Het systematisch reduceren van projectmatige faalkosten

(1)

Het systematisch reduceren van

projectmatige faalkosten

(2)

‘Het systematisch reduceren van projectmatige faalkosten’

Unica Installatietechniek Zwolle

Afstudeeropdracht

Het systematisch reduceren van projectmatige faalkosten

Zwolle, april 2007

Marcel Birza

Studentnummer 1270540

Doctoraal Financieel Waardemanagement Faculteit Bedrijfskunde RUG

Rijksuniversiteit Groningen

Afstudeerbegeleiders Faculteit Bedrijfskunde 1e begeleider: prof. dr. D.M. Swagerman 2de begeleider: drs. D.P. Tavenier

Afstudeerbegeleiders Unica Zwolle Ir. L.A. de Lange

E. Ruiter

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

(3)

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven ter afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zoals de titel aangeeft is onderzoek gedaan naar ‘het systematisch reduceren van projectmatige faalkosten’ binnen Unica Zwolle. Het eerste contact met het bedrijf Unica kwam tot stand door een ontmoeting met de heer ir. L.A. de Lange, directeur van de vestiging in Zwolle. Dit gebeurde tijdens een teampresentatie van de Stichting Topsport Zwolle, waarbij de topteams van Landstede Volleybal en Landstede Basketbal voorgesteld werden aan leden van de Business Club en aan het publiek. Tijdens een vervolggesprek met de heer De Lange is de opdracht voor deze scriptie vastgelegd.

Eén van de doelstellingen van de Business Club rondom de Stichting Topsport Zwolle heeft op deze manier een praktische invulling gekregen. ‘Samen genieten van topsport en na afloop van de wedstrijd informeel contact met collega-ondernemers en topsporters’ heeft voor mij letterlijk geresulteerd in de mogelijkheid om via deze opdracht mijn studie af te ronden. Tijdens dit afstudeerproject heb ik mogen ervaren dat het motto van de Business Club rondom de Stichting Topsport Zwolle zeer goed gekozen is. ‘Coachen, presteren onder hoge druk en het beste uit jezelf halen, maar ook het omgaan met tegenslagen en altijd de

concurrentie een stap voor zijn, zijn attitudes die zowel voor sporters als voor ondernemers van groot belang zijn’. Bij deze afstudeeropdracht heb ik de identiteit van topsporter en van werknemer in het bedrijf, weten te combineren. Ik moet echter erkennen dat de boven genoemde attitudes onontbeerlijk waren voor het succesvol afronden van mijn studie! Voor de reden van het specifieke onderzoek bij Unica Zwolle nodig ik u uit tot het lezen van de inleiding van deze scriptie.

Op deze plaats wil ik van de gelegenheid gebruik maken om de mensen te bedanken die het voor mij mogelijk gemaakt hebben om deze afstudeeropdracht tot een goed einde te brengen. Ik begin met de heer ir. L.A. de Lange. Hem wil ik bedanken voor de mogelijkheid die hij mij geboden heeft om middels een studie in zijn bedrijf mijn universitaire opleiding af te ronden.

Ook de heer E. Ruiter, projectleider van de afdeling Werktuigbouwkunde en tevens mijn stage begeleider binnen het bedrijf, wil ik bedanken evenals alle werknemers van Unica Zwolle, die hun medewerking hebben verleend aan dit onderzoek. Zij hebben op zeer constructieve wijze hun bijdrage geleverd.

Mijn stagebegeleider van de Rijksuniversiteit Groningen, prof. dr. D.M. Swagerman, dank ik voor de begeleiding die hij gaf gedurende mijn afstudeerperiode en ook de heer

drs. D.P. Tavenier, mijn tweede begeleider, bedank ik voor het medebeoordelen van de scriptie.

Niet in de laatste plaats wil ik hier mijn ouders bedanken, mijn broer, zus, vriendin en familie. Zij hebben gedurende mijn studieperiode altijd voor mij klaargestaan en mij de onmisbare support gegeven. Zij hebben er zeker toe bijgedragen dat ik deze studie nu met succes kan afronden.

Marcel Birza

(4)

Management Samenvatting

In de installatietechniekbranche voor utiliteitsprojecten, waarin Unica Zwolle hoofdzakelijk werkzaam is, worden prijzen bepaald door de markt. Deze prijzen variëren daarom binnen een bepaalde band. Om deze reden zijn winstmarges uitsluitend te verhogen door kostenreductie. Faalkosten spelen hierbij een belangrijke rol. Verondersteld wordt dat een reductie van deze kosten leidt tot lagere kosten en een hogere mate van klanttevredenheid. Door deze positieve uitwerking aan twee kanten acht Unica Zwolle het van belang, vat te krijgen op deze kosten. Het doel van dit onderzoek vloeit hieruit voort en kan als volgt worden geformuleerd: Het vaststellen en vervolgens aandragen van maatregelen om projectmatige faalkosten

systematisch te reduceren binnen Unica Zwolle ten einde het rendement en de

klanttevredenheid te verhogen. Om dit doel te bereiken is gedurende dit onderzoek getracht een antwoord te geven op de centrale vraagstelling: Welke maatregelen moeten binnen Unica Zwolle genomen worden om de geconstateerde projectmatige faalkosten systematisch te reduceren?

In dit onderzoek wordt het reduceren van faalkosten in samenhang gezien met methoden voor het realiseren van continue verbetering. Een literatuurstudie en een diagnose van de te

onderzoeken processen heeft uitgewezen dat faalkosten binnen Unica Zwolle het beste te benaderen zijn door de Lean en Activiy-Based Management (ABM) gedachten te combineren. Ook is uit literatuurstudie gebleken dat faalkosten tot uiting komen in de uitvoeringsfase en dat oorzaken hiervan veelal gelegen zijn in voorafgaande processen. Verder is geconstateerd dat arbeid de voornaamste productiefactor binnen het uitvoeringsproces van Unica Zwolle is. Onderzoek is hier op gericht. In termen van de Lean gedachte worden faalkosten veroorzaakt door alle activiteiten die voor kosten zorgen, maar die geen waarde toevoegen voor de klant. Het onderscheiden van waardetoevoegende en niet-waardetoevoegende activiteiten is hierbij essentieel. Gebieden voor verbetering worden geselecteerd met behulp van de ABM

principes. Hiervoor worden vier fases doorlopen. In fase één worden de activiteiten geïnventariseerd. In fase twee worden deze activiteiten gegroepeerd in cost pools. De

volgende cost pools zijn opgesteld: transport, herstelwerk, organisatie/inventarisatie van werk, persoonlijke verzorging, wachten/niet kunnen werken, opruimen/inrichting werkplek,

controle, materiaalbeheer, overig, waardetoevoegende activiteiten. Een gemeenschappelijke cost driver is opgesteld om het verbruik van de activiteiten te kunnen bepalen. Deze cost driver is de tijdsduur. In fase drie worden de kosten per cost pool bepaald. Hiervoor is de tijdsduur gekoppeld aan een gemiddeld uurtarief van de monteurs. In fase vier worden de toegerekende kosten per product samengenomen. Deze fase wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten aangezien het hier niet de bedoeling is een kostprijsberekening te maken.

Omdat faalkosten voortkomen uit de niet-waardetoevoegende activiteiten wordt geen aandacht besteed aan de waardetoevoegende activiteiten. De kostengroepen

opruiming/inrichting van werk, controle, materiaalbeheer en overig worden aangemerkt als niet significant. Ze vertegenwoordigen 5% of minder van het totale proces. De kosten die gemoeid gaan met het organiseren en inventariseren van werk kunnen worden aangemerkt als preventie- en beoordelingskosten. De kostengroep persoonlijke verzorging biedt weinig aanknopingspunten voor verbetering. Voor het reduceren van deze kosten is een

mentaliteitsverandering nodig. Dit maakt de kostengroepen transport, herstelwerk en

wachten/niet kunnen werken de gebieden voor verbetering. De meeste kosten komen voort uit transport. Het is echter lastig te bepalen waar het verbeterpotentieel ligt en wat de grootte hier van is. De oorzaak hiervan is gelegen in het ontbreken van vergelijkingsmateriaal. Het

verbeterpotentieel kan uitsluitend bepaald worden door een inschatting te maken van de verwachte reductie in faalkosten, van mogelijke verbeteracties. Voor het selecteren van

(5)

verbeteracties om faalkosten binnen Unica Zwolle in de toekomst te reduceren, zijn behalve de verwachte reductie in faalkosten de verwachte kosten, de haalbaarheid en de snelheid waarmee een verbetering kan worden ingevoerd belangrijke criteria. Op basis van een beoordeling op grond van deze criteria kan gezegd worden dat Unica Zwolle zich in eerste instantie moet richten op de verbeteracties: materiaal meenemen na pauze, het één dag vooruit plannen op de bouw en het verstrekken van mobiele telefoons voor monteurs. Op de langere termijn dient aandacht te worden besteed aan het verbeteren van de werkvoorbereiding. Verwacht wordt dat het verbeterpotentieel hier het grootst is. Nader onderzoek naar faalkosten en de reductie ervan verdient aanbeveling. De in dit onderzoek gevolgde methodiek is

(6)

Inhoudsopgave

VOORWOORD ... 3 MANAGEMENT SAMENVATTING... 4 HOOFDSTUK 1: INLEIDING... 8 §1.1.ACHTERGROND UNICA... 8

§1.2.AANLEIDING TOT ONDERZOEK... 10

§1.3.ONDERZOEKSGEBIED... 10 HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSOPZET... 11 §2.1.PROBLEEMSTELLING... 11 § 2.1.1. Doelstelling... 11 § 2.1.2. Vraagstelling... 11 § 2.1.3. Conceptueel model ... 12 § 2.1.4. Randvoorwaarden ... 12 § 2.1.5. Afbakening ... 13

§2.2.AANPAK VAN ONDERZOEK... 13

§ 2.2.1. Deelvragen... 15

§ 2.2.2. Gegevensbronnen... 15

§ 2.2.3. Meet- en waarnemingsmethoden... 16

§ 2.2.4. Verwerking en rapportage ... 17

§2.3.SAMENVATTING... 17

HOOFDSTUK 3: THEORETISCH KADER... 18

§3.1.FAALKOSTEN... 18

§3.2.METHODEN OM FAALKOSTEN TE BENADEREN... 20

§ 3.2.1. Total quality management (TQM) ... 21

§ 3.2.2. The Theory of Constraints ... 22

§ 3.2.3. JIT (just-in-time)/Lean production ... 24

§ 3.2.4. Activity-Based Management (ABM) ... 26

HOOFDSTUK 4: ONTWERP EN UITVOERING BIJ UNICA ZWOLLE... 31

§4.1.PROCES VAN ONTWERP EN UITVOERING... 31

§ 4.1.1. Beschrijving processen ... 32

§ 4.1.2. Beoordeling processen ... 33

§4.2.STRUCTUUR & WERKWIJZE... 35

§ 4.2.1. Afdelingsstructuur ... 35 § 4.2.2. Functieomschrijving... 36 § 4.2.3. Materiaalbestellingen... 37 § 4.2.4. Communicatie ... 38 § 4.2.5. Beoordeling structuur/werkwijze ... 38 §4.3.KRITISCHE SUCCESFACTOREN... 39

§4.4.VERDERE RICHTING VAN ONDERZOEK... 40

HOOFDSTUK 5: KEUZE THEORIE EN OPZET EN UITVOERING VAN ONDERZOEK... 41

§5.1.BRUIKBAARHEID BENADERINGEN... 41

§ 5.1.1. Total Quality Management (TQM)... 41

§ 5.1.2. Theory of Constraints (TOC) ... 41

§ 5.1.3. Just-in-Time (JIT)/Lean production ... 41

§ 5.1.4. Activity-Based Management (ABM) ... 42

§5.2.KEUZE VOOR BENADERING... 42

§5.3.OPZET EN UITVOERING VAN ONDERZOEK... 43

§ 5.3.1. Fase 1: Inventariseren van de activiteiten ... 43

§ 5.3.2. Fase 2: Het bepalen van cost pools en cost drivers... 46

§ 5.3.3. Fase 3: De kosten per cost pool bepalen ... 47

§ 5.3.4. Fase 4: Toegerekende kosten per product samennemen... 47

(7)

HOOFDSTUK 6: FAALKOSTEN BIJ UNICA ZWOLLE IN TERMEN VAN DE ABM/LEAN

GEDACHTE ... 49

§6.1.TOEPASSING ABC TRAJECT OP HET UITVOERINGSPROCES VAN UNICA ZWOLLE... 49

§ 6.1.1. Fase 1: Inventariseren van de activiteiten ... 49

§ 6.1.2. Fase 2: Het bepalen van de cost pools en de cost drivers... 52

§ 6.1.3. Fase 3: De kosten per cost pool bepalen ... 53

§ 6.1.4. Opmerkingen... 55

§6.2.TOEPASSING ABM... 55

§ 6.2.1. Analyse van de activiteiten... 55

§ 6.2.2. Analyse van de kritieke activiteiten ... 57

§ 6.2.3. Vaststellen verbeterpotentieel ... 61

HOOFDSTUK 7: REDUCEREN VAN FAALKOSTEN ... 63

§7.1.MOGELIJKE VERBETERACTIES... 63

§7.2.WELKE VERBETERACTIES VERDIENEN PRIORITEIT?... 63

§ 7.2.1. Beoordeling verbeteracties ... 63

§ 7.2.1. Het selecteren van verbeteracties... 66

§7.3.OP WELKE VERBETERACTIES MOET UNICA ZWOLLE ZICH RICHTEN? ... 67

HOOFDSTUK 8: CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ... 69

§8.1.CONCLUSIES... 69 §8.2.AANBEVELINGEN... 71 HOOFDSTUK 9: REFLECTIE... 72 §9.1.PRODUCT... 72 §9.2.PROCES... 73 LITERATUURLIJST... 74 BIJLAGEN ... 77

(8)

Hoofdstuk 1: Inleiding

Voordat ik begin met de daadwerkelijk beschrijving van het onderzoek geef ik eerst een korte inleiding die bestaat uit de volgende paragrafen:

§ 1.1. Achtergrond Unica § 1.2. Aanleiding tot onderzoek § 1.3. Onderzoeksgebied

§ 1.1. Achtergrond Unica

Unica werd opgericht in 1933 in Zwolle als werktuigbouwkundig installatiebedrijf. Omdat de regeltechniek essentieel is voor het functioneren van verwarmingsinstallaties, maar goede leveranciers nauwelijks te vinden waren, werd in 1963 de B.V. Unica Elektro- &

Regeltechniek opgericht. In die jaren realiseerde Unica belangrijke projecten zoals de Universiteit Twente in Enschede, de autofabriek van Scania in Zwolle en kazernecomplexen in het hele land. Later kwamen daar ziekenhuizen en een groot aantal industriële projecten bij. Vanaf begin jaren 80 groeide Unica niet alleen verder op het gebied van technische kennis, ook het aantal vestigingen en werknemers nam toe. Het resultaat is het huidige Unica, een landelijk werkende totaalinstallateur, bestaande uit 15 vestigingen en 8 businessunits, met ruim 1600 werknemers en een omzet van circa 200 miljoen euro in 2005. De missie van Unica wordt als volgt vertolkt:

‘Unica wil voor haar opdrachtgevers in de utiliteit, gezondheidszorg en industrie de beste allround system integrator van Nederland zijn voor het engineeren, realiseren en

onderhouden van technische installaties’

Unica wil de beste allround system integrator van Nederland zijn. Dit wil zeggen dat Unica in staat is letterlijk alle soorten installaties te integreren en optimaal binnen het bouwconcept toe te passen. Samenwerking is daarbij het belangrijke thema wat tot uiting komt in het

organiseren van een goede afstemming tussen opdrachtgevers, bouwpartners, toeleveranciers en de eigen medewerkers. Naast deze missie heeft Unica een aantal doelstellingen

geformuleerd die samen met de missie de basis vormen voor het beleid van Unica. De volgende doelen worden nagestreefd:

- Continuïteit. Unica wil haar opdrachtgevers ook in de toekomst van dienst kunnen zijn en langdurige relaties opbouwen.

- Goed rendement. Een goed rendement is essentieel om de continuïteit te kunnen waarborgen. Tevens is een goed rendement noodzakelijk om te kunnen blijven

investeren in innovatieve technieken zowel voor de opdrachtgevers van Unica als voor de interne processen.

- Plezierig en veilig werken. De medewerkers van Unica vormen de basis voor de relatie met de opdrachtgevers en de realisatie van opdrachten. Unica wil professioneel,

plezierig en veilig werken bevorderen door een heldere organisatie, goede hulpmiddelen en veel aandacht voor de kwaliteit en verdere opleiding van zijn medewerkers.

(9)

Met behulp van de onderstaande figuur zal ik een beter inzicht geven in de manier waarop Unica landelijk is ingericht. In deze figuur is te zien waar de verschillende vestigingen zich bevinden, al deze vestigingen maken deel uit van de Unica Installatiegroep B.V.

Zoals in figuur 1 te zien is bevinden de vestigingen van Unica zich door heel Nederland. Het hoofdkantoor is gevestigd in Hoevelaken. Dit onderzoek zal zich beperken tot de vestiging in Zwolle (verder te noemen Unica Zwolle). Unica Zwolle is met ongeveer 250 medewerkers één van de grootste vestigingen binnen Unica. Het merendeel van alle verschillende technieken die Unica levert zijn hier operationeel.

Organisatiestructuur

De organisatiestructuur van Unica Zwolle is weergegeven in een organogram (bijlage 1). Behalve de stafafdelingen (directiesecretariaat, logistiek, commerciële zaken en verkoop) en de functionele afdelingen (werktuigbouwkunde, elektrotechniek, industriële automatisering en technisch beheer) zijn ook de ondersteunende shared services van de Holding Unica

installatiegroep B.V. en de businessunits ICT-networks en Regeltechniek gehuisvest in Zwolle. De shared services zijn afdelingen die een ondersteunende functie vervullen voor de gehele Unica installatiegroep B.V. Binnen de vestiging Zwolle worden die gevormd door de afdelingen Kam-zorg (kwaliteit, arbo en milieu), Administratie, Facility management, ICT Beheer en personeelszaken. ICT networks en Regeltechniek zijn businessunits die deel uit maken van de Unica installatiegroep.

(10)

§ 1.2. Aanleiding tot onderzoek

Een prijsreductie in de gehele installatietechniekbranche heeft ervoor gezorgd dat

kostenbeheersing binnen Unica Zwolle nog meer dan voorheen een belangrijk aandachtspunt is geworden voor het behalen van een goed rendement. Deze prijsreductie leidde al tot

grootschalige ontslagen bij concurrenten als GTI, HVL en Kropman en tot geruisloze uitstoot van personeel bij vrijwel alle andere directe concurrenten. Het prijsniveau bij aanbestedingen ligt momenteel zo’n 20 à 25% onder de kostprijs van 5 jaar geleden. De prijs van de

producten en diensten die Unica Zwolle levert wordt daarom als vaststaand beschouwd. Met andere woorden, de prijzen worden door de markt bepaald. Winstmarges kunnen alleen verhoogd worden door de kosten te minimaliseren. De zogenaamde faalkosten spelen daarbij een belangrijke rol. Binnen Unica Zwolle heerst de opvatting dat het minimaliseren van faalkosten zijn werking heeft aan twee kanten.

Als faalkosten worden geminimaliseerd zal dit leiden tot lagere kosten van de producten en diensten en zal de winstmarge worden vergroot. Omdat er minder fouten worden gemaakt en dus betere prestaties worden geleverd, zal de klant meer tevreden zijn. Door deze hogere mate van klanttevredenheid kan Unica Zwolle het zich permitteren iets meer te vragen dan de marktprijs. Dit zal bijdragen aan een hoger rendement. Het mes snijdt dus aan twee kanten en daarom is het voor Unica Zwolle belangrijk een goed beeld van de faalkosten te krijgen om vervolgens de juiste maatregelen te kunnen nemen.

§ 1.3. Onderzoeksgebied

Mijn opdracht naar het onderzoeken van faalkosten valt in het vakgebied van de management accounting (Garrison e.a., 2003: 5). Het rapport is bedoeld voor managers/directie binnen de organisatie en niet voor externe belanghebbenden. Dit rapport kan gebruikt worden bij het ontwikkelen van plannen voor de toekomst en kan het management ertoe aansporen bepaalde beslissingen te nemen. kostprijs Nu Straks kostprijs marktprijs winstmarge faalkosten

(11)

Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet

Voordat het onderzoek van start kan gaan, dient nader omschreven te worden om welk type onderzoek het gaat en welke kennis het onderzoek moet opleveren. Mijn onderzoek betreft een praktijkonderzoek en dient bij te dragen aan het optimaliseren van de bedrijfsvoering. Het onderzoek moet kennis opleveren voor een specifieke bedrijfssituatie en is er niet op gericht bij te dragen aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde (De Leeuw, 2001: 70). Ik beschrijf mijn onderzoeksopzet in de volgende paragrafen:

§ 2.1. Probleemstelling § 2.2. Aanpak van onderzoek § 2.3. Samenvatting

§ 2.1. Probleemstelling

Binnen UNICA Zwolle worden de aanwezige faalkosten als een probleem gesignaleerd in relatie tot het optimaliseren van het bedrijfsresultaat. Om dit probleem te kunnen preciseren worden achtereenvolgens de doelstelling, vraagstelling, conceptueel, randvoorwaarden en afbakening van dit onderzoek uiteengezet.

§ 2.1.1. Doelstelling

Het vaststellen en vervolgens aandragen van maatregelen om projectmatige faalkosten systematisch te reduceren binnen Unica Zwolle, ten einde het rendement en de

klanttevredenheid te verhogen.

Faalkosten komen normaal gesproken voor in alle geledingen van een bedrijf; dit is binnen Unica Zwolle niet anders. Dit onderzoek zal zich echter beperken tot de faalkosten die tot stand komen bij het ontwerp en de uitvoering van projecten. De omschrijving ‘projectmatige faalkosten’ in de onderzoeksopdracht laat zich op die manier verklaren. Het ‘systematisch reduceren’ heeft betrekking op het permanente karakter bij de terugdringing van faalkosten. Aangezien hier op projectbasis wordt gewerkt is het mogelijk de faalkosten van een specifiek project te reduceren. Het is echter de bedoeling een oplossing of methode van werken te vinden, die geïmplementeerd kan worden in elk toekomstig project. Naarmate er minder faalkosten zijn zal dit ten goede komen aan het rendement en de klanttevredenheid. De beantwoording van de volgende vraagstelling zal tot deze doelen moeten leiden.

§ 2.1.2. Vraagstelling

Welke maatregelen moeten binnen Unica Zwolle genomen worden om de geconstateerde projectmatige faalkosten systematisch te reduceren?

Het hele onderzoek zal erop gericht zijn een gedegen antwoord te vinden op deze

vraagstelling. Om een antwoord te kunnen geven op deze vraagstelling en te komen tot de bovengenoemde doelen, dient gekeken te worden welke relatie er tussen deze verschillende begrippen bestaat. Deze relaties worden weergegeven in een conceptueel model.

(12)

§ 2.1.3. Conceptueel model

In een conceptueel model worden de veronderstelde verbanden tussen verschillende begrippen, ook wel concepten genoemd, weergegeven (Baarda en De Goede, 2001). Voor mijn onderzoek zal het volgende conceptuele model als uitgangspunt dienen.

Toelichting conceptueel model

Op basis van dit conceptuele model wordt een wederkerige relatie verondersteld tussen continue verbetering en de reductie van faalkosten. Met andere woorden een continue

verbetering van de organisatie zorgt voor een reductie van faalkosten en door een reductie van faalkosten wordt de organisatie verbeterd. Om deze reden bestaat er een grote samenhang tussen deze begrippen. Verder wordt verondersteld dat een continue verbetering van de organisatie en de reductie van faalkosten een positief effect hebben op de klanttevredenheid en het rendement. Dit sluit aan bij wat vertolkt is in de inleiding (zie figuur 2).

Om een gedegen antwoord te kunnen geven op de vraagstelling en de gestelde doelen te bereiken dient met een groot aantal factoren en beperkingen rekening te worden gehouden. Dit wordt weergegeven in de randvoorwaarden. Vervolgens dient te worden aangegeven welk deel van de specifieke bedrijfssituatie in dit onderzoek zal worden bezien. Dit betreft de afbakening van het onderzoek.

§ 2.1.4. Randvoorwaarden

- Allereerst dient het tijdsaspect goed in de gaten te worden gehouden. Het onderzoek moet binnen zes tot acht maanden kunnen worden afgerond. Een gedegen planning is hiervoor een vereiste.

- Ten tweede moet het onderzoek uitgevoerd worden in combinatie met het beoefenen van topsport. Hierdoor zal gedurende bepaalde weken minder tijd beschikbaar zijn voor het uitvoeren van het onderzoek. Deze tijd zal gecompenseerd worden door het onderzoek over een langere periode uit te strijken.

Klanttevredenheid

Rendement Continue verbetering

Reductie van faalkosten +

(13)

- Ten derde moet rekening worden gehouden met de mogelijk beperkte tijd die medewerkers binnen Unica Zwolle hebben en hun weerstand met betrekking tot het meten van hun prestaties.

§ 2.1.5. Afbakening

- Het onderzoek richt zich specifiek op Unica Zwolle.

- Zoals eerder genoemd, ontstaan er faalkosten in alle geledingen van een bedrijf. Het is echter niet mogelijk dit alles te bekijken binnen de gestelde tijd. Daarom zal mijn onderzoek zich beperken tot het primaire proces. Omdat het primaire proces zeer complex is en bestaat uit veel verschillende fases (zie bijlage 2), zal ook daarbinnen een afbakening plaatsvinden. Aangezien de ontwerp- en de uitvoeringsfase de meest omvangrijke fases binnen dit proces zijn, zal hier ook de meeste winst te behalen zijn. Het onderzoek zal zich daarom tot deze fases beperken.

- Metingen zullen uitgevoerd worden bij de pilotprojecten 1 en 2. Dit zijn

multidisciplinaire projecten, waarbij montagewerkzaamheden van de afdelingen Werktuigbouw en Elektrotechniek worden geïntegreerd.

- Het uitvoeren van de aangedragen aanbevelingen valt buiten het onderzoek.

§ 2.2. Aanpak van onderzoek

Nu de probleemstelling van het onderzoek duidelijk is zal in deze paragraaf worden

beschreven hoe de gegevens verkregen worden om tot de beoogde resultaten te komen. Er zal gewerkt worden volgens het DOV- (diagnose, ontwerp, verandering) model (De Leeuw, 2000: 291). Bij het diagnosticeren van het ontwerp- en uitvoeringsproces zal gebruik worden

gemaakt van de procesaanpak zoals beschreven door Kerklaan e.a. (2003). Behalve deze procesaanpak onderscheiden zij drie andere methoden die in verschillende situaties

(afhankelijk van op welk niveau binnen de organisatie men de prestatie wil meten) kunnen worden toegepast. De procesaanpak wordt gevolgd, omdat op deze manier op relatief eenvoudige wijze de ‘zoekvelden’ en bijbehorende ‘indicatoren’ van de te onderzoeken processen kunnen worden bepaald. Deze aanpak is zeer geschikt om een deel van het primaire proces te bekijken. De andere methoden die door Kerklaan e.a.(2003) worden beschreven zijn:

- de horizontale aanpak - de verticale aanpak

- en de balanced scorecard methode

Deze methoden zijn omslachtiger en richten zich op een groter deel van de organisatie. De voornaamste reden om de horizontale aanpak niet te volgen is dat in deze methode veel tijd wordt besteed aan het inventariseren van de eisen van de klant. Omdat deze eisen bij iedere klant weer anders zijn en aan het begin van het primaire proces worden geïnventariseerd, is het lastig deze informatie te verkrijgen en valt dit grotendeels buiten het proces van ontwerp en uitvoering. Verder heeft deze methode betrekking op het gehele primaire proces, in

tegenstelling tot dit onderzoek, wat zich beperkt tot een deel ervan. De verticale aanpak is hier niet geschikt omdat deze methode zich niet richt op het proces van ontwerp en uitvoering. Ook is deze methode ontwikkeld om doelstellingen van bovenaf door te laten dringen naar lagere niveaus in de organisatie. Deze methode is meer gericht op het verduidelijken van de strategie voor mensen die werkzaam zijn in lagere niveaus van de organisatie. Tot slot wordt de Balanced Scorecard Methode hier niet gebruikt omdat deze methode de missie en visie van de gehele organisatie vertaalt in meetbare zoekvelden. Deze methode is zeer omslachtig en heeft betrekking op het hele bedrijf. Ook deze methode is vooral gericht op het vertolken van de strategie van de organisatie en is daarom niet geschikt om hier toe te passen.

(14)

Behalve een diagnose op basis van de procesaanpak van Kerklaan e.a. (2003) zal in dit

onderzoek gewerkt worden volgens een onderzoeksmodel. Hierin worden concreet de stappen weergegeven die in het onderzoek worden doorlopen. Uit figuur 4 worden de verschillende deelvragen afgeleid. Het systematisch beantwoorden van deze deelvragen zal uiteindelijk leiden tot een gedegen antwoord op de centrale vraagstelling. Verder zal in deze paragraaf worden aangegeven welke gegevensbronnen geraadpleegd worden, welke meet- en

waarnemingsmethoden gehanteerd zullen worden en hoe de verzamelde data geanalyseerd gaan worden. Tot slot ga ik in op de vorm van rapportage.

Figuur 4: onderzoeksmodel

Faalkosten?

Diagnose

Analyseren primair proces

theorieën Keuze maken voor

benadering faalkosten

Vaststellen faalkosten

Bepalen verbeterpotentieel

Conclusies & Aanbevelingen Methoden voor reductie Analyseren methoden om

naar faalkosten te kijken Literatuurstudie

Ontwerp

(15)

§ 2.2.1. Deelvragen

Aan de hand van het bovenstaande onderzoeksmodel kunnen de volgende deelvragen worden opgesteld. Deze deelvragen geven ook tegelijkertijd de opbouw van het onderzoek weer.

1) Wat wordt precies verstaan onder faalkosten en op welke manieren kan naar deze problematiek worden gekeken?

2) Hoe ziet het primaire proces (vooral ontwerp en uitvoering) van Unica Zwolle eruit en welke mensen worden in welk stadium betrokken?

3) Aan de hand van welke theorie kunnen faalkosten het beste in beeld worden gebracht? 4) Welke faalkosten worden geconstateerd?

5) Waar ligt het grootste verbeterpotentieel?

6) Hoe kunnen deze faalkosten in de toekomst worden gereduceerd? 7) Welke maatregelen dienen genomen te worden om dit te realiseren?

Voordat het onderzoek start dient eerst nauwkeurig gedefinieerd te worden wat precies onder faalkosten wordt verstaan (H3). Zolang dit niet duidelijk is kan geen onderscheid worden gemaakt tussen kosten die wel en niet in het onderzoek moeten worden meegenomen. Er zal worden gekeken welke methoden hiervoor toereikend zijn (H3). Vervolgens moet een goed beeld worden verkregen van het te onderzoeken proces (de te onderzoeken fases). De aard en inrichting van deze processen dient duidelijk te zijn (H4). Op basis van deze diagnose wordt bepaald hoe faalkosten in dit onderzoek worden benaderd (H5). Daarna zullen gegevens verzameld moeten worden. Na analyse van deze gegevens kan bepaald worden waar het grootste verbeterpotentieel voor Unica Zwolle ligt (H6). Vervolgens wordt gekeken welke mogelijkheden er zijn om deze faalkosten in de toekomst te reduceren (H7). Tot slot worden op basis van deze informatie aanbevelingen, met betrekking tot de maatregelen die Unica Zwolle dient te nemen om faalkosten in de toekomst te reduceren, gedaan (H8).

§ 2.2.2. Gegevensbronnen

Om een onderzoek goed uit te kunnen voeren is het belangrijk te weten waar informatie over het desbetreffende onderwerp te vinden is. Bij bedrijfskundig praktijkonderzoek kunnen zes soorten bronnen worden onderscheiden: documenten, media, de werkelijkheid (het ‘veld’), de nagebootste werkelijkheid en de ervaring van de onderzoekers (De Leeuw, 2001: 99). Voor dit onderzoek zullen de volgende gegevensbronnen worden geraadpleegd.

- Documenten

Hierbij moet gedacht worden aan gegevens die verkregen kunnen worden in

bibliotheken in de vorm van boeken, tijdschriften, rapporten en verslagen. Daarnaast kan algemene informatie over het bedrijf op de internetsite van Unica (unicanet.nl) verkregen worden. Verder kan informatie uit eerdere afstudeerverslagen gebruikt worden.

- Media

Kranten, radio en tv worden geraadpleegd om bij te dragen aan de beeldvorming van het onderwerp.

- De werkelijkheid (het ‘veld’)

De meeste (situatie specifieke) informatie zal zelf ingewonnen moeten worden. Hierop zal later (bij meet- en waarnemingsmethoden) verder in worden gegaan.

- Medewerkers

Door te communiceren met medewerkers van Unica Zwolle kan veel informatie worden verkregen.

(16)

‘Het systematisch reduceren van projectmatige faalkosten’ § 2.2.3. Meet- en waarnemingsmethoden

Nu bekend is waar de benodigde gegevens te verkrijgen zijn, moeten ze er nog uitgehaald worden. Dit wordt gedaan door meten en waarnemen. Binnen dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van verschillende data verzamelingmethoden. Om inzicht te krijgen in de te onderzoeken processen zullen interviews worden afgenomen bij medewerkers. Om in een later stadium faalkosten in kaart te brengen zal gebruik worden gemaakt van kwantitatieve metingen. Omdat informatie uit interviews altijd subjectief van aard is en moeilijk te

vergelijken met andere projecten, wordt in dit stadium de voorkeur gegeven aan kwantitatieve metingen en waarnemingen. Het grote voordeel van kwantitatieve metingen is dat projecten met elkaar, maar ook in de tijd vergeleken kunnen worden. Deze kwantitatieve metingen zullen uitgevoerd worden in de vorm van multi-momentopnamen. Op deze manier kan in een relatief korte periode een beeld worden gevormd van de te onderzoeken variabelen (Dijkstra, 2003). Hoe deze multi-momentopnamen zullen worden uitgevoerd zal later in dit onderzoek worden besproken. Om tot goede resultaten te komen moeten volgens De Leeuw (2001: 104) de volgende stappen worden doorlopen (zie figuur 5).

Eerst dient het doel van de meting te worden vastgelegd. Vervolgens moet bepaald worden wat gemeten moet worden. Er moeten een aantal indicatoren worden opgesteld, op basis waarvan de meting kan worden verricht. Daarna moet bepaald worden hoe, wanneer en waar gemeten gaat worden. Tot slot moet de kwaliteit van de metingen gecontroleerd worden. De Leeuw (2001) bedoelt hiermee dat de gevolgde werkwijze te achterhalen moet zijn en moet voldoen aan de eisen van relevantie, deugdelijkheid en doelmatigheid. Verder moet de meting valide zijn. Er moet gecontroleerd worden of inderdaad gemeten is wat beoogd werd te meten.

Doel van de meting (waarom)

Te meten kenmerken (indicatoren) (wat, welke)

Manier van meten (hoe, wanneer, waar)

Kwaliteitscontrole

Resultaten

(17)

§ 2.2.4. Verwerking en rapportage

Als de bovenbeschreven meting de benodigde informatie heeft opgeleverd, zullen deze data vervolgens in Excel worden verwerkt en geanalyseerd. Op basis van deze uitgewerkte data kunnen conclusies getrokken worden. Aan de hand van de conclusies zullen aanbevelingen worden gedaan. Tot slot zal dit in de vorm van een scriptie worden gerapporteerd aan Unica Zwolle en de RUG.

§ 2.3. Samenvatting

In dit hoofdstuk is de opzet behandeld die ten grondslag ligt aan mijn onderzoek. Het betreft hier een praktijkonderzoek, dat informatie moet opleveren ten behoeve van Unica Zwolle om de faalkosten te reduceren. Maatregelen op basis van deze informatie zullen bijdragen aan de uiteindelijke doelen: het verhogen van het rendement en de klanttevredenheid van Unica Zwolle. Om tot deze doelen te komen zal er in dit onderzoek naar gestreefd worden een gedegen antwoord te vinden op de centrale vraagstelling:

Welke maatregelen moeten binnen Unica Zwolle genomen worden om de geconstateerde projectmatige faalkosten systematisch te reduceren?

Deze vraagstelling zal als leidraad dienen bij het uitvoeren van dit onderzoek. De reductie van faalkosten moet in samenhang worden gezien met continue verbetering, aangezien dezelfde doelen worden nagestreefd. Om tot een antwoord te komen op deze vraagstelling zullen de opgestelde deelvragen systematisch beantwoord worden. Verscheidene gegevensbronnen zullen hierbij gebruikt worden. Informatie over de specifieke bedrijfssituatie zal verkregen worden op basis van interviews met medewerkers en kwantitatieve metingen in de vorm van multi-momentopnamen. De verzamelde informatie zal verwerkt en geanalyseerd worden in Excel. Op basis hiervan zullen conclusies worden getrokken en aanbevelingen worden gedaan. Het eindproduct zal bestaan uit een scriptie.

(18)

Hoofdstuk 3: Theoretisch kader

In dit hoofdstuk zal ik het theoretisch kader beschrijven dat als uitgangspunt dient bij het uitvoeren van mijn onderzoek. Dit theoretisch kader bestaat uit drie delen: een omschrijving van het begrip faalkosten, de verschillende methoden van waaruit deze problematiek bekeken kan worden en een samenvatting. Dit wordt systematisch weergegeven in de volgende

paragrafen.

§ 3.1.) Faalkosten

§ 3.2.) Methoden om faalkosten te benaderen § 3.3.) Samenvatting

§ 3.1. Faalkosten

Het begrip faalkosten is de laatste jaren een zeer actueel onderwerp. Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat faalkosten tussen 5 en 12 procent van de omzet kunnen bedragen. Faalkosten kunnen in dat kader omschreven worden als: ‘alle kosten en gederfde opbrengsten die ontstaan ten gevolge van activiteiten die niet in één keer goed gaan’ (Schijns, 1999). Deze definitie is naar mijn mening niet volledig. Kosten kunnen ook ontstaan door activiteiten die wel goed gaan, maar overbodig zijn. Ook deze kosten moeten tot de faalkosten worden gerekend. Onder het begrip faalkosten vallen alle vermijdbare kosten. Verder geeft Schijns (1999) aan dat faalkosten zich in hoofdzaak manifesteren tijdens de uitvoeringsfase, maar dat ze vaak ontstaan in een eerder stadium van het gehele proces. Dit lijkt mij aannemelijk; medewerkers in voorafgaande processen kunnen niet altijd voorzien of hun ideeën stroken met de praktijk.

Behalve deze beschrijving van Schijns zijn er tal van andere omschrijvingen van faalkosten in de literatuur terug te vinden. Op de site van SBR, het kenniscentrum voor de bouw dat kennis en informatie verzamelt die bouwpartners nodig hebben in hun werk, worden faalkosten op de volgende manier omschreven: ‘Faalkosten zijn alle kosten die ten behoeve van het

eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten’. De faalkosten worden veroorzaakt doordat het bouwproces onnodig inefficiënt verloopt, het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldoet of omdat er zaken moeten worden hersteld of vervangen. Hieronder worden enkele voorbeelden van vermijdbaar tekortschieten genoemd:

- gebrekkige communicatie (verkeerde, te late, onduidelijke informatie, enz.) - onvoldoende tijd (niet optimaal ontwerp, gebrekkige bouwplaatsinrichting enz.) - onvakkundige inbreng (verkeerde keuzen, gebrekkige leiding enz.)

- niet-beheerst proces (wijziging van het programma van eisen, te late vergunningverlening, enz.)

Ook Mensink (2004) definieert faalkosten als: ‘alle kosten die ten behoeve van het

eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten’. Verder noemt hij in zijn verslag de gevolgen van aanwezigheid van faalkosten voor de Nederlandse bouwsector. Hij noemt de volgende:

- tekortkomingen kosten geld

- tekortkomingen gaan ten koste van kwaliteit

- tekortkomingen gaan ten koste van het imago van de bouw

- tekortkomingen gaan ten koste van de cultuur binnen de bouwsector

Naar mijn mening zijn dit logische gevolgen en tegelijkertijd ook de redenen dat Unica Zwolle faalkosten wil reduceren. Hier is eerder in de aanleiding al aandacht aan besteed. Het mag duidelijk zijn dat er geen eenduidige definitie van faalkosten bestaat en dat het begrip

(19)

faalkosten veelomvattend is. In eerste instantie zal ik uit gaan van de volgende definitie van faalkosten:

‘Faalkosten zijn alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten’.

Deze definitie is zeer algemeen en biedt weinig houvast om te bepalen welke kosten in dit onderzoek wel en niet moeten worden meegenomen. In de volgende paragraaf zal ik nader ingaan op de verschillende invalshoeken van waaruit deze problematiek kan worden bezien. Verder wordt er in de literatuur nadrukkelijk onderscheid gemaakt tussen interne en externe faalkosten. Noordhuis (2005) beschrijft deze interne en externe component van faalkosten. Hij verstaat onder de interne component de faalkosten die ontstaan voordat het product wordt opgeleverd aan de klant.

Onder externe faalkosten verstaat hij de kosten om gebreken op te lossen, die worden gesignaleerd nadat het product aan de klant is geleverd. Naar mijn mening is het belangrijk om te bepalen welke component van deze faalkosten zal worden bezien, omdat dit de richting van dataverzameling bepaalt.

Bij het reduceren van deze faalkosten moet altijd nagegaan worden of de kosten opwegen tegen de baten. Dit kan verduidelijkt worden aan de hand van het kwaliteitskostenmodel van Juran in Tillema (2002).

Het uiteindelijke doel is het minimaliseren van de totale kwaliteitskosten. De ASQC (American Society for Quality Control) omschrijft kwaliteitskosten als de som van preventiekosten, beoordelingskosten en interne en externe faalkosten (ASQC, in Tillema 2002), waarbij de gebruikte terminologie als volgt wordt uitgewerkt.

- preventiekosten: kosten die gemaakt worden teneinde het kwaliteitsniveau van producten of diensten te verbeteren respectievelijk beter te doen beheersen, waardoor de kans dat kwaliteitstekortkomingen zullen optreden in verdere stappen van het voortbrengingsproces of in het gebruik worden verkleind.

- beoordelingskosten: kosten die worden gemaakt om grondstoffen, materialen, processen, systemen, producten of diensten op kwaliteit te beoordelen.

- interne faalkosten: kosten veroorzaakt door kwaliteitstekortkomingen van producten of diensten, gemaakt voordat deze de afnemer of gebruiker bereiken.

% v an o m ze t kwaliteitsgraad faalkosten Totale kwaliteitskosten Preventie- en beoordelingskosten

(20)

- externe faalkosten: kosten veroorzaakt door kwaliteitstekortkomingen van producten of diensten, gemaakt nadat deze de afnemer of gebruiker bereiken.

Juran (1979) heeft een kwaliteitskostenmodel ontwikkeld door de kwaliteitsgraad af te zetten tegen de kwaliteitskosten (figuur 6). Hierbij wordt verondersteld dat slechte kwaliteit geld kost, maar dat perfecte kwaliteit ook geld kost. In zijn model ligt het optimum bij een

kwaliteitsgraad van 80% tot 90%. Links van het optimum leidt een investering in preventieve-activiteiten en beoordelingpreventieve-activiteiten tot een daling in de faalkosten. Rechts van het optimum is het niet zinvol om meer aandacht aan deze activiteiten te geven, aangezien de daarbij behorende daling in de faalkosten niet opweegt tegen de stijging van de preventie- en beoordelingskosten. Naar mijn mening is het belangrijk aandacht te schenken aan dit model. Het maakt duidelijk dat een oneindige reductie in faalkosten niet zinvol is, omdat dan de totale kwaliteitskosten hoger zijn dan de reductie in faalkosten. Het is echter lastig vast te stellen waar Unica Zwolle zich in deze figuur bevindt. In het kader van dit onderzoek dient hier de aanname te worden gemaakt dat Unica Zwolle zich momenteel links van het optimum bevindt.

Volgens Noordhuis (2005) worden faalkosten voor een groot deel veroorzaakt door het inefficiënt samenwerken van de verschillende partners die in het bouwproces een rol spelen. Deze faalkosten kunnen worden teruggedrongen met behulp van ketenmanagement. Van der Veen (in Noordhuis, 2005) spreekt hier van ‘supply chain optimization’: een combinatie van ketenmanagement en optimalisering. Hier zal in dit onderzoek geen aandacht aan worden besteed. Het doel is niet om het bouwproces te optimaliseren maar om faalkosten voor Unica Zwolle te reduceren. Ook zal het lastig zijn in korte tijd aan te geven wat de relatie is tussen deze partijen en welke faalkosten ontstaan door een niet optimale samenwerking. Daarom zal dit onderzoek zich beperken tot de eerder genoemde interne faalkosten.

Het mag duidelijk zijn dat het begrip faalkosten veelomvattend en complex is. Diverse invalshoeken met betrekking tot deze problematiek worden in de volgende paragraaf besproken.

§ 3.2. Methoden om faalkosten te benaderen

Zoals ook uit de voorgaande paragraaf is gebleken, moet het reduceren van faalkosten worden gezien als een onderdeel van kwaliteitsmanagement. Het begrip kwaliteitsmanagement is opgedeeld in vier onderwerpen te weten planning, beheersing, borging en verbetering (Tillema, 2002). Het reduceren van faalkosten behoort naar mijn mening tot het onderwerp verbetering. Om een structurele reductie in faalkosten te realiseren, dient een verbetering in de organisatie of in de manier van werken geïntroduceerd te worden. Snel veranderende

klantenwensen, globalisering en technische ontwikkelingen dragen bij aan de noodzaak om de procesgang van organisaties structureel te verbeteren (Tillema, 2002). Continu verbeteren is het uiteindelijke doel. Er worden in de literatuur diverse methoden onderscheiden die allen deze problematiek op een andere manier benaderen (zie figuur 7).

(21)

De TOC (theory of constraints), JiT (just-in-time) en de TQM (total quality method) methode zijn allen managementfilosofieën, die niet gebaseerd zijn op wiskundige vergelijkingen, maar op gezond verstand. De focus ligt bij alle drie op de generatie van throughput. Dit is de prioriteit, waar het reduceren van de voorraad en het drukken van de operationele kosten het gevolg van zijn. Al deze filosofieën verdedigen een verandering in de productiementaliteit door een toename van de klanttevredenheid, meer betrokkenheid van het personeel en

voortdurende verbetering. Echter, elke filosofie bereikt deze voortdurende verbetering op een andere wijze. Met ‘throughput’ wordt hier bedoeld: de mate waarin een systeem geld

voortbrengt door middel van verkopen. De ‘operationele kosten’ zijn alle kosten die een systeem maakt bij het transformeren van voorraden in throughput (Havermeat, 2005). Behalve deze drie managementfilosofieën wordt in het bovenstaande model nog een andere benadering van continue verbetering genoemd, te weten ABM (activity-based management). ABM kan worden beschouwd als een concept waarmee processen op basis van

ABC-informatie worden verbeterd. Er mag gesteld worden dat ABM in de praktijk nadrukkelijk is afgeleid van kosteninformatie en daardoor veelal gericht is op verbeteringen van de financiële prestaties van organisaties (Tillema, 2002).

De in figuur 7 genoemde benaderingen zullen hieronder afzonderlijk worden besproken. Zij vormen een verschillend perspectief van waaruit knelpunten bij Unica Zwolle inzichtelijk gemaakt kunnen worden.

§ 3.2.1. Total quality management (TQM)

Deze methode wordt gezien als de meest populaire voor het realiseren van continue verbetering (Garrison, e.a., 2003). TQM staat voor Total Quality Management, of in het Nederlands: Integrale Kwaliteitszorg. TQM is een bedrijfsfilosofie die impliceert, dat alles wat een organisatie doet, erop gericht moet zijn om alle belanghebbenden op een zo efficiënt mogelijke manier tevreden te stellen. TQM kan het beste aan de hand van een schema

concreet worden gemaakt. Onderstaand schema wordt zowel op Europees als op nationaal niveau gebruikt. In Nederland heet dit het 'INK-managementmodel' (INK-model). Dit model wordt als volgt weergegeven:

Figuur 7: Schema van diverse methoden van continue verbetering

Methoden voor continue verbetering

JIT/Lean

TQM

ABM

opereren binnen een deelgebied is vast te stellen. Op de vier resultaatgebieden wordt gemeten en gestuurd, om de resultaten te kunnen verbeteren. In de vijf organisatiegebieden wordt uitgewerkt op welke wijze de organisatie haar resultaten wil behalen (Tillema, 2002). Naar mijn mening is dit model een handige tool voor het management om te bepalen welke factoren in ogenschouw moeten worden genomen bij het verbeteren van een organisatie. Echter, dit model biedt naar mijn mening weinig concrete aanknopingspunten om verbeteracties te ondernemen. Daar komt nog eens bij dat in de literatuur veel wordt

geschreven over de doelen die ten grondslag liggen aan TQM, zie Van der Bij e.a. (2001: 61), Slack e.a. (2001: 677) en Garrison e.a. (2003: 762), terwijl niet wordt aangegeven hoe deze doelen gerealiseerd moeten worden. Om deze reden geven Van der Bij e.a. (2001) aan dat TQM veeleer een filosofie is dan een uitgewerkte methode. Hier sluit ik mij volledig bij aan. Ook wordt dit ondersteund door Tillema (2002): ’Uit de literatuurstudie is duidelijk geworden dat de toepassingen van TQM-concepten voor kwaliteitsverbetering weinig concreet zijn, de besproken TQM-concepten (het EFQM-model en de ISO 9000-serie) verduidelijken de holistische intenties wel, maar geven geen duidelijke stappen om van de huidige naar de gewenste situatie te komen’

Kort samengevat moet de TQM filosofie worden gezien als een zeer integrale benadering van kwaliteitsmanagement, waarin veel aandacht wordt besteed aan de doelen die hieraan ten grondslag liggen maar, weinig aanknopingspunten biedt voor de manier waarop deze doelen bereikt moeten worden.

§ 3.2.2. The Theory of Constraints

Deze theorie is in de jaren ’80 ontwikkeld door Eli Goldratt en wordt ook wel de knelpunttheorie genoemd. Havermaet (2005: 7) citeert in zijn onderzoek naar de

bruikbaarheid van de TOC bij de optimalisatie van managementbeslissingen, diverse auteurs om de TOC te definiëren. Hij maakt hierbij onderscheid tussen smalle en brede interpretaties. Naar mijn mening vertolken deze definities grotendeels hetzelfde en kan de TOC worden gezien als een managementbenadering, die zich richt op het beheersen van de constraint in een systeem (proces). De achterliggende gedachte van de TOC wordt naar mijn mening doeltreffend verwoord door Garrison e.a. (2003: 789): ‘The theory of constraints houdt vast aan het idee dat het managen van de beperking de sleutel tot succes is.

Constraints

Een constraint in termen van de TOC is: ‘alles wat een systeem belet om zijn doel te bereiken’ (Atwater en Gagne, in Havermaet, 2005: 9). Een systeem moet hier worden gezien als een set

(23)

van elementen waartussen onderling afhankelijke verbanden bestaan. Constraints zijn

bijvoorbeeld activiteiten die de totale doorlooptijd van een product vertragen (Blocher e.a., in Havermaet, 2005: 9). Beperkingen kunnen echter op tal van gebieden bestaan. Zo noemt Stein (1997: 13-14) in zijn boek o.a. gedragsbeperkingen, leidinggevende beperkingen,

capaciteitsbeperkingen, marktbeperkingen en logistieke beperkingen. Met andere woorden beperkingen kunnen overal in een systeem voorkomen.

Havermaet (2005) concludeert dat de TOC een systeemgerichte benadering is, die ervan uitgaat dat elke organisatie minstens één factor heeft die het doel van een onderneming hindert. Dit is naar mijn mening een correcte omschrijving. Als dit niet het geval zou zijn zou het bedrijf oneindige productie en winsten behalen. In tegenstelling tot de TQM benadering hanteert de TOC wel een uitgewerkte methode om tot verbeteringen te komen. Een bekende analogie ligt hieraan ten grondslag: een keten is zo sterk als de zwakste schakel. De prestatie van de hele keten wordt bepaald door de constraint. Om de performance van de waardeketen te maximaliseren moet het volgende vijfstappenplan gevolgd worden (The Goldratt Institute, 2001).

Toelichting figuur 9

Stap 1: Het is belangrijk de constraint op te sporen; dit is immers de factor die het systeem belemmert. Hiervoor zijn verschillende methoden, maar de te kiezen methode hangt af van de bedrijfsvorm (Havermeat, 2005).

Stap 2: De constraint moet volgens Goldratt optimaal benut worden. Dit is immers de bottleneck van het proces. Door de output van de bottleneck te maximaliseren, wordt de output van het gehele systeem gemaximaliseerd.

Stap 3: Maak al het overige ondergeschikt aan het vorige. Het betreft hier het managen van de non-constraints. Deze processen moeten worden aangepast aan de constraint. Als deze

processen namelijk sneller verlopen dan de bottleneck, resulteert dit in voorraden. Dit zijn verspillingen die dus voorkomen moeten worden.

Stap 4: Versterk of doorbreek de constraint in het systeem. Hier moet gekeken worden of voldaan kan worden aan de marktvraag. Als dit niet het geval is moeten maatregelen genomen

(24)

worden. Dit kan bijvoorbeeld inhouden: het uitbesteden van werk, het aanschaffen van een extra machine, het aannemen van extra personeel.

Stap 5: Begin opnieuw, maar houd rekening met inertie. Er kan een nieuwe constraint ontstaan doordat beleidsregels niet worden aangepast aan de nieuwe situatie. Het is immers niet duidelijk of de oude beleidsregels (in de situatie met de geconstateerde constraint) ook nog werken in de nieuwe situatie (de situatie waarin de oude constraint geen constraint meer is). Eerst zullen de beleidsregels (de organisatie) aangepast moeten worden aan de nieuwe situatie, voordat de cyclus opnieuw wordt doorlopen.

Het grote voordeel van deze methode ligt in het feit dat dankzij de studie van de interacties tussen constraints en non-constraints, een bedrijf leert waar een verbetering het grootste effect zal hebben. Zo voorkomt men dat men lukraak gaat werken (Gardiner, e.a., in Havermeat, 2005). Ik ben het ermee eens dat op deze manier voorkomen wordt dat men lukraak te werk gaat, al moeten ook bij deze methode een aantal opmerkingen worden geplaatst. Zo ziet het aangegeven stappenplan er eenvoudig uit. Ik denk dat dit in de praktijk niet zo eenvoudig is. Naar mijn mening zal het opsporen van de constraint in een systeem het grote probleem zijn. Er zullen in een systeem vaak meerdere beperkingen zijn en het zal lastig zijn om te bepalen welke beperking welk effect heeft op de output van het systeem. In het verlengde hiervan is het dus niet eenvoudig om aan te wijzen wat de meest beperkende factor is. Verder geeft Martin (in Havermaet, 2005) aan dat de TOC-filosofie voor elk type organisatie bruikbaar is, doordat deze filosofie zo breed omschreven wordt. Dit is naar mijn mening op basis van de boven beschreven methode niet correct. Volgens de TOC moet alleen de constraint, de beperkende factor, optimaal worden benut en de andere deelsystemen niet, omdat dit voorraadvorming tot gevolg zal hebben. Dit hoeft naar mijn mening niet altijd zo te zijn. Ik denk dat in deze redenering uit wordt gegaan van een onderneming die tussenproducten produceert en van diverse werkstations die elkaar opvolgen. Er bestaan echter tal van andere -meer flexibele – productieprocessen, waarbij dit niet zal resulteren in voorraadvorming. Als gevolg hiervan kan gezegd worden dat de algemene principes (richten op beperkende factoren in een systeem) van de TOC misschien bruikbaar zijn voor alle typen organisaties, maar dat er nogal wat haken en ogen zitten aan het doorlopen van het concrete stappenplan.

Tot slot kan gezegd worden dat de TOC tracht systemen te optimaliseren door de beperkende factor te optimaliseren. Echter, systemen en processen kunnen naar mijn mening ook

geoptimaliseerd worden, door juist bepaalde (specifieke) factoren in een systeem te beperken. Een filosofie die uitgaat van deze gedachte is JIT/Lean (zie. § 3.2.3.).

§ 3.2.3. JIT (just-in-time)/Lean production

Zoals uit de naam al blijkt is deze gedachte afkomstig uit de productie-industrie. Veel productiebedrijven maken gebruik van deze gedachte. In de literatuur wordt soms gesproken van ‘lean productie’ en soms van ‘just-in-time productie’. Het mag duidelijk zijn dat deze verschillende benamingen dezelfde gedachte vertolken. Dit kan verduidelijkt worden door de definities van deze verschillende benamingen met elkaar te vergelijken. Just-in-time (JIT) is defined in the APICS dictionary as “a philosophy of manufacturing based on planned elimination of all waste and on continuous improvement of productivity”. It also has been described as an approach with the objective of producing the right part in the right place at the right time (in other words, “just in time”). Waste results from any activity that adds cost without adding value, such as the unnecessary moving of materials, the accumulation of excess inventory, or the use of faulty production methods that create products requiring subsequent rework (Schonberger, 1984). Van Ede (2005) definieert ‘Lean productie’ als: ‘een procesverbeteringsmethode die zich concentreert op het reduceren van verspilling, opdat er zoveel mogelijk tijd wordt besteed aan het creëren van meerwaarde voor de klant. Hoe meer

(25)

bewerkingsstappen, hoe meer bronnen van verspilling uit een productieproces of

toeleverketen kunnen worden verwijderd’. Op basis van deze definities kan naar mijn mening de JIT/Lean filosofie als volgt worden beschreven: De JIT/Lean filosofie is een

procesverbeteringsmethode die gericht is op het reduceren van verspillingen en het creëren van meerwaarde voor de klant. Verspillingen zijn in termen van deze filosofie: alle

activiteiten die voor kosten zorgen maar die geen waarde toevoegen voor de klant. Vanuit deze JIT/Lean gedachte worden alleen bedrijfsprocessen waarvoor een klant wil betalen, als nuttig gezien. De overige activiteiten zijn feitelijk verspilling en moeten zoveel mogelijk worden verwijderd (Van Ede, 2005). IJsseltechnologie, een bedrijf dat

gespecialiseerd is in productverbetering, onderscheidt zeven categorieën van verspillingen (zie website).

1) Overproductie. Overproductie veroorzaakt en versterkt andere verspillingen. Produceer daarom niet meer dan de klant vraagt.

2) Overbodige processtappen. Elimineer overbodig werk en beperk je tot die handelingen die waarde toevoegen.

3) Transport. Verminder transporten door opeenvolgende werkplekken na elkaar te plaatsten.

4) Wachten. Voorkom wachten door een tekort aan onderdelen, storingen of slecht op elkaar afgestemde werkzaamheden.

5) Voorraden. Beperk voorraden door goede afstemming tussen opeenvolgende stappen. 6) Onnodige bewegingen. Vermijd onnodige bewegingen en zoeken door de werkplek

ergonomisch en visueel in te richten.

7) Ondeugdelijke producten. Voorkom reparaties, vertragingen en afkeur door een beheerst proces.

Naar mijn mening is dit een zeer algemene indeling van verspillingen en zal de vorm waarin verspilling in een organisatie voorkomt heel erg afhankelijk zijn van de aard van het

productieproces. De verspillingen die voortkomen uit overproductie, voorraden en

ondeugdelijke producten, duiden er naar mijn mening op dat deze filosofie met name gericht is op het primaire proces van een organisatie. In ondersteunende processen komen deze verspillingen niet voor. Ik zal nu ingaan op de manier waarop deze filosofie in organisaties kan worden toegepast.

Toepassing JIT/Lean

Bij JIT/Lean productie worden eerst de stappen die waarde toevoegen geïdentificeerd. Vervolgens worden die bewerkingen op volgorde geplaatst. ‘Het eindresultaat is, dat de materialen en (half)fabrikaten zich in een continue en gelijkmatige stroom door de fabriek bewegen. Die stroom wordt ook wel de waardestroom genoemd.’ (Van Ede, 2005). ‘Value stream mapping is het belangrijkste gereedschap om dat voor elkaar te krijgen’. Dit gaat als volgt. Eerst wordt er een proces-flow diagram gemaakt van de bedrijfsprocessen, bestaande uit blokken en pijlen. Daarbij wordt steeds aangegeven hoeveel tijd er daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd aan de producten, en hoeveel tijd wordt besteed aan andere zaken zoals wachten en transport. Als dat wordt gedaan voor een gemiddeld bedrijf, dan is het heel normaal dat minder dan 1% van de doorlooptijd wordt besteed aan waardetoevoeging! Het doel van JIT/lean productie is nu, om dat percentage op te krikken. Dit kan bijvoorbeeld door meer productbewerkingen op één werkstation te doen, of door de voorraden tussen de

werkstations te verkleinen (Van Ede, 2005).

Naar mijn mening wordt ook bij deze methode uitgegaan van een productieproces dat sequentieel verloopt en dat er tussenproducten worden geproduceerd, waardoor voorraden kunnen ontstaan. In termen van Slack e.a. (2001) zullen dit voornamelijk massa- en

(26)

batchproductieprocessen betreffen en zal om deze reden de methode niet in alle organisaties toepasbaar zijn. Om volgens de hierboven beschreven methode te werk te gaan is het naar mijn mening eerst noodzakelijk de aard van het productieproces te bepalen. Verder lijkt het mij zeer onwaarschijnlijk dat maar 1% van de tijd wordt besteed aan waardetoevoeging. Ook Nicholas en Soni (2006: 2-9) geven aan dat een Lean organisatie meer dan andere organisaties profiteert van lagere kosten, hogere kwaliteit en kortere doorlooptijden dan andere

organisaties. Om dat te bereiken moeten wel de filosofieën die ten grondslag liggen aan Lean productie worden gevolgd: “Het elimineren van verspillingen en continue verbetering”. Maar ook hier wordt niet ingegaan hoe dit gedaan moet worden.

Opmerkingen

Geconcludeerd kan worden dat ook deze filosofie een aantal principes hanteert om tot continue verbetering te komen, maar dat in de literatuur weinig te vinden is over de manier waarop dit bereikt moet worden. Naar mijn mening is de manier waarop de JIT/Lean principes bereikt worden afhankelijk van de aard van het productieproces en wordt veel overgelaten aan eigen inzicht, in plaats van een uitgewerkt stappenplan te volgen. Het maken van een onderscheid tussen waardetoevoegende en niet-waardetoevoegende activiteiten vanuit het oogpunt van de klant staat binnen deze filosofie centraal. Voor de niet-

waardetoevoegende activiteiten, die vanuit deze filosofie als verspillingen worden gezien, dienen organisatiespecifieke oplossingen te worden bedacht.

§ 3.2.4. Activity-Based Management (ABM)

Activity-Based Costing kan gebruikt worden om gebieden te identificeren die zullen

profiteren van procesverbeteringen. Managers zien dit zelfs vaak als het grootste voordeel van Activity-Based Costing. Als Activity-Based Costing op deze manier wordt gebruikt wordt het vaak Activity-Based Management genoemd. In beginsel focust Activity-Based Management zich op het managen van activiteiten als een manier om verspillingen te elimineren en vertragingen en defecten te reduceren (Garrison e.a., 2003). Hierna zal achtereenvolgens worden ingegaan op Activity-Based Costing, de toepassing hiervan en hoe op basis van deze informatie acties kunnen worden ondernomen (ABM).

Activity-Based Costing (ABC)

ABC heeft de bedoeling om de kosten naar producten en diensten te verbijzonderen op basis van de middelen die zij verbruiken of gebruiken. ABC is daarmee een alternatief voor de globale methode van verbijzondering van kosten, die geen rekening houdt met causale verbanden waardoor het ene product te veel en het andere product te weinig kosten krijgt toegerekend. De ABC methode geeft een beter inzicht in het gedrag van de kosten van ondersteunende activiteiten in vergelijking met de globale methode. Dit komt doordat in de ABC methode de kostenveroorzakers aan activiteiten zijn gekoppeld. ABC is een methode die kosten toerekent (verbijzondert) aan kostendragers op basis van een oorzakelijk verband tussen de producten en de voor deze producten benodigde activiteiten. Deze methode verlangt een grondig onderzoek naar activiteiten die noodzakelijk zijn voor de totstandkoming van de producten (en diensten), zodat de belangrijkste kostenveroorzaker (cost driver) per soort activiteit bepaald kan worden (Tillema, 2002).

Toepassing ABC

Volgens Drury (1992,) en Bouma en Van Helden (1994, in Tillema, 2002), die zich mede baseren op het werk van Cooper, verloopt ABC stapsgewijs en wel als volgt.

Als eerste worden de activiteiten van een organisatie geïnventariseerd. Omdat de door deze activiteiten veroorzaakte kosten uiteindelijk aan producten worden toegerekend, is het in deze

(27)

eerste stap belangrijk te bepalen welke relatie er bestaat tussen de producten en de door deze producten geconsumeerde activiteiten.

In de tweede stap worden de activiteiten gegroepeerd in ‘cost pools’. De kosten van de activiteiten die in een cost pool verzameld zijn, dienen in een vaste verhouding tot elkaar te staan ongeacht de mate waarin de activiteiten door producten geconsumeerd worden.

Bovendien moet voor iedere cost pool een passende ‘cost driver’ gevonden worden. Een cost driver is de factor die het kostenniveau (afgeleid van de mate van verbruik van een activiteit) bepaalt en moet zodanig vastgesteld worden dat deze zich proportioneel verhoudt tot de activiteiten in de cost pool.

In stap drie worden de kosten per cost pool verzameld en wordt het totaal per pool toegerekend aan de producten op basis van het verbruik van activiteiten.

Tenslotte worden de toegerekende kosten in stap vier per product gesommeerd. De auteurs merken hierbij op dat ABC primair betrekking heeft op traceerbare

ondersteunende activiteiten. De directe kosten (voortkomend uit de primaire activiteiten) kunnen eenvoudig rechtstreeks naar de producten worden doorbelast, terwijl de kosten van niet-traceerbare activiteiten op arbitraire wijze worden doorbelast.

Cost drivers geven duidelijkheid over activiteiten, aldus Turney (1993). Hij benadrukt daarbij dat ook beoordeeld moet worden op grond van welke voorgaande gebeurtenissen een activiteit wordt uitgevoerd, waarbij het dus gaat om de keten van activiteiten. Turney beschouwt de cost drivers vooral als waardevol vanwege de mogelijkheden die zij bieden om tot

verbeteringen te komen. Activity-Based Management

ABM is een logisch vervolg op ABC; het bestaat uit een verzameling van activiteiten die wordt ondernomen op basis van de informatie die ABC heeft opgeleverd. ABM kent twee complementaire varianten. De eerste is operationele ABM, waarbij de nadruk ligt op efficiency van activiteiten. De tweede betreft het strategische ABM, waarbij het selecteren van de meest winstgevende activiteiten centraal staat (Tillema, 2002).

Turney (1992, In Tillema, 2002) heeft de relatie tussen ABC en ABM nader verduidelijkt. Hij stelt dat ABC bepaalde informatie levert, terwijl ABM deze informatie analyseert om

verbeteringen door te kunnen voeren. Turney heeft deze opvatting op de volgende manier gevisualiseerd (figuur 10).

(28)

Het verticale perspectief heeft tot doel om beslissingen, die betrekking hebben op bijvoorbeeld prijsstelling, productontwerp en uitbestedingen te kunnen analyseren. Het horizontale perspectief heeft betrekking op de oorzaken van inspanningen (cost drivers) en de effectiviteit van deze inspanningen (prestatiemaatstaven).

Hieruit leidt Turney twee doelen van ABM af. Hij noemt als eerste doel het verbeteren van de toegevoegde waarde zoals deze door de klanten van de organisatie ervaren wordt. Het tweede doel - het verhogen van de winst - vloeit hier volgens hem uit voort. Een belangrijke recente bijdrage aan de uitwerking van ABM is afkomstig van Kaplan en Cooper (1998, in Tillema 2002: 83). Hier wordt naar mijn mening het onderscheid tussen strategische ABM en operationele ABM verduidelijkt. Op basis van deze uitwerking kan gezegd worden dat het horizontale perspectief uit figuur 10 de operationele kant van ABM vertegenwoordigt en dat het verticale perspectief de strategische kant van ABM vertegenwoordigt. Deze twee

perspectieven zullen hieronder nader beschreven worden. Operationele ABM

Operationele toepassingen van ABM beschouwen de vraag naar activiteiten in een organisatie als een gegeven en pogen zo efficiënt mogelijk aan deze vraag te voldoen. Sommige

toepassingen kunnen als doel hebben inzicht te geven in de kosten van indirecte en

ondersteunende activiteiten. Andere toepassingen kunnen betrekking hebben op het stellen van prioriteiten als het gaat om het bepalen van de activiteiten waarbij

(kwaliteitsverbeteringen) de meeste toegevoegde waarde leveren. Substantiële verbeteringen van bepaalde processen kunnen een verwaarloosbaar effect hebben indien deze processen in zeer beperkte zin verantwoordelijk zijn voor de kosten van de organisatie. Operationele ABM kan ook dienst doen bij het rechtvaardigen van bepaalde kosten. De argumentatie voor de aankoop van een dure machine kan bijvoorbeeld onderbouwd worden met een gebudgetteerde

Cost drivers Prestatie-

maatstaven Productie- middelen Activiteiten ABM Kostendragers Perspectief van kostentoerekening Perspectief van processen Continue verbetering van processen

Figuur 10: In het werk van Tillema (2002): Het gebruik van ABC-informatie voor ABM (ontleend aan Turney, 1992, p. 21; oorspronkelijk ontwikkeld door Norm Raffish en Peter B.B. Turney voor de