PERSONELE FLEXIBILITEIT IN HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF

HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF

Rapport geschreven in kader van het partnership tussen Randstad en MKB Nederland

Flexibiliteit vs betrokkenheid?

Martijn Meiberg

Groningen, mei 2006

2

PERSONELE FLEXIBILITEIT IN HET

MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF

Flexibiliteit vs betrokkenheid?

MARTIJN MEIBERG

Studentnummer: 1076116

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Landleven 5

9711 GA Groningen

Tel.: 050-5274559

e-mail: martijnmeiberg@hotmail.com

Interne Afstudeerbegeleiders:

G.S. van der Vegt

M.J. Brand

L. Karsten

Stage-instelling/Begeleiders

Randstad Nederland MKB Nederland

E. Schram

A. van Delft

Diemermere 25

Brassersplein 1

1112 TC Diemen

2612 CT Delft

3

Inhoudsopgave

2.3.1 Flexibiliteit van een organisatie 11

2.3.2 Flexibiliteit van de arbeid 11

2.3.3 Personele flexibiliteit 12

2.3.4 Het Midden- en Kleinbedrijf 12

2.4 Afbakening 14

2.5 Conceptueel model 15

Hoofdstuk 3 Behoefte aan personele flexibiliteit 17

3.1 Personele flexibiliteit vanuit een macroperspectief 17

3.2 De flexibiliteitsparadox 18

3.3 Personele flexibiliteit vanuit een microperspectief 19

3.4 Conclusie 21

Hoofdstuk 4 Factoren van invloed op de personele flexibiliteit 22

4.1 Grootte van de onderneming en personele flexibiliteit 22

4.2 CAO-afspraken en personele flexibiliteit 25

4.3 Wet- en regelgeving en personele flexibiliteit 26

4.4 Conclusie 26

Hoofdstuk 5 Methode kwalitatief onderzoek 27

5.1 Inleiding 27

5.2 Doelgroep en selectie respondenten 27

Hoofdstuk 6 Resultaten kwalitatief onderzoek 28

6.1 Behoefte aan personele flexibiliteit in het MKB 28

6.2 Personeelsbeleid in het MKB 28

6.3 Gebruik van flexibele vormen van arbeid in het MKB 29

6.4 Knelpunten in het MKB 31

4

Hoofdstuk 7 Methode kwantitatief onderzoek 34

7.1 Inleiding 34

7.2 Doelgroep en selectie respondenten 35

7.3 Meten variabelen 36

Hoofdstuk 8 Resultaten kwantitatief onderzoek 38

8.1 Beschrijvende gegevens BPF 38

8.2 De verschillende oorzaken van BPF 38

8.3 Personele flexibiliteit 40

8.4 Beschrijvende gegevens betrokkenheid van het personeel 42

8.5 Conclusie 42

Hoofdstuk 9 Reflectie 44

9.1 Beantwoording onderzoeksvraag 44

9.2 Theoretische implicaties 45

9.3 Praktische implicaties 45

9.4 Sterktes en zwaktes van het onderzoek 47

Literatuurlijst 49

Bijlagen 52

Bijlage 1 Respondentenlijst kwalitatief onderzoek 53

Bijlage 2 Gesprekspuntenlijst kwalitatief onderzoek 54

Bijlage 3 Begeleidend schrijven bij kwantitatief onderzoek (enquête) 55

5

Managementsamenvatting

Volgens MKB Nederland en Randstad bestaat er een duidelijke behoefte om de flexibiliteit binnen het MKB te vergroten. Vandaar dat de onderzoeksvraag van dit onderzoek als volgt luidt: “Wat zijn de belangrijkste knelpunten betreffende personele flexibiliteit en hoe kan deze personele flexibiliteit verhoogd worden?” Om op deze vraag een antwoord te kunnen geven heeft er zowel een kwalitatief- als kwantitatief onderzoek plaatsgevonden bij ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf.

Allereerst is er onderzocht of er inderdaad een behoefte aan personele flexibiliteit bestaat in het MKB. De geïntegreerde conclusie uit het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek luidt dat er in het midden- en kleinbedrijf heel duidelijk een behoefte aan personele flexibiliteit wordt waargenomen. Deze behoefte blijkt vooral voort te komen uit de toegenomen onvoorspelbaarheid/onzekerheid van de vraag naar een product of dienst (als gevolg van de toegenomen concurrentie, globalisering etc.), de fluctuaties in de vraag, de kortere levertijden, de toegenomen wensen en eisen van werknemers (als gevolg van individualisering) en de toegenomen leverbetrouwbaarheid.

Wanneer er gekeken wordt naar de belangrijkste problemen die het MKB betreffende de personele flexibiliteit ondervindt, komen er uit het kwalitatieve onderzoeksgedeelte enkele belangrijke knelpunten naar voren. Zo worden er problemen ondervonden om tot een geschikte personeelsbezetting te komen (planning), neemt de betrokkenheid van werknemers af (“stapje extra doet men niet meer”) en bestaan er belemmeringen als gevolg van wet- en regelgeving (ontslagrecht en arbeidstijdenwet) en CAO-afspraken (over arbeidstijden, gemiddelde werkweek, toeslagen die betaald moeten worden etc.).

Het kwantitatieve onderzoeksgedeelte heeft echter geen significante verbanden gevonden tussen problemen als gevolg van CAO-afspraken en wet- en regelgeving en de mate van personele flexibiliteit. Ook bleken kleinere bedrijven niet minder flexibel te zijn dan grote bedrijven. De betrokkenheid van het personeel bleek wel een positieve relatie te hebben met personele flexibiliteit. Aangezien veel respondenten aangaven een afnemende betrokkenheid van het personeel te ervaren, komt ook het kwantitatieve gedeelte tot de conclusie dat het afnemen van de betrokkenheid van het personeel een belangrijk knelpunt is voor de bedrijven in het MKB. Bij strategisch flexibel denken draait het er om de juiste mix aan flexibiliteitsvormen te kiezen. Men kan zich afvragen of ondernemers bij personele flexibiliteit niet teveel aan alleen flexibele contracten denken. Kortlopende contracten, waarbij weinig binding bestaat tussen werkgever en –nemer zullen de betrokkenheid van de werknemers namelijk niet ten goede komen. Het kan echter niet zo zijn dat werkgevers zelf geen investeringen in het personeel willen doen, maar omgekeerd van de werknemer volledige betrokkenheid verwachten.

6

Voorwoord

Deze scriptie is het resultaat van mijn, bij Randstad en MKB Nederland, verrichte afstudeeronderzoek. Met dit onderzoeksverslag rond ik mijn studie Bedrijfskunde, met als afstudeerrichting HRM, aan de Rijksuniversiteit

Groningen (RuG) af.

Door het uitvoeren van dit onderzoek heb ik kennis gemaakt met vele, voor mij nieuwe, aspecten van onderzoek doen en tegelijkertijd heb ik erg interessante praktijkervaring opgedaan bij Randstad en MKB Nederland. Hiervoor zou ik graag een aantal mensen willen danken. Allereerst wil ik Edwin Schram en Alfred van Delft danken voor hen begeleiding gedurende de maanden dat ik stage liep. Zij hebben mij altijd de ruimte gelaten om zelfstandig mijn onderzoek uit te voeren, maar stonden wel altijd klaar voor de nodige ondersteuning. Jaap Zijlstra zou ik graag willen danken voor het “meedenken” over het flexibiliteitsthema. Speciale dank gaat uit naar Ineke van Meel die mij op onderzoekstechnisch gebied heeft begeleid.

Mijn universiteitsbegeleiders Gerben van der Vegt en Maryse Brand wil ik graag danken voor de inhoudelijke ondersteuning bij het schrijven van mijn scriptie. Vooral de snelheid waarmee zij reageerden op mijn stukken was erg prettig.

Aangezien er met het afronden van mijn scriptie ook een einde komt aan mijn studententijd wil ik tot slot graag mijn ouders danken voor hun steun gedurende mijn hele studie. Zij hebben mij altijd alle vrijheid gegeven om te doen wat ik interessant vond. Dank daarvoor! Ook wil ik graag “de jongens” en andere vrienden en vriendinnen bedanken voor de fantastische tijd in Groningen.

Mei 2006, Martijn Meiberg

7

Hoofdstuk 1 Inleiding

In dit inleidende hoofdstuk zal het kader waarbinnen dit onderzoek tot stand is gekomen beschreven worden. Er zal kort worden besproken wie de opdrachtgevers van dit onderzoek zijn. Tevens zal worden gekeken naar het waarom van het onderzoek. Waarom hebben de opdrachtgevers juist het thema van personele flexibiliteit binnen het MKB gekozen?

De directe aanleiding voor dit onderzoek is een samenwerkingsverband dat Randstad en MKB Nederland met elkaar zijn aangegaan. Randstad en MKB Nederland hebben een strategisch partnership afgesloten met als doel de belangrijkste personeels(voorzienings)vraagstukken van MKB-werkgevers helder in kaart te brengen. Deze bundeling van krachten zal jaarlijks resulteren in publicaties met concrete aanbevelingen en oplossingsrichtingen op HR gebied voor beleidsmakers, maar ook voor ondernemers.

MKB Nederland hoopt door een publicatie haar leden te bedienen (MKB-werkgevers) en zal zichzelf kunnen profileren omtrent het thema van personele flexibilisering. Randstad probeert zich meer te profileren als

aanbieder van HR-oplossingen en kan zich middels dit onderzoek laten gelden als opinieleider op HR gebied. Eén van de doelgroepen waar Randstad zich, ten aanzien van het aanbieden van HR-oplossingen, op wil richten is het MKB. Middels dit onderzoek beoogt Randstad zich nadrukkelijk te profileren richting het MKB.

Als thema voor een publicatie is personele flexibiliteit in het MKB gekozen. Volgens MKB Nederland bestaat er een duidelijke behoefte om de personele flexibiliteit van het MKB te kunnen vergroten: “Naast meer flexibiliteit om tot kostenbeheersing op korte termijn te komen is meer flexibiliteit noodzakelijk om een bestendige

arbeidsproductiviteitsontwikkeling te krijgen en beter te kunnen anticiperen op de dynamiek van de arbeidsmarkt (MKB Nederland, 2004: 13)”. Met arbeidsproductiviteitsontwikkeling wordt dan een verhoging van de

opbrengsten als gevolg van een betere afstemming van de factor arbeid bedoeld. Ook Bryson & Karsten stellen dat flexibiliteit in een organisatie o.a. dient om de efficiency te verhogen. Het gaat er volgens hen om het hoogste resultaat te verkrijgen met de bestaande productiecapaciteit (2004).

Flexibiliteit wordt in de managementliteratuur beschouwd als een noodzakelijke eigenschap om als organisatie op de lange duur te kunnen overleven. Flexibiliteit is allesbehalve nieuw en geldt al decennia lang als een magische formule voor aanpassingsvermogen en voorbereiding op de toekomst (Volberda, 2001). Flexibiliteit is volgens Volberda zo belangrijk, omdat bedrijven hun omgeving in rap tempo zien veranderen. Hoewel deze

veranderingen, zeker in een brede doelgroep als ondernemers in het MKB, voor elk bedrijf anders zijn, vallen toch concurrentiekrachten te onderkennen, waar zeer veel ondernemingen mee in aanraking zijn gekomen (Volberda, 1998: 12). In zijn boek zet Volberda uiteen dat in de jaren ’50 en ’60 van de vorige eeuw efficiency het

belangrijkste criterium was voor organisaties, dat grotendeels verkregen werd door standaardisatie. Uit dit verleden, maar ook tot op de dag van vandaag zien wij strakke beheersing en coördinatie terug om stabiliteit te verzekeren en met specialisatie concurrentievoordeel te behalen. In de jaren ’70 en ’80 kwam daar kwaliteit bij als belangrijk criterium. Verdere standaardisering leidde niet tot verdere kostenverlagingen en

concurrentievoordeel kon alleen bereikt worden door middel van excellente producten en diensten. Tegenwoordig is flexibiliteit een noodzakelijke aanvulling op de efficiëntie en kwaliteit. Volgens Volberda (1998: 12) zijn

managers in veel branches het erover eens dat lage kosten en hoge kwaliteit niet langer volstaan om succes te garanderen. Men concentreert zich op flexibiliteit om nieuw concurrentievoordeel te bereiken.

8 Morgan zegt hierover: “Changing circumstances call for different kinds of actions and response. Flexibility and capacities for creative action thus become more important than narrow efficiency. It becomes more important to do the right thing in a way that is timely and “good enough” then to do the wrong thing well, or the right thing too late” (1997: 35).

Flexibiliteit is dus van belang vanwege veranderingen in de omgeving van organisaties. Spelen organisaties niet of te laat op veranderingen in dan kunnen er problemen ontstaan. Hierbij valt te denken aan het niet op tijd kunnen leveren van producten/diensten, het moeten laten lopen van orders, het te laat inspelen op nieuwe product/marktcombinaties, het niet tijdig implementeren van nieuwe technologieën etc.

Ook wat betreft het inzetten van personeel heeft een organisatie behoefte aan een bepaalde mate van flexibiliteit. Het gaat dan om de vraag of een organisatie het vermogen en de snelheid heeft om de juiste man/vrouw op de juiste plaats te krijgen. Dit streven om de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen is geen statisch proces. Juist het tegenovergestelde is waar. Tal van factoren kunnen dit streven namelijk beïnvloeden. Hierbij valt te denken aan factoren die de instroom, de doorstroom en de uitstroom van personeel beïnvloeden. Kan een organisatie het niet voor elkaar krijgen om een optimale personeelsbezetting te vinden, dan zorgt dit voor problemen. Gebeurt dit namelijk niet en zijn er bijvoorbeeld te weinig mensen beschikbaar zijn, dan kan de productie niet gedraaid worden en gaat er omzet verloren. Zijn er teveel mensen, dan zijn de loonkosten te hoog in relatie tot de gevraagde arbeid. Beide varianten kosten de organisatie geld (Bax, 2003: 34).

Concluderend kan dus gesteld worden dat (personele) flexibiliteit noodzakelijk is voor bedrijven om zich aan te kunnen passen aan een constant veranderende omgeving. Er moet steeds een balans worden gevonden tussen het aanbod en de vraag naar arbeid. Volgens de opdrachtgevers van dit onderzoek, ontbreekt het veel

ondernemingen in het MKB juist aan een bepaalde mate van flexibiliteit, die voor deze balans zou moeten zorgen. Dit onderzoek beoogt dan ook suggesties te doen om de personele flexibiliteit in het MKB te vergroten.

9

Hoofdstuk2 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet aan de orde komen. Achtereenvolgens worden de doel- en vraagstelling, de deelvragen die hier uit voortvloeien, het theoretisch kader en het conceptueel model besproken. Ondanks dat de methode van onderzoek ook gezien kan worden als onderdeel van de onderzoeksopzet, is er voor gekozen om in de hoofdstukken 5 en 7 gedetailleerd op de gebruikte onderzoeksmethodes (respectievelijk kwalitatief en kwantitatief onderzoek) in te gaan.

2.1 Probleemstelling

Doelstelling

Aanbevelingen doen voor ondernemers in het MKB om de personele flexibiliteit van hun ondernemingen te vergroten.

De vraagstelling die hier logischerwijs uit voort vloeit is:

Vraagstelling

“Wat zijn de belangrijkste knelpunten betreffende de personele flexibiliteit van het MKB en hoe kan deze personele flexibiliteit verhoogd worden?”

Om deze vraagstelling goed te kunnen beantwoorden zal eerst gekeken worden of er binnen het MKB behoefte bestaat aan personele flexibiliteit. In dit onderzoek wordt aangenomen dat niet elke onderneming binnen het MKB evenveel behoefte zal hebben aan personele flexibiliteit (trouwens geldt dit ook in algemene zin voor

ondernemingen en flexibiliteit; niet elke onderneming zal evenveel behoefte hebben aan flexibiliteit). Er wordt dus uitgegaan van de principes van de zogenaamde contingentietheorie. Er zijn vele vormen van

contingentietheorieën, maar kort samengevat komt het er op neer dat verschillende organisaties in verschillende omgevingen verschillende behoeftes hebben. Ervaren bedrijven geen of weinig behoefte aan personele

flexibiliteit, bijvoorbeeld omdat de afzetmarkt goed voorspelbaar is, dan is het wellicht overbodig om naar knelpunten te kijken. Bestaat er wel degelijk een behoefte aan personele flexibiliteit dan zal er worden gekeken naar de mogelijkheden om deze personele flexibiliteit te vergroten. Welke knelpunten ervaren werkgevers betreffende hun personele flexibiliteit? Bij deze knelpunten kan gedacht worden aan verschillende oorzaken. Zo kan op macroniveau de wet- en regelgeving van invloed zijn op het vermogen en de snelheid om de factor arbeid aan te passen aan veranderende omstandigheden. Het ontslagrecht bijvoorbeeld wordt vaak als belemmering gezien om snel van personeel af te kunnen komen. Wet- en regelgeving kan dan worden gezien als een randvoorwaarde waarmee een organisatie moet zien om te gaan. Naast macroniveau worden er ook op mesoniveau afspraken gemaakt betreffende het flexibel inzetten van arbeid. In CAO’s worden vaak afspraken gemaakt betreffende arbeidstijden en –toeslagen. Deze afspraken kunnen als eenzelfde randvoorwaarde worden gezien voor een organisatie. Op microniveau zal worden gekeken naar de individuele organisatie. Hoe kan een organisatie (of werkgever) zelf met personele flexibiliteit omgaan? Welke instrumenten en welke flexibele vormen van arbeid hanteert de organisatie om personele flexibiliteit te kunnen verbeteren?

10 Hierbij kunnen ruwweg de volgende deelvragen onderscheiden worden:

Deelvragen

1. Wat wordt er in dit onderzoek verstaan onder personele flexibiliteit? o Wat wordt er in de literatuur verstaan onder flexibiliteit van een organisatie? o Waarom is flexibiliteit voor een organisatie van belang?

o Wat wordt er verstaan onder personele flexibiliteit van een organisatie? o Waarom is personele flexibiliteit voor een organisatie van belang?

o Welk verband bestaat er tussen flexibiliteit in algemene zin en personele flexibiliteit?

2. Welke factoren spelen een rol bij de behoefte aan personele flexibiliteit? o Welke kenmerken van de omgeving spelen hierbij een rol?

o Welke kenmerken van de organisatie spelen hierbij een rol? o Welke kenmerken van het personeel spelen hierbij een rol?

3. Welke factoren zijn van invloed op de personele flexibiliteit?

o Welke kenmerken spelen op microniveau (individuele ondernemer) een rol bij de mogelijkheden om de personele flexibiliteit te vergroten? En hoe belemmeren/bevorderen deze de personele flexibiliteit dan?

o Welke kenmerken spelen op mesoniveau (CAO’s) een rol bij de mogelijkheden om de personele flexibiliteit te vergroten? En hoe belemmeren/bevorderen deze de personele flexibiliteit? o Welke kenmerken spelen op macroniveau (wet- en regelgeving) een rol bij de mogelijkheden

om de personele flexibiliteit te vergroten? En hoe belemmeren/bevorderen deze de personele flexibiliteit?

4. Welke oplossingsrichtingen kunnen voor de belemmeringen worden aangedragen? o Welke oplossingen zijn succesvol gebleken?

2.2 Theoretisch kader

Dit praktijkonderzoek is gebaseerd op enkele wetenschappelijke theorieën. In dit kader moet allereerst Volberda genoemd worden. In zijn boek “The Flexible Firm” beschrijft hij waarom een organisatie flexibel moet zijn en welke vormen van flexibiliteit er zijn te onderscheiden. Middels deze theorie kan een “bruggetje” gemaakt worden naar het te onderzoeken onderwerp; namelijk de personele flexibiliteit.

In dat verband wordt in dit onderzoek de theorie van Bax gebruikt. Bax stelt dat omgevingsinvloeden samenhangen met een steeds veranderende vraag naar en het aanbod van arbeid (2003). Wil de afstemming tussen vraag en aanbod niet in onbalans raken, dan moet er worden ingespeeld op deze veranderingen. Dit is waarom er in dit onderzoek beoogd wordt dat er bij (MKB-)ondernemingen (een bepaalde mate van) personele flexibiliteit aanwezig moet zijn. Immers zonder deze flexibiliteit zal er niet effectief en snel genoeg kunnen worden ingesprongen op wijzigende omstandigheden.

11 Tot slot onderscheidt Goudswaard drie determinanten van personele flexibiliteit (2000: 39). Dit zijn de omgeving, de kenmerken van het personeel en de arbeidsorganisatie. In het conceptueel model van dit onderzoek wordt ook uitgegaan van deze drie kenmerken. Voor verdere uitwerking hiervan wordt naar paragraaf 2.5 (het conceptueel model) verwezen.

2.3 Definities begrippen

In deze paragraaf zullen de begrippen uit de probleemstelling gedefinieerd worden. Allereerst zal worden gekeken naar wat in de moderne literatuur onder flexibiliteit van een organisatie wordt verstaan. Vervolgens zal worden gekeken naar wat er in de literatuur wordt verstaan onder personele flexibiliteit. Tenslotte zal worden aangegeven wat er in dit onderzoek onder personele flexibiliteit wordt verstaan.

2.3.1 Flexibiliteit van een organisatie

Over flexibiliteit van een organisatie zeggen Jägers & Jansen dat flexibiliteit kan worden gezien als de mate waarin een organisatie zich aanpast aan en slagvaardig reageert op zijn omgeving (Jägers e.a., 1999: 164). Volberda heeft het over flexibiliteit van een organisatie in relatie tot de contingentietheorie over de mogelijkheid van de organisatie om de dynamische “fit” tussen omgeving en organisatie te kunnen handhaven (Volberda, 1998: 31). Dit komt dus in hoge mate overeen met de definitie die Jägers & Jansen hanteren. In zijn boek “Building the Flexible Firm” gaat Volberda uitvoerig in op de vraag hoe organisaties flexibeler kunnen opereren. Volberda definieert flexibiliteit van een organisatie als de mate waarin een organisatie beschikt over een variëteit aan managementvaardigheden en de snelheid waarmee die geactiveerd kunnen worden, om het stuurvermogen van het management te vergroten en de bestuurbaarheid van de organisatie te verbeteren (1998: 100). Volberda stelt dus dat organisaties in turbulente omgevingen een bepaald vermogen moeten hebben om zich aan te passen aan veranderingen (een bepaalde variëteit aan managementvaardigheden om het stuurvermogen en bestuurbaarheid te vergroten). Daarnaast stelt hij dat dit vermogen alleen niet voldoende is, maar dat de snelheid waarmee dit gebeurt ook van belang is. Eardley onderbouwt het belang van snelheid met zijn definitie van flexibiliteit. Hij stelt dat flexibiliteit het vermogen is om snel van richting te kunnen veranderen (1997). Concluderend kan dus gesteld worden dat de flexibiliteit van een organisatie afhangt van het vermogen om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Maar dit vermogen alleen is niet voldoende om flexibiliteit te bewerkstelligen. Van belang is ook met welke snelheid een organisatie zich kan aanpassen aan deze

veranderingen. Immers het kan best voorkomen dat een organisatie wel het vermogen heeft om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden, maar dat het simpelweg te lang duurt voordat een organisatie zich heeft aangepast.

2.3.2. Flexibiliteit van de arbeid

Als we flexibiliteit toespitsen op de personele aspecten dan kunnen we het begrip personele flexibiliteit

vergelijken met flexibiliteit van de arbeid. In de “Nota Flexibiliteit en Zekerheid” (Ministerie van SZW, 1995) wordt de volgende definiëring gegeven: “Het vermogen van een bedrijf om de hoeveelheid en de hoedanigheid van de factor arbeid aan te passen aan de omgeving.” Met het aanpassen aan de omgeving wordt dan uitgegaan van de

12 veronderstelling dat omgevingsinvloeden zullen leiden tot veranderingen voor een organisatie. Bovenstaande definitie is een vrij brede definitie. Bij “de omgeving” kan immers gedacht worden aan tal van factoren. Ook Zegers heeft het over flexibiliteit van de arbeid als een ruim en veelomvattend begrip. “Zaken van

uiteenlopende aard, variërend van de organisatie van arbeid en de attitude van werknemers tot het uitbesteden van werk en het inlenen van personeel, vallen in de praktijk onder het begrip flexibiliteit van de arbeid” (1999: 321).

2.3.3. Personele flexibiliteit

Zoals gezegd is de definitie die het Ministerie van SZW gaf aan het begrip flexibiliteit van de arbeid een brede definitie en deze lijkt op het eerste gezicht geschikt als definitie voor dit onderzoek. Er wordt immers in dit onderzoek gekeken naar beïnvloeding op drie niveaus (micro/meso/macro) en het ligt daarom voor de hand om een brede definitie van personele flexibiliteit te hanteren. Het vermogen om op veranderende omstandigheden in te spelen kan dan immers door meerdere factoren bepaald worden. In de definitie van het Ministerie van SZW ontbreekt echter het begrip snelheid. Zoals al eerder werd onderbouwd speelt snelheid ook een cruciale rol bij het wel/niet flexibel zijn van een organisatie. Vandaar dat in dit onderzoek onder personele flexibiliteit wordt verstaan:

“ Het daadwerkelijk toegepaste vermogen van een bedrijf en de snelheid waarmee dit gebeurt om de hoeveelheid (kwantitatief) en hoedanigheid (kwalitatief) van de factor arbeid aan te passen aan

veranderende omstandigheden.”

De bereikte personele flexibiliteit uit zich dan zowel in de vraag hoe makkelijk het is om meer/minder manuren te maken (per tijdseenheid) als in de vraag hoe makkelijk het is om manuren anders in te zetten (zowel kwantitatief als kwalitatief).

Verder wordt hier opgemerkt dat het niet sec om het vermogen (mogelijkheden) van een bedrijf gaat, maar dat het hier vooral gaat om het daadwerkelijk toepassen/benutten van dit vermogen. Wellicht zijn er namelijk voldoende mogelijkheden om flexibel te kunnen opereren, maar ontbreekt het een organisatie aan de kennis of de tijd om hier gebruik van te maken. De term “het daadwerkelijk toegepaste vermogen van een bedrijf” zal overigens vaak gelijk staan (binnen de kleinere bedrijven van het MKB) aan de term “het daadwerkelijk toegepaste vermogen van de ondernemer/eigenaar”.

Nu flexibiliteit en de hiermee samenhangende personele flexibiliteit gedefinieerd zijn, blijft de vraag over wat in dit onderzoek precies wordt verstaan onder het MKB.

2.3.4 Het Midden- en Kleinbedrijf

Allereerst moet hier een goede afbakening gemaakt worden van wat onder het MKB in Nederland wordt verstaan. Hier gelden verschillende definities voor. Welke ook gekozen wordt, de grenslijn is arbitrair en zegt niet zoveel. Nooteboom en Hemsing stellen dat een afbakening weinig inhoudelijke betekenis heeft. Het belang van die

13 afspraken is vooral dat gegevens over het MKB internationaal vergeleken kunnen worden. Nooteboom (1994) ontwierp, aan de hand van drie karakteristieken, een profiel voor de identiteit van klein en middenbedrijven. De karakteristieken die hij onderscheidt zijn de volgende:

Kleine schaal Personaliteit Onafhankelijkheid

Uit de bovenstaande drie dimensies van Nooteboom kunnen kenmerken van het MKB worden afgeleid die men overal in de literatuur tegenkomt. Relevante kenmerken van het MKB zijn volgens Nooteboom en Hemsing (1998) o.a.:

vermenging eigendom en bestuur (motivatie en toewijding management) taakintegratie management en bestuurders (motivatie en toewijding)

weinig hiërarchie en korte lijnen (interne flexibiliteit en weinig carrièreperspectief) “tacit knowledge” (afscherming unieke kennis)

gebrek aan tijd ondernemer/manager (korte termijn perspectief, ad hoc bestuur)

Nooteboom noemt nog meer afgeleide kenmerken, maar betreffende de personele flexibiliteit lijken bovenstaande kenmerken op het eerste gezicht erg relevant. Motivatie en toewijding, het kunnen doen van all-round taken, het onmisbare karakter van sommige werknemers (“tacit knowledge”) en het veelal gebruikte korte termijn

perspectief zouden immers een relatie kunnen hebben met de mate waarin een organisatie flexibel kan opereren betreffende haar personeel. Deze kenmerken geven al een wat beter beeld van wat onder het MKB wordt verstaan, dan sec de variabele bedrijfsgrootte.

Hoe dan ook, de volgende definities worden wel gehanteerd:

Het Nederlandse MKB omvat alle particuliere ondernemingen buiten landbouw/visserij en delfstoffenwinning, met minder dan 100 werkzame personen (Nooteboom en Hensing, 1998).

MKB Nederland definieert op haar site het MKB als volgt: De Europese Unie en dus ook de Nederlandse overheid deelt het bedrijfsleven in drie categorieën in: grootbedrijf, middenbedrijf en kleinbedrijf. Het midden- en kleinbedrijf (MKB) bestaat uit bedrijven met maximaal 250 medewerkers. Het kleinbedrijf heeft hooguit 50 personeelsleden. Van alle Nederlandse ondernemingen heeft 1 procent meer dan 250 werknemers. Kortom 99 procent van de bedrijven in Nederland valt onder deze definitie van het MKB (www.MKB.nl).

Wat betreft het MKB moet worden opgemerkt dat een aanzienlijk gedeelte van het MKB niet in het onderzoek wordt meegenomen; namelijk de Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP’ers) en de bedrijven met minder dan 5 werknemers. Aangezien deze bedrijven weinig/geen personeel in dienst hebben, hebben zij veel minder met personele flexibiliteit te maken, dan grotere bedrijven. Natuurlijk speelt ook bij hen flexibiliteit wel een bepaalde rol, maar dan valt er meer te denken aan een keer overwerken, dingen uitbesteden etc.

14 Van belang is dus dat er binnen het MKB een grote groep bestaat, die buiten de afbakening van dit onderzoek valt. De ZZP-ers en de bedrijven met maximaal 4 werknemers in dienst omvatten maar liefst 73 procent van het totaal aantal bedrijven in het MKB (zie figuur 1). Vandaar dat het van belang is, om deze groep niet mee te nemen in uitspraken betreffende personele flexibiliteit binnen het MKB. Als bovengrens van het MKB wordt gekozen voor maximaal 100 medewerkers. MKB Nederland hanteert zoals gezegd de definitie van maximaal 250 medewerkers (conform de Europese definitie), maar in dit onderzoek wordt gekozen voor de definitie die Nooteboom en Hensing noteren. Bij bedrijven groter dan 100 medewerkers is er namelijk, gezien de schaalgrootte van de onderneming, veelal sprake van een geformaliseerd P&O-beleid. Hierdoor zitten deze bedrijven qua visie en beleid al op een grensgebied tussen het midden- en grootbedrijf. Vandaar dat er in dit onderzoek voor is gekozen om bedrijven met meer dan 100 medewerkers niet mee te rekenen tot het MKB. Wel wordt er een controlegroep van bedrijven met meer dan 100 medewerkers meegenomen in het onderzoek, om zo eventuele verschillen tussen enerzijds het MKB en anderzijds het grootbedrijf in kaart te kunnen brengen.

Figuur 1 Aandeel bedrijven in het MKB in 2004 verdeeld naar aantal personeelsleden (bron: www.mkb.nl)

2.4 Afbakening

Het brede begrip flexibiliteit van een organisatie is in het kader van dit onderzoek afgebakend tot het begrip personele flexibiliteit. Wanneer immers over flexibiliteit wordt gesproken, valt te denken aan flexibele vormen van financiering, flexibele vormen van productiesystemen, flexibele informatiesystemen, flexibele arbeidsvormen en ga zo maar door. Dit zou in het kader van dit onderzoek (onderzoekstraject van ongeveer tien maanden) een te globaal en alles omvattend thema worden. Bovendien is het de wens van de opdrachtgevers om nadrukkelijk naar personele flexibiliteit te kijken.

Een ander motief om het onderzoek af te bakenen is het feit dat Randstad zich wil profileren op het gebied van HR. HR oplossingen voor werkgevers aanbieden behoort tot de kernactiviteiten van Randstad. Vandaar dat dit onderzoek gericht is op de “personele” kant van flexibilisering.

15 Wat betreft het MKB is reeds bij de factor grootte opgemerkt dat ZZP’ers en de allerkleinste bedrijven niet worden meegenomen in het onderzoek. Het MKB wordt hier verder afgebakend en wel tot de volgende sectoren:

De sector Zakelijke Dienstverlening De sector Industrie

De sector Zorg

Deze afbakening heeft te maken met de voorkeur van Randstad Nederland. Zij richten zich liever op hun

belangrijkste klanten en deze bevinden zich voornamelijk in bovenstaande sectoren. Vandaar dat het onderzoek is afgebakend tot deze drie sectoren. Dit wil allerminst zeggen dat in andere sectoren personele flexibiliteit geen rol speelt. Zo moet in bijvoorbeeld de sector Cultuur & Recreatie door seizoensinvloeden flexibel kunnen worden omgegaan met de inzet van personeel (hier valt bijvoorbeeld te denken aan campings, die een piekbelasting hebben in de zomer of aan een recreatiepark dat afhankelijk is van weersinvloeden). In de sector Detailhandel liggen de voorbeelden wellicht minder voor de hand. Toch kan ook hier gedacht worden aan bedrijven die bepaalde piekmomenten hebben (bijvoorbeeld ijssalons, sportzaken met als specialisme de wintersport etc.) en die dus behoefte hebben aan enige vorm van flexibele inzet van personeel.

2.5 Conceptueel model

Voordat de daadwerkelijke personele flexibiliteit aan bod komt, zal eerst worden gekeken naar de behoefte aan personele flexibiliteit. Immers, is er geen of weinig behoefte aan personele flexibiliteit dan is een grote mate van personele flexibiliteit wellicht helemaal niet gewenst (zie hoofdstuk 3). Het eerste gedeelte van het conceptueel model ziet er dan ook als volgt uit:

Figuur 2 Conceptueel model behoefte aan personele flexibiliteit

MICRO NIVEAU BEHOEFTE AAN PERSONELE FLEXIBILITEIT (benodigde flexibiliteit) Fluctuaties in de vraag Levertijden/-betrouwbaarheid

Wensen & eisen personeel Onvoorspelbaarheid markt KENMERKEN OMGEVING KENMERKEN ORGANISATIE KENMERKEN PERSONEEL In div idu el e orga nis atie in h et M id den -en K le in bedr ijf

16 Wat opvalt, is dat er op microniveau onderscheid wordt gemaakt tussen kenmerken van de omgeving, kenmerken van de organisatie en kenmerken van het personeel. Volgens Goudswaard worden bedrijven in hun behoefte aan personele flexibiliteit namelijk beïnvloedt door factoren op drie niveaus: de omgeving, de organisatie zelf en de individuele werknemers in de organisatie (Goudswaard, 2000: 8). Tot kenmerken van de omgeving worden de volgende factoren gerekend: onvoorspelbaarheid van de markt en fluctuaties in de vraag naar een

product/dienst. De levertijden en -betrouwbaarheid waarmee een organisatie te maken heeft worden samen als een kenmerk van de organisatie gerekend. Tot slot spelen de wensen & eisen van het personeel ten aanzien van arbeid een rol bij de kenmerken van het personeel.

Figuur 3 Conceptueel model personele flexibiliteit

Naast de behoefte aan personele flexibiliteit wordt er, zoals eerder vermeld, ook gekeken naar de daadwerkelijke personele flexibiliteit. Deze personele flexibiliteit wordt door factoren op verschillende niveaus beïnvloedt. Zo zal op microniveau, de relatie tussen de grootte van een organisatie en de mate van personele flexibiliteit onderzocht worden. Vervolgens wordt er op mesoniveau gekeken naar de relatie tussen CAO-afspraken en de personele flexibiliteit. Op macroniveau tenslotte, wordt de relatie tussen afspraken op het gebied van wet- en regelgeving en de personele flexibiliteit nader bestudeerd. Figuur 3 geeft dit schematisch weer.

ORGANISATIE IN HET MKB MICRONIVEAU PERSONELE FLEXIBILITEIT (daadwerkelijke flexibiliteit) AFSPRAKEN BIJ CAO

MESONIVEAU AFSPRAKEN VASTGELEGD IN WET- EN REGELGEVING MACRONIVEAU Grootte organisatie

17

Hoofdstuk 3 Behoefte aan personele flexibiliteit

In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op de behoefte aan personele flexibiliteit. Op de volgende vragen zal antwoord worden gegeven: Welke factoren zorgen er op macroniveau voor dat er een behoefte aan personele flexibiliteit ontstaat? Welke gevolgen hebben trends op macroniveau voor de behoefte aan personele flexibiliteit op microniveau? Duidelijk zal worden dat niet elke organisatie, als gevolg van omgevings-, organisatie- en personeelsinvloeden, eenzelfde behoefte heeft aan personele flexibiliteit.

3.1 Personele flexibiliteit vanuit een macroperspectief

Volgens Volberda zijn voor organisaties de basisregels om competitief te zijn vanaf de jaren ’90 drastisch veranderd (1996: 359). Ondanks dat traditionele organisatievormen in relatief stabiele omgevingen de afgelopen decennia lang goed hebben gefunctioneerd, zijn er invloeden geweest die voor een drastische omslag hebben gezorgd. Volberda noemt hierbij de globalisering van markten, technologische veranderingen, kortere

productlevenscycli en toegenomen agressiviteit van concurrenten. In plaats van lange stabiele periodes, waarin bedrijven een aanzienlijk competitief voordeel kunnen behalen, wordt concurrentie gekarakteriseerd door korte periodes van voordeel, die abrupt tot een einde kunnen komen (D’Aveni, 1994). Zoals in de inleiding reeds naar voren kwam worden heden ten dage andere eisen gesteld aan organisaties, willen zij succesvol zijn. Via efficiency in de jaren ’50 en ’60 van de vorige eeuw naar kwaliteit als belangrijkste criterium voor de mate waarin

ondernemingen succesvol zijn in de jaren ’70. In deze tijden geldt zoals gezegd flexibiliteit als een belangrijk criterium om succesvol te kunnen opereren.

Ook Goudswaard e.a. (2000: 9) onderkennen deze drijfveren voor flexibilisering. Zij stellen dat als voornaamste drijfveren voor flexibilisering de snel veranderende ontwikkelingen in de omgeving van organisaties zijn. Hierbij gaat het dan vooral om toegenomen grensoverstijgende concurrentie. Organisaties krijgen steeds meer te maken met schommelingen en onzekerheden in de afzetmarkten van hun producten.

Van Uitert e.a. (1998: 25) hebben het over een omschakeling van aanbod- naar vraageconomie. Zij doelen hiermee eveneens op de veranderingen op macroniveau die Volberda in zijn boek aanhaalt. Gesteld wordt dat onze economie steeds modaler wordt. Daarbij ontstaat een impuls om sneller, efficiënter en goedkoper te werken. Meer en meer vraagt de klant om maatwerk, om op de eigen situatie toegesneden producten en diensten. Er vindt als het ware een transitie plaats van een samenleving, waarin de ondernemer de dienst uitmaakt en bepaalt welke producten er op de markt komen (aanbodgerichte maatschappij) naar een

samenleving, waarin de klant de maat en norm van diensten en producten bepaalt (vraaggerichte maatschappij). Van Uitert e.a. concluderen dan ook dat hiermee een geweldige impuls ontstaat om het productieproces flexibeler in te richten, om zodoende op deze veranderende consumentenbehoefte in te spelen (1998: 26).

Er kan dus gesteld worden dat een macrotrend als globalisering heeft gezorgd voor toenemende concurrentie, snel veranderende markten, kortere levensfases van producten en meer behoefte aan maatwerk. Deze veranderingen hebben er aan toe bijgedragen dat flexibiliteit steeds meer een item is geworden voor organisaties. Echter, ook de toegenomen individualisering heeft de behoefte aan flexibiliteit voor organisaties doen toenemen. Goudswaard e.a. stellen dat ook de toegenomen individualisering een motief is om tot flexibilisering over te gaan (2000: 11). Het gaat hier dan voornamelijk over de toenemende diversiteit in

18 wensen van werknemers ten aanzien van arbeidstijden, of het afsluiten van op persoon toegesneden

arbeidscontracten en arbeidsvoorwaarden. Bax zegt over dit proces van individualisering het volgende: “ Sinds enige decennia heeft Nederland een economie waar werken van “nine to five” niet langer de standaard is. Het totale aanbod uitgedrukt in mensenuren valt uiteen in een groot aantal types individuele voorkeuren: er zijn mensen die alleen halve dagen willen werken, anderen kiezen voor een bepaald aantal dagen per week, er bestaan regelingen voor ouderschapsverlof, zorgverlof en seniorendagen. Kortom, er is een keur aan individuele preferenties ontstaan (2003).”

Concluderend kan dus gesteld worden dat er op macroniveau ontwikkelingen plaatsvinden als globalisering en individualisering (er kan in dit verband trouwens ook gedacht worden aan andere macrotrends als bijvoorbeeld vergrijzing & ontgroening, verregaande automatisering etc.), die er toe leiden dat er een bepaalde behoefte bestaat aan flexibiliteit. Hierbij wordt in dit onderzoek gekeken naar een specifiek aspect van flexibiliteit; namelijk de personele flexibiliteit.

3.2 De flexibiliteitsparadox

Hierboven is dus uiteengezet dat er door ontwikkelingen op macroniveau een behoefte is ontstaan aan

flexibiliteit. Er wordt in dit onderzoek echter vanuit gegaan dat niet elke organisatie evenveel behoefte heeft aan flexibiliteit. Wat voor de ene organisatie voldoende flexibiliteit is, kan voor een andere organisatie wellicht een teveel aan flexibiliteit betekenen.

Volberda stelt namelijk dat flexibiliteit gecombineerd moet worden met stabiliteit. Een te grote reactiecapaciteit of een te snelle response-time kunnen tot overreactie leiden (1996:360). Weick stelt dat totale flexibiliteit het onmogelijk maakt voor een bedrijf om identiteit en continuïteit te bewerkstelligen (1982). Met andere woorden flexibiliteit zonder stabiliteit resulteert in een chaos. Uit bovenstaande kan dus worden afgeleid dat een toename van personele flexibiliteit niet per definitie noodzakelijk is voor een organisatie. Ergens zal een balans moeten worden gevonden tussen flexibiliteit en stabiliteit. Bax & Brand wijzen erop dat juist MKB-bedrijven moeten oppassen voor een teveel aan flexibiliteit (2005: 12). Door bijvoorbeeld werving vooral te richten op tijdelijke arbeidskrachten en de kwalificatie-eisen te verlagen, lopen MKB-bedrijven het risico om juist die kwaliteiten te verzwakken die van belang zijn voor hun concurrentiepositie. Juist door het vaak kennisintensieve proces van het MKB, is het opbouwen en in stand houden van een intrinsiek gemotiveerd personeelsbestand van groot belang. Flexibele arbeidskrachten zullen echter altijd een open oog houden voor de alternatieven op de arbeidsmarkt en van deze arbeidskrachten mag dan ook minder betrokkenheid worden verwacht dan van de vaste kern

werknemers. Zo bestaat het gevaar dat competitieve voordelen zullen uithollen. Kortom een bepaalde mate van flexibiliteit is noodzakelijk voor organisaties om te kunnen overleven, maar het is niet zo dat meer flexibiliteit per definitie beter is dan minder flexibiliteit.

De balans tussen flexibiliteit en stabiliteit zal niet voor elke organisatie hetzelfde zijn. De ene organisatie met bepaalde omgevingskenmerken zal meer of minder behoefte hebben aan flexibiliteit dan een andere. Deze gedachte dat er niet één beste mate van flexibiliteit bestaat is in feite afgeleid van de contingentietheorie. Deze theorie stelt globaal genomen dat organisaties geen gesloten systemen zijn, maar dat organisaties in contact staan met hun omgeving. Burns & Stalker (1961) lieten met hun onderzoek zien dat bij een overgang van een stabiele omgeving naar een turbulente omgeving geheel andere eisen aan het management en aan de

19 organisatie zullen worden gesteld. Burns & Stalker hebben de essentie van hun bevindingen uiteindelijk

weergegeven in een continuüm waarop organisaties kunnen worden gerangschikt (mechanistisch vs. organisch). Kort gezegd komt het er op neer dat organisaties die in goed voorspelbare, stabiele omgevingen opereren volgens een mechanisch regime georganiseerd zouden moeten zijn. Een mechanische organisatie is een organisatie die volgens strakke coördinatiemechanismen is georganiseerd. Een dergelijk regime zou in een dynamische, veranderlijke omgeving ongeschikt zijn. Omgekeerd zal een organisch regime niet goed functioneren in een stabiele omgeving. Dit onderzoek beoogt niet aan te geven in hoeverre er sprake is van een fit tussen organisatie en omgeving. Wat hier wel wordt getracht duidelijk te maken is dat niet elke organisatie evenveel behoefte aan en mogelijkheden tot het verkrijgen van flexibiliteit zal hebben.

3.3 Personele flexibiliteit vanuit een microperspectief

Om te kunnen concurreren met andere bedrijven hebben bedrijven in het MKB dus een bepaalde behoefte aan (personele) flexibiliteit. In zijn Strategisch ArbeidsAllocatie Proces(SAAP)-model laat Bax zien waar het bij personele flexibiliteit eigenlijk om draait: Het vinden van een balans tussen vraag en aanbod van arbeid. Dit afstemmen van de vraag naar en het aanbod van arbeid speelt zich niet af in een vacuüm. Organisaties zijn namelijk open systemen: zij ondergaan invloeden vanuit de omgeving (en produceren op hun beurt ook weer effecten voor de omgeving). Omgevingsfactoren kunnen zowel de aanbod-, de vraagzijde of beide zijden van het arbeidsallocatieproces beïnvloeden. Demografische trends hebben bijvoorbeeld invloed op de beschikbaarheid van arbeid, maar ook op de vraag naar producten. Om nu een balans te vinden tussen de vraag naar en het aanbod van arbeid is een bepaalde mate van personele flexibiliteit gewenst. Een ondernemer moet namelijk het vermogen en de snelheid hebben (en dit ook gebruiken!) om deze, door omgevingsinvloeden, steeds

veranderende balans in evenwicht te kunnen houden. Figuur 4 laat zien hoe een gedeelte van het SAAP-model van Bax eruit ziet.

Figuur 4 Gedeelte SAAP-model (Bax, 2003)

Bovenstaand gedeelte uit het model van Bax en de omgevingsinvloeden die hierbij naar voren komen (globalisering, individualisering, demografische factoren etc.) spelen vooral op macroniveau. Deze factoren werden al in paragraaf 3.1 besproken. Vraag blijft hoe deze macrotrends zich op microniveau uiten.

Op het microniveau van de individuele onderneming zullen deze invloeden zich bijvoorbeeld uiten in fluctuaties in de afzet, onvoorspelbaarheid van de marktvraag, kortere levertijden, toenemende eisen en wensen van

OMGEVINGINVLOEDEN: •economisch •sociaal-cultureel •technologisch •institutioneel kwantiteit ARBEIDSVRAAG kwaliteit kwantiteit ARBEIDSAANBOD kwaliteit BALANS

20 werknemers ten aanzien van arbeid, een toegenomen focus op orderdoorlooptijd etc. Juist deze

omgevingsinvloeden zorgen voor een bepaalde behoefte aan personele flexibiliteit op microniveau. De evaluatie van de Wet Flexibiliteit en Zekerheid onderschrijft dat de flexibiliteitsbehoefte van organisaties vaak haar oorzaak heeft in de conjuncturele gevoeligheid, de wisselende en onzekere vraag (pieken en dalen) en de spreiding van werk over de dag, week of jaar (Van den Toren e.a.; 2000).

Fluctuaties in de afzet

Wijzigingen in de afzet kunnen zowel het volume als de mix betreffen. Bij volumewijzigingen gaat het vaak om grillige ontwikkelingen zoals seizoensinvloeden. Bij mixverandering is er sprake van een verschuiving in de vraag. Het totale aantal te produceren eenheden blijft dan veelal gelijk, maar er is vraag naar andere typen producten. Hypothese 1: De fluctuaties in de vraag zullen groter zijn bij een hogere waargenomen behoefte aan personele flexibiliteit, dan bij een lagere waargenomen behoefte aan personele flexibiliteit.

Onvoorspelbaarheid marktvraag

Belangrijk bij alle fluctuaties is de voorspelbaarheid. Vaak geven bijvoorbeeld afnemers een prognose af, waardoor alvast een beeld ontstaat van de te leveren mix en hoeveelheid. De prognose geeft een voorspelling van het werkaanbod. Mochten afnemers geen prognose maken dan kan een organisatie een eigen prognose maken. Zo kunnen ook bepaalde patronen gevolgd worden (bijvoorbeeld seizoensinvloeden voor een fabrikant van airconditioningsystemen).

Hypothese 2: De onvoorspelbaarheid van de markt zal groter zijn bij een hogere waargenomen behoefte aan personele flexibiliteit, dan bij een lagere waargenomen behoefte aan personele flexibiliteit.

Hoge leverbetrouwbaarheid en kortere levertijden

Een andere belangrijke factor voor de flexibiliteitsbehoefte is de levertijd. De trend is dat klanten steeds kortere levertijden willen (De Leede, 2002: 13). En hoe korter de regeltijd, des te beperkter het aantal

regelmogelijkheden. Hoe korter de termijn, hoe moeilijker het wordt om werk uit te besteden, uitzendkrachten in te huren, medewerkers op te leiden of overwerk in te plannen. Even belangrijk als snel leveren is doen wat je belooft. Er komt ook een steeds grotere nadruk op betrouwbaar leveren (De Leede, 2002: 13). Klanten willen steeds meer precies datgene ontvangen wat ze op dat moment kunnen gebruiken, niets meer en ook niets minder. Ze willen namelijk zelf ook zo min mogelijk voorraad aanhouden.

Hypothese 3: De leverbetrouwbaarheid zal hoger én de levertijden zullen korter zijn bij een hogere waargenomen behoefte aan personele flexibiliteit, dan bij een lagere waargenomen behoefte aan personele flexibiliteit.

Wensen en eisen van personeel ten aanzien van arbeid

Naast wijzigingen in de vraag naar arbeid, speelt ook het aanbod van de arbeid een belangrijke rol in de flexibiliteitsbehoefte (in het model van Bax is dit ook heel nadrukkelijk naar voren gekomen). Zo willen medewerkers meer of minder werken, of op andere tijden. Ze willen ook meer afwisseling en minder werkdruk (De Leede, 2002: 13). Bedrijven zullen hier op een flexibele manier mee moeten leren omgaan. De mate waarin een organisatie te maken krijgt met individuele preferenties zal de behoefte aan personele flexibiliteit van een organisatie doen toenemen. Een belangrijke taak van managers is het afstemmen van de gewenste

21 arbeidscapaciteit op de werkelijke capaciteit. Hierbij gaat het niet alleen om genoeg mensen, maar ook om de juiste mensen te hebben. Eén soort rooster is vaak niet meer toereikend; een organisatie moet in staat zijn om flexibel om te gaan met de diversiteit in contracturen.

Hypothese 4: De wensen en eisen van het personeel ten aanzien van arbeid zullen groter zijn bij een hogere waargenomen behoefte aan personele flexibiliteit, dan bij een lagere waargenomen behoefte aan personele flexibiliteit.

3.4 Conclusie

Op macroniveau kunnen trends als globalisering (toenemende internationale concurrentie), individualisering, vergrijzing & ontgroening en verregaande informatisering worden waargenomen. Hierdoor krijgen

ondernemingen op microniveau te maken met snel wisselende omgevingen, waarin verschillende factoren zorgen voor een bepaalde behoefte aan personele flexibiliteit. Van de onvoorspelbaarheid van de markt, de fluctuaties in de vraag, de levertijden/-betrouwbaarheid en de wensen & eisen personeel ten aanzien van arbeid wordt verwacht dat ze een zekere invloed hebben op de behoefte aan personele flexibiliteit.

22

Hoofdstuk 4 Factoren van invloed op de personele flexibiliteit

In hoofdstuk 3 is gekeken naar de factoren die van invloed kunnen zijn op de behoefte aan personele flexibiliteit. Deze behoefte aan personele flexibiliteit zal uiteindelijk bepalen hoe groot de daadwerkelijke personele flexibiliteit van een organisatie zal zijn. In dit hoofdstuk wordt gekeken naar factoren die van invloed kunnen zijn op de daadwerkelijke personele flexibiliteit. Naast de factoren die op microniveau spelen, moeten organisaties hierbij ook rekening houden met de randvoorwaarden die worden gesteld op meso- en macroniveau.

4.1 Grootte van de onderneming en personele flexibiliteit

Er zijn op het niveau van de onderneming verschillende factoren te benoemen die de mogelijkheden om de personele flexibiliteit te kunnen vergroten beïnvloeden (Goudswaard, 2000). Goudswaard noemt hierbij onder andere de factor grootte van een organisatie. Aangezien de bedrijven in de onderzoeksdoelgroep allen behoren tot het midden- en kleinbedrijf, en dus ten opzichte van bedrijven uit het grootbedrijf relatief klein zijn, lijkt het interessant om de factor grootte van een organisatie nader te beschouwen. Welke invloed heeft de grootte van een organisatie op de daadwerkelijke personele flexibiliteit?

Zoals in het vorige hoofdstuk is onderbouwd zorgen verschillende factoren voor een bepaalde behoefte aan personele flexibiliteit. Om een bepaalde mate van personele flexibiliteit te bereiken kunnen ondernemingen gebruik maken van verschillende vormen van flexibele arbeid. Een eerste onderscheid dat hierbij gemaakt kan worden is het onderscheid tussen interne- en externe flexibiliteit (Goudswaard, 2000: 5). Bij interne flexibiliteit wordt de behoefte aan flexibiliteit opgevangen door het inzetten van eigen personeel. Bij externe flexibiliteit daarentegen doet men een beroep op arbeidskrachten die niet tot het eigen personeelsbestand horen. Een punt van kritiek op deze indeling is dat bepaalde flexibiliteitvormen niet ondubbelzinnig zijn in te delen in de ene dan wel in de andere categorie. Kijken we bijvoorbeeld naar oproepkrachten, dan is het niet duidelijk vast te stellen in welke categorie (intern of extern) deze thuishoren. Oproepkrachten met een vast contract bij een bedrijf kunnen als vorm van interne flexibiliteit worden gezien, oproepkrachten zonder vast contract echter horen eerder bij externe flexibiliteit. Aangezien een onderscheid tussen de twee verschillende vormen van flexibiliteit niet altijd gemakkelijk te maken is, wordt er voor dit onderzoek gekozen om de tweedeling interne- en externe flexibiliteit niet verder te gebruiken.

Een andere indeling die in de literatuur veelvuldig wordt gebruikt is de indeling in kwalitatieve- en kwantitatieve flexibiliteit. Kwalitatieve flexibiliteit heeft vooral te maken met de meervoudige inzetbaarheid van (al dan niet eigen) personeel. Dat wil zeggen dat werknemers dusdanig zijn gekwalificeerd dat zij op verschillende

taakgebieden inzetbaar zijn. Kwantitatieve flexibilisering houdt verband met een volumevariatie in de inzet van medewerkers. Daarbij gaat het om de hoeveelheid personeel, het aantal gewerkte uren en de tijdstippen waarop wordt gewerkt (Van Uitert e.a., 1998: 16). In grote lijnen gaat het bij kwantitatieve flexibiliteit om het volgende:

Een betere werkspreiding via meer variatie in het aantal te werken uren per dag, week of maand. In toenemende mate wordt er gewerkt op basis van zogenoemde werkspreidingsmodellen. Deze modellen kunnen in allerlei varianten voorkomen. Gemiddeld is de arbeidsduur (binnen een zekere periode) steeds gelijk aan de afgesproken contractuele arbeidsduur. De feitelijke arbeidsduur varieert met het werkaanbod. De schommelingen van de arbeidsduur kunnen aan zekere grenzen worden verbonden. Er zijn voorbeelden van contracten met minimum- en maximumarbeidsduur per week.

23 Een aanpassing van de werktijden, waarbij wordt gewerkt op tijdstippen die veelal als onaangename

uren worden bestempeld. De Arbeidstijdenwet gaat over de mogelijkheden om op dit soort tijdstippen te werken. Aanpassingen van de werktijden maken ook nieuwe werkroosters mogelijk. Daar kunnen bijvoorbeeld nieuwe mogelijkheden voor ploegendiensten of onregelmatig werk uit voortkomen. Een en ander kan worden gecombineerd met aanpassing van de bedrijfstijd.

Het aanpassen van de hoeveelheid personeel, voornamelijk het inhuren/inkopen van personeel op tijdelijke basis. Hieronder vallen allerlei vormen van flexibele arbeidsrelaties, zoals tijdelijke

werknemers, uitzendkrachten en freelancers. Ook oproepkrachten behoren hier toe (Van Uitert e.a., 1998: 16-17).

Oeij e.a. hanteren ook een indeling, waarbij onderscheid wordt gemaakt naar kwalitatieve (=functionele) en kwantitatieve flexibiliteit. Zij hanteren echter ook een derde flexibiliteitvorm. Deze vorm van flexibiliteit noemen zij ad-hocflexibiliteit. Hiermee bedoelen zij de korte termijnopvang van “piek en ziek” (Oeij e.a., 2002).

Schematisch zien deze drie vormen er als volgt uit:

Figuur 5 De flexibele inzet van arbeid (Oeij e.a., 2002)

De hierboven beschreven mogelijkheden voor de flexibele inzet (zowel kwalitatief als kwantitatief) geven ondernemingen in het MKB de mogelijkheid om hun personele flexibiliteit te vergroten. Zo kan er via de

hierboven beschreven instrumenten makkelijker worden ingespeeld op veranderingen in de omgeving. Niet alleen korte, tijdelijke contracten (of uitzendkrachten) kunnen voor een flexibele schil zorgen, maar ook brede

inzetbaarheid en flexibele werktijden kunnen de mogelijkheden om personeel flexibel te zijn vergroten. Juist aan deze laatste aspecten wordt in dit onderzoek aandacht besteed. Wordt er binnen een organisatie nagedacht over het managen van arbeidstijden? Kan de personele bezetting variëren met het werkaanbod? Is er sprake van flexibele werktijden? Kan er worden geschoven met uren etc.? Kortom het gaat erom in welke mate een organisatie “personeel flexibel” is.

24 Zoals reeds bij de definitie van het MKB werd beschreven, kenmerkt de cultuur van veel midden- en

kleinbedrijven zich door de grote invloed van de eigenaar van de organisatie. Vooral in kleine ondernemingen zal de bedrijfscultuur worden bepaald door de waarden en normen van de eigenaar van de onderneming (De Kok, 2003: 14). Het vermogen om de factor arbeid te kunnen aanpassen aan gewijzigde omstandigheden zal dus ook voor een gedeelte afhangen van het gedrag van de eigenaar van de onderneming. Zo zijn er voorbeelden te bedenken waarin de rol van de eigenaar een rol kan spelen betreffende de mate waarin een organisatie al dan niet personeel flexibel is. De ondernemer bepaalt bijvoorbeeld vaak de verhouding vast/flexibel personeel. Wat voor soorten contracten worden er aangeboden? En hoe gaat een ondernemer om met verschillende wensen & eisen van zijn/haar werknemers ten aanzien van arbeid? Zorgt de ondernemer ervoor dat zijn werknemers op verschillende plekken inzetbaar zijn? Dit zijn slechts enkele voorbeelden, maar duidelijk is dat de

ondernemer/eigenaar een belangrijke rol speelt in de mate waarin personele flexibiliteit wordt bereikt. Aangezien de rol van de ondernemer nogal bepalend is voor de cultuur van de organisatie zal in dit onderzoek worden gekeken naar welke typologische eigenschappen kenmerkend zijn voor een MKB-ondernemer. Maathuis schetst op basis van verricht onderzoek en literatuurstudie o.a. de volgende kenmerken voor de

MKB-ondernemer:

De ondernemer werkt erg direct en op de korte termijn. Hij/zij is niet snel geneigd zich verder te oriënteren wanneer het zakelijk gezien voor de wind gaat.

Bij veel beslissingen speelt het toeval (zoals toevallige contacten) een belangrijke rol. De ondernemer denkt vaak hiërarchisch.

Het zoeken van hulp bij anderen voor het oplossen van problemen wordt vaak als een zwakte gezien. Het ontbreekt de ondernemer vaak aan strategisch inzicht, waardoor inleving in doelen op langere

termijn moeilijk is.

Er wordt te weinig relatie gelegd tussen actie op korte- en langere termijn.

Veel ondernemers kennen een angst voor groei. Een grotere onderneming impliceert immers meer personeel, waardoor er meer gedelegeerd moet worden. Daar schrikt men soms voor terug (1995, 22). Deze typologische kenmerken van de MKB-ondernemer hebben volgens Scherjon tot gevolg dat de ondernemer zaken graag op zijn eigen manier wil aanpakken. Tevens staat de ondernemer er vaak alleen voor, omdat de onderneming te klein is om over specialisten te beschikken. Gezamenlijk leidt dit tot een geïsoleerde positie en een eenzijdige oriëntatie van de ondernemer (1998: 149).

Uit een ander onderzoek (Koch en Verstraten, 1997) is gebleken dat het personeelsbeleid van het MKB onder invloed staat van drie karakteristieken: teamgeest, informele structuur en de centrale rol van de ondernemer. Ook hier komt weer de invloed van de ondernemer naar voren en de weinig geformaliseerde manier van invulling geven aan het personeelsbeleid.

Uit de typologische eigenschappen van de MKB-ondernemer lijkt de conclusie dus gerechtvaardigd dat kleinere bedrijven vaker op de korte termijn gericht zijn dan grotere bedrijven. Doordat er weinig relatie wordt gelegd tussen actie op korte- en lange termijn en door het hanteren van een ad-hoc visie is het aannemelijk dat kleinere bedrijven op een minder structurele manier invulling gegeven aan de (flexibiliteit van de) personele organisatie

25 dan grotere bedrijven. Verwachting is dan ook dat grotere bedrijven hierdoor een grotere mate van personele flexibiliteit bezitten dan kleinere bedrijven.

Daarnaast lijken grotere ondernemingen meer mogelijkheden te hebben om gebruik te maken van bepaalde flexibele vormen van arbeid. Zo zullen er bij grotere ondernemingen wellicht meer kansen zijn om taakroulatie, taakverbreding en/of taakverrijking toe te passen. Hierdoor zal men beter in staat kunnen zijn om de personele bezetting te laten variëren met het werkaanbod. Dit kan er eveneens toe leiden dat de personele flexibiliteit van bedrijven in het MKB niet zo groot is als de personele flexibiliteit van grotere bedrijven.

Hypothese 5: Grotere bedrijven (> 100 medewerkers) zullen een hogere mate van personele flexibiliteit bezitten dan bedrijven in het MKB (≤ 100 medewerkers).

4.2 CAO-afspraken en personele flexibiliteit

Op mesoniveau zijn het de werkgevers en –nemers die gemeenschappelijk afspraken maken door middel van een collectieve arbeidsovereenkomst (CAO). De CAO is een schriftelijke overeenkomst, voor hooguit vijf jaar

aangegaan door enerzijds een of meer werkgevers dan wel bevoegde werkgeversverenigingen en anderzijds bevoegde werknemersverenigingen, waarbij voornamelijk of uitsluitend arbeidsvoorwaarden geregeld worden (Loonstra, 1998: 155). Een CAO is een standaardregeling als partijen overeenkomen, dat van de

arbeidsvoorwaarden (zoals vastgelegd in de CAO) in geen enkel geval bij individuele arbeidsovereenkomst mag worden afgeweken. Houdt een CAO een minimumregeling in, dan mag bij individuele arbeidsovereenkomst ten gunste van de werknemer van de arbeidsvoorwaarden in de CAO worden afgeweken. Algemeen wordt

aangenomen, dat een CAO een minimumregeling is, tenzij partijen anders zijn overeengekomen.

Zoals eerder uit het model van Bax bleek, kunnen omgevingsinvloeden de balans tussen arbeidsvraag en -aanbod beïnvloeden. CAO-afspraken zijn hier een goed voorbeeld van. Deze worden onder andere vanuit een sociaal oogpunt gesloten (bescherming van de werknemer) en bepalen zo de speelruimte van een organisatie

betreffende het flexibel inzetten van personeel. Wanneer gesproken wordt over CAO-afspraken die van invloed zijn op de personele flexibiliteit van een organisatie valt hierbij te denken aan afspraken omtrent dag- en tijdvensters (de uren waarop in een onderneming standaard wordt gewerkt), maximale werktijden per week, de hoogte van overwerkvergoedingen en het maximaal aantal tijdelijke dienstverbanden. Hierbij moet er steeds een afweging worden gemaakt tussen de flexibiliteitwens van de ondernemingen en het belang dat de werknemer heeft bij de bescherming van zijn veiligheid, gezondheid en welzijn en de wens om werk en privé te combineren. Met betrekking tot deze zaken worden binnen veel CAO’s dwingende afspraken gemaakt. Wanneer het

bijvoorbeeld gaat om afspraken over de gemiddelde werkweek kennen veel CAO’s een gemiddelde werkweek die wordt gemeten over één werkweek. Bij het overschrijden van dit gemiddelde stijgen direct de loonkosten door de overwerkvergoedingsregelingen. Vandaar dat sommige CAO-afspraken een belemmerend effect hebben op de personele flexibiliteit van een organisatie.

Hypothese 6: Bedrijven die meer problemen ervaren als gevolg van CAO-afspraken zullen een lagere personele flexibiliteit hebben dan bedrijven die op dit gebied minder problemen ervaren.

26 4.3 Wet- en regelgeving en personele flexibiliteit

Ook op het macroniveau van de overheid zijn er factoren die van invloed kunnen zijn op de personele flexibiliteit van een organisatie. Hierbij valt te denken aan de verschillende wet- en regelgeving die er op het terrein van arbeidsrecht bestaat. Wanneer dit wederom vertaald wordt naar het model van Bax, kan er worden gesproken van een institutionele omgevingsinvloed die de personele functie van een organisatie beïnvloedt. Zo zijn er verschillende wetten en regels die de werknemer bepaalde zekerheden biedt. Enkele wetten die van invloed zijn op de personele flexibiliteit zijn bijvoorbeeld het ontslagrecht en de Arbeidstijdenwet. Deze wetten zorgen ervoor dat het vermogen om de factor arbeid aan te passen aan veranderende omstandigheden niet onbeperkt is. Zo kan bij een teruglopende vraag naar een product/dienst niet zomaar afscheid worden genomen van overtallige werknemers (als gevolg van het ontslagrecht). Daarnaast zijn er tal van regels die beperkingen stellen aan de tijden waarop arbeid wordt verricht (Arbeidstijdenwet).

Hypothese 7: Bedrijven die meer problemen ervaren als gevolg van afspraken op het gebied van wet- en regelgeving zullen een lagere personele flexibiliteit hebben dan bedrijven die op dit gebied minder problemen ervaren.

4.4 Conclusie

Verschillende factoren spelen een rol bij de mogelijkheden die er bestaan om de personele flexibiliteit te vergroten. Zo zijn er op het niveau van de organisatie (microniveau) verschillende factoren van invloed. In dit onderzoek ligt de nadruk op de variabele bedrijfsgrootte als kenmerk van de organisatie. Ook op meso- en macroniveau zijn er verschillende factoren die de mogelijkheden om de personele flexibiliteit te kunnen verhogen beïnvloeden. Op mesoniveau spelen de CAO-afspraken die worden gemaakt tussen werkgevers en –nemers een belangrijke rol (afspraken omtrent dagvensters, toeslagen, maximale werktijden etc.). Op macroniveau wordt de personele flexibiliteit van het MKB beïnvloedt door de relevante wet- en regelgeving (Arbeidstijdenwet en ontslagrecht).

27

Hoofdstuk 5 Methode kwalitatief onderzoek

In dit hoofdstuk zal verder worden ingegaan op de onderzoeksmethode die gebruikt is voor het kwalitatieve gedeelte van het onderzoek. Dit kwalitatieve gedeelte heeft als verkennend onderzoek gediend voor het nadien uitgevoerde kwantitatieve onderzoeksgedeelte.

5.1 Inleiding

Kwalitatief onderzoek is bij uitstek het instrument dat ingezet kan worden wanneer er behoefte bestaat aan diepgravende informatie betreffende een bepaald onderwerp, terwijl gelijktijdig een brede inventarisatie kan worden gedaan. De waarde van dit type onderzoek ligt voornamelijk in het verkrijgen van inzichten in die aspecten die, in de ogen van de doelgroep, een rol spelen in de perceptie rondom een onderwerp. De resultaten van het kwalitatief onderzoek zijn indicatief en hypothesevormend van aard. Deze kunnen dus niet zonder meer gekwantificeerd worden voor de gehele populatie. Wel wordt er via kwalitatief onderzoek een indicatie gegeven van de mogelijke knelpunten en oplossingen die er bestaan in de perceptie van MKB’ers. Dit kan als een goede basis dienen voor een kwantitatief vervolgonderzoek. Vandaar dat het kwalitatief onderzoek heeft gediend als verkenning van de knelpunten die MKB’ers ervaren betreffende hun personele flexibiliteit. Gezien het

diepgravende karakter van de onderzoeksdoelstelling van dit onderzoek is het kwalitatieve gedeelte van het onderzoek uitgevoerd door middel van diepte-interviews.

5.2 Doelgroep en selectie respondenten

De interviewvragen hadden betrekking op ondernemers uit de al eerder genoemde sectoren; te weten: zakelijke dienstverlening, zorg en industrie. Daarnaast is er voor gekozen om bedrijven met minimaal 5 en maximaal 100 werknemers mee te nemen in het onderzoek. Deze keuze is bewust gemaakt (zie paragraaf 2.3.4). Er is verder aangenomen dat het thema “personele flexibiliteit” voor een groot gedeelte onder de verantwoordelijkheid zal vallen van de ondernemer/eigenaar, of van de (P&O)manager. De onderzoeksdoelgroep bestond daarom uit directeuren of medewerkers, die verantwoordelijk zijn voor het personeelsbeleid van hun organisatie.

De respondenten die benaderd zijn om mee te werken aan het onderzoek zijn in onderling overleg geselecteerd. Verreweg de meeste respondenten zijn contacten van werkzame personen bij MKB Nederland of bij de RuG. Gedurende de maanden februari, maart en april 2005 hebben 27 respondenten aan de interviews deelgenomen. Deze respondenten zijn als volgt verdeeld over de sectoren: 8 respondenten uit de zorg, 9 respondenten uit de industrie en 10 respondenten uit de zakelijke dienstverlening. Verder waren er onder de respondenten 20 mannen (74%) en 7 vrouwen (26%).

Tijdens de gesprekken is gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews. Hier is voor gekozen omdat het op deze manier mogelijk was om, indien gewenst, door te vragen tijdens de interviews. Voor een lijst van de respondenten en voor de gesprekspuntenlijst (zie bijlage 1 en 2). Doordat respondenten zich bij een semi-gestructureerd interview op verschillende manieren kunnen uiten kan de verwerking van de verkregen informatie een vrij subjectief karakter krijgen. Aangezien er echter hoofdzakelijk naar feiten is gevraagd is het mogelijk geweest om een algemeen beeld van de verkregen informatie te krijgen. Dit algemene, hypothesevormende beeld wordt in het volgende hoofdstuk besproken.

28

Hoofdstuk 6 Resultaten kwalitatief onderzoek

In dit hoofdstuk zullen de uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek worden beschreven. Er zal gekeken worden naar de knelpunten en mogelijke oplossingen betreffende het flexibiliteitsthema. Hierbij wordt gekeken naar de wijze waarop het MKB vorm geeft aan haar personeelsbeleid, de behoefte aan personele flexibiliteit en de mogelijkheden of onmogelijkheden die er betreffende personele flexibiliteit bestaan.

6.1 Behoefte aan personele flexibiliteit in het MKB

Er wordt heel duidelijk een behoefte aan personele flexibiliteit in het MKB onderkend. Bijna alle ondernemers die deelnamen aan de interviews, maken gebruik van één of meerdere vormen van flexibele arbeid om aan hun flexibiliteitsbehoefte te voldoen. Vooral in de zorgsector zijn er zelfs bedrijven die bijna uitsluitend gebruik maken van flexibele arbeidsvormen. Dit heeft alles te maken met het tijdstippen waarop men zorg verleent; veelal buiten kantooruren. Dit is aantrekkelijk voor bepaalde typen werknemers, zoals moeders en herintreders. Hier houdt de flexibiliteitsbehoefte dus voornamelijk verband met de wensen & eisen van het beschikbare personeel.

Veelal werden echter de omgevingskenmerken genoemd als belangrijkste oorzaken van de behoefte om in een bepaalde mate “personeel flexibel” te zijn. Fluctuaties in de afzet of de onzekere marktvraag zorgen ervoor dat ondernemers moeite hebben om tot een gepaste personeelsbezetting te komen. Was enige tijd geleden de vraag naar producten/diensten nog goed voorspelbaar, nu is dat compleet anders. Hierdoor blijft in de kleinere en grotere bedrijven de planning van de werkzaamheden een hekel punt. Ondernemers willen kansen in de markt pakken en verkopen niet graag nee aan klanten. Echter, soms lijken alle opdrachten in één keer te komen, terwijl het daarna rustig wordt. In de industriesector leidt de onzekere marktvraag vooral tot kortere levertijden. Niet elk bedrijf zal evenveel behoefte hebben aan personele flexibiliteit, maar toch erkenden bijna alle respondenten, dat er, vooral door toegenomen onzekerheid van de markt, behoefte is aan personele flexibiliteit. Om aan deze behoefte te voldoen gebruiken zij verschillende vormen van flexibele arbeid (zie paragraaf 6.3).

6.2 Personeelsbeleid in het MKB

De meeste personeelsverantwoordelijken of ondernemers in de doelgroep associëren met personeelsbeleid vooral het werven en selecteren van personeel, het zorgen van een goede sfeer waarin mensen graag werken en het oppakken van problemen als die de kop opsteken. Men denkt bij personeelsmanagement in feite aan het afstemmen van het personeelsaanbod op de klus die geklaard moet worden. Vooral bij de kleinere MKB’ers heeft men echter zelden een echt personeelsbeleid uitgestippeld, waarin een personeelsdoelstelling is opgenomen die aansluit bij de economische bedrijfsdoelstelling.

Bij veel MKB-ondernemingen heeft de eigenaar/directeur een aanzienlijke rol in het personeelsbeleid. Dit is zeker zo in bedrijven met minder dan 20 werknemers, maar ook bij de bedrijven die groter zijn, en wellicht een eigen P&O verantwoordelijke hebben aangewezen in de staf, wordt er veel overlegd met de directeur. Dit ligt in lijn met het feit dat deze persoon een eigen visie heeft op het bedrijf, die leidend is voor bijna alle facetten van de onderneming. Door mensen aan te nemen en te binden die aansluiten bij zijn/haar manier van werken, kan de onderneming doorgaan op de ingeslagen weg.