Plezier beleven
aan cultuur
Herontwerp ICT voorziening van Cultureel Studentencentrum Usva
H.H. Gabriëls 1086316
Groningen, augustus 2007
Rijksuniversiteit Groningen
Drs. Dick Schaap
Ir. Fred van Blommestein
Cultureel Studentencentrum Usva
Renzo Tuinsma Nina Cohen
Managementsamenvatting
Cultureel Studentencentrum Usva is dé culturele voorziening van de Rijksuniversiteit Groningen. De Usva is sinds haar oprichting in 1969 uitgegroeid tot een cultureel bedrijf, waar rond de 100 personen werkzaam zijn. De Usva ontleent haar bestaansrecht primair als leer- en werkorganisatie voor studenten. De organisatie dient als een katalysator voor de culturele behoeften van studenten. De Usva beschikt over twee theaters waar elke avond voorstellingen te zien zijn en er worden meer dan 100 cursussen gegeven op het gebied van drama, dans, muziek, beeldende kunst, fotografie, video en literatuur.
De Usva bied drie hoofdproducten aan, te weten:
• Cursussen & workshops: het verzorgen van cursussen en workshops op het gebied van cultuur
• Theater: het programmeren van voorstellingen op het gebied van uiteenlopende kunstdisciplines
• Subsidies: het stimuleren en ondersteunen van studentenprojecten en – organisaties door middel van financiële en facilitaire ondersteuning.
Naast deze drie kernactiviteiten organiseert de Usva jaarlijks een aantal projecten en evenementen op verschillende culturele gebieden1.
De missie van de Usva is als volgt gedefinieerd: “De Usva ziet het als haar
missie de culturele ontwikkeling van studenten te bevorderen door hen diverse culturele ervaringen te laten ervaren en verdieping en eigen initiatieven te
stimuleren.”2 In de praktijk wordt deze missie vertaald naar de wens van de Usva
om verder uit te groeien tot het centrum van het culturele studentenleven in de stad Groningen, voor zover dit nog niet het geval is. Om dit doel te realiseren heeft de Usva vijf pijlers benoemd met de subdoelen die het de komende periode wil behalen3:
1. De Usva als leerschool 2. De Usva als inspiratiebron 3. De Usva als database 4. De Usva als initiator
5. De Usva als culturele faciliteit
De huidige ICT voorziening binnen de Usva is historisch gegroeid. Voor ieder proces en elke behoefte zijn losse oplossingen geïmplementeerd zonder vooraf opgesteld (ICT) plan. Bestaande processen werden één voor één gedigitaliseerd en deels geautomatiseerd met de komst van de computer in de organisatie en de voorschrijdende technische en softwarematige mogelijkheden.
1 Strategisch marketing plan Usva, 8.
2 Strategisch marketing plan Usva, 28.
De doelstelling van het onderzoek luid als volgt: “Dit onderzoek zal voor het
bestuur van de Usva een onderbouwd verslag opleveren met daarin een model en analyse van de ICT voorziening van de Usva. Vervolgens zullen gewogen herontwerp alternatieven worden opgesteld voor de ICT voorziening met als basis het behalen van de visie en strategische doelen van de Usva.”
De afgeleide hoofdvraag is : “Hoe ziet de ICT voorziening bij de Usva eruit en
wat voor rol speelt het? Welke verbeteringen zijn er te vinden om te komen tot herontwerp alternatieven van de ICT voorziening, zodat deze aansluiten bij de visie en strategische doelen van de Usva?”
Bij het schrijven van dit rapport wordt het systeemperspectief gehanteerd, zoals beschreven in het boek van Harmon4. In essentie benadrukt het systeemperspectief dat alle processen onderling verbonden zijn en dat het loont deze verbanden in modellen weer te geven met feedbackloops en -stromen. Het systeemperspectief voorkomt het silo-denken dat vaak ontstaat in organisaties. Het systeemperspectief impliceert dat alles met elkaar verbonden is middels relaties en stromen. Iedere medewerker is onderdeel van een grotere entiteit en deze entiteiten gezamenlijk zijn verantwoordelijk voor het eindresultaat. Op basis van het systeemperspectief heeft Porter zijn ‘value chain’ verder ontwikkeld5. In
een value chain (waarde keten) draagt alles en iedereen bij aan het tot stand komen van waarde. Dit geldt voor alle onderdelen van een organisatie, van de eigenlijke productie tot de ondersteunende diensten als financiën en IT. Het samenkomen van het systeemdenken, de value chain en de continue cirkel van het verbeteren van bedrijfsprocessen leiden tot een methodologie: Business Process Redesign (BPR). Harmon beschrijft deze methodologie als een vijf stappen proces6.
Fase 1: samenstellen van een team dat het project gaat uitvoeren en begeleiden Fase 2: analyse en modellering van het bestaande proces
Fase 3: herontwerp van de bestaande situatie
Fase 4: aanpassing van alle producten en diensten naar het nieuwe ontwerp Fase 5: implementatie van herontwerp in organisatie
Dit onderzoek wordt beperkt tot de eerste drie fases. Fase vier en vijf worden in een later stadium toegepast; dit valt echter buiten de scope van dit onderzoek. De ICT voorziening binnen de Usva heeft altijd een ondersteunende taak gehad. Digitalisering en automatisering hebben processen vereenvoudigd en gestroomlijnd, maar vooral de Usva geholpen met het volbrengen van haar missie en visie. Wel kan gesteld worden dat de organisatie steeds meer afhankelijk is geworden van een goede werking van de ICT voorziening om haar
4 Harmon, Business Process Change, 20/21. 5 Harmon, Business Process Change, 22. 6 Harmon, Business Process Change, 213.
diensten aan te kunnen bieden. Dit was dan ook één van de vier gevonden verbeterpunten in de analyse:
De continuïteit van de organisatie kan niet worden gewaarborgd door de afhankelijkheid van systemen die niet goed worden ondersteund en onderhouden.
Het strategische doel om het (online) cultureel platform te worden voor de Groningse studenten vereist veranderingen en investeringen in het gevoerde beleid, de website en het onderliggende CMS.
De wens tot integratie van de ICT voorziening in een systeem volgt uit het adopteren van het systeemperspectief en investeringen in de feitelijke integratie.
Het ontbreekt aan beleid om te komen tot gestructureerde informatieoverdracht, -deling en -behoud. Specifiek ontbreekt beleid en mogelijkheden om structureel managementinformatie te genereren.
Om de verbeterpunten te adresseren is gekeken naar meerdere herontwerp alternatieven. Daaruit is uiteindelijk één herontwerp gekozen die de voorkeur heeft om te implementeren bij de Usva: verander de (kern)processen om
continuïteit te garanderen en ontwikkel beleid op het gebied van informatie management en een online cultureel platform. Deze herontwerp variant sluit het
beste aan bij de missie, visie en strategische doelen van de Usva nu en in de toekomst.
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting _______________________________________ 2 Inleiding ______________________________________________________ 8 2 Algemene beschrijving _________________________________________ 9 2.1 Usva in het kort_________________________________________________________ 9 2.2 Historie _______________________________________________________________ 9 2.3 Organisatie ___________________________________________________________ 10 2.4 Diensten en producten __________________________________________________ 10 2.5 Doelgroep ____________________________________________________________ 11 2.6 De concurrenten _______________________________________________________ 11 3 Onderzoeksopzet ____________________________________________ 13 3.1 Onderzoeksopzet ________________________________________________ 13 3.2 Probleemstelling_________________________________________________ 13 3.2.1 Doelstelling _________________________________________________________ 13 3.2.2 Vraagstelling ________________________________________________________ 14 3.2.3 Deelvragen _________________________________________________________ 14 3.3 Randvoorwaarden _____________________________________________________ 15 4 Theoretisch kader ____________________________________________ 16 4.1 Inleiding ________________________________________________________ 16 4.2 Perspectief______________________________________________________ 16 4.3 Aggregatie niveau______________________________________________________ 17 4.4 Modellering ___________________________________________________________ 18 4.5 Herontwerp strategieën _________________________________________________ 18
4.6 Integratie met ICT ________________________________________________ 19
4.7 Data collectie _________________________________________________________ 19
4.8 Conceptueel model_______________________________________________ 20
5 Beschrijving_________________________________________________ 22
5.1 Visie en strategische doelen Usva __________________________________ 22
5.1.1 Missie Usva _________________________________________________________ 22 5.1.2 Visie Usva __________________________________________________________ 22 5.1.3 Doel Usva __________________________________________________________ 23 5.1.4 Contouren vijf jaren plan _______________________________________________ 24 5.1.5 Tussenconclusie _____________________________________________________ 25
5.2 Organisatie _____________________________________________________ 26
5.2.1 Studentbestuur als uitgangspunt_________________________________________ 26 5.2.2 Feitelijke organisatie __________________________________________________ 26 5.2.3 Personeel en vrijwilligers_______________________________________________ 28 5.2.4 Bestuur Usva ________________________________________________________ 28 5.2.5 Docenten ___________________________________________________________ 28 5.2.6 Vrijwilligers & commissies ______________________________________________ 29 5.2.7 Barkrachten en portiers ________________________________________________ 29 5.2.8 Stafmedewerkers_____________________________________________________ 29 5.2.9 De medezeggenschapscommissie _______________________________________ 30 5.2.10 Tussenconclusie ____________________________________________________ 30
5.3 Basisvereisten aan de ICT-voorziening ______________________________ 31
5.3.2 Externe vereisten_____________________________________________________ 32 5.3.3 Tussenconclusie _____________________________________________________ 32
5.4 Huidige ICT-voorziening __________________________________________ 33
5.4.1 Onderlinge relaties ICT voorziening ______________________________________ 34 5.4.2 De Universitaire Werkplek______________________________________________ 36 5.4.3 Theater informatie systeem_____________________________________________ 37 5.4.4 Grote beer __________________________________________________________ 38 5.4.5 Content Management Systeem__________________________________________ 39 5.4.6 Cursusinschrijving systeem_____________________________________________ 40 5.4.7 Subsidie informatie systeem ____________________________________________ 41 5.4.8 Tussenconclusie _____________________________________________________ 41
5.5 Kernprocessen binnen de Usva ____________________________________ 43
5.5.1 Supersysteem _______________________________________________________ 44 5.5.2 Kernproces cursussen_________________________________________________ 46 5.5.3 Kernproces theater ___________________________________________________ 50 5.5.4 Kernproces subsidies _________________________________________________ 54 5.5.5 Tussenconclusie _____________________________________________________ 56 5.6 Informatievoorziening ____________________________________________ 57 5.6.1 Informatiebehoud ____________________________________________________ 57 5.6.2 Informatiedeling ______________________________________________________ 59 5.6.3 Informatieoverdracht __________________________________________________ 59 5.6.4 Tussenconclusie _____________________________________________________ 60 6 Analyse ____________________________________________________ 61
6.1 Aansluiting ICT voorziening op visie ________________________________ 61
6.1.1 Tussenconclusie _____________________________________________________ 62
6.2 Vereisten aan de ICT voorziening___________________________________ 63
6.2.1 Tussenconclusie _____________________________________________________ 64
6.3 Rol ICT in de kernprocessen _______________________________________ 65
6.3.1 Cursusproces _______________________________________________________ 65 6.3.2 Theater proces ______________________________________________________ 66 6.3.3 Subsidie proces ______________________________________________________ 67 6.3.4 Tussenconclusie _____________________________________________________ 67
6.4 Informatieoverdracht, -deling en -behoud en ICT______________________ 68
6.4.1 Informatieoverdracht __________________________________________________ 68 6.4.2 Informatiedeling ______________________________________________________ 68 6.4.3 Informatiebehoud ____________________________________________________ 69 6.4.4 Tussenconclusie _____________________________________________________ 69 6.5 Conclusie Analyse _______________________________________________ 70 6.5.1 Tussenconclusie _____________________________________________________ 73 7 Herontwerp _________________________________________________ 74 7.1 Herontwerp varianten_____________________________________________ 74
7.1.1 Herontwerp 1 Verander niets ___________________________________________ 74 7.1.2 Herontwerp 2 Continuïteit en beleid ______________________________________ 75 7.1.3 Herontwerp 3 Clean sheet______________________________________________ 76
7.2 Scenario matrix __________________________________________________ 77 7.2 Keuze herontwerp________________________________________________ 77
Aanbevelingen _____________________________________________________ 80 Reflectie _____________________________________________________ 82 Dankwoord ___________________________________________________ 85 Literatuurlijst _________________________________________________ 87 Bijlagen ______________________________________________________ 88
Bijlage 1 Lijst met gebruikte afkortingen________________________________ 88 Bijlage 2 Gewenste Management informatie _____________________________ 89 Bijlage 3 Processen en taken op functie ________________________________ 91 Bijlage 4 Faciliterende processen _____________________________________ 95 Bijlage 5 screenshots________________________________________________ 99 Bijlage 6 IDEF Modellen _____________________________________________ 101 Bijlage 7 Supersysteem naar Kernproces ______________________________ 104 Bijlage 8 Legenda AAD diagrammen __________________________________ 107
Inleiding
In dit rapport zal de ICT voorziening binnen de Usva en de rol die deze ICT voorziening speelt in de organisatie worden onderzocht. Het is de taak van de onderzoeker om te komen tot een beschrijving, analyse en herontwerp van de ICT voorziening om de Usva in staat te stellen haar missie, visie en strategische doelen te behalen.
De opbouw van het rapport is uit te splitsen in een aantal gedeelten die samen het geheel vormen. Allereerst een algemene beschrijving van de organisatie en haar omgeving in hoofdstuk twee. Daarna volgen de onderzoeksopzet en het theoretisch kader van het rapport in respectievelijk hoofdstuk drie en vier. Hoofdstuk vijf, zes en zeven vormen samen de uitgebreide beantwoording van de opgestelde deelvragen; eerst een beschrijvend deel, dan een analyserend deel en afsluitend de herontwerp alternatieven. De conclusie en de reflectie vormen het slotstuk van het rapport.
In dit rapport worden een aantal afkortingen gebruikt. Hoewel deze bij het eerste gebruik verklaard worden, is de betekenis ook terug te vinden in bijlage één.
2 Algemene beschrijving
Dit hoofdstuk is de introductie van het onderzoekproject en heeft als doel de lezer kennis te laten maken met de Usva. In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de Usva in het kort en haar historie. Daarna volgt een korte beschrijving van de organisatie, haar diensten en producten, de doelgroep en de concurrenten.
2.1 Usva in het kort
Cultureel Studentencentrum Usva is dé culturele voorziening van de Rijksuniversiteit Groningen. De Usva is sinds haar ontstaan in 1969 uitgegroeid tot een flink cultureel bedrijf, waar rond de 100 personen werkzaam zijn. De Usva ontleent haar bestaansrecht primair als leer- en werkorganisatie voor studenten. De organisatie dient als een katalysator voor de culturele behoeften van studenten. Binnen de Usva moeten studenten optimaal de ruimte krijgen hun artistieke aspiraties te realiseren, hetgeen een grote mate van flexibiliteit, improvisatie en vrijheid vereist. De Usva is gevestigd in een voormalig bankgebouw aan de Munnekeholm 10, vlakbij de Vismarkt. Er zijn twee theaters waar elke avond voorstellingen te zien zijn en er worden meer dan 100 cursussen gegeven op het gebied van drama, dans, muziek, beeldende kunst, fotografie, video en literatuur. Daarnaast geeft de Usva subsidies aan RUG-studenten die een cultureel project op poten willen zetten en worden er exposities georganiseerd7.
2.2 Historie
De stichting “Cultureel Studentencentrum Usva”, zoals de Usva voluit heet, is opgericht in 1969 en was eerst gevestigd in de Oude Boteringestraat. De Usva is opgericht door studenten vertegenwoordigd in de Groningse Studenten bond en Contractus. Contractus is het overlegorgaan van de studentenverenigingen in Groningen. Voor de oprichting van de Usva was het College van Bestuur van de universiteit verantwoordelijk voor het uitkeren van vele losse subsidies aan allerlei (culturele) studentengroeperingen. Met de oprichting van de Usva werd deze taak verlegd naar de studenten zelf, zeven studenten vormden een Dagelijks Bestuur begeleid door een Algemeen Bestuur. De Usva had in het begin nog geen vaste locatie, maar al snel bleek dat oefenruimtes gewenst waren. Via het bureau studentzaken van de RuG werd het pand aan de Oude Boteringestraat geregeld voor de stichting. Naast het toekennen van subsidies kwamen er ook vaste ruimtes voor groeperingen (o.a. toneel, dans, foto) en een café op de begane grond. Het pand met drie verdiepingen was al snel verdeeld onder alle gebruikersgroepen. Aangezien de Usva bleef groeien en steeds meer het middelpunt werd van cultureel en actief Groningen, werd in 1975 een coördinator aangesteld vanuit de universiteit. Wat volgde was een verdere professionalisering van de organisatie. Hoewel het studentenbestuur bleef
bestaan, werden er een secretaresse en boekhoudster toegevoegd aan de vaste staf. Een jaar later werd ook de eerste docent aangenomen vanwege de behoefte van de toneelgroep aan professionele begeleiding. Het aantal docenten is sinds die tijd blijven groeien evenals het aanbod van de Usva. De rol van het dagelijks studentenbestuur veranderde steeds meer van uitvoerend naar bestuurlijk en beleidsmakend. Vanaf 1981 was er ook behoefte aan een eigen theater voor film- en toneelvoorstellingen. Het café werd omgebouwd en kreeg een tweede functie als theater. Student programmeurs vulden het theaterprogramma. Gedurende de jaren tachtig is de Usva omgevormd tot een cultureel centrum, voor die tijd waren er ook vele andere vormingsgroepen actief binnen de Usva. In 1995 verhuisde de Usva naar haar huidige locatie, waar zij naast een groter vloeroppervlak, ook een eigen theater kreeg. In september 2006 is het Universiteit Theater toegevoegd aan de Usva, waardoor de stichting nu beschikt over twee theaters.
2.3 Organisatie
De Usva organisatie bestaat uit een aantal onderdelen. Het Algemeen Bestuur (AB) is de toezichthouder voor het gevoerde beleid van de Usva. Het AB bestaat uit een aantal gekozen leden uit de academische en culturele gemeenschap. Het Dagelijks Bestuur (DB) heeft de dagelijkse leiding over de Usva. Het DB is uitvoerend en beleidsmakend en bestaat uit vijf RuG studenten. Tevens is het DB verantwoordelijk voor de circa tien commissies van studenten die evenementen organiseren en cursussen voorbereiden of helpen met de operationele uitvoering van Usva-activiteiten. Naast het DB heeft de Usva een directeur, deze adviseert het DB en is verantwoordelijk voor de staf van zeven bureaumedewerkers. Om daadwerkelijk cursussen te geven zijn er ruim 30 docenten actief binnen de Usva, de meeste op freelance basis, maar ook een aantal met vaste contracten.
2.4 Diensten en producten
De Usva bied drie hoofdproducten aan, te weten:
• Cursussen & workshops: het verzorgen van cursussen en workshops op het gebied van cultuur
• Theater: het programmeren van voorstellingen op het gebied van verschillende uiteenlopende kunstdisciplines
• Subsidies: het stimuleren en ondersteunen van studentenprojecten en – organisaties door middel van financiële en facilitaire ondersteuning
Naast deze drie kernactiviteiten organiseert de Usva jaarlijks een aantal projecten en evenementen op verschillende culturele gebieden8.
2.5 Doelgroep
De Usva richt zich op studenten aan de Rijksuniversiteit Groningen. Naast de studenten zijn de deelnemers van de cursussen vaak ook HBO studenten of burgers uit Groningen. Deze twee groepen worden niet actief benaderd, maar mogen wel deelnemen aan de aangeboden cursussen en voorstellingen. Voor hen geld een prijsdifferentiatie, HBO studenten betalen iets meer dan RUG studenten, burgers nog iets meer. Per jaar zijn er ongeveer 1400 cursisten, verdeeld over twee semesters en er zijn opgeteld circa 1200 theater bezoekers (locatie Munnekeholm).
Studenten, de primaire klantengroep, vervullen binnen de Usva verschillende rollen:
• als bezoeker, door culturele evenementen bij te wonen,
• als cursist, door zich bepaalde vaardigheden, kennis en inzichten eigen te maken door middel van het volgen van een cursus,
• als producent, door zelf vorm en inhoud te geven aan een culturele productie die vervolgens aan anderen wordt getoond,
• als werknemer, betaalde kracht als portier of barpersoneel,
• als vrijwilliger, door het mogelijk maken van activiteiten door middel van programmering, promotie/publiciteit en ondersteunende techniek,
• als bestuurder, door het besturen van de organisatie als dagelijks of algemeen bestuurder9.
2.6 De concurrenten
De Usva strijdt met vele andere partijen om de tijd van de student. In principe kan elke partij die een vorm van vrijetijdsbesteding aanbiedt, gezien worden als concurrent. Van het uitgaansleven tot sportverenigingen en van de ACLO tot de Oosterpoort. Er is veel te doen en de student moet keuzes maken. Het is uiteraard ondoenlijk op iedere mogelijke concurrent van de Usva in te gaan. Daarom onderscheidt de Usva drie concurrentengroepen. Allereerst zijn dat de partijen die net als de Usva gekozen hebben zich specifiek op studenten te richten. Daarnaast zijn er twee groepen te identificeren die qua aanbod met de Usva concurreren; andere culturele cursus instellingen en theaters en podia10. Groep I; de strijd om de student
De eerste groep concurrenten is niet zozeer te identificeren op basis van hun aanbod, als wel op basis van hun keuze voor de student als specifieke doelgroep. Deze partijen strijden allemaal om te tijd van de student en hebben dezelfde toegang tot de kanalen om de student te bereiken als de Usva. Studenten worden overspoeld met posters, flyers en e-mails over wat zij allemaal kunnen doen met hun vrije tijd. Grote spelers die onderdeel uitmaken van deze groep zijn onder andere de ACLO (sport) en de grote studentenverenigingen (plezier). Deze partijen hebben het voordeel ten opzichte van de Usva dat zij
9 Usva concept vijf jarenplan 2007-2012, 2. 10 Strategisch marketing plan Usva, 25.
leden hebben en dus meer inkomsten en binding en een nog betere toegang tot studenten hebben. Daar komt bij dat de Usva studenten initiatieven op het gebied van cultuur per definitie niet als concurrerend ziet, maar juist toejuicht. Dit komt onder andere tot uiting in de subsidie functie van de Usva.
Groep II; het cursusaanbod
De tweede groep concurreert vooral op het gebied van culturele cursussen en is dus aanbod gedreven. Voorbeelden hiervan zijn het Prinsentheater en het Kunstencentrum. Deze instellingen zijn qua aanbod vergelijkbaar met de Usva, maar hebben niet de toegang tot studenten die de Usva wel heeft. Daarnaast betaalt de student bij de Usva minder voor een kwalitatief gelijkwaardig product. Noemenswaardig bij deze groep concurrenten zijn de vele dansscholen die Groningen rijk is. Aangezien dans de grootste afdeling is bij de Usva, moet met deze dansscholen nadrukkelijk rekening worden gehouden.
Groep III; de podiumkunsten
De derde en laatste groep concurrenten bevat de partijen die, net als de Usva, passieve cultuurconsumptie bieden in de vorm van podiumkunsten. In tegenstelling tot hetgeen het geval is bij de cursussen, bieden deze partijen soms kwalitatief hoger aangeschreven voorstellingen. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de Stadsschouwburg en de Oosterpoort. Er moet hier wel gesproken worden over ‘soms’, want de Usva doet voor deze spelers lang niet altijd onder op het gebied van kwaliteit (Comedytrain, Midnight Express). Naast de twee reeds genoemde theaters, zijn er nog legio podia met een vergelijkbaar aanbod. Het verschil met de Usva is echter dat het aanbod minder specifiek op studenten gericht is, men niet de toegang heeft tot de studenten die de Usva heeft en de prijs in de meeste gevallen hoger ligt11.
3 Onderzoeksopzet
3.1 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet van het gehele onderzoek worden behandeld. Zoals Verschuren het beschrijft is onderzoeken het handelen volgens een van te voren opgesteld plan12. Dit plan bestaat uit twee onderdelen: een doel en de middelen om dit doel te bereiken. De uitwerking van het gestelde doel van dit onderzoek wordt in de probleemstelling weergegeven. De middelen om het doel te bereiken worden aangeduid in het onderzoeksontwerp. De Leeuw stelt dat een onderzoeksopzet uit de volgende onderdelen bestaat: een probleemstelling, bestaande uit doelstelling, vraagstelling, randvoorwaarden en een conceptueel model13. Het hoofdstuk zal dus ook verder worden uitgewerkt aan de hand van de bovengenoemde onderdelen.
Het onderzoek volgt de klassieke variant volgens de De Leeuw. De klassieke variant kent een aantal stappen, te weten:
1. probleemstelling, het doel hiervan is tweeledige afstemming met de opdrachtgever en interne sturing van het onderzoek, bestaand uit de eerder genoemde doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.
2. opzet van het onderzoek in engere zin. Hieronder valt het opstellen van een theoretisch kader en het opsplitsen van de vraagstelling in deelvragen.
3. verzamelen van gegevens. 4. analyse.
5. rapportage.14
3.2 Probleemstelling
Volgens De Leeuw bestaat een probleemstelling uit "een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van het onderzoek poogt te beantwoorden, de redenen waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden"15. De probleemstelling heeft dus drie componenten:
doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Verder is het een vereiste dat de probleemstelling voldoet aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid16.
3.2.1 Doelstelling
In de doelstelling wordt aangegeven voor wie het onderzoek wordt uitgevoerd, wat de uitkomsten zullen zijn en wat het belang is van het onderzoek17.
12 Verschuren, Probleemstelling voor een onderzoek, 20. 13 De Leeuw, Bedrijfkundige methodologie, 85.
14 De Leeuw, Bedrijfkundige methodologie, 85. 15 De Leeuw, Bedrijfkundige methodologie, 81. 16 De Leeuw, Bedrijfkundige methodologie , 82. 17 De Leeuw, Bedrijfkundige methodologie, 85.
Dit onderzoek zal voor het bestuur van de Usva een onderbouwd verslag opleveren met daarin een model en analyse van de ICT voorziening van de Usva. Vervolgens zullen gewogen herontwerp alternatieven worden opgesteld voor de ICT voorziening met als basis het behalen van de visie en strategische doelen van de Usva.
3.2.2 Vraagstelling
De vraagstelling geeft weer wat de onderzoeker wil weten en formuleert de hoofdvraag van het onderzoek. De vraagstelling dient, geformuleerd in voor het onderzoek toegankelijke termen, aan te sluiten bij de doelstelling, het theoretisch kader en het conceptuele model18. De vraagstelling die voor dit onderzoek is
geformuleerd luidt als volgt:
Hoe ziet de ICT voorziening bij de Usva eruit en wat voor rol speelt deze ICT voorziening? Welke verbeteringen zijn er te vinden ten einde te komen tot herontwerp alternatieven van de ICT voorziening, zodat deze aansluiten bij de visie en strategische doelen van de Usva?
3.2.3 Deelvragen
Met inachtneming van de doelstelling, vraagstelling, het theoretische kader en het conceptuele model zijn de volgende deelvragen opgesteld:
Deel 1 Beschrijving
a. Wat zijn de visie en de strategische doelen van de Usva? b. Hoe ziet de organisatie eruit?
c. Wat zijn de basisvereisten van de Usva aan de ICT-voorziening? d. Hoe ziet de huidige ICT-voorziening van de Usva eruit?
e. Wat zijn de kernprocessen binnen de Usva?
f. Hoe vindt informatieoverdracht, -deling en -behoud plaats?
Deel 2 Analyse
a. Sluit de huidige ICT voorziening aan op de visie en de strategische doelen?
b. Voldoet de ICT voorziening aan de door de Usva gestelde vereisten? c. Wat is de rol en invloed van ICT in de kernprocessen? Vervult ICT deze
rol naar behoren?
d. Wat is de rol van ICT in de informatieoverdracht, -deling en -behoud? Vervult ICT deze rol naar behoren?
Deel 3 Herontwerp
a. Welke herontwerp alternatieven zijn er voor de ICT voorziening?
3.3 Randvoorwaarden
Belangrijk voor het slagen van het onderzoek zijn duidelijk randvoorwaarden. Deze beperken de onderzoeksresultaten en methoden tot wat de opdrachtgever eist, het betreft hier product- en procesrandvoorwaarden19. Het is daarbij van belang dat de scriptie waarde toevoegt aan de wetenschap en van belang moet zijn voor de opdrachtgever.
• De scriptie levert een rapportage aan de opdrachtgever en de Faculteit Bedrijfswetenschappen.
• Het onderzoek zal van toepassing zijn op de ICT voorziening en haar rol in de organisatie.
• De looptijd van het onderzoek zal zes maanden bedragen met een gestelde deadline van eind juli.
• Ontwikkeling en implementatie van het advies behoren niet tot dit onderzoek.
• De richtlijn voor de implementatie van het advies ligt tussen de tien- en twintigduizend euro, verspreid over meerdere jaren.
• De opdrachtgever zal zo volledig mogelijk meewerken ten einde alle benodigde organisatie informatie te verzamelen.
4 Theoretisch kader
“Ieder bedrijf wil haar manier van zaken doen verbeteren, meer en effectiever produceren en meer winst maken. Non-profit organisaties zijn zich ook bewust van hun efficiency, productiviteit en het behalen van de door hun gezette doelen. Iedere manager begrijpt dat het behalen van deze doelen onderdeel is van hun baan.”20 aldus Harmon.
4.1 Inleiding
De theoretische basis van dit rapport is gebaseerd op het boek van Paul Harmon, “Business Process Change, A managers guide to Improving, Redesigning and automating processes”. Op basis van dit theoretisch kader en de verdere onderzoeksopzet wordt ook het conceptuele model gepresenteerd aan het einde van dit hoofdstuk.
4.2 Perspectief
Business Process Change ofwel veranderingen in bedrijfsprocessen is een methodiek die managers al tientallen jaren bezig houdt. Sinds de industriële revolutie eind 19e eeuw is de organisatie van arbeid en middelen onderwerp van wetenschappelijk onderzoek. Een recente ontwikkeling, en tevens de basis van dit rapport, is enerzijds de ontwikkeling van het systeemdenken en anderzijds de formalisering van het value chain idee.
Bij het schrijven van dit rapport wordt het systeemperspectief gehanteerd, zoals beschreven in het boek van Harmon21. Sinds de jaren 80 is het systeemdenken in opkomst en wordt deze benadering steeds breder geaccepteerd en geïmplementeerd binnen organisaties. In essentie benadrukt het systeemperspectief dat alle processen onderling verbonden zijn en dat het loont deze verbanden in modellen weer te geven met feedbackloops en -stromen. Het systeemperspectief voorkomt het silo denken dat vaak ontstaat in organisaties22. Zonder systeemperspectief zal iedere afdeling proberen het eigen proces te maximaliseren en te optimaliseren. Dit gaat echter ten koste van de organisatie als geheel23. Het systeemperspectief impliceert dat alles met elkaar verbonden is middels relaties en stromen. Iedere medewerker is onderdeel van een grotere entiteit en deze entiteiten gezamenlijk zijn verantwoordelijk voor het eindresultaat24.
Op basis van het systeemperspectief heeft Porter zijn ‘value chain’ verder ontwikkeld25. In een value chain (waarde keten) draagt alles en iedereen bij aan het tot stand komen van waarde. Dit geldt voor alle onderdelen van een
20 Harmon, Business Process Change, 5. 21 Harmon, Business Process Change, 20/21. 22 Harmon, Business Process Change, 23. 23 Harmon, Business Process Change, 25. 24 Harmon, Business Process Change, 20/21. 25 Harmon, Business Process Change, 22.
organisatie, van de eigenlijke productie tot de ondersteunende diensten als financiën en IT.
Het loont de moeite om het begrip value chain van Porter verder uit te werken26. • Value: de waarde die een klant ervaart en bereid is te betalen.
• Value chain: gedachte dat iedere activiteit in de keten waarde toevoegt aan het eind product.
• Value proposition: beschrijft in algemene termen een product of service waar de klant bereid voor is te betalen.
• Value enabling: activiteiten die het proces faciliteren/ondersteunen. • Non-value adding activiteiten: voegen geen waarde toe aan het proces. Het samenkomen van het systeemdenken, de value chain en de continue cirkel van het verbeteren van bedrijfsprocessen leiden tot een methodologie: Business Process Redesign (BPR). Harmon beschrijft deze methodologie als een vijf stappen proces27.
Fase 1: samenstellen van een team dat het project gaat uitvoeren en begeleiden. Fase 2: analyse en modellering van het bestaande proces.
Fase 3: herontwerp van de bestaande situatie
Fase 4: aanpassing van alle producten en diensten naar het nieuwe ontwerp. Fase 5: implementatie van herontwerp in organisatie.
Dit onderzoek wordt beperkt tot de eerste drie fases. Fase vier en vijf worden in een later stadium toegepast, dit valt echter buiten de scoop van dit onderzoek.
4.3 Aggregatie niveau
Het aggregatie niveau wordt één op één gekoppeld aan de type processen die Harmon onderscheidt28. Er zijn vier niveaus te differentiëren: het supersysteem,
value chains, processen en de activiteiten.
• Supersysteem: organisatie en zijn omgeving in een systeem, het hoogste niveau.
• Value chain: synoniem met kernproces, omvat alle activiteiten die bijdragen aan de totstandkoming van een product of dienst.
• Proces: een onderdeel van een value chain. Bestaat uit bedrijfsprocessen, subprocessen en activiteiten. Afhankelijk van de complexiteit van de value chain kunnen er vele lagen subprocessen zijn.
• Activiteit: het kleinste proces dat wordt gemodelleerd. Activiteiten kunnen grote of complexe stukken van een organisatie zijn, maar worden om welke reden dan ook niet verder gemodelleerd. Tevens kunnen activiteiten hele kleine stukjes zijn, zogenaamde atomische activiteiten. Deze activiteiten worden niet verder in een model uitgesplitst, maar tekstueel
26 Harmon, Business Process Change, 58. 27 Harmon, Business Process Change, 213. 28 Harmon, Business Process Change, 78, 131.
beschreven. Activiteiten worden verder verdeeld in rollen uitgevoerd door personeel, software componenten en combinaties hiervan.
4.4 Modellering
Om de organisatie en de kernprocessen daarbinnen inzichtelijk te maken, wordt gebruik gemaakt van modelleringtechnieken om te komen tot modellen. Deze modellen zijn een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid en helpen complexe processen zichtbaar te maken. Naast het traditionele verticale organogram van de organisatie waarin geen klanten of processen staan, zullen er ook modellen gebruikt worden vanuit het eerder beschreven systeemperspectief29. Deze modellen zijn onder te verdelen in organisatie- en procesmodellen30.
Daarnaast zal gebruik gemaakt worden van Actor Activity Diagramming (AAD). AAD is een modelleringinstrument dat snel en eenvoudig inzicht verschaft in de structuur van een bedrijfsproces31. Het is een instrument om bedrijfsprocessen zichtbaar te maken in termen van activiteiten, actoren en overdrachten tussen actoren. AAD heeft een aantal eigenschappen die het modelleren opzettelijk simpel houden en maakt daardoor een quick scan van bedrijfsprocessen mogelijk. Deze eigenschappen zijn onder andere een gering aantal symbolen, niet of beperkt modelleren van voorwaarden, naar wens (deel)activiteiten samenvatten in één activiteit en het expliciet maken van overdrachten32.
4.5 Herontwerp strategieën
Na beschrijving en analyse zal herontwerp plaatsvinden van de ICT voorziening. Harmon geeft een aantal patronen die leiden tot een succesvol herontwerp33. Het staat vrij om binnen een herontwerp meerdere patronen toe te passen al naar gelang de toegevoegde waarde van het patroon. Ook zijn er naast deze vier hoofdpatronen nog een aantal gespecialiseerde mogelijkheden tot herontwerp. De vier herontwerp patronen staan hieronder kort toegelicht.
Reeniginering; een compleet herontwerp van het bestaande project middels een clean sheet benadering. Het proces wordt vanaf de grond opnieuw ontworpen, gebruik makend van ‘best pratices’ uit de industrie en met behulp van de nieuwste technologie.
Simplificatie; het elimineren van overbodige en dubbele handelingen. Hierbij wordt stap voor stap bekeken in het procesmodel van de huidige situatie of de stap echt nodig is.
Waarde toevoegende analyse; het elimineren van niet waarde toevoegende activiteiten. Wederom wordt gekeken naar het procesmodel
29 Harmon, Business Process Change, 93. 30 Harmon, Business Process Change, 96. 31 Schaap, Modelleren van bedrijfsprocessen, 3. 32 Schaap, Modelleren van bedrijfsprocessen, 5. 33 Harmon, Business Process Change, 237.
van de huidige situatie. Nu wordt echter gekeken of de stap in het proces waarde toevoegt of waardetoevoeging mogelijk maakt.
Gaten en missers; het wegnemen van gaten en missers in de overdracht van informatie. Bij de overdracht van informatie tussen afdelingen en personen kunnen problemen ontstaan. In de huidige situatie wordt gekeken waar informatie overdracht plaatsvindt en wat er daarna met de informatie gebeurd.
Deze patronen kunnen al dan niet in combinatie met elkaar worden toegepast.
4.6 Integratie met ICT
In dit rapport ligt de nadruk op de rol van ICT binnen de organisatie. De integratie van ICT in de organisatie is de laatste jaren zo toegenomen dat het (her)ontwerp van een proces gelijk staat aan systeem herontwerp34. Ook dient het management in haar bedrijfsstrategie rekening te houden met de kansen die ICT biedt in de komende jaren35. Gekoppeld aan het verdedigbaar competitief voordeel van Porter maakt het dat oplossingen uniek zijn voor een organisatie. Integratie en implementatie van strategie en processen maken ICT oplossingen ook uniek36.
4.7 Data collectie
Naast een literatuurstudie en de bestudering van de aanwezige documenten zal er informatie worden verzameld door gebruik te maken van de aanwezige kennis van Usva medewerkers. Deze informatie zal via interviews tastbaar worden gemaakt. Door interviews af te nemen zullen kennis, houding en opinies verzameld worden37. De uit de interviews verkregen informatie zal gestructureerd zijn, aangezien in de vragenlijst aangestuurd zal worden op de kernprocessen en de rol van ICT hierin. Na verwerking van de verzamelde gegevens zal door middel van feedbackrondes gezorgd worden dat de informatie correct weergegeven en gemodelleerd is38. De informatie uit interviews verkregen kent
nadelen, zoals betrouwbaarheid, sociale wenselijkheid en selectief geheugen. Echter de focus is op de kernprocessen gericht en de rol van de geïnterviewde in deze is goed te beschrijven39. Om lijn te krijgen in de interviews, zal er een
vragenlijst worden opgesteld omtrent een paar nader te bepalen onderwerpen. Om zoveel mogelijk informatie te vergaren betreffende kernprocessen is gekozen voor open vragen40. Het voordeel is dat open vragen veel gegevens generen. Er zal echter bij de uitwerking van de interviews goed gekeken moeten worden naar de eerder genoemde onderwerpen om de verzamelde informatie relevant te houden. Anonimiteit is moeilijk na te streven in een kleine organisatie, iedereen
34 Harmon, Business Process Change, 450. 35 Harmon, Business Process Change, 450. 36 Harmon, Business Process Change, 451. 37 Baarde, Basisboek methoden, 182. 38 Baarde, Basisboek methoden, 186. 39 Baarde, Basisboek methoden, 223. 40 Baarde, Basisboek methoden, 234.
zal worden geïnterviewd en deze interviews worden een op een gehouden41. Om
anonimiteit te garanderen zullen in het eindrapport geen uitgewerkte interviews worden weergegeven en geen persoonsnamen gekoppeld worden aan functies.
4.8 Conceptueel model
In lijn met het hierboven beschreven theoretisch kader en de probleemstelling is hieronder het conceptuele model weergegeven dat gehanteerd wordt in dit rapport.
Fig. 4.1 Conceptueel model
Het conceptueel model geeft alle belangrijke losse onderdelen in dit rapport een duidelijke plek. De piramide vorm is gekozen om de typische top-down en hiërarchische benadering van de organisatie weer te geven. Ook suggereert de piramide vorm hoe de organisatie strategie de hele organisatie moet sturen en verenigen. De top van de piramide wordt gevormd door de organisatie strategie en pijlers van de Usva. Direct hieronder liggen de kernprocessen, dit benadrukt de essentie van de procesgedreven organisatie. Deze kernprocessen beschrijven het bestaansrecht van de organisatie, hetgeen verklaart waarom de
ICT- en HRM voorziening onderaan de piramide staan. Deze basisvoorzieningen faciliteren de kernprocessen. Buiten de piramide staan nog twee belangrijke toevoegingen. Ten eerste de relatie tussen de kernprocessen en de strategie. Deze twee moeten oplijnen met elkaar en kernprocessen moeten veranderen als de strategie verandert. De tweede pijl benadrukt het feit dat de HRM en ICT voorziening moeten oplijnen met de kernprocessen en dat deze moeten veranderen als de kernprocessen veranderen.
5 Beschrijving
5.1 Visie en strategische doelen Usva
Om een duidelijk beeld te krijgen van de organisatie is het van belang te weten wat de visie en de strategische doelen van de Usva zijn. Strategie wordt door Harmon als volgt omschreven: “Een bedrijfsstrategie definieert hoe een bedrijf de competitie aangaat, wat zijn doelen zijn en welk beleid het ondersteunt om de doelen te halen”. Ook legt Harmon duidelijk de verantwoording bij het management voor wat betreft de ontwikkeling en het up-to-date houden van de bedrijfsstrategie42.
Binnen de Usva wordt het management gevormd door een samenwerking tussen het DB en de directie. Hierin is het DB beleidsinitiërend, maar aangezien dit bestuur jaarlijks van samenstelling wisselt, wordt er gewerkt met lange termijn notities om continuïteit in de te volgen strategie en visie te houden. Deze worden vastgelegd in een vijf jarenplan en een jaarplan.
5.1.1 Missie Usva
De missie van de Usva is als volgt gedefinieerd: “De Usva ziet het als haar
missie de culturele ontwikkeling van studenten te bevorderen door hen diverse culturele ervaringen te laten ervaren en verdieping en eigen initiatieven te stimuleren.”43
Er zijn verschillende manieren waarop de Usva bovenstaande missie tracht te bereiken. Het belangrijkste is dat studenten simpelweg plezier kunnen beleven bij de Usva. De Usva wil een op studenten gerichte, open-minded omgeving zijn. Ook moeten studenten waardevolle vaardigheden kunnen leren en deze vaardigheden kunnen presenteren, in welke vorm dan ook. Tenslotte moet de Usva de Groningse student de gelegenheid bieden actief bezig te zijn met het initiëren en organiseren van culturele activiteiten en/of projecten44.
5.1.2 Visie Usva
‘Plezier beleven aan cultuur bij de Usva’. Duizenden studenten weten de Usva
elk jaar te vinden voor theater, cursussen en subsidies. De meeste studenten zijn druk bezet en komen speciaal naar de Usva om een leuke avond te hebben of hun hobby te beoefenen. Vanuit deze ervaring van kunst en cultuur kan verder worden gekeken naar dieper liggende betekenissen en functies van culturele ervaringen bij de Usva45.
42 Harmon, Business Process Change, 45. 43 Strategisch marketing plan Usva, 28. 44 Strategisch marketing plan Usva, 28. 45 Strategisch marketing plan Usva, 28.
De Usva is een organisatie die zich inzet voor de culturele en persoonlijke ontwikkeling van studenten, hetzij via een cursus, in het theater, als subsidie ontvanger of als student vrijwilliger/bestuurder. Om te garanderen dat deze functie van de Usva in de toekomst zal worden behouden dan wel verbeterd, is de visie van studenten onontbeerlijk, aangezien zij de student van nu en de toekomst het beste kennen46.
5.1.3 Doel Usva
Zoals vermeld in artikel twee van de statuten van de Usva is het doel als volgt gedefinieerd: “Het doel van de stichting is het bevorderen van culturele activiteiten, in het bijzonder door en/of voor studerenden aan de Rijksuniversiteit Groningen”47. In de praktijk wordt dit doel vertaald naar de wens van de Usva om
verder uit te groeien tot het centrum van het culturele studentenleven in de stad Groningen, voor zover dit nog niet het geval is. Om dit doel te realiseren heeft de Usva vijf pijlers benoemd met de subdoelen die het de komende periode wil behalen48:
1. De Usva als leerschool
Binnen de Usva is het mogelijk, naast de deelname aan cursussen en het bezoeken van het theater, ook achter de schermen actief te zijn: als technicus, programmeur, dagelijks bestuurder, algemeen bestuurder, portier, afdelingsvrijwilliger of barkracht. In meer of mindere mate geldt voor al deze betrekkingen dat de student door ervaring rijker dient te worden. Ruimte voor eigen initiatief en innovatie staan voorop en worden belangrijker geacht dan financiële rendabiliteit.
2. De Usva als inspiratiebron
Centraal bij deze karakteristiek staat een schijnbare tegenstelling, te weten de Usva als inspirerend platform voor iedere student, dat daarnaast laagdrempelig en in het aanbod kwalitatief hoogstaand is. Dit betekent dat het theater, behalve als faciliteit voor de cursussen, moet dienen als een podium voor uitdagende voorstellingen. Ook de cursussen dienen inspirerend te zijn, aanleiding gevend tot verdere persoonlijke initiatieven, welke aan de hand van projectsubsidies en professionele begeleiding binnen dan wel vanuit de Usva verder uitgewerkt kunnen worden. Via een breed aanbod van beginners tot gevorderden richt de Usva zich zowel op het cultureel actief laten worden, als op het cultureel actief laten blijven van studenten.
3. De Usva als database
De Usva wil zich ontwikkelen tot een volwaardige culturele database/vraagbaak die geheel in dienst staat van (potentieel) cultureel actieve studenten. Naast een heldere informatieverschaffing over al wat zich binnen de muren van de Usva
46 Strategisch marketing plan Usva, 29.
47 Artikel 2 statuten eerste keer, 1.
afspeelt (theaterprogrammering, cursussen, projecten), impliceert deze database een uitgekiende lijst van namen en adressen aangaande fondsenwerving, oefenruimten, actuele culturele activiteiten/initiatieven in de stad, regisseurs, producenten e.d. Centraal staat dat deze database, die zich openbaart als een ontsluiting voor het culturele aanbod in de stad, via internet goed toegankelijk is. Internet kan tevens gebruikt worden als een plek om op te publiceren, films op te vertonen en te reageren op de Usva activiteiten.
4. De Usva als initiator
Behalve als inspiratiebron wil de Usva het initiatief nemen tot eigen, zelf geproduceerde projecten, welke voor een deel de projectmatige voortzetting van cursussen of workshops kunnen zijn. Zo is het mogelijk jaarlijks een specifiek project op te zetten dat vanuit alle segmenten van de Usva steun krijgt. Ook de organisatie van of de deelname aan festivals moet initiërend werken.
5. De Usva als culturele faciliteit
Om culturele activiteiten te kunnen ontplooien hebben studenten faciliteiten nodig. Deze faciliteiten omvatten zowel het theater, (oefen)ruimten, apparatuur en instrumenten als financiën voor het neer- en opzetten van producties. De internetsite, www.usva.nl, moet zich ontwikkelen tot een virtuele Usva waarop gepubliceerd kan worden, zowel in beeld als letter. Via het beschikbaar stellen van kantoorruimte en de bijbehorende faciliteiten heeft de Usva de mogelijkheid om beginnende, op cultuur gerichte stichtingen en initiatieven te ondersteunen.
5.1.4 Contouren vijf jaren plan
De bovenstaande missie, visie en doelen zijn afkomstig uit het vijfjarenplan 2000-2005. Inmiddels is het DB en de directie bezig met een nieuw vijfjaren plan 2007-2012, dit plan zal in september 2007 door het AB worden vastgesteld. Omdat het nieuwe vijfjaren plan nog in concept fase is, zal deze paragraaf enkel de contouren schetsen. Voordat de schets gegeven wordt van het nieuwe vijfjarenplan dient vastgesteld te worden dat de ingebouwde continuïteit binnen de Usva ervoor zorgt dat er geen radicale wijzigingen in het huidige beleid zullen plaatsvinden.
Het nieuwe vijfjarenplan benadrukt dat de Usva de student wil uitdagen en inspireren tot deelname aan cultuur en de culturele beleving wil verdiepen. Daarnaast is het nieuwe vijfjarenplan meer naar buiten gericht op klanten en omgeving en is de doelstelling meer expliciet geformuleerd. Om dit te bereiken wordt er in het nieuwe plan verder ingegaan op de wijze waarop de interne organisatie en processen kunnen worden ingezet om de doelstellingen te halen. Het vijfjarenplan ziet ook een aantal externe factoren die het beleid gaan beïnvloeden. De voorspelde groei van 20.000 RuG-studenten nu naar 25.000 RuG-studenten in 2012 zal de infrastructuur van de organisatie onder druk zetten, tenzij er meer financiële armslag vrijkomt. De verder gaande integratie tussen WO en HBO studenten zal het klanten potentieel enkel doen toenemen.
Ook zal de organisatie haar aanbod moeten afstemmen op het toenemende aantal buitenlandse studenten in Groningen. Ten slotte spreekt uit het plan de wil om meer in te spelen op de verder gaande digitalisering van communicatie en consumptie van cultuur.
5.1.5 Tussenconclusie
De missie, visie en doelen geven de Usva een duidelijk reden van bestaan en een richting in welke de organisatie zich wil ontwikkelen. Culturele ontwikkeling en plezier beleven aan cultuur zijn hierbij de kernwaarden. Het doel van de organisatie om het culturele platform te zijn en nog meer te worden in het Groningse studentenleven. Dit streven wordt verder ingevuld met de vijf genoemde pijlers waarin duidelijk wordt gemaakt hoe de uitbouw van dit platform verder is de realiseren. Uit de contouren van het vijf jaren plan 2007-2012 kan verder nog worden geconcludeerd dat de Usva zich meer naar buiten wil richten en meer gebruik wil maken van de kansen die de digitalisering van communicatie en consumptie van cultuur biedt in de toekomst.
5.2 Organisatie
5.2.1 Studentbestuur als uitgangspunt
De Usva is een Cultureel Studentencentrum dat valt onder de verantwoordelijkheid van de Stichting Usva. Het bestuur van de stichting bestaat uit een Algemeen Bestuur (AB) en een Dagelijks Bestuur (DB). Bij de stichting zijn diverse personen werkzaam in loondienst. Bovendien wordt de stichting ondersteund met personeel door het Bureau Studentzaken, hetgeen deel uitmaakt van de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) en werkzaam is ten behoeve van de stichting Usva. Het adagium ‘voor-en-door-studenten’ is voor de Usva vanaf de oorsprong een vaste waarde. Het sluit aan bij het streven van de RuG studenten de scepter te laten zwaaien over hun eigen voorzieningen. Bij de Usva betekent dit dat het Dagelijks Bestuur volledig en het Algemeen Bestuur in meerderheid uit studenten bestaan: de student gaat over het beleid.
De directeur van het Bureau Usva, de Bureaustaf en de docenten ondersteunen de studenten bij de realisatie van dat beleid. De Usva is nadrukkelijk en primair een vrijwilligersorganisatie, waarin professionals en medewerkers in dienst staan van de studentvrijwilligers, die op alle niveaus hun bijdrage leveren aan de realisatie van het beleid49.
5.2.2 Feitelijke organisatie
De Usva organisatie bestaat zoals hierboven genoemd uit een aantal onderdelen. Het Algemeen bestuur (AB) is de toezichthouder voor het gevoerde beleid van de Usva. Het AB bestaat uit een aantal gekozen leden uit de academische en culturele gemeenschap. Het Dagelijks Bestuur (DB) heeft de dagelijkse leiding over de Usva. Het DB is uitvoerend en beleidsmakend en bestaat uit vijf RuG studenten. Tevens is het DB verantwoordelijk voor de circa tien commissies van studenten die evenementen organiseren en cursussen voorbereiden of helpen met de operationele uitvoering van Usva-activiteiten. Naast het DB heeft de Usva een directeur, deze adviseert het DB en is verantwoordelijk voor de staf van zeven bureaumedewerkers. Om daadwerkelijk cursussen te geven zijn er ruim 30 docenten actief binnen de Usva, de meesten op freelance basis maar ook een aantal met vaste contracten.
Algemeen Bestuur Dagelijks bestuur Medezeggenschap Commissie Danscommissie 4 pers. Expo commissie 3 pers. Publiciteitsteam 5 pers. Programmeurs team 8 pers. Stukafest 5 pers. Nootuitgang 5 pers Midnight Express 5 pers. Kei commissie 5 pers. Kunst Stipendium 5 pers. Theater Techniek Usva Secretariaat Administaratie Boekhouding Pandbeheer Horeca Zakelijk leider V. d. theaters Assistent beheer Techniek crew Usva 12 pers Portiers 6 pers. Docenten 34 personen Horeca 9 pers. Theater Techniek UT Directie Techniek crew UT 12 pers LEGENDA vrijwilligers medewerkers staf Gezagslijn Coördinerend Advies Overige functies Usva Lounge 4 pers.
5.2.3 Personeel en vrijwilligers
Er is bij de Usva een groot aantal mensen actief. Docenten, studentbestuurders, vrijwilligers, technici, portiers, barkrachten en bureau medewerkers; de totale lijst van betrokkenen telt bijna honderd namen. Gezamenlijk dragen zij zorg voor het geheel aan activiteiten die in de Usva plaatsvinden. Iedereen levert vanuit eigen verantwoordelijkheid een bijdrage aan het totale Usva product50.
5.2.4 Bestuur Usva
De Usva kent een Algemeen Bestuur (AB) en een Dagelijks Bestuur (DB). Het Algemeen Bestuur is het hoogste besluitvormende orgaan. Het AB bestaat uit negen personen, van wie vijf student, die allen betrokken zijn bij cultuur. Het DB bestaat uit vijf studenten die voor een jaar worden benoemd en gedurende die tijd een bestuursbeurs ontvangen. In het geheel draagt het DB samen met de directeur zorg voor de dagelijkse gang van zaken, maakt het beleid en bereidt het de besluiten van het AB voor51. De onderstaande functies worden binnen het DB vertegenwoordigd: • Voorzitter • Secretaris • Penningmeester • Marketing en PR • Evenementen
Het DB wisselt jaarlijks van samenstelling, wat leidt tot een nieuw en enthousiast bestuur met eigen ideeën over de invulling van haar taken en beleid. Om continuïteit in het gevoerde beleid te bewaren, vindt er niet alleen een goede overdracht plaats, maar wordt het beleid ook uitgebreid gedocumenteerd. De specifieke taken van ieder bestuurslid staan verder uitgewerkt in bijlage drie.
5.2.5 Docenten
De docenten geven vorm en inhoud aan het cursusbeleid. De deskundigheid en het persoonlijke enthousiasme van de docenten zijn bepalend voor de kwaliteit van het cursusaanbod. De Usva maakt gebruik van de diensten van ruim 30 docenten52. Voor de flexibiliteit van het cursusaanbod zijn de meeste docenten freelance bij de Usva betrokken. Buiten de vaste disciplines om, de docenten in dienst van de Usva, wordt er zoveel mogelijk rekening gehouden met de vraagkant van studentenzijde53.
50 Jaarverslag Usva 2005-2006, 14. 51 Plan van aanpak Usva/UT, 7.
52 Jaarverslag Usva 2005-2006, 14.
5.2.6 Vrijwilligers & commissies
De activiteiten en evenementen van de Usva drijven voor een groot deel op de inzet van vrijwilligers. Zij tekenen een samenwerkingscontract, meestal voor een jaar, waarin staat wat zij zullen doen en wat hun tijdsbesteding per week zal zijn (minimaal 8 uur). Met name rond het theater is een groot aantal studenten actief. De programmering, de techniek en de publiciteit zouden zonder hun inzet niet kunnen draaien54. Vrijwilligers leren bij de Usva vaardigheden, hetzij in het kader van hun studie of ten behoeve van hun latere beroepspraktijk. Uitgangspunten bij de Usva zijn en blijven het uitblijven van financiële vergoeding, veel leren, veel plezier en waar nodig professionele begeleiding en ondersteuning. Vrijwilligers mogen wel gratis naar het theater, ze kunnen cursussen bij de Usva volgen voor een derde van de prijs en gebruik maken van een bijscholingsregeling55.
5.2.7 Barkrachten en portiers
Alle barkrachten en portiers werken met een vast jaarcontract van minimaal 18 uur per maand, zodat zij het hele jaar door verzekerd zijn en een vaste inkomstenbron hebben. De barkrachten werken overdag als dit nodig is, maar vooral in de avonduren. De portiers, die vooral ‘s avonds werken, verkopen ook de kaarten van de voorstelling van die avond in het theater. Daarnaast hebben de portiers een aparte functie bij de ontruiming van het pand bij eventuele calamiteiten. Alle barkrachten en portiers zijn vanwege wettelijke voorschriften ook gecertificeerd bedrijfshulpverlener56.
5.2.8 Stafmedewerkers
De Usva heeft naast docenten ook stafmedewerkers in dienst. Deze vaste staf omvat de volgende functies:
• directie
• zakelijke leiding van de beide theaters • financiële administratie en boekhouding • secretariaat en cursusinschrijving • pandbeheer en horecabeheer • assistent beheer
• hoofd theater techniek (twee personen)
De staf draagt zorg voor de continuïteit binnen de organisatie en is verantwoordelijk voor de uitvoering van het door het DB vastgestelde beleid en een aantal ondersteunende activiteiten die de kernprocessen binnen de Usva mogelijk maken. Verdere uitwerking van de taken van de staf staan uitgewerkt in bijlage drie.
54 Jaarverslag Usva 2005-2006, 14. 55 Usva vijf jarenplan 2000-2005, 12. 56 Jaarverslag Usva 2005-2006, 15.
5.2.9 De medezeggenschapscommissie
De medezeggenschapscommissie (MC) is het overlegorgaan tussen het AB en de in de Usva fungerende geledingen. De MC bewaakt het functioneren van de Usva in al haar doelstellingen en voorziet het AB, gevraagd en ongevraagd, van adviezen aangaande alle zaken omtrent de Usva. De commissie bestaat uit vijf gekozen leden, die benoemd worden door het AB. In de commissie zijn alle geledingen vertegenwoordigd: docenten (2), portiers/barkrachten (1), vrijwilligers (1) en bureaumedewerkers (1). De MC heeft een adviserende taak aan het AB van de Usva, de directeur en het DB57.
5.2.10 Tussenconclusie
Het adagium voor-en-door-studenten is voor de Usva vanaf de oorsprong een vaste waarde en de basis van de organisatie. Het uitgangspunt van studentbestuur met professionele ondersteuning geeft de Usva een unieke bestuurlijke situatie. Er is een constante wisselwerking tussen de continuïteit van het reeds bestaande beleid en de nieuwe ideeën van het DB. Daarnaast brengt de aard van de Usva met zich mee dat er veel mensen parttime en op verschillende tijden werken. Dat heeft tot gevolg dat de kans op onderlinge ontmoeting klein is. De interne cohesie en communicatie vormen daarom een blijvend punt van aandacht58.
57 Jaarverslag Usva 2005-2006, 15. 58 Jaarverslag Usva 2005-2006, 14.
5.3 Basisvereisten aan de ICT-voorziening
De basis van de ICT-voorziening bij de Usva is de hardware en software die geleverd wordt door het Centrum voor Informatie Technologie (CIT) van de RuG. Elke werkplek bij de Usva is sinds 1995 gestandaardiseerd naar de eisen die de RuG hiervoor centraal heeft opgesteld. Op het gebied van software werkt iedereen binnen de Usva met de standaard Universele Werkplek (UWP). Hierbij is voor enkele individuele werkplekken gespecialiseerde software geïnstalleerd. Naast deze standaard inrichting stelt de Usva een aantal specifieke vereisten aan haar voorziening. De vereisten die de Usva stelt aan haar ICT-voorziening zijn op te splitsen in interne en externe vereisten, welke hieronder nader zijn beschreven.
5.3.1 Interne vereisten
De ICT-voorziening is ondersteunend voor de organisatie, echter de huidige indeling is toegespitst op de individuele oplossingen en niet op de organisatie als geheel. Dit zorgt ervoor dat niet iedereen binnen de organisatie toegang heeft tot de informatie die nodig is voor de functie. De informatie die wel is opgeslagen, ligt vast in de verschillende geïmplementeerde subsystemen en is niet eenvoudig beschikbaar voor het management. Deze beslotenheid hindert het management in de besturing en beleidsvorming van de organisatie. Daarnaast is er geen prioriteit toegekend aan de integratie, overdracht, behoud en verzameling van informatie en kennis. Dit maakt dat het overdragen van kennis en informatie veel afstemming vereist, hetgeen veel tijd kost. Daarnaast is de organisatie kwetsbaar als er een subsysteem of een werknemer wegvalt. De individuele software oplossingen worden individueel beheerd en gebruikt en er is geen kennis binnen de organisatie aanwezig om deze taak over te nemen. Op dit gebied is er geen sprake van ingeplande continuïteit, wat een gevaar is voor de bedrijfsvoering van de Usva.
De Usva heeft in het bestuursjaar 2005-2006 middels een Memo Automatisering de kansen geïdentificeerd die automatisering kan hebben voor de organisatie. Hierin wordt gesproken van kansen om sneller en effectiever te werken. Ook wordt hier de wens uitgesproken dat alle processen integraal geautomatiseerd worden en dus gekoppeld worden aan elkaar59.
In de memo worden drie doelen geïdentificeerd die bereikt moeten worden: • door processen binnen de Usva verder te automatiseren kan efficiënter
gewerkt worden en kan er meer aandacht geschonken worden aan andere zaken.
• door te automatiseren is een betere (oftewel meer en snellere) informatieopslag, -voorziening, -koppeling en -analyse mogelijk waardoor
op verschillende beleidsterreinen op elk gewenst moment gefundeerde beslissingen kunnen worden genomen (management informatie).
• door de verbeterde informatiefunctie kan (tijdelijke) uitval van werknemers makkelijker worden opgevangen, omdat kennis niet meer slechts in de hoofden van werknemers zit, maar ook tastbaar wordt gemaakt en toegankelijk is voor iedereen.
5.3.2 Externe vereisten
Naar buiten toe speelt de ICT-voorziening vooral een ondersteunende rol in het behalen van de missie en visie van de Usva. Hierbij staat klantgerichtheid en continuïteit voorop. Naast deze algemene wens komt de ICT behoefte ook terug in de eerder genoemde pijlers. Hierbij geeft pijler drie, ‘de Usva als database’, de ambities van de Usva op dit gebied duidelijk weer. De Usva wil zich ontwikkelen tot een volwaardige culturele database/vraagbaak die geheel in dienst staat van (potentieel) cultureel actieve studenten. De website dient ter ontsluiting van het culturele aanbod in de stad. Het internet kan tevens gebruikt worden als een plek om op te publiceren, films op te vertonen en te reageren op de Usva activiteiten (pijler vijf).
5.3.3 Tussenconclusie
Aangezien de Usva organisatorisch buiten de invloedsfeer van de universiteit valt, maar de automatisering wel is meegegroeid met de investeringen die de universiteit hierin heeft gedaan, is er wel geautomatiseerd. Er is echter nooit een specifiek ICT-plan voor de Usva opgesteld. Wat betreft de interne vereisten aan de ICT-voorziening zijn er een aantal harde vereisten te destilleren. De Usva vereist ten eerste een goede informatie voorziening, zowel voor de dagelijkse gang van zaken als de beschikbaarheid van management informatie. Daarnaast dient de continuïteit van de processen voor zover mogelijk gewaarborgd te zijn, programma’s moeten robuust en stabiel zijn en taken moeten door meerdere mensen kunnen worden uitgevoerd en overgenomen. De derde vereiste van de Usva is de wens om alle processen integraal te automatiseren. Dit moet zorgen voor een efficiëntieslag, betere informatie voorziening en continuïteit.
Externe vereisten die de Usva stelt zijn vooral gericht op het behalen van de gestelde missie, visie en doelen. De ICT-voorziening is een middel om klantvriendelijker te opereren. Daarnaast geeft de in pijler drie uitgesproken wens duidelijk de ambitie weer om van de Usva website het startpunt te maken voor de student die geïnteresseerd is in cultuur in de stad Groningen.
