). Dit houdt in dat in de steekproef alle drie belangrijke klantengroepen
vertegenwoordigd dienen te zijn. Voor de klantengroep winkels en winkelketens zal ervoor
gezorgd worden dat er zowel winkels als winkelketens in de steekproef zijn opgenomen. Voor
de klantengroep zelfinstallerende bedrijven en instellingen is het de bedoeling dat zowel instellingen als overheden als grote ondernemingen vertegenwoordigd zijn. Ook
elektrotechnische installateurs zullen natuurlijk in de steekproef zijn opgenomen. Deze manier van het samenstellen van een steekproef is een voorbeeld van een niet-toevallige
steekproefprocedure (Leeflang, 1998). Door de steekproef op deze manier samen te stellen weet je zeker dat de steekproef zoveel mogelijk kenmerken gemeen heeft met de gehele populatie.
De opzet van de klanttevredenheidsenquête is dusdanig dat klanten op een vijfpuntsschaal (zeer goed, goed, voldoende, onvoldoende, slecht) hun waardering voor bepaalde aspecten van het marketingbeleid van Bruins Visscher Licht kunnen geven. Deze aspecten worden in de boeken van Christopher (1991) en Aarts (2000) genoemd als indicatief voor de
klantgerichtheid van een organisatie. Er wordt niet alleen aan de klanten gevraagd hun waardering te geven voor het marketingbeleid van Bruins Visscher Licht. Ook wordt gevraagd om op een vijfpuntsschaal (zeer belangrijk, belangrijk, niet belangrijk/ niet onbelangrijk, onbelangrijk, zeer onbelangrijk) aan te geven hoe belangrijk de verschillende aspecten voor hen zijn. Uit de combinatie van deze twee typen vragen kan worden afgeleid of Bruins Visscher Licht goed scoort op de punten die voor de verschillende klantengroepen van belang zijn. Ook kan worden afgeleid welke klantengroep op dit moment het meest tevreden is met het beleid van Bruins Visscher Licht.
Naast de enquête zal er een aantal open vragen worden gesteld. Deze vragen zijn bedoeld om een indicatie te geven van de mogelijkheden die de verschillende bedrijven zien voor het creëren van lange termijn relaties met Bruins Visscher Licht. De eerste vragen zijn bedoeld om een globaal beeld te krijgen van de relatie die de klant heeft met Bruins Visscher Licht.
Uit de eerste drie vragen kan worden afgeleid waar de klant te plaatsen is op de ladder of loyalty (Peck et. al., 2000). Dit model geeft aan in hoeverre een klant geneigd is een
onderneming aan te raden aan haar relaties en zal worden toegelicht bij de behandeling van de resultaten van de interviews. De vierde vraag kan hierbij worden gezien als een controle of de plaatsing op de ladder leidt tot de juiste conclusie omtrent de neiging tot doorverwijzen van de klant. Het is van belang om te weten of de klanten van Bruins Visscher Licht de organisatie zouden aanraden aan hun relaties, omdat dit een beeld geeft van de mate waarin Bruins Visscher Licht erin slaagt de Referral market van het six market framework (zie Theoretisch kader) te bewerken.
De vijfde vraag is bedoeld om vast te stellen in hoeverre de klant openstaat voor een langdurige relatie met Bruins Visscher Licht.
De overige vijf vragen zijn bedoeld om te bepalen in hoeverre Bruins Visscher Licht op dit moment haar klanten op de juiste wijze benadert. De laatste zes vragen hebben dus betrekking op de Customer market van het six market framework (zie Theoretisch kader).
Al met al zou uit de interviews met de klanten van Bruins Visscher Licht een goed beeld moeten ontstaan over de klantgerichtheid van Bruins Visscher Licht op dit moment en zou een indicatie gegeven moeten worden wat betreft de mogelijkheden die er liggen voor het creëren van langdurige relaties met de verschillende afnemersgroepen.
Net als de interviews met de klanten, dienen de interviews met het personeel ervoor om de
klantgerichtheid van de organisatie vast te stellen. De opzet van dit onderzoek is vrij
eenvoudig. Van de personeelsleden van de organisatie die het meest met de klanten in
aanraking komen zullen een aantal worden ondervraagd. In dit onderzoek worden alleen de
mensen van de vestiging in Groningen betrokken. Dit omdat het klanttevredenheidsonderzoek
zich ook alleen op de regio Groningen heeft gericht. Door de klanttevredenheidsenquêtes en
de interviews met het personeel in dezelfde regio te houden zijn de resultaten van deze
onderzoeken onderling vergelijkbaar. Er zal worden gesproken met het hoofd van de toonzaal, twee medewerkers van de Verkoop binnendienst, twee medewerkers van de buitendienst en de directeur van de Verkoop. Naast de interviews met verkoopmedewerkers zal ook worden gesproken met het hoofd van het magazijn, omdat hij ook veel in aanraking komt met klanten.
Het tweede doel van de interviews met de werknemers is het verkrijgen van een beeld omtrent de interne klantgerichtheid van de organisatie.
Tijdens interviews zullen zo veel mogelijk open vragen worden gesteld, omdat dit de medewerkers de meeste kans geeft duidelijk te maken hoe zij trachten in te spelen op de wensen van de klant. De interne klantgerichtheid wordt geanalyseerd aan de hand van een aantal vragen die zijn voorgesteld door Aarts (2000) om dit te meten. Deze vragen zijn zowel open als gesloten, omdat sommige vragen moeilijk open te stellen zijn. Bij de gesloten vragen zal echter aan de medewerkers worden gevraagd de antwoorden toe te lichten, zodat ook hieruit veel informatie te verkrijgen is.
Door de medewerkers hun antwoorden te laten toelichten wordt voorkomen dat sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven. Een voorbeeld hiervan is vraag 16 van de vragenlijst van de personeelsleden. Personeelsleden zullen snel geneigd zijn te zeggen dat zij een goed contact hebben met hun collega’s, omdat niemand graag als een buitenbeentje wil overkomen.
Als de werknemer het sociaal wenselijke antwoord geeft zal worden gevraagd waaruit het goede contact blijkt. Door dergelijke vervolgvragen wordt waarschijnlijk voorkomen dat het sociaal wenselijke antwoord stand houdt en wordt de medewerker min of meer gedwongen open kaart te spelen.
De sociale druk zal ook worden verkleind door de antwoorden van de werknemers anoniem te verwerken. De anonimiteit zorgt ervoor dat er niemand kan worden opgehangen aan zijn antwoorden, waardoor de eerlijkste antwoorden naar voren zouden moeten komen.
De interviews met de werknemers zullen worden vastgelegd in interviewverslagen, net als de andere interviews en ze zullen worden vergeleken met de uitkomsten van het onderzoek onder de klanten van Bruins Visscher Licht om een compleet beeld van de klantgerichtheid van de organisatie te krijgen.
Tot slot zullen er interviews worden gehouden met een aantal concurrenten om uit te zoeken hoe zij hun marketingbeleid hebben ingevuld en wat zij doen aan relatiemarketing. In deze interviews zal worden gevraagd naar hoe zij de zes verschillende marktdomeinen van het six market framework (zie Theoretisch kader) hebben ingevuld. Door te analyseren of er al ondernemingen gebruik maken van relatiemarketing en wat de resultaten hiervan zijn, kan de concurrentiepositie van Bruins Visscher Licht beter worden vastgesteld. Ook kan worden bekeken hoe relatiemarketing in de praktijk wordt ingevuld en wat de mogelijkheden van relatiemarketing in de praktijk van de lichthandel zijn.
De interviews zullen bij twee groepen concurrenten worden afgenomen, namelijk de lichttechnische adviseurs met handelende functie en de lichttechnische groothandels. Dit omdat deze ondernemingen van de vier groepen concurrenten het meest lijken op Bruins Visscher Licht, zowel wat betreft omvang als wat betreft het scala van activiteiten dat ze uitvoeren. Binnen Bruins Visscher Licht is bekend wat de belangrijkste concurrenten zijn in deze groepen en aan de hand van deze informatie zullen verschillende ondernemingen worden geïnterviewd.
Het probleem wat mogelijk speelt bij het interviewen van concurrenten is dat zij bang zijn
gevoelige informatie over te dragen aan de concurrent en zo hun positie te verzwakken. Om
dit te ondervangen zal worden gegarandeerd dat alle gegevens volledig anoniem zullen
worden verwerkt. Eventueel kan ook worden gegarandeerd dat in de rapportage van Bruins Visscher Licht het deel over het marketingbeleid van concurrenten zal ontbreken. Mocht dit niet voldoende zijn om genoeg bedrijven over de streep te trekken om mee te werken aan de interviews om een betrouwbare weerspiegeling van de werkelijke situatie te krijgen, zal worden overgegaan tot het interviewen van klanten van de concurrenten. Bij Bruins Visscher Licht is namelijk wel ongeveer bekend welke klanten de verschillende concurrenten hebben.
Tijdens deze interviews zullen dan dezelfde punten aan de orde komen die ook bij de interviews met de klanten van Bruins Visscher Licht aan de orde komen. De analyse van de uitkomsten zal dan ook hetzelfde zijn.
Een opmerking die voor alle drie de groepen interviews geldt is dat de interviews sterk gestructureerd zijn in de zin dat de vragen die zullen worden gesteld van tevoren vaststaan en in elk interview gelijk zijn. Leeflang typeert deze structurering als semi-gestructureerd (Leeflang, 1998). Deze structurering zorgt ervoor dat uit de interviews in elk geval de juiste informatie te distilleren is (De Leeuw, 1996). Daarnaast is echter waar mogelijk gekozen voor open vragen om zoveel mogelijk relevante informatie te verkrijgen. Volgens Leeflang (1998) zijn open vragen hier het meest geschikt voor. Om ook veel informatie uit gesloten vragen te verkrijgen zal aan de geïnterviewden worden gevraagd om hun antwoorden op deze vragen toe te lichten.
De informatie die niet uit de verschillende interviews naar voren komt zal uit bronnen in de literatuur komen. Een deel van deze bronnen is genoemd in het theoretisch kader van dit onderzoek. De rest van de bronnen komt in de loop van het onderzoek naar voren.
§1.6 Tot slot
Dit hoofdstuk vormt het geraamte van mijn scriptie. In het begin van het hoofdstuk is de opzet van het onderzoek weergegeven, daarna zijn de belangrijkste begrippen in de
onderzoeksopzet geoperationaliseerd. Tot slot van dit hoofdstuk is aandacht besteed aan het methodologische gedeelte van het onderzoek.
Nu de opzet van het onderzoek duidelijk is geworden, kan worden begonnen met het
eigenlijke onderzoek. In het volgende hoofdstuk wordt duidelijk welke theorieën gebruikt
zullen gaan worden bij het beantwoorden van de vraagstelling.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader van mijn onderzoek duidelijk gemaakt. Het hoofdstuk wordt begonnen met het beschrijven van de algemene trend van voorwaartse integratie door fabrikanten, wat een bedreiging vormt voor de positie van de groothandels.
Deze trend wordt beschreven aan de hand van literatuur van Menninga, Schaafsma en de Vaan (1987), Riemers (1999), Gemser et. al. (1996), Fariselli et. al. (1999), Dorst en van Meteren (1999) en Van den Berg, et. al. (1984).
In het tweede gedeelte van het hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vraag wat
relatiemarketing inhoudt en hoe het is ontstaan. Hierbij wordt onder andere gebruikt gemaakt van het werk van Christopher et. al., (1991), Varva (1992), Cram (1994) en Peck et. al.
(2000).
De theorie op het gebied van relatiemarketing is niet de enige theorie die van toepassing is op het onderzoek bij Bruins Visscher Licht. Ook materiaal op het gebied van algemene
kenmerken van het MKB is van toepassing. Deze kenmerken hebben namelijk gevolgen voor de wijze waarop MKB-ers hun klanten aanspreken en hun marketingbeleid invullen. Vandaar dat het derde deel van dit hoofdstuk hieraan gewijd is. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het werk van Nooteboom (1998), Nooteboom en Hemsing (1998), Thurik (1998), Scherjon (1998) en Zwart en Postma (1998).
§2.1 Het verdwijnen van de groothandel
In deze paragraaf zal worden ingegaan op de ontwikkeling van de positie van de groothandel in de bedrijfskolom in het algemeen. Deze positie staat al jaren ter discussie, waardoor groothandels zich genoodzaakt zien zich verder te ontwikkelen (o.a. Riemers, 1999,
Menninga et al., 1987, Dorst en Van Meteren, 1999). Deze discussie is ook van toepassing op de situatie van Bruins Visscher Licht en vormt een aanleiding om te kijken naar de
mogelijkheden die relatiemanagement kan bieden. In het vervolg van deze paragraaf wordt daarom een overzicht gegeven van de denkbeelden van verschillende auteurs over de positie van de groothandel in de bedrijfskolom.
Het denkbeeld dat groothandels parasieten zijn in de bedrijfskolom, omdat ze te weinig toegevoegde waarde leveren is in de loop der jaren door verschillende mensen verkondigd, onder andere al door Thomas Jefferson en Karl Marx (Riemers, 1999). In 1987 signaleerden Menninga, Schaafsma en de Vaan de trend dat fabrikanten steeds vaker direct aan de detailhandel leveren. Zij slaan dus de groothandel over. Dit is aantrekkelijk, omdat de winstmarge die de groothandel anders berekend nu verdeeld kan worden tussen de fabrikant en de detaillist (Menninga et. al., 1987). Hierdoor dreigt de rol van de groothandel in de bedrijfskolom uitgespeeld te raken.
In 1999 bleek uit een onderzoek door het Economisch Bureau van de ING (Dorst en Van Meteren) dat de veranderende marktverhoudingen als zesde scoren in een top tien van
problemen bij groothandels in het MKB. Hieruit blijkt dat ook groothandels zelf zich onzeker voelen over hun positie in de bedrijfskolom.
In het boek van Riemers (1999) wordt duidelijk gemaakt dat vanuit de bedrijfskundige en economische literatuur het verwijderen van de groothandel uit de bedrijfskolom een van de belangrijkste thema’s is. Als er dus wordt geschreven over de groothandel gaat het bijna altijd over de onzekere positie van de groothandel. Uit haar literatuurstudie blijkt verder dat bijna alle schrijvers (zij noemt bijvoorbeeld Leeflang en Beukenkamp, 1987, Boyd en Walker, 1990 en Kotler, 1997) die over de positie van de groothandel schrijven dit doen vanuit een
onderzoek naar de hele bedrijfskolom. Er wordt dus weinig geschreven wat specifiek gaat
over de positie van de groothandel. Het uitgangspunt van deze publicaties is bijna zonder uitzondering dat de macht van de groothandel in de keten zeer gering is, waardoor de positie van de groothandel onzeker is. Dit komt onder andere door de toegenomen macht van de detailhandel (ketenomkering) (Riemers, 1999). Een andere belangrijke mogelijkheid om de groothandels uit te schakelen biedt de ontwikkeling van communicatietechnologie, zoals EDI (Electronic Data Interchange), wat goed en direct contact tussen fabrikanten en detaillisten mogelijk maakt (Fariselli et. al. 1999). Door EDI kunnen de kosten van deze contacten worden beperkt. EDI zorgt er namelijk voor dat ondernemingen efficiënt met elkaar kunnen communiceren, om bijvoorbeeld bestellingen door te geven. Door EDI hoeven er geen mensen meer worden ingezet voor deze communicatie, wat scheelt in de kosten.
De conclusie van dit literatuuronderzoek van Riemers (1999) mag dan ook zijn dat de positie van de groothandel onder druk staat.
De functie van de groothandel in de bedrijfskolom is het voortstuwen van een product richting de consument. Deze functie valt uiteen in een logistieke, marketing- en informatiefunctie (Riemers, 1999). Zodra de groothandel aan efficiency inboet op een van deze functies dreigt uitschakeling (Riemers, 1999). De reden dat de groothandel op dit moment nog bestaat is het principe van arbeidsdeling, waardoor zij de voortstuwende functie nog altijd goedkoper en beter kan verrichten dan anderen (Van den Berg, et. al., 1984).
Gemser et. al. (1996) hebben een model ontwikkeld dat mogelijk een verklaring kan geven voor het verdwijnen van de groothandels. Hun model geeft aan dat de verbintenissen die ondernemingen in een bedrijfstak met elkaar aangaan (“inter-firm linkages”) verschillen per fase van de industry life cycle. Als een bedrijfstak in de fase van volwassenheid is
aangekomen zal volgens Gemser et. al. (1996) de verticale integratie in deze bedrijfstak toenemen, zodat de zittende ondernemingen schaal en scope effecten kunnen bereiken. Het verdwijnen van de groothandels zou volgens dit model dus kunnen komen door het feit dat veel bedrijfstakken de volwassenheidsfase hebben bereikt. Door de verticale integratie wordt de bedrijfskolom ingekort. De reden dat dan in het bijzonder de groothandels verdwijnen zou kunnen komen door de lage toegevoegde waarde die zij in de ogen van de fabrikanten leveren.
Naast de grote stroom negatieve literatuur over de positie van groothandels bestaat er ook een groep wetenschappers die positief is over de positie van de groothandels. Een van de
belangrijkste aanvoerders van deze groep is Riemers (1999). Uit haar onderzoek naar het functioneren van groothandels komt naar voren dat de groothandels helemaal niet aan het verdwijnen zijn. Volgens haar heeft de groothandel “eerder last van zijn onbekendheid en een slecht imago” (Riemers, 1999, p. 217). Zij ziet vooral een goede toekomst in de
groothandelsbranche en dan met name voor de industriële groothandels. De
groothandelsfunctie zal namelijk altijd moeten worden uitgevoerd, vanwege de hoge complexiteit van de afzetmarkt. De taken van de groothandel zullen veel verder gaan dan alleen de opslag- en distributiefunctie. In de toekomst zal het op maat maken van producten voor klanten steeds belangrijker worden voor groothandels net als de bijbehorende
adviesfunctie. Ook ziet Riemers (1999) in nieuwe technologieën, zoals EDI, juist kansen voor de groothandels in plaats van bedreigingen. Door communicatietechnologie als EDI zijn groothandels namelijk beter in staat JIT te leveren aan hun klanten, die hier steeds meer om vragen. Ook zouden groothandels steeds meer een after sales functie kunnen bekleden. Dit zouden zij beter moeten kunnen dan de fabrikanten, doordat ze dichter bij de klant staan.
Concluderend kan worden gesteld dat over de positie van groothandels in de bedrijfsketen
veel discussie bestaat. Men is het er in elk geval wel over eens dat groothandels verder
moeten gaan dan het opslaan en distribueren van goederen om te kunnen overleven. Met name de advies- en after sales functie worden steeds belangrijker.
§2.2 Relatiemarketing
Deze paragraaf wordt begonnen met de bespreking van het ontstaan van relatiemarketing, waarna verschillende modellen op dit gebied worden besproken. Vooral de praktische
bruikbaarheid van deze modellen voor mijn scriptie zal aan de orde komen. Aan het einde van deze paragraaf zal, op basis van de bruikbaarheid, een keuze worden gemaakt voor een bepaald model, wat in de volgende hoofdstukken van deze scriptie gebruikt zal worden.
De term marketing mix wordt gebruikt om de belangrijke elementen van een
marketingprogramma aan te duiden. De basis van dit concept werd in de jaren ’60 gelegd door Borden (Christopher et. al., 1991). Zijn marketing mix bestond oorspronkelijk uit twaalf elementen die moeten worden meegenomen bij het formuleren van een marketingprogramma.
Na verloop van tijd werd de lijst van twaalf vereenvoudigd tot een lijstje van vier elementen, de vier P’s van de marketing. De vier P’s zijn:
•
Product, wat moet het product zijn.
•
Prijs, wat moet het product kosten.
•
Promotie, wat gaan we doen om het product te verkopen.
•
Plaats, de distributie en logistieke functie van de verkoop van het product.
Deze marketing mix was eenvoudig en krachtig genoeg om de klanten te bereiken. Dit gold tenminste in de tijd van de transactiemarketing (op de volgende pagina wordt besproken wat dit precies inhoudt). Dit eenvoudige model heeft echter wel een aantal tekortkomingen, zodat er voor het beoefenen van relatiemarketing (zie ook de volgende pagina), wat tegenwoordig steeds meer opkomt, een uitgebreidere mix nodig is (Peck, et. al., 2000). Er wordt in dit oude model bijvoorbeeld geen aandacht besteed aan de relaties tussen de verschillende P’s en ook is marketing in de werkelijkheid veel complexer dan door de vier P’s wordt gesuggereerd. Om deze beperkingen weg te nemen wordt er tegenwoordig gebruik gemaakt van een uitgebreid model (Christopher et. al., 1991). In dit model worden zeven elementen onderscheiden (Christopher et. al., 1991):
•
Product
•
Prijs
•
Promotie
•
Plaats
•
Processen; de interne mechanismen die zorgen voor de levering van producten en diensten aan de klant
•
Mensen; de werknemers van de organisatie
•
Klantenservice; ondersteuning van het product die ervoor bedoeld is de klant tevreden te stellen (O’Shaughnessy in Christopher et. al. 1991)
Verder wordt in dit model aandacht besteed aan de relaties tussen deze elementen, dus hoe
een verandering in het ene element, de andere elementen beïnvloedt. De theorie omtrent
relatiemarketing is zelfs gebaseerd op deze marketing mix (Christopher et.al., 1991). Sinds
het begin van de jaren ‘90 is de aandacht voor de relatiemarketing toegenomen ten koste van
het klassieke transactiemarketing idee. De kenmerken van beide zijn (Christopher, et. al.,
1991):
Transactiemarketing
•
Focus op een enkele verkoop
•
Oriëntatie op productkenmerken
•
Korte termijn denken
•
Weinig aandacht voor service aan de klant
•
Lage commitment van de klant
•
Weinig contact met de klant
•
De kwaliteit van het product is de verantwoordelijkheid van de productie Relatiemarketing
•
Focus op behoud van klanten
•
Oriëntatie op toegevoegde waarde van een product
•
Lange termijn denken
•
Nadruk op de service aan de klant
•
Hoge commitment van de klant
•
Veel contact met de klant
•
Kwaliteit is de verantwoordelijkheid van de gehele onderneming
Het werk van Christopher, Payne en Ballantyne (1991) is richtinggevend geweest op het gebied van relatiemarketing (Peck, et. al., 2000). Zij kwamen namelijk als eerste met het six market framework. Dit model geeft aan dat een organisatie zich op 6 verschillende
marktdomeinen moet richten om goede resultaten te behalen en is de basis van de moderne relatiemarketing (Peck, et. al., 2000). In het model van Christopher et. al. (1991) staat de interne markt, de markt binnen de onderneming, centraal, omdat deze de bindende factor zou vormen tussen de andere markten. Het model van Christopher, Payne en Ballantyne ziet er als volgt uit (Christopher et. al., 1991):
Internal Market Customer Market
Referral Market Influence
Market
Employee Market
Supplier Market
Figuur 2.1: De zes marktdomeinen (Bron: Christopher et. al., 1991)
In de loop der jaren heeft dit model zich echter ontwikkeld, zodanig dat nu de klantenmarkt centraal staat en de andere vijf marktdomeinen hier omheen staan (Peck, et. al., 2000). Het model ziet er nu als volgt uit:
Uit dit model volgt dat een organisatie voor het voeren van een goed relatiemarketing beleid verder moet gaan dan het optimaliseren van de relaties met afnemers. Het belangrijkste marktdomein wordt tegenwoordig echter wel gevormd door de klanten van de organisatie. Dit marktdomein wordt in het model centraal gesteld, omdat dit de doelgerichtheid van
relatiemarketing benadrukt (Peck, et. al, 2000). Het uiteindelijke doel van relatiemarketing is creëren van waarde voor de klant, waardoor satisfactie en klantentrouw ontstaan, wat leidt tot verbeterde winstgevendheid van de onderneming.
Er worden in het eerste marktdomein drie klantengroepen onderscheiden:
•
Kopers, de directe klanten van de onderneming.
•
Intermediairs, degene die het product verkoopt aan de eindgebruiker.
•
Consumenten, de eindgebruikers van het product.
De kopers zijn dus de klanten die direct bij de onderneming kopen. Deze groep klanten is voor elke onderneming van belang (Peck, et., al., 2000). Afhankelijk van de positie van de onderneming in de bedrijfskolom zal een onderneming volgens Peck et. al. (2000) ook aandacht moeten hebben voor bedrijven die zich later in de bedrijfskolom bevinden. In het
CUSTOMER MARKET Supplier &
Alliance market
Recruit- ment market
Referral market
Influence market Internal
market
Figuur 2.2: De zes marktdomeinen (Bron: Peck, et. al., 2000)
