NS Internationaal,
een concurrentieanalysemethode
Door M. Jansen
NS Internationaal
Een concurrentieanalysemethode
Jansen, M S1227920
27-9-2004, Groningen
RuG Bedrijfkunde Marketing
Begeleider NS Internationaal: Dhr. R. Van Dongen 1
ebegeleider RuG: Ir. G. Henstra
2
ebegeleider RuG: Drs. E. M. Jungeling
Voorwoord
Voor u ligt het sluitstuk van mijn studie Bedrijfskunde met als specialisatierichting Marketing aan de rijksuniversiteit van Groningen. Een studie waarvan ik vanaf jaar één veel geleerd heb en waarbij elke cursus zowel inhoudelijk als procedureel haar waarde liet gelden.
De afstudeerstage voorafgaand aan het schrijven van deze scriptie is voor mij erg leuk geweest, maar zeker ook leerzaam en een uitdaging. Waar (marketing)theorieën in de literatuur geregeld als eenduidig worden aangemerkt, is mij tijdens mijn stage gebleken dat deze theorieën in de praktijk vrijwel altijd onderhevig zijn aan factoren die niet in de originele theorie zijn meegenomen. Hierdoor heb ik veel geleerd over toepasbaarheid van theoretische raamwerken en de uitdaging van het zoeken naar een oplossing. NS Internationaal als bedrijf en haar medewerkers hebben mij hierdoor een geheel nieuwe visie gegeven op de theoretische wereld van de academicus, waarvoor ik hen dan ook hartelijk dank.
Specifiek wil ik dhr. Van Dongen bedanken voor zijn uitstekende begeleiding tijdens mijn afstudeerstage binnen NS Internationaal. Verder moet niet vergeten worden ook de andere medewerkers van de afdeling en daarbuiten te bedanken, bij wie altijd binnengelopen kon worden voor een gesprek, zij het over de concurrentie of niet.
Als mijn dankwoord verschuif richting de universiteit moeten twee mensen hier de aandacht krijgen. Dhr. Henstra, die mijn 1
ebegeleider is geweest. Zijn begeleiding heeft mij het tijdens het afstuderen geleerd continu na te denken over variaties van het onderzoek, of onderdelen daarvan.
Daarnaast dhr. Jungeling, mijn 2
ebegeleider. Dhr. Jungeling die bereid was, nog voor zijn toewijzing aan mij als 2
ebegeleider, mijn concept te beoordelen en mij altijd van inzichtelijke feedback wist te voorzien.
Tenslotte moeten de mensen die niet hierboven zijn genoemd, maar wel hebben bijgedragen aan het tot stand komen van dit document, worden bedankt.
De scriptie is in mijn ogen een zwaar verhaal geworden, met een hoog informatiegehalte in een relatief kleine tekst. Mijn hoop is dat NSI, voor wie het uiteindelijk geschreven is, met behulp van mijn ontwerp de sleutel zal vinden tot het verdedigbare concurrentievoordeel en zal gaan gelden als hét bedrijf voor internationale reizen.
Maarten Jansen
Groningen, 27-9-2004
Managementsamenvatting
NS Internationaal (NSI) heeft in het ligt van haar business-redesign uiting gegeven aan de behoefte tot inzicht in haar concurrentiepositie. Hiertoe is onderzoek gedaan naar deze positie op twee markten waarop NSI opereert, te weten de modaliteitmarkt en de distributiemarkt.
Specifiek kende het onderzoek de doelstelling: Een methode ontwikkelen voor NS Internationaal, teneinde het bedrijf systematisch met haar concurrentiepositie om te laten gaan.
Omdat NSI relatief onervaren is in de concurrentieanalyse en het inpassen ervan in de bedrijfsvoering, is een uitgebreid raamwerk opgezet waarmee de werkelijkheid is bestudeerd.
Op basis van de uit de empirie gevonden feiten met betrekking tot de concurrentie is daarna een concurrentieanalysemethode opgezet. Dit raamwerk is in essentie gebaseerd op de strategische driehoek van Ohmae, waarbij de drie onderdelen daarvan verder zijn ingevuld met behulp van Aaker, Day & Wensley en Mowen en Minor.
Ohmae geeft in zijn driehoek een relatie tussen de consument, de concurrent en het eigen bedrijf. Hierbij hebben Alsem, Aaker en Day & Wensley de theorie geleverd waarmee zowel de concurrent als het eigen bedrijf zijn geanalyseerd op basis van bedrijfskarakteristieken op strategisch en tactisch niveau.
Het consumentenaspect is geanalyseerd op basis van de theorie van Day & Wensley, in combinatie met de theorie van Mowen en Minor. Waarbij specifiek gezocht is naar keuzeattributen die worden gebruikt in het beslissingsproces.
Om de analyse praktische relevantie te geven is een onderdeel van het onderzoek gericht op het opstellen van een Plan van Aanpak binnen de concurrentieoptiek.
Uit het onderzoek is gebleken dat NSI veel waarde hecht aan haar segmentering in zakelijke en vrije tijdsklanten (leisure). Deze segmentering is in het redesign van de organisatie de basis geworden van de herstructurering, tezamen met het onderscheid in verkoop en productie (het rijden van internationale treinen). Deze indeling is de belangrijkste invloed geweest in het indelen van de methode in het bedrijf, doordat het hierdoor duidelijk zijn plaats(en) kent en er een consumentgerichte visie uit voort komt.
De markten waarop NSI werkt zijn sterk aan elkaar gekoppeld, waarbij distributie een afnemerrelatie heeft met de productie, ook wel carrier(s) genoemd. Op deze twee markten vindt men dat de vervoerderfunctie van NSI geen concurrenten kent, maar slechts substituten.
Hierdoor is de structuur van de organisatie van deze modaliteiten uitermate verschillend. Op de distributiemarkt kent men daarentegen geen substituten, maar enkel concurrenten. Hierbij moet de kanttekening worden gemaakt dat niet is gekeken naar de consumentenkeuze voor
‘ander tijdverdrijf dan een internationale reis.’ Hieronder zal het onderzoek per markt worden uiteengezet.
Modaliteitmarkt
Doordat de markt voor NSI bestaat uit louter substituten, is er een groot verschil in
bedrijfsvoering. Dit verschil is direct merkbaar wanneer men de bestemmingsportfolio’s
vergelijkt tussen de modaliteiten. Het verschil in grootte tussen de bedrijven is daarmee
onmiskenbaar. De substituten zijn onderverdeeld in 4 strategische groepen, namelijk
- Auto
- Flag luchtvaartmaatschappij (zoals KLM) - Low Cost Carrier (LCC)
- Busmaatschappij
Het meest belangrijke aspect van NSI in deze markt is de flexibiliteit van de bedrijfskarakteristieken ten opzichte van de andere modaliteiten. NSI kent op zowel strategisch en tactische niveau een groot aantal inflexibele aspecten in haar concurrentie. Dit doordat het bedrijf werkt met grote initiële investeringen en doordat elke trein in een samenwerkingsverband moet worden geëxploiteerd. Dit leidt ertoe dat kosten en opbrengsten in een vaste verdeelsleutel staan en dat NSI afhankelijk is van vele partijen tijdens het uitvoeren van een treinreis. Deze bedrijfskarakteristieken zijn tijdens het onderzoek opgedeeld in 3 categorieën van (in)flexibiliteit naar aanleiding van de mate waarin ze beïnvloedbaar zijn, te weten:
- Flexibele karakteristieken - Inflexibele karakteristieken - Randvoorwaarden
Belangrijk om mee te nemen is dat ‘Product’ en ‘Prijs’ in het tactische veld vast staan. De internationale trein presteert hier echter goed genoeg om een positie te veroveren in het concurrentieveld. LCC verschuiven deze visie, door niet-overeenkomstige bestemmingen met NSI tegen een gelijke prijs aan te bieden, waardoor er een concurrentie bestaat tussen bestemmingen, eventueel in combinatie met een modaliteitconcurrentie.
Distributiemarkt
De distributiemarkt kent een oligopolische structuur. NSI is hier praktisch monopolist op in de Nederlandse markt. De recente ontwikkeling is dat distributie en carrier verder van elkaar af zijn komen te staan binnen NSI, met daarbij een toename in het aantal distributeurs op de Nederlandse markt. Deze markt kent ten tijde van dit onderzoek zes partijen, inclusief (Verkoop) NSI. Daarnaast zijn er de
- SNCF, de Franse spoorwegmaatschappij - DB, de Duitse spoorwegmaatschappij - NMBS, de Belgische spoorwegmaatschappij - TreinReisWinkel (TRW), een internetdistributeur
- Rail Europe (RE), de internationale distributiepoot van de SNCF
Opgevallen is dat in deze markt elke partij een gelijk product aanbied en er ‘slechts’ een onderscheid is op bestemmingsportfolio’s en imago. Verder blijkt ook in deze markt dat er voor NSI enkele bedrijfskarakteristieken inflexibel te zijn en zelf te fungeren als randvoorwaarde bij de concurrentie. In vergelijking met de modaliteit echter, is distributie minder belemmerd door haar structuur.
Consument
Bij de analyse van de consument zijn 4 vragen richtinggevend geweest. De belangrijkste twee
zochten naar de keuzevariabelen van consumenten tijdens de beslissingen 1) met welk
vervoermiddel wordt gereisd?, en 2) waarop is de keuze van distributeur gebaseerd? Op
vraag 1 is een antwoord gevonden en daarop zijn keuzevariabelen per segment opgenomen in
het rapport. Vraag 2 heeft echter alleen een indicatief antwoord opgeleverd doordat NSI een
onderzoek heeft laten uitvoeren naar voorkeuren van de consument voor
distributiemogelijkheden, zoals distributiekanaalkeuze. Daarnaast is er door NIPO een onderzoek ondernomen naar boekingsgedrag van de consument. Het advies aan NSI is geweest ook inzicht te krijgen in keuzevariabelen van de consument bij distributeurkeuze.
De resterende twee vragen betreffende de consument omvatten de onderwerpen informatieverzameling door de consument en bestemmingskeuze.
Met betrekking tot de informatieverzameling is gebleken dat ‘leisure’consumenten relatief veel informatie zoeken (365 van de 450 respondenten gaf aan informatie te hebben gezocht).
Zakelijke klanten daarentegen zoeken minder vaak naar informatie, slechts 72 van de 163 respondenten. De informatie werd vooral gezocht bij de modaliteit zelf, terwijl slechts enkelen gebruik maken van het reisbureau. Het meest gebruikte kanaal om informatie in te winnen is internet.
De bestemmingskeuze is een moeilijke analyse gebleken. Hiertoe zijn per reismotief (leisure:
dagje uit, weekendje weg en vakantie / zakelijk: woon-werk, bezoek klant/leverancier, bezoek beurs, etc.) de percentages berekend om zo te achterhalen welk motief het meest populair is per bestemming. Hieruit blijkt dat er een verband is tussen reistijd/afstand tot bestemming en het reismotief. Bij zakelijke klanten staat de bestemming voornamelijk vast, doordat activiteiten niet ergens ander kunnen worden ondernomen. De klant bevindt zich nou eenmaal op een bepaalde bestemming.
Ontwerp
Uit deze analyse is het ontwerp van de concurrentieanalysemethode ontstaan. Hierbij is een onderscheidt gemaakt in 4 punten, te kennen:
- Bestemming - Modaliteit - Distributie - Consument
Per relatie tussen de bovenstaande aspecten is de concurrentieanalysemethode besproken.
Voor een kort overzicht van deze modellen wordt verwezen naar bijlage 7.
De belangrijkste twee ontwerpen zijn de relaties tussen Consument-Distributie/Modaliteit.
Hierbij is een model ontworpen waarbij NSI de analyse begint bij de consumentbeslissingsvariabelen. Hierop kan men per modaliteit de consument per variabele een score laten toewijzen, op basis waarvan door NSI een vergelijking tussen modaliteiten kan worden gemaakt. De score moet men dan terugvertalen naar de relevante P’s van de 7P’s van Magrath. Deze invulling moet men vervolgens vertalen naar strategische bedrijfskarakteristieken.
Voor distributie moet NSI eerst de variabelen achterhalen, wat via NIPO mogelijk is. Het vertalen naar de P’s moet men in deze markt per distributiekanaal uitvoeren, en spiegelen aan de voorkeurkanalen van de consument.
Naast de scores op de variabelen kan NSI het marktaandeel op overeenkomstige bestemmingen meten en het imago in steekwoorden per modaliteit/distributeur.
Voor de informatieverzameling door de consument kan NSI de meest favoriete bronnen van
informatie een cijfer laten toekennen door deze consument, op zowel gemak in gebruik als
inhoudelijke kwaliteit.
Omdat bestemming een heikel punt is in de analyse is besloten de analyse te beperken tot aansluiting van de bestemming bij consumentenwens. Hiertoe is aanbevolen de consument bestemmingen per daar ondernomen activiteit een rapportcijfer toe te kennen. Hiertoe leert NSI waar de kracht van de bestemming ligt. Om portfoliobeslissingen te onderbouwen, met het oog op uitbreiding daarvan, is ook aanbevolen te vragen welke bestemmingen de consument interessant vindt met betrekking tot een bepaalde reismotief/activiteit.
Het Plan van Aanpak dat hieruit voortvloeit grijpt terug op de problematiek van de inflexibiliteit van verschillende bedrijfskarakteristieken. De reden hiervoor is dat het verschil in de flexibiliteit van een bedrijfskarakteristiek door een bedrijf gemerkt wordt bij de inzet ervan, niet zozeer bij de analyse van die karakteristieken.
Het plan zet de doelstelling uit per consumentbeslissingsvariabele, marktaandeel en/of imagoverbetering. Het streeft een verhoging na van de eigen score, óf verlaging van de score van een andere modaliteit. Medewerkers van NSI kunnen hier per variabele aangeven hoe P’s moeten worden ingezet teneinde de concurrentiestrijd vorm te geven met een meetbare doelstelling.
Benadrukt moet worden dat de invulling van de P’s als een brainstormproces moet worden benaderd. Hiermee worden creatieve ideeën niet in de kiem gesmoord. Wanneer een (al dan niet creatieve) invulling onderhevig blijkt aan inflexibiliteit, moet NSI zich wenden tot samenwerkingspartners om dit op te lossen. Het is in die situatie een ‘verkooppraatje’ richting de samenwerkingspartners.
De plannen moeten, tenslotte, getest worden aan de criteria voor verdedigbare
concurrentievoordelen en er moet een prognose worden opgesteld waarin de te verwachten
acties van de concurrent worden weergegeven.
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Managementsamenvatting 4
DEEL I; Onderzoeksopzet 10
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 10
§ 1.1 Probleemstelling 11
§ 1.2 Theoretische verkenning 11
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader / Conceptueel model 13
§ 2.1.1 Concurrentieanalyse 13
§ 2.1.2 Interne analyse 18
§ 2.1.3 Consumentenanalyse 19
§ 2.1.4 Analyse externe omgeving 21
§ 2.1.5 Praktische relevantie van de analyse 21
§ 2.2 Modelleringbeslissing 22
§ 2.3 Methode voor dataverzameling 25
§ 2.4 Begrippenlijst 26
Deel II; Analyse 28
Hoofdstuk 3 NS Internationaal 28
§ 3.1 Introductie NS en NSI 28
§ 3.2 NSI’s business redesign 30
§ 3.3 Marktanalyse 31
Hoofdstuk 4 Modaliteitsanalyse 34
§ 4.1 Strategische concurrentie 36
§ 4.1.1 Organisatorische bevindingen 36
§ 4.1.2 Strategische karakteristieken 38
§ 4.2 Tactische concurrentie 44
Conclusie 47
Hoofdstuk 5 Distributieanalyse 50
§ 5.1 Strategische concurrentiepositie 50
§ 5.1.1 Organisatorische bevindingen 50
§ 5.1.2 Strategische positie 42
§ 5.2 Tactische concurrentiepositie 55
Conclusie 57
Hoofdstuk 6 Consumentenanalyse 59
§ 6.1 Bestemmingsvraagstuk 59
§ 6.2 Modaliteitbeslissing 59
§ 6.3 Distributievraagstuk 60
§ 6.4 Informatie verzameling 61
Deel III; O ntwerp van de Concurrentieanalysemethode 64
Hoofdstuk 7 Het ontwerp 64
§ 7.1 Modaliteit-Consument 64
§ 7.2 Distributie-Consument 67
§ 7.3 Modaliteit-Bestemming 68
§ 7.4 Consument-Bestemming 69
§ 7.5 Distributie-Bestemming 70
§ 7.6 Distributie-Modaliteit 70
§ 7.7 Ontwerp van de analyse van de externe omgeving 71
§ 7.8 Ontwerp van het Plan van Aanpak 71
§ 7.9 Procedurele aanpak concurrentieanalyse 74
§ 7.10 Aanbevelingen voor verder onderzoek 74
Bibliografie 76
Bijlagen
Bijlage 1 Kerngetallen Low Cost Carriers
Bijlage 2 Kerngetallen flag luchtvaartmaatschappijen Bijlage 3 Prijsoverzichten modaliteiten
Bijlage 4 Promotiebudgetten
Bijlage 5 Consumenten, activiteiten per reismotief op bestemming
Bijlage 6 Boekingsgedrag. Tijd tussen de aankoop van het ticket en de reis
Bijlage 7 Overzicht schema’s van het ontwerp
DEEL I; Onderzoeksopzet
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet
In Engeland vindt James Watt in 1765 de stoommachine uit. Als deze op wielen wordt gezet (1804), is de eerste stoomlocomotief een feit. In 1825 ligt de eerste spoorlijn in Engeland.
Boeren zijn bang dat hun vee schrikt. Artsen vrezen voor de gezondheid van de Nederlanders door de ‘hoge’ snelheid (35 kilometer per uur) die de trein haalt.
Nederland’s buurlanden Duitsland en België leggen in navolging van Engeland wel spoorlijnen aan, dus kan en wil Nederland niet achterblijven. In 1837, wordt het eerste spoorwegbedrijf opgericht, de Hollandsche IJzeren Spoorweg Maatschappij (HIJSM). Rond de eeuwwisseling is het duidelijk: het spoor is een groot succes. De HIJSM mogen we achteraf beschouwen als de oudste voorloper van NS.
In 1845 wordt de Nederlandsche Rhijnspoorwegmaatschappij (NRS) opgericht, die de lijn Amsterdam - Arnhem - Duitsland aanlegt. Het internationale treinvervoer is daarna sterk toegenomen, met als duidelijke gevolgen de ICE International en de Thalys.
(Naar: http://www.ns.nl/)
De recente economische crisis, echter, heeft zowel in de handel als de vakantiebranche duidelijk huisgehouden. Consumentenvertrouwen kende diepe dalen, prijsvechters in de luchtvaart schoten als paddestoelen uit de grond, andere prijsvechters waren al failliet na twee weken operationeel te zijn. De fusie tussen KLM en Air France geeft duidelijk aan dat de vervoersmarkt een moeilijke markt is om in te bestaan. Ook andere modaliteiten dan vliegverkeer hebben de gevolgen aan den lijve moeten ondervinden. Deze veranderingen hebben het concurrentieveld geheel opengegooid en geherstructureerd. Het is nu zaak de balans op te maken en het overzicht van de markt terug te krijgen.
Probleemschets
NS Internationaal (NSI) opereert op de internationale vervoersmarkt. Deze is al geruime tijd onderhevig aan grote veranderingen. De luchtvaart en de auto zijn daarbij grote concurrenten van de internationale trein. De wensen van de klant veranderen ook door de technische vernieuwingen en maatschappelijke ontwikkelingen. NS Internationaal wil zich uitgebreid bezinnen op haar businessmodel. De reden hiervoor is de steeds zwakker wordende concurrentiepositie ten opzichte van bijvoorbeeld vliegtuig en auto.
Eveneens op de aangrenzende markt van ticketdistributie zijn verscheidene veranderingen gaande. Deze veranderingen hebben betrekking op de spelers op deze markt alsmede op de structuur. NS Internationaal is bij verre de grootste speler op deze markt, echter zijn er een aantal opkomende nieuwe concurrenten.
Naast de concurrentiepositie nu, is het ook van belang de vinger aan de pols te houden om goed in te kunnen springen op toekomstige veranderingen. Een zet van NS Internationaal zal een reactie van de concurrent oproepen. Dit maakt dat rekening moet worden gehouden met de dynamiek van concurrentie.
Om de concurrentie aan te gaan met deze modaliteiten en distributieconcurrenten is het nodig kennis te hebben van de concurrenten en hun positie, evenals de kennis van de eigen
concurrentiepositie.
Bij het bepalen van de juiste positie spelen afnemers, concurrentie en de eigen organisatie een centrale rol. Deze beïnvloeden elkaar continu in een in meer of mindere mate gegeven
omgeving. Het gaat er bij de concurrentie om verschillen te creëren die relevant zijn voor de
1.1 Probleemstelling
NS Internationaal wil inzicht krijgen in en kennis vergaren van haar belangrijkste concurrenten en over de wijze waarop hiermee effectief te concurreren, teneinde haar positie in de markt te verbeteren. Rekening houdend met het al eerder aangegeven feit dat concurrentie een dynamisch aspect in zich heeft maakt dat de doelstelling.
Doelstelling
• Een methode ontwikkelen voor NS Internationaal, teneinde het bedrijf systematisch met haar concurrentiepositie om te laten gaan.
Om deze doelstelling te behalen is eerst explorerend onderzoek gedaan naar verschillende, al bestaande concurrentieanalysemodellen. Deze worden hieronder eerst uiteengezet, voordat de daadwerkelijke vraagstelling wordt afgeleid. Omdat NSI veel organisatorische veranderingen doorvoert is het van belang inzicht te krijgen in de nieuwe concurrentiepositie en mogelijkheden. Er is ervoor gekozen onderstaand concurrentieanalyseraamwerk op te stellen en in te vullen. Het theoretische raamwerk zal daarmee het handvat geven waarmee naar de werkelijkheid gekeken wordt. Wanneer de empirie uiteen is gezet in deze concurrentieoptiek kan met het opstellen van het model worden begonnen.
1.2 Theoretische verkenning
Twee markten van NS Internationaal (NSI) zijn onderwerp van onderzoek, de vervoersmarkt (ook wel modaliteitmarkt) en de distributiemarkt. De scheiding tussen deze markten is terdege strikt te noemen. Productie, beter te bevatten als zogenaamde carriers (verantwoordelijk voor het rijden van treinen, de modaliteit) liggen meer in het begin van de bedrijfkolom, gevolgd door Verkoop NSI. Beide bedrijven worden als losse organisaties benaderd door NSI. Uit de vroegere indeling is op te maken dat de carriers een profit centre waren, daar waar de omzet werd behaald en verkoop een cost centre, dat betaald moest worden voor haar verkoopacties.
Ter betaling van de verkoopacties is daartoe een verkoopmarge van 10,5% opgenomen in de ticketverkoopprijs.
In de toekomst, zij het nabij of veraf, is de verwachting dat deze rollen om worden gedraaid.
Verkoop wordt het punt waar de geldstromen binnenkomen, en de carriers worden het cost centre. Deze scheiding, en daarmee de onderlinge samenhang, moet in het concurrentiemodel te implementeren zijn.
Lehmann en Winer (1988; 61) stellen dat veel concurrentieanalyses stuk lopen op de vertaalslag van data naar informatie en implementatie. Oorzaak hiervan is het niet hebben van een duidelijk raamwerk. Om dit probleem te voorkomen zal het conceptuele model uitgebreid worden uiteengezet in het hoofdstuk Theoretisch kader. In het hierop volgende explorerend onderzoek zullen verschillende concurrentieanalysemodellen tegen elkaar worden afgewogen, om zo tot een inhoudelijk consistent en volledig conceptueel model te komen.
Kenichi Ohmae (1982; 92) geeft met zijn strategische driehoek een korte samenvatting van de conventionele marketing. Hierin zet hij de organisatie, haar concurrenten en haar consumenten tegenover elkaar. In de driehoek is de relatie met de consument er eentje waarbij waarde wordt geleverd, terwijl de relatie met de concurrent zich op een kostenvoordeel richt.
Hoewel dit laatste een ietwat beperkte visie is, is de basis van dit model erg geschikt voor een
conceptueel model. Het model geeft een brede basis voor verdere invulling, met een
duidelijke gerichtheid op de implementatie van strategieën.
Fahey beschrijft in Outwitting, Outmaneuvering and Outperforming Competitors (1999; 44) een analyse op basis van 4 soorten leren. De kennis die daaruit voort komt is die kennis die nodig is om de concurrentiestrijd te winnen. Het betreft dan descriptive learning, comparative learning, augmented learning en self-learning. Ook in dit onderzoek staat de kennisvergaring in een centraal licht. Hoewel dit een overeenkomstig doel is met het hier uit te voeren onderzoek, is Fahey’s model te generiek voor een inhoudelijke analyse. Het leert echter wel dat niet de spelers worden geanalyseerd, maar dat de verhoudingen tussen deze spelers aan de hand van karakteristieken van belang is. Op basis van deze verhoudingen kunnen dan concurrentieacties worden bepaald, gebaseerd op je eigen karakteristieken.
Alsem geeft een aanpak waarbij rekening wordt gehouden met twee ‘niveaus’ van concurrentieanalyse, een marktniveau en een individueel niveau. Voor het marktniveau haalt Alsem het 5-krachten model van Porter aan. Hiermee wordt geanalyseerd in hoeverre de markt in zijn geheel aantrekkelijk is.
Voor de individuele analyse maakt Alsem gebruik van Aaker’s raamwerk. In dat raamwerk worden verschillende strategische drivers geanalyseerd, teneinde de concurrentieactie te verklaren.
Na deze initiële verkenning is de keuze gemaakt Aaker als basis te nemen voor de analyse.
Deze keuze komt voort uit het feit dat Aaker een gestructureerde lijst met drivers heeft opgesteld, waarmee op een generiek niveau gericht kan worden onderzocht hoe de situatie zich voordoet. Doordat Alsem Aaker in een breder beeld plaatst, zal ook de marktanalyse een rol van betekenis kennen in het theoretisch kader. Vanuit deze optiek zal, indien relevant en/of nodig, verder worden gezocht naar theorieën die aansluiting vinden bij, en relevantie hebben met het behalen van de doelstelling.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader / Conceptueel model
Hieronder zal het model zijn verdere inhoudelijke vulling krijgen, door de verschillende subvragen te voorzien van theoretische ondergrond. Vanuit deze theorie zijn er verschillende manieren waarop een concurrentieanalyse kan worden uitgevoerd. De al bestaande modellen zullen worden gebruikt om een conceptueel (onderzoeks)model op te stellen. Het onderzoek op basis van het conceptuele model zal inzicht geven in de belangrijke aspecten bij het concurreren. De gevonden aspecten zullen later in een op het bedrijf toegesneden concurrentieanalysemethode worden ingepast.
2.1.1 Concurrentieanalyse
Alsem (1991) geeft een geheel ander aanpak voor concurrentieanalyse dan Fahey of Ohmae.
Alsem’s aanpak is gebaseerd op het ‘sustainable competitive advantage (SCA)’, waarbij gekeken wordt naar 2 aggregatieniveaus:
1) een analyse in het kader van de bedrijfstak 2) een analyse van de concurrenten
Ad. 1) Een analyse van de bedrijfstak wordt gedaan om inzichten te krijgen in wie je concurrenten zijn en hoe aantrekkelijk de bedrijfstak in zijn geheel is voor de eigen organisatie. De methode die hiertoe wordt toegepast door Alsem is het 5-krachten model van Porter (1980). In deze theorie wordt een outside-in perspectief gehanteerd om de aantrekkelijkheid van een markt te analyseren. Hiertoe wordt door Porter een vijftal krachten tegenover het bedrijf uitgezet, te weten:
• Onderhandelingsmacht van de toeleverancier
• Onderhandelingsmacht van de afnemer
• Kracht van de huidige concurrenten
• Toepasbaarheid van substituten
• Dreiging van nieuwe toetreders
Porter stelt dat men na deze analyse te hebben uitgevoerd een strategie moet inrichten die voldoet aan de SCA, verder behandeld in de paragraaf Praktische relevantie (§ 2.1.5).
Ad.2) De analyse van de concurrenten gebeurt door middel van een SWOT-analyse, min of meer losjes gebaseerd op gebaseerd op Aaker’s raamwerk (1988; 23, 2001). De SWOT zal hier niet worden toegepast, daar deze weinig gestructureerd is en meer als een brainstormmiddel kan worden geïmplementeerd. Aaker, daarentegen, geeft een breed strategisch perspectief op de concurrentiepositie, waarbij de factoren concurrent, consument, eigen bedrijf en externe omgeving worden meegenomen. Vervolgens geeft Aaker een analyse voor de strategische alternatieven.
Voor het begrijpen van de individuele concurrent geeft Aaker een model dat gecentreerd is rond de concurrent zijn acties (Aaker, 2001; 63). Er wordt een scala aan achterliggende drivers gegeven die de acties van de concurrent kunnen verklaren. Hierbij betreft het zowel bedrijfskarakteristieken als strategieën en structurele elementen. Hieronder zullen de afzonderlijke drivers kort uiteengezet worden.
• Grootte/Groei/Winstgevendheid (G/G/W):
Hiermee wordt inzicht verkregen in de vitaliteit van het bedrijf. Eveneens krijgt men hier
inzicht in de financiële kracht van een concurrent.
• Kosten- en Opbrengstenstructuur:
Kennis van de kosten- en opbrengstenstructuur kan aan indicatie geven van de structurele kracht van een concurrent. Ook de prijsstrategie kan hier uit afgeleidt worden.
• (Vroegere) strategie/Opties voor Strategieën:
Hierbij gaat het om de richting aan waarin een concurrent zich wil gaan begeven. Vooral gefaalde vroegere strategieën zijn interessant, daar een concurrent deze niet snel zal herhalen.
• Doelstelling/Commitment:
Hiermee kan men er achter komen of een concurrent binnen afzienbare tijd een strategische verandering zal ondergaan. De vraag is dan “Zijn de (financiële) doelen behaald of niet?”
• Organisatie/Cultuur:
De organisatorische bezetting van personeel en de dominante cultuur kunnen een indicatie geven van toekomstige acties. Wanneer, bijvoorbeeld, het management bestaat uit productie- of uit marketingpersoneel, maakt dit de focus van een bedrijf onderhevig aan de achtergronden van de managementpersoneelsleden. Om de analyse hier uit te voeren zal cultuur aan de hand van Neuijen worden uiteengezet. Cultuur is volgens Neuijen (1999; 3)
“de gemeenschappelijke verstandhouding die de ene groep mensen onderscheidt van de andere”. Het is in dit verslag niet het doel om de organisatie volledig uiteen te zetten, daarom zal hier geen extensieve uiteenzetting van de cultuur worden nagestreefd, maar zal het onderzoek beperkt worden tot het officiële statement, rituelen en zo nodig normen en waarden binnen de organisatie.
• Mobiliteitsbarrières:
Exit- en entreebarrières kunnen de mobiliteit van een concurrent sterk beïnvloeden. In dit verslag wordt een kort overzicht gegeven van de mobiliteit door drie mobiliteitsbarrières te bekijken.
Op de markt van de organisatie
Voor de organisatie om uit te breiden naar een andere markt Uittredingsbarrières voor de desbetreffende organisatie
• Imago & Positionering:
De hoeksteen van een concurrentiestrategie zijn de associaties van de consument. In dit onderzoek zal de definitie van Keller worden gehanteerd om inzicht te verwerven in dit vraagstuk. Imago is volgens Keller (Keller, 2003; 66) “[The] perceptions about a brand as reflected by the brand associations held in consumer memory.” Het is dus iets in het hoofd van de consument dat je kunt sturen door associaties te leggen. Het heeft volgens Keller twee bronnen, brand awareness en brand associations.
In plaats van sterkten en zwakten, die wel bij Aaker opgenomen zijn, zal hier segmentering en
targeting worden opgenomen. Dit, omdat sterkten en zwakten eigenlijk al een stap verder is
en de uitkomst behelst van het interne onderzoek. Zij zullen worden vervangen. Segmentering
en targeting zullen op deze plaats worden toegevoegd vanwege het feit dat deze kunnen leiden
tot een betere aansluiting bij de consument en daardoor tot een betere performance kunnen
aanzetten.
• Segmentering/Targeting:
De kennis vergaard van segmentering geeft aan in hoeverre een organisatie aansluiting vindt bij haar consumenten. De targeting geeft aan waarop een concurrent zich richt en misschien belangrijker, op wie een concurrent zich niet richt.
• Timing
Dit element komt uit het model van Day & Wensley (1988). Aaker gaat voorbij aan deze karakteristiek in de concurrentiepositie, in dit onderzoek, echter, wordt de waarde van dit element ingezien en wordt het daarom opgenomen in de analyse. Hiermee wordt het scala aan
‘gunstige factoren’ aangeduid. Daarmee doelen de schrijvers op goede timing, goede locaties e.d. Zelf stellen Day & Wensley dat de waarde van dit soort factoren discutabel is, daar er geen duidelijkheid is over de onderlinge relaties tussen dergelijke drivers (1988; 11). Wel merken zij op dat het een goed startpunt is voor een analyse. Om die laatste reden is ook timing opgenomen in het strategische veld.
Day & Wensley kennen meerdere strategische factoren. De reden van het niet opnemen hiervan zal hieronder worden uiteengezet.
In dit model leiden de bovengenoemde elementen tot acties van de concurrent. Deze acties worden door Aaker niet gespecificeerd. Hiermee is Aakers analyse op een strategisch niveau blijven hangen, wat ook blijkt uit de strategische alternatieven die worden gegeven. Deze zijn op een hoog abstractieniveau uitgewerkt, gebaseerd op verschillende modellen zoals de BCG (Boston Consulting Group)-matrix.
Day & Wensley (1988; 1-20) geven een benchmark-achtig model voor de concurrentieanalyse. Zij stellen dat een analyse van de skills en resources aangeeft wat de bronnen voor een concurrentievoordeel zijn. Hun definitie van skills is distinctive capabilities of personnel that set them apart from the personnel of competing firms (Day & Wensley, 1988; 2). Resources omschrijven zij als more tangible requirements for advantage that enable a firm to exercise its capabilities (Day & Wensley, 1988; 3). Met deze skills en resources kan een bedrijf vervolgens een van de twee generieke concurrentiestrategieën nastreven.
Day & Wensley (1988;8) behandelen naast de concurrentenvisie ook een consumentenvisie.
Zij spreken in dit model van ‘consumenten keuzecriteria’ en ‘gezochte waarde door de consument’. Het meten van de performance gebeurt dan aan de hand van vier pijlers, namelijk tevredenheid, loyaliteit, marktaandeel en relatieve winst.
Een analyse van de relatieve performance kan zo terug worden vertaald naar verschillende sleutelfactoren in de skills en resources waardoor een bedrijf beter presteert dan haar concurrenten.
Day & Wensley zien in dat dit een erg praktisch ingesteld model is en meldden daarom dat de inzet van Skills en resources afhankelijk is van de strategische beslissingen. Zij stellen hierover:
Superior skills and resources are not automatically converted into positional advantages, nor is there a certain performance payoff from superior cost or differentiation positions. Both conversions are mediated jointly by strategic choices, including objectives and entry timing and the quality of tactics and implementation (Day & Wensley, 1988; 7)
Hierna worden er een viertal strategische keuze aangedragen welke van invloed zijn op het
behalen van een bepaalde positie en performance. Dit zijn objectives, policy choices, timing
en options. Door het al opnemen van timing zijn deze te vergelijken met de strategische bedrijfskarakteristieken van Aaker.
Hoewel de praktische aanpak van skills en resources erg aanspreekt, gaan Day & Wensley bij het onderdeel Superior Positioning kort door de bocht door te vervallen in de generieke concurrentiestrategieën. Hier moet getracht worden een meer inhoudelijke analyse te zoeken op een tactisch niveau. Hiervoor wordt in dit onderzoek teruggegrepen op de 4P’s, aangevuld met de 3 P’s van Magrath (Magrath, AJ 1988 in Business Horizons, May-June, pp. 44-50).
De eerste 4 zijn de klassieke 4Ps Product, Prijs, Plaats en Promotie.
- Product zal worden besproken als fysieke ervaring van de consument. Hiervoor is gekozen vanwege de uiteenzetting in het eerdere deel van Aaker en Day & Wensley.
De fysieke ervaring van het product geeft daarmee aan wat de consistentie is met het de “officiële” positionering.
NSI werkt met de trein’ als definitie voor product. Hierdoor ziet men de trein in een krapper perspectief dan de mogelijkheid een bestemming te bereizen. In dit rapport zal de definitie van NSI worden gehanteerd en zal het concept ‘product’ benaderd worden als de fysieke coupés op het spoor waarin reizigers plaats kunnen nemen.
- Prijs zal worden bekeken aan de hand van prijsopgaven van de desbetreffende partijen, waarbij deze wordt uitgezet tegen een aantal ‘standaard’ factoren die van belang zijn bij een internationale reis, zoals frequentie van vertrek een tijdsduur van de reis.
- Promotie zal in dit rapport gedefinieerd worden aan de hand van Leeflang en Van Rooy (1995; 475). Zij zeggen dat Promoties een marketingtactiek zijn waarbij men tracht tijdelijk extra verkopen te realiseren door een tijdelijke verbetering van de prijs- waardeverhouding van een product of dienst.
- Plaats/Distributie zal in dit verslag een aparte plaats krijgen vanwege de harde scheidslijn tussen de bedrijfsonderdelen. Dit houdt in dat onder de actie van de concurrent, een summiere verslaggeving zal plaatsvinden betreffende de distributie.
Een verdere uitwerking zal in het desbetreffende hoofdstuk te vinden zijn.
De drie andere P’s zullen worden behandeld, omdat er sprake is van een dienst het vervoer van personen een Magrath hier een drietal additionele factoren heeft gevonden die van belang zijn. Hiermee zijn er ook meerdere ‘knoppen’ zijn waaraan gedraaid kan worden.
Omdat Product en Prijs moeilijk beïnvloedbaar zijn in deze markt leveren deze factoren een verruimde basis voor de strategie.
- Personeel. Personeel is bij het leveren van een dienst een belangrijke factor. De consument consumeert de dienst tegelijk met de productie ervan. Daarbij moet worden meegenomen dat er een hoge interactiegraad is tussen consument en producent. Deze twee redenen maken dat het personeel goed opgeleid moet zijn, opdat de dienst kwalitatief goed is.
- Physical assets (Fysieke middelen) zijn van belang, omdat de consument bij de aanschaf van een dienst een hoge mate van onzekerheid ervaart. Fysieke middelen worden dan gebruikt door de consument om deze onzekerheid te verminderen.
Daarmee zijn het indicatoren die de keuze van de consument voor een bepaalde dienst kunnen bepalen.
- Procesmanagement is de laatste belangrijke factor in dit deel van het onderzoek. De
consument ervaart de dienst als een proces. Daarmee wordt de efficiëntie en
effectiviteit van het proces bekeken en indicator van de kwaliteit van de
dienst(verlener) bepaald. Het gaat dan in grote mate over de ervaring van de
consument.
Het gebruik van de skills en resources in combinatie met de 7P’s geeft een aansluiting met de acties op het concurrentieveld bij de theorie van Aaker. Skills en Resources worden geanalyseerd, in de veronderstelling dat dit extra inzicht in de tactische concurrentie een meerwaarde met zich meedraagt.
Door het model voor concurrentenanalyse op te stellen aan de hand van Aaker, Day &
Wensley binnen Ohmae’s driehoek, wordt ook aan de analyse van de andere factoren van de driehoek sturing gegeven. Zowel Aaker als Day & Wensley spreken van een consumentenoptiek in de analyse. Aaker verruimt het zicht nog meer door ook te pleiten voor een analyse van de externe omgeving.
Het model voor de concurrentenanalyse van elke individuele concurrent ziet er als volgt uit.
Figuur 1: Model voor de concurrentenanalyse
De verwachting is dat er een groot aantal spelers zijn, mede doordat de luchtvaart met al haar low cost carriers moet worden geanalyseerd. Om deze reden zal ook het gebruik van strategische groepen (SG) hier behandeld worden.
De concurrentenaanpak van Aaker (2001; 59) maakt onderscheid in huidige concurrenten, welke zijn opgedeeld in strategische groepen en potentiële concurrenten. De SG’s worden opgesteld op basis van overeenkomsten tussen de concurrenten en hun reactie op ontwikkelingen. Belangrijk is dat met de SG de individuele concurrent niet wordt vergeten, maar het een werkwijze is waarmee op eenvoudige en efficiënte wijze de analyse (SGA) kan worden uitgevoerd.
Het gebruik van deze groepen komt voort uit het feit dat NSI wellicht een grote verandering in het businessmodel gaat implementeren. Dit doet al een beroep op de capaciteit, waardoor het van belang wordt ook analyses kosten/baten-efficient uit te voeren.
Flavián en Polo (European Journal of Marketing, 1999; 548-569) geven een onderbouwing waarom SGA kan worden geïmplementeerd in de strategische marketing. In deze studie worden een zestal applicaties van de SGA genoemd die de kracht van deze werkwijze aantonen.
1) SGA versimpelt de heterogeniteit van de markt en behoudt de sleutelconcepten voor deze heterogeniteit.
- Grootte/Groei/winstgevendheid - Opbrengsten-/kostenstructuur - (Vroegere) Strategie/Opties voor strategieën - Doestelling/Commitment
- Organisatie/Cultuur - Mobiliteitsbarriers - Imago & Positionering - Segmentering/Targeting
- Timing
- Skills - Product - Prijs - Plaats - Promotie - Resources - Personeel - Fysieke middelen -procesmanagement
Performance/
conclusie
Strategisch niveau
Tactisch niveau
2) SGA faciliteert het onderzoek naar concurrentie in de markt.
3) SGA helpt bij de verklaring van performanceverschillen in de markt.
4) SGA laat ruimte voor het uitvoeren van een SWOT-analyse.
5) SGA versimpelt het analyseren van verscheidene strategieën in de markt.
6) SGA versimpelt de evaluatie van potentiële strategieën.
In het geval van NS Internationaal moet men de substituten meenemen in de analyse, daar dit in de ogen van de consument de alternatieven zijn om fysiek mee vervoerd te worden.
2.1.2 Interne analyse
In het model zal ook een uiteenzetting van het eigen bedrijf nodig zijn. Hiermee kan men dan systematisch het eigen bedrijf met de concurrenten vergelijken. Hoewel Aaker hier een analysemodel voor geeft in zijn raamwerk, wordt er de voorkeur aan gegeven om ook voor de interne analyse het bovenstaande figuur, figuur 1, te kiezen. Hieronder zal worden uitgelegd waarom dit de voorkeur geniet.
Er zijn twee redenen waarom Aaker’s interne analyse hier niet zal worden geïmplementeerd, één van praktische aard en een van theoretische aard.
Theoretisch bezwaar:
De eerste pijler wordt door Aaker bekeken aan de hand van de berekening Return On Assets (ROA). Dit geeft een korte weergave van de effectiviteit van de geïmplementeerde Assets.
Aaker zoekt dan in verscheidene factoren naar de verklaring voor deze performance, een zestal om precies te zijn.
• Consumententevredenheid
• Product/service kwaliteit
• Merk/organisatieassociaties
• Relatieve kosten
• Innovatie op productniveau
• Kwaliteit van het personeel
Het grote manco dat hieraan kleeft is, dat Aaker zelf al zegt dat de vragen die gesteld moeten worden, bij een bepaalde performance, per situatie verschilt. Hij geeft met deze zes factoren alleen de vaak voorkomende vragen.
Een ander heikel punt is de causaliteit in het model. Zo stelt Aaker dat associaties met het bedrijf leiden tot een performance, maar geeft niet aan dat de performance ook weer leidt tot associaties. Om daar verder in te gaan, Aaker geeft ook niet aan dat er een wisselwerking zou kunnen zijn tussen de verschillende drivers. Daarbij komt dat deze wijze van analyseren geen diepgaand inzicht verschaft in de redenen waarom deze performance is zoals het is. Het berekent slechts de verhouding tussen de ‘kosten/driver’ en de baten.
De tweede pijler is de bedrijfskarakteristieken. Aaker gebruikt bij de interne analyse een
minder uitgebreide set aan karakteristieken als die bij de concurrentieanalyse. In de interne
analyse wordt er een uiteenzetting gemaakt in termen als strategische problemen,
sterkten/zwakten en organisatorische kundes en beperkingen. Deze uiteenzetting zal nooit de
basis van een concurrentiepositie geven, daar de aspecten van onderzoek erg vaag en breed
zijn gedefinieerd. De vraag die beantwoord zou moeten worden is er een in de geest van,
bijvoorbeeld, ‘Wat is de basis voor de strategische belemmeringen?’, niet slechts ‘Wat zijn de
strategische belemmeringen?’
Aaker’s strategische opties zijn erg generiek. Hij vervalt in relatief elementaire matrices, zoals de BCG matrix. Hierdoor is de eerder uiteengezette analyse van concurrenten onnodig geweest, daar al deze diepgaande informatie niet interessant is in het licht van generieke strategieën.
Vanuit theoretisch inhoudelijk oogpunt geeft het eerder opgestelde concurrentiemodel een methode waarmee kan worden om gegaan met de hierboven geuite tekortkomingen van de interne analyse. De drivers in het concurrentiemodel geven een inhoudelijk inzicht in de strategische concurrentiepositie, waarmee acties worden uitgevoerd op de markt (de praktische/tactische concurrentie). De performance blijft hier dan buiten de analyse, daar deze niet interessant is voor de basis van de concurrentiepositie, maar slecht een indicatie geeft van de huidige positie. Het is daarmee een gevolg van een X-aantal acties, niet een nieuwe oorzaak voor een andere drive. Hierdoor wordt de causaliteit van het model gewaarborgd.
Door dit volledige inzicht in zowel acties als achterliggende basisaspecten kunnen ook de strategieën beter worden uitgewerkt dan de generieke strategieën in het BCG-model.
Praktisch bezwaar:
Praktisch gezien maakt dit model de vergelijking tussen het eigen bedrijf en de concurrerende bedrijven gemakkelijker, daar er dezelfde aspecten worden bekeken. Er is geen noodzaak om een grote vertaalslag te maken tussen de interne analyse en de externe tegenhanger. Dit komt de duidelijkheid en de werkbaarheid ten goede. Door deze constructie is het eenvoudiger de sleutelfactoren aan te wijzen die het verschil maken tussen een goede en een slechte of mindere performance van concurrenten. Hieronder is het model nogmaals weergegeven voor de volledigheid.
Figuur 2: Model voor de interne analyse
2.1.3 Consumentenanalyse
Voor de consumentenoptiek in de concurrentieanalyse is al een begin gemaakt door te kiezen voor Day & Wensley en Aaker als theoretisch raamwerk. Beide theorieën incorporeren een consumentenoptiek in hun analyse, die, ten behoeve van de consistentie van dit onderzoek, ook hier de leidraad zal zijn. Hiermee is een aansluiting met de andere delen van de analyse eenvoudiger en beter, daar er geen vertaalslag gemaakt hoeft te worden.
Day en Wensley geven aan dat er twee aspecten zijn binnen de consumentenoptiek,
‘consumentenkeuzecriteria’ en ‘gezochte waarde door de consument’.
- Grootte/Groei/winstgevendheid - Opbrengsten-/kostenstructuur - (Vroegere) Strategie/Opties voor strategieën - Doestelling/Commitment
- Organisatie/Cultuur - Mobiliteitsbarriers - Imago & Positionering - Segmentering/Targeting
- Timing
- Skills - Product - Prijs - Plaats - Promotie - Resources - Personeel - Fysieke middelen -procesmanagement
Performance/
conclusie
Strategisch niveau
Praktisch niveau
Het consumentendeel zal niet op basis van Aakers raamwerk worden geanalyseerd. Aaker geeft een uiteenzetting van consumenten op basis van drie elementen. Zijnde,
• Segmentatie
• Consumenten motivatie
• Niet bevredigde behoeften
In het licht van een concurrentieanalyse(model) is het interessanter om de verhouding te zien tussen concurrenten in het beslissingsproces. Het doel van het analyseren van de consumenten is hierdoor inzicht te krijgen in het keuzeproces tussen concurrenten van de segmenten.
Hierbij draait het vooral om de keuze tussen alternatieve wijzen van vervoer c.q. het kiezen van een distributeur. De zienswijze van Day & Wensley sluit hier het beste op aan met de consumentkeuzecriteria en de gezochte waarde.
Most methods that use customer judgements are variations on the basic multiattribute choice model. All ask the same question-Why are competitive alternatives selected from a consideration set?-and employ the same model structure to awnser the question.[...] All successful (reported) applications of customer judgement methods share two features. First, they specify the attribute sprecisely [...]The second feature of effective application is customer or product segmentation based on similarities in attribute judgements (D&W, 1988; 14)
Op basis van deze zienswijze is het consumentendeel opgesteld. Na de herkenning van een behoefte tot reizen verplaatst een consument zich in het oriëntatieproces. De consument gaat zoeken naar informatie waarop hij zijn keuze van aankoop kan baseren. Deze keuze kan op twee vlakken worden genomen, waarheen (bestemming) en hoe te reizen (modaliteit), of op de distributiemarkt waar kan ik een kaartje kopen?.
Hierbij kan een consument intern en extern gaan zoeken naar informatie (Mowen & Minor, 2001; 176). Opvallend is dat er relatief weinig extern zoekgedrag wordt vertoond, wat betekent dat de consument voornamelijk uitgaat van wat hij of zij al weet van de producten/diensten. In dit onderzoek staat de dienstverlening erg centraal en is het vooral belangrijk wat de consument weet, daar hij/zij relatief veel onzekerheid heeft over de performance vooraf aan het gebruik van de dienst.
Mowen en Minor snijden ook hier een relevant onderwerp aan, dat van ‘belief, attitude en behaviour’(2001; 123). Als de consument voornamelijk intern zoekt naar informatie, zijn de
‘beliefs’ over het product cruciaal. Deze beliefs zullen door veel consumenten voor waar worden gehouden. Het belang van deze preassumpties is groot in het keuzeproces. Het venijn zit namelijk in het belang en kwaliteit van verscheidene criteria van de modaliteit.
Hierna zal de consument een (keuze)gedrag vertonen en de aankoop doen. Dit is een cruciaal deel voor de concurrentieanalyse. Bij het maken van de keuze zijn er in principe twee manieren waarop de consument de vergelijking maakt.
• Holistisch
• Multi-attribuut
Er zal uitgegaan worden van het multi-attribuut model, omdat aangenomen wordt dat de
omvang en complexiteit van het product en de organisatie een holistische benadering van de
consument onmogelijk meetbaar maakt. Verwacht wordt dat het holistische beeld van de
consument sterk samenhangt met het imago zoals dat is gespecificeerd in de paragraaf Concurrentenanalyse (§2.1.1)
Een tweede reden is van praktische aard. Door een multi-attribuut insteek te implementeren kan op relatief eenvoudige wijze inzicht worden vergaard in belangrijke aspecten van internationale reizen en de trein als modaliteit.
De aansluiting van juist dit onderdeel van het beslissingsmodel bij de concurrentie is dat hier de associatie met en/of performance van de bedrijven centraal staat. Hier worden de strategische en praktische concurrentievoordelen door de consument tegen elkaar afgewogen.
Het consumentenmodel zal opgebouwd worden als een aantal vragen betreffende het keuze/beslissingsproces van de consument. Veronderstelt wordt dat deze vragen in principe iteratief behandeld worden door de consument tijdens de beslissingsperiode. De eerste drie vragen zijn al aangegeven. Daarbij betreffen het de bestemmingskeuze, distributeurkeuze en de modaliteitkeuze. De laatste vraag is sturend op de overige drie vragen. Om in deze assumpties verandering aan te kunnen brengen ten gunste van NSI moet er inzicht bestaan in hoe de consument welke informatie zoekt. Het model voor onderzoek wordt dan.
• Waar ga ik heen?
• Waarmee kan ik ergens heen?
• Hoe verkrijg ik mijn ticket?
• Waar zoek ik de informatie voor mijn reis?
2.1.4 Analyse externe omgeving
Het bovenstaande model is erg uitgebreid. Om de invloed van de externe (macro-)omgeving te bestuderen zal een eenvoudig analysemodel worden opgezet, maar dit zal niet worden toegepast. Hiervoor zijn meerdere redenen te geven. Ten eerste is er weinig invloed uit te oefenen is op deze factor in de concurrentie. Ten tweede zijn alle concurrenten onderhevig aan omgevingsfactoren, daar deze allemaal ‘in de omgeving’ werken. Aangenomen wordt dat deze concurrenten onderhevig zijn aan vrijwel dezelfde factoren. De derde reden is dat het model zoals dat hierboven beschreven is voldoet om in eerste instantie een diepgaand inzicht te krijgen van de concurrentiepositie van zowel NSI als de concurrenten.
Wetende dat de omgeving een belangrijke invloed kan hebben zal hier het advies worden gegeven aan NSI de omgeving te bestuderen middels de jaarlijkse uitgave van het CBS, CVO en NRIT. Hierbij kan men dan de bevindingen koppelen aan de concurrentiepositie. Verder zal de aanbeveling gelden een onderzoek uit te laten voeren naar de exacte invloed van factoren in de externe omgeving.
2.1.5 Praktische relevantie van de analyse
De praktische relevantie van de concurrentieanalyse moet terug te vinden zijn in de acties die
een concurrent maakt op de markt. Deze zijn in het model opgedeeld volgens de 7 P’s, de
resources en skills. Deze moeten zoals door Alsem al aangegeven voldoen aan de criteria van
een strategisch verdedigbaar concurrentievoordeel (Alsem, 1991, Hitt et.al, 2001; 114). Hitt
et. al. stellen dat een verdedigbaar concurrentievoordeel moet voldoen aan een aantal
voorwaarden, zijnde:
• Waardevol
• Schaars
• Kostbaar om te imiteren
• Niet te substitueren
De reden voor deze vier zijn de volgende, respectievelijk.
1) Waardevolle resources zorgen ervoor dat er waarde wordt gecreëerd voor de organisatie.
2) Wanneer een resource schaars is, betekend dit dat er weinig concurrenten zijn die hetzelfde kunnen doen als jezelf.
3) Wanneer het kostbaar is om te imiteren worden concurrenten afgehouden tot het produceren van het product.
4) Niet te substitueren betekend dat er geen alternatief is voor de consument, met betrekking tot je product.
Het eigenlijke opstellen van concurrentiestrategieën valt buiten de scope van het onderzoek.
Het vernoemen van het bovenstaande model geeft, echter, duidelijk aan welke criteria doorstaan moeten worden door de, op de concurrentieanalyse gebaseerde, strategieën.
Hiermee wordt de empirische relevantie bewaard.
Wanneer men dit voorgaande model in ogenschouw neemt, is onmiddellijk duidelijk dat het een uiterst groot raamwerk is. Om het model handzaam te maken voor NSI is daarom de vraagstelling geworden:
Vraagstelling
• Welke aspecten van het bovenstaande raamwerk worden opgenomen, teneinde een werkbaar model te maken dat voldoende diepgaande inzichten geeft om de concurrentiepositie van NSI te analyseren?
Om deze vraagstelling om te zetten in de juiste deelvragen zullen hieronder eerst de modelleringsbeslissingen worden doorlopen. Tezamen met de bovenstaande uiteenzetting van concurrentieanalysemodellen zal dat leiden tot een conceptueel (onderzoeks)model. Uit het conceptuele model kunnen dan de deelvragen worden afgeleid.
2.2 Modelleringbeslissing
Om tot een verantwoord conceptueel model te komen zullen, zoals al gesteld, de modelleringsbeslissingen (Leeuw, 2000; 133) worden doorlopen. Daarmee zal een afbakening worden gemaakt die het onderzoeksgebied zal verduidelijken. De Leeuw geeft 7 van zulke beslissingen.
Doel van het model
Het model zal de richting geven waarmee het onderzoek naar de concurrentiepositie van NS Internationaal zal worden onderzocht. Op basis van de uitkomst van dit onderzoek zal een concurrentieanalysemethode worden opgezet.
Systeemgrens
De systeemgrens zal tweeledig zijn. Beter gesteld, het zal twee systemen betreffen die nauw aan elkaar verbonden zijn. Het zijn de productie- en de distributiepoot van één organisatie.
Ten eerste de vervoerdersmarkt, met concurrentie op modaliteit en/of bestemming. Gekozen
is voor de verdere afbakening naar stedenreizen (inclusief achterland). Hierbij worden andere
alternatieven van tijdbesteding, zoals sport, niet meegenomen. Het meenemen van de alternatieve tijdbesteding zou het onderzoek te groot en onhandelbaar maken.
De geografische grens voor de systeemgrens is ongeveer 500-700 km vanaf Amsterdam. Deze grens is zo gekozen, omdat NSI dit tot haar corebusiness rekent. De bestemmingen verder weg gelegen worden daarmee uitgesloten van de analyse.
Wel wordt overwogen hoe mensen aan te sporen naar juist de steden te gaan waar NSI op rijdt. Dit houdt in dat er ook geconcurreerd wordt op bestemming. Het concurrentieveld wordt daarmee verbreed tot bestemmingen in de hele wereld.
Ten tweede, de distributie van de tickets, waarbij de concurrentie zich afspeelt op de wijze van distributie. Hierbij ligt de afbakening anders dan op de eerste markt. Hierbij gaat het om de distributie binnen Europa en haar geografische grenzen. Hiermee wordt vooral ingezet op Frankrijk, Duitsland, België en Nederland, vanwege de samenwerkingsverbanden tussen de desbetreffende spoorwegmaatschappijen. Deze systeemgrens bestaat, omdat er een toeeigenbare verkoopmarge (10,5% van de verkoopprijs) in de tickets opgenomen is voor de distributeur die het kaartje verkoopt.
Aggregatieniveau
Het belangrijkste bij de aggregatieniveau is dat NS Internationaal als werkmaatschappij zal worden bezien. Hierin zal een onderscheid worden gemaakt in twee subsystemen, te weten, Verkoop NS Internationaal en de drie carriers (Routemanagement Zuid/West (RM Z/W), Routemanagement Zuid/Oost (RM Z/O)en Thalys Nederland (THNL)). Van deze twee subsystemen zal vervolgens de concurrentie in kaart worden gebracht. Deze concurrentieanalyse zal voor de carriers elk deels individueel gebeuren.
Soort model
Het model is een abstract model van een concreet systeem (Leeuw 2000; 137). Dit heeft tot gevolg dat uiteindelijke resultaat het een rapport zal zijn, dat omgezet moet worden in acties in de markt waarop NSI opereert. Hierom moet er in het ontwerp een implementatiegericht deel worden opgenomen waarin de acties worden omschreven die genomen moeten worden wil men het model toepassen/invullen.
Modeltaal
Het model zal de werkelijkheid in schema’s met woorden en cijfers weergeven, en daar waar nodig is zal een wiskundige berekening ondersteuning verlenen. Dit heeft de moeilijkheid dat het rapport onderhevig is aan de interpretatie van de lezer. Om de aanbevelingen in effectieve acties om te zetten is het dus noodzakelijk absoluut duidelijk te zijn in de tekst.
Model en systeemreticulatie
Er zal reticulatie plaatsvinden, omdat er gedetailleerd naar de elementen van de organisatie en haar directe omgeving onderzoek dient te worden gedaan. Zo zal er mede gekeken worden naar relaties tussen subsystemen en de markten waarop de subsystemen opereren. Eveneens zal er kort gekeken worden naar andere wijzen van tijdbesteding en de effecten hiervan op de keuze tot reizen. De consequentie hiervan is dat er een grote hoeveelheid data verzameld zal worden die omgezet moet worden in informatie.
Hieronder is uitgelegd hoe de drie spelers uit Ohmae’s driekhoek tezamen met de
bovenstaande modelleringsbeslissingen de leidraad vormen van het conceptueel model. Het
onderstaande conceptuele model is daarmee een verkort overzicht van het bovenstaande
uitgebreide raamwerk.
Figuur 5: Verkort conceptueel model
Naast de drie spelers in de conventionele marketing, is in dit onderzoek ook een geringe aandacht geschonken aan de externe omgeving waarin allen opereren. Aaker voegt dit element toe in zijn raamwerk. Vanuit de historie is NS altijd gekoppeld geweest aan de overheid en met de eenwording van Europa bestaat er de mogelijkheid dat er een grote invloed is van de externe (macro-)omgeving.
Dit model is gekozen in deze vorm, omdat de kennis omtrent de concurrentie relatief beperkt is. Een specifiek model zou daarom de belangrijkste aspecten kunnen missen tijdens de analyse. Het feit dat het model uiteindelijk gebaseerd is op Ohmae komt voort uit het feit dat men uiteindelijk een benaderingswijze richting de andere marktpartijen nastreeft. Onderwerp van analyse en ontwerp zijn daarmee niet zozeer de spelers op de markt zelf, maar de relatie tussen deze spelers, gebaseerd op de karakteristieken van de partijen.
In het licht van de doelstellingen moeten deze leiden tot een onderbouwde analyse van de concurrentiepositie en de mogelijkheid bieden om op basis van die analyse een concurrentieanalysemethode (CAM) op de zetten.
Subvragen
Uit het conceptuele model komt een aantal vragen naar voren, die relevant zijn voor de opzet van de concurrentieanalysemethode (CAM). Door deze vragen vanuit de werkelijkheid te beantwoorden kan inzicht worden verkregen in de belangrijke elementen in de concurrentiestrijd van NSI. De analyse van de verschillende spelers moet, zoals is geconcludeerd op basis van Fahey, leiden tot een inzicht in de verhoudingen tussen partijen.
Modaliteitmarkt
• Wat is voor NS Internationaal als vervoerder een effectieve benaderingswijze van de consumenten in een concurrentieanalyseoptiek?
• Wat is voor NS Internationaal als vervoerder een effectieve benaderingswijze van de concurrenten in een concurrentieanalyseoptiek?
• Wat zijn de mogelijkheden van NS Internationaal, als vervoerder op de internationale reismarkt, voor de implementatie van een concurrentieanalyse?
Ticketdistributie
• Wat is voor NS Internationaal als distributeur een effectieve benaderingswijze van de consumenten in een concurrentieanalyseoptiek?
• Wat is voor NS Internationaal als distributeur een effectieve benaderingswijze van de concurrenten in een concurrentieanalyseoptiek?
• Wat zijn de mogelijkheden van NS Internationaal, als distributeur op de internationale distributiemarkt van treintickets, voor de implementatie van een concurrentieanalyse?
NS Internationaal
Concurrenten tickets/vervoerder Consumenten
Uitkomst Concurrentie analyse
Concurrentie
Analysemodel (CAM)
