Appendices
Appendix A
Mail survey letter and questions
Aan de Directies van Midden-
en Kleinbedrijven van Noord Nederland
Onderwerp: Strategie ondernemend Noord Nederland
Drachten, 16 januari Geachte heer/mevrouw,
Als we de berichten mogen geloven is er in Noord Nederland bij ondernemers minder aandacht voor toekomstige ontwikkelingen. Uit onderzoek is gebleken dat we ons te weinig zouden bezig houden met strategie en planning.
Stichting Ordeon heeft in samenwerking met Rijksuniversiteit Groningen een vragenlijst ontwikkeld om helderheid te krijgen in de activiteiten die ons als ondernemers regelmatig bezig houden en of we wel degelijk toekomst gericht zijn. In het kader hiervan zullen wij een enquête houden onder de Midden- en Kleinbedrijven in Noord Nederland.
De Midden- en Kleinbedrijven vormen de ruggengraat van de economie van Noord Nederland. Wij hopen dan ook ten zeerste dat uw bedrijf zal meedoen aan deze enquête. Het invullen ervan zal niet meer dan een half uurtje van uw kostbare tijd in beslag nemen.
Om de resultaten van de enquête te bespreken, zal Ordeon speciaal belegde avonden organiseren welke kosteloos bijgewoond kunnen worden. Op die avonden zal ook worden gesproken over eventueel vervolg activiteiten.
Wanneer u de enquête hebt ingevuld, gelieve haar dan in de envelop van de Ordeon te stoppen, welke u als bijsluitsel met het enquêteformulier zult ontvangen. U kunt dan de envelop met de enquête erin, in een brievenbus deponeren.
Wij danken u bij voorbaat en tekenen,
Hoogachtend,
Algemene vragen
1 Hoe lang bestaat uw organisatie?
Related to: General characteristics organization (Q1 -5)
O 1 tot 5
O 6 tot 10 jaar O 11 tot 20 jaar O Meer dan 20 jaar 2 Wat was de omzet in 2003 ? O Minder dan €1.000.000
O €1.000.000 – €5.000.000 O €5.000.000 – €10.000.000 O €10.000.000 – €15.000.000 O Meer dan €15.000.000
3 Onder welke branche valt uw organisatie? O Industrie, productie of assemblage O Service/dienstverlening
O Handel O Transport
O Anders, t.w……….
4 Hoeveel werknemers heeft uw organisatie? O Minder dan 20 O 21 tot 50 O 51 tot 100 O 101 tot 150 O Meer dan 150 5 Wat is de hoogst genoten opleiding van de: Directeur:
Verkoop leider:
Productieleider:
O WO O HBO O MBO O nvt O WO O HBO O MBO O nvt O WO O HBO O MBO O nvt WO
HBO MBO
= wetenschappelijk onderwijs
= hoger beroepsonderwijs
= middelbaar beroepsonderwijs Vragen betreffende de externe omgeving
6. In welke levensfase bevindt de markt waarin de organisatie concurreert?
Related to: Task environment & strategic orientation
O Beginfase O Groeifase O Verzadigingsfase O Inkrimpingsfase 7. Wat is het marktaandeel van de organisatie binnen
de belangrijkste markt waarin het concurreert?
Related to: Task environment (Q 7 & 8)
O Minder dan 5%
O 5 – 10 % O 10 -20%
O 20 -50 % O Meer dan 50%
8. Geef aan in hoeverre u eens bent met de volgende uitspraken
Op een schaal van 1( helemaal niet mee eens) tot een schaal van 7 (helemaal mee eens)
A. De markt waarin de organisatie concurreert is erg dynamisch en onvoorspelbaar ………...
B. De concurrentie in de markt waarop de organisatie zich bevindt is erg hevig ………
C. De concurrentie zal de komende jaren alleen maar toenemen……….
D De belangrijkste concurrenten op de markt zijn grote ondernemingen………...
E. De organisatie is voldoende uitgerust om de concurrentie de komende jaren aan te gaan………..
F. Het is erg gemakkelijk voor nieuwe ondernemingen om op de markt toe te treden………
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 9. Op welke wijze wordt binnen de organisatie systematisch informatie
verzameld over de concurrentiepositie van de onderneming?
Op een schaal van 1 (zeer frequent/heel vaak) tot 7 (helemaal nooit) Rlated to: Strategic scanning
D.m.v. het bestuderen van vakliteratuur……...
D.m.v. het inhuren van externe deskundigen…
D.m.v. informatie van branche-organisaties….
D.m.v. informatie van derden (Overheid,…)…
D.m.v. afstudeerders en onderwijsinstellingen.
D.m.v. middels eigen onderzoek ………..
Anders, t.w………
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
10. Wat voor soort klanten wordt door uw organisatie bediend?
Related to: Task environment (Q 10 & 11)
O Eindconsumenten O Overheidsinstellingen
O Dienstverlenende organisaties
O Industrie, productie of assemblage organisaties 11. Hoe kan de vraag patroon van uw klanten getypeerd worden? O Vraag is gelijkmatig verdeeld over het jaar
O Vraag is sterk seizoen gebonden O Vraag is erg onregelmatig O Combinatie van bovenstaande
O Anders, t.w………..
Vragen betreffende het productieproces
12. .Hoe kan het productieproces van de organisatie getypeerd worden?
Related to: General characteristics organization (Q 12-16)
O Projectgewijze productie (make to order en engineering) O Kleinserie productie of assemblage
O Massaproductie O Pocesgewijze productie
O Anders, t.w………
13. Het productieproces is………. O Vooral arbeidsintensief O Vooral kapitaalintensief
O Zowel arbeids- als kapitaalintensief 14. De geproduceerde producten worden…………... O Volledig op order geproduceerd
O Volledig op voorraad geproduceerd
O Producten worden aangepast aan wensen van de klanten O Een mix van de bovengenoemde alternatieven
15. Hoe ‘scoort’ uw organisatie volgens u op de hiernaast aangegeven criteria ten opzichte van de concurrentie?
Op een schaal van 1 (veel lager/veel slechter) tot 7 (aanzienlijk beter)
O Kosten………...
O Kwaliteit………
O Flexibiliteit…………
O Leveringssnelheid….
O Betrouwbaarheid…...
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 16. Geef aan in hoeverre u het eens bent met de volgende uitspraken
Op een schaal van 1 (helemaal niet mee eens) tot 7 (helemaal mee eens)
A. De organisatie is in hoge mate afhankelijk van enkele belangrijke toeleveranciers………
B. Bij productiebeslissingen (tijd/hoeveelheid) speelt Verkoop een leidende rol………
C. Kostenreductie is een van de belangrijkste doelstellingen van productie………
D. Binnen de onderneming is voldoende kennis aanwezig over productieplanning………
E. Het productieproces wordt in het algemeen gezien als de belangrijkste bedrijfsfunctie………..
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Vragen betreffende planning binnen de organisatie
17. Welke vorm van planning worden er binnen de organisatie gebruikt?
(meerdere antwoorden kunnen aangekruist worden) Related to: Strategic planning (Q 17- 21)
O Bedrijfsplan: (3-5 jaar vooruit)
O Middellang productieplan: (1 maand – 1 jaar) O Middellang verkoopplan: (1 maand – 1 jaar) O Detail productieplanning (1 dag tot 1 maand) O Detail verkoopplan (1 dag tot 1 maand) 18. Wie zijn er betrokken bij het formuleren van het strategische bedrijfsplan?
(meerdere antwoorden kunnen aangekruist worden)
O Directeur O Verkoopleider O Productieleider O Anders, t.w………
19. Is het strategische bedrijfsplan geformaliseerd (op schrift gesteld)? O Ja O Nee O n.v.t.
20. Onderstaande vragen hebben betrekking op de inhoud van de verschillende plannen Op een schaal van 1 (in sterke mate) tot 7 (helemaal niet)
A. Staan missie en visie van de organisatie in de plannen beschreven?...
B. Staan in de plannen strategische doelstellingen beschreven?...
C. Staan in de plannen beschreven hoe deze doelstellingen gehaald moeten worden?...
D. Staat in de plannen beschreven welke middelen aangeschaft moeten worden?...
E. Staat in de plannen beschreven hoe de financiering en budgettering dienen te geschieden?...
F. Staan in het plan procedures beschreven om afwijkingen tussen plan en realiteit bij te sturen?...
G. Worden algemene doelstellingen in de plannen concreet vertaald en in kengetallen genoemd?...
H. Is het strategische besluitvormingsproces vooral een top (directie)-down (werkvloer) proces?...
I. Bestaat er binnen de onderneming aan nauwe relatie tussen het strategische plan en het productieplan?....
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 21. Indiende onderneming op dit moment geen formele strategische
planning heeft wat is de reden hiervoor?:
(meerdere antwoorden kunnen aangekruist worden)
O Tijdgebrek
O Gebrek aan ervaring en kennis
O De cultuur van de organisatie past niet bij formele strategische planning O De omgeving is te dynamisch, waardoor een strategisch plan niet relevant is
O Anders, t.w………...
22. Heeft de organisatie de afgelopen 3 jaren een Sterkte-Zwakte . analyse uitgevoerd?
Related to: Strategic decision process (Q 22 & 23)
O Ja O Nee
23. Geef aan in hoeverre u eens bent met de volgende uitspraken
Op een schaal van 1 (helemaal niet mee eens) tot 7 (helemaal mee eens)
A. De organisatie heeft de afgelopen 5 jaren verschillende nieuwe producten of diensten op de markt gebracht………...
B. De producten of services van de organisatie zijn de afgelopen jaar veel veranderd………
C. De organisatie achtervolgd op een agressieve kansen vanuit de omgeving………
D. De organisatie neemt hoge risico’s om hoge opbrengsten te kunnen halen………...
E. De organisatie voert geleidelijk aan kleine incrementele veranderingen door om haar doelen te kunnen bereiken…………
F. De organisatie volgt concurrenten op bij het introduceren van nieuwe producten of diensten………
G. Analytische technieken en methodes worden gebruikt ter ondersteuning van strategische beslissingen………
H. Ervaring en gevoel spelen een belangrijke rol binnen de onderneming bij het nemen van strategische
Beslissingen………...
I. Leden van de organisatie berusten grotendeels op hun gevoel bij het nemen van strategische beslissingen………...
J. Strategisch planning als activiteit heeft hoge prioriteit binnen deze organisatie………..
K. Het beschikken over een formele strategische plan is van cruciaal belang voor de organisatie………...
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Vragen betreffende de rol van eigenaar en/of directeur
24. Is de huidige rol van de directeur/eigenaar meer dan die van een Ondernemer of van een manager?...
Op een schaal van 1 (meer een ondernemer) tot 7 (meer een manager) Related to: Perception owner or manager SME (Q 24 - 28)
1 2 3 4 5 6 7
25. Kunt u een inschatting geven van de tijd die de directeur/eigenaar besteedt (in percentages) aan de hieronder genoemde gebieden?
O Productie ..…%
O Verkoop ..…%
O Financiën .….%
O R&D ..…%
O Anders, t.w………….. .….%
26. Hoeveel tijd besteedt u aan de volgende activiteiten:
Op een schaal van 1 (niet zoveel tijd) tot 7 (heel veel tijd)
A. Het oplossen van problemen binnen de organisatie (brandjes blussen)……….
B. Organiserende en coördinerende taken………...
C. Uitvoerende en controlerende taken (t.b.v. productie, verkoop, financiën bijvoorbeeld)..
D. Strategisch en planmatig denken………....
E. Het leggen van contacten buiten de onderneming………...
F. Anders, t.w………...
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
27. Geef aan in hoeverre u het eens bent met de volgende uitspraken
Op een schaal van 1 (Helemaal niet mee eens) tot 7 (helemaal mee eens) Planmatig denken binnen de (‘onze’) onderneming is noodzakelijk:
A. als communicatiemiddel………...
B. om problemen op te lossen………...
C. om problemen te voorkomen………...
D. om de richting van de onderneming te bepalen………...
E. om doelstellingen te vertalen in acties………...
F. als leidraad voor het maken van afwegingen………...
G. om acties ter verbetering te definiëren………...
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Overig
28. Geef aan in hoeverre u het eens bent met de volgende uitspraken:
Op een schaal van 1 (helemaal niet mee eens) tot 7 (helemaal mee eens)
A. De grote kracht van onze onderneming is gelegen in de organisatie en de mensen………
B. De grote kracht van onze onderneming is gelegen in het voortbrengingsproces...
C. De grote kracht van onze onderneming is gelegen in onze gestructureerde planning…...
D. De grote kracht van onze onderneming is gelegen in ons verkoopbeleid………
E. De grote kracht van onze onderneming is gelegen in onze producten en diensten……...
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Wanneer u de enquête hebt ingevuld, gelieve haar dan in de bijgevoegde envelop te retourneren.
Sponsoren: Rabobank ABN-Amro Bank Friesland Bank
Van der Veen en Kromhout Accountants Nicolai. Lourens en Tabak
Keur Consultancy
Technicum Uitzendbureau
Donkel en Donkel Documentmakers
Maat Consult
Appendix B
Survey Data
Variabel Omschrijving Waarde
1. age_org Leeftijd organisaties 1 = 1 tot 5 jaar
2 = 6 tot 10 jaar 3 = 11 tot 20 jaar 4 = Meer dan 20 jaar
2. omzet Turnover 2003 1 = Minder dan 1 miljoen
2 = Tussen 1 en 5 miljoen 3 = Tussen 5 en 10 miljoen 4 = Tussen 10 en 15 miljoen 5 = Meer dan 15 miljoen
3. werknem Aantal werknemers 1 = Minder dan 20
2 = Tussen 21 en 50 3 = Tussen 51 en 100 4 = Tussen 101 en 150 5 = Meer dan 150
4. evol_m (2, 3, 4) Evolutie markt 1 = Beginfase
2 = Groeifase 3 = Verzadigingsfase 4 = Inkrimpingfase
5. cust_kin (2, 3, 4) Soort klant 1 = Eindconsument
2 = Overheidsinstellingen 3 = Dienstverlenende organisaties 4 = Industrie, productie of assemblage
6. market_s Marktaandeel 1 = Minder dan 5%
2 = 5 – 10%
3 = 10 – 20%
4 = 20 – 50 % 5 = Meer dan 50%
7. toe_m Toename concurrentie 1 = Niet mee eens
2 = Geen mening 3 = Mee eens
8. vraag_c Vraag klanten 1 = Gelijkmatig over jaar
2 = Sterk seizoengebonden 3 = Erg onregelmatig
4 = Combinatie van alternatieven 9. typ_pp (2 en 3) Typering productie 1 = Projectgewijze
2 = Klein-serie fabricage 3 = Massa productie 4 = Process gewijze
5 =Anders
10. prod_t Voorraad of order productie 1 = Volledig op order 2 = Volledig op voorraad 3 = Combinatie alternatieven
11. markt_d Dynamische omgeving 1 = Niet mee eens
2 = Geen mening 3 = Mee eens
12. conc_h Hevige concurrentie 1 = Niet mee eens
2 = Geen mening 3 = Mee eens
13. conc_t Toename concurrentie 1 = Niet mee eens
2 = Geen mening 3 = Mee eens
14. strat_p Beschikken over een strategisch plan 1 =Ja
2 =Nee
15. mivi Missie en Visie in plan 1 =Ja
2 =Nee
16. doel Strategische Doelen in plan 1 =Ja
2 =Nee
17. bedo Hoe doelen behaald moeten worden in plan 1 =Ja
2 =Nee
18. anmi Welke middelen Aangeschaft in plan 1 =Ja
2 =Nee
19. fibu Financiering en budgettering in plan 1 =Ja
2 =Nee
20. plre Procedures voor afwijkingen in plan 1 =Ja
2 =Nee
21. keng Doestellingen vertaald in kengetallen in plan 1 =Ja
2 =Nee
22. grolp Niveau van strategisch plan 1 =Niveau 1 2 =Niveau 2 3 =Niveau 3 23. rel_pp Relatie strategische plan en productie plan 1 = In sterke mate
2 = In geringe mate 3 = Geen mening 4 = Helemaal niet 24. wage Waarom geen strategische plan 1 = Tijdgebrek
2 = Gebrek aan ervaring 3 = Cultuur binnen org 4 = Omgeving te dynamisch
5= Anders
25. swan SWOT analyse laatste 3 jaren 1 =Ja
2 =Nee
26. bedrijfs Beschikken over bedrijfsplan 1 =Ja
2 =Nee
27. prodm Beschikken over productieplan 1 =Ja
2 =Nee
28. verkm Beschikken over verkoopplan 1 =Ja
2 =Nee
30. verkd Beschikken over detail verkoopplan 1 =Ja
2 =Nee
31. att_p Hoge prioriteit strategische planning in org. 1 =Helemaal niet eens 2 = Geen mening 3 = Helemaal mee eens 32. bel_p Beschikken over plan cruciaal belang voor org. 1 =Helemaal niet eens
2 = Geen mening 3 = Helemaal mee eens 33. betr_men Betrokken bij formulering strategische plan 1 = Directeur
(2, 3, 4) 2 = Verkoopleider
3 = Productieleider
4 = Anders 34. topdown Strategische Besluitvorming vooral top-down 1 = In sterke mate
2 = Geen mening 3 = Helemaal niet Wijze van info verzameling org. 1 =Ja
2 =Nee
35. vakliter Vakliteratuur Ja of nee
36. extern Externe deskundigen Ja of nee
37. bracnche Branche-organisaties Ja of nee
38. derden Info van derden Ja of nee
39. afstond Afstudeerders en onderwijsinstellingen Ja of nee
40. eigeno Eigen onderzoek Ja of nee
41. anders Anders Ja of nee
42. groep Aantal info bronnen raadpleegt 1 = Alleen 1 info bron 2 = 2 info bronnen 3 = 3 info bronnen 4 = 4 of meer info bronnen 5= Geen enkele info bron 43. analy_m Org. gebruikt analyse techn. bij beslissing 1 = Niet mee eens
2 = Geen mening 3 = Mee eens
44. erv_ge Org. Gebruikt ervaring en gevoel bij beslissing 1 = Niet mee eens 2 = Geen mening 3 = Mee eens 45. ge_be Org. berust op gevoel bij beslissing 1 = Niet mee eens
2 = Geen mening 3 = Mee eens Score organisatie ten opzichte van concurrent 1 =Veel slechter
2 = Slechter
3 = Beter
4 = Aanzienlijk beter
5= Vergelijkbaar
46.kosten Kosten t.o.v. concurrent Zie rangschikking boven 47.kwalitei Kwaliteit t.o.v. concurrent Zie rangschikking boven 48.flexibi Flexibiliteit t.o.v. concurrent Zie rangschikking boven 49.levering Leveringssnelheid t.o.v. concurrent Zie rangschikking boven 50.betrouwb Betrouwbaar heid t.o.v. concurrent Zie rangschikking boven
Appendix C
Implementing the recommendations
1. The development of a learning organization
Fiol and Lyles (1985) define learning as "the process of improving actions through better knowledge and understanding. Organizational learning increases information sharing, communication and understanding. This will lead to a better recognition by individuals within an organization of the overall goals, functions, core competencies, weaknesses and interrelationships within their organization. These individuals then become more capable to sense changes within the environment which can influence positively or negatively the performance of their organization. By engaging in organizational learning, key members of the organization, besides the manager or owner of a SME, will be capable to sense signals in the environment and thus more sources of information can be accessed at the same time increasing the scanning capacity of an organization. Huber (1991) describes the following processes that contribute to organizational learning:
1. Knowledge Acquisition: Learning occurs when an organization acquires knowledge. The attainment of knowledge is achieved by for example using some form of information system to store, manage, and retrieve information and by carrying out education and training.
2. Information Distribution: Information distribution refers to the process by which an organization shares information among its members, thereby promoting learning and producing new knowledge and understanding. Learning in organizations can take place for instance by members sharing stories of actual work practices within the organization.
3. Information Interpretation: Before information is shared, it must be interpreted. Information interpretation is the process by which distributed information is given. Greater learning occurs when more and more varied interpretations are developed and discussed among the members of an organization.
4. Organizational Memory: Organizational memory refers to the repository where knowledge is stored for future use. Decision makers store and retrieve not only hard data or information but also
"soft" information, that is, information with meaning. This soft or interpreted information can be in the form of tacit know-how, expertise, experiences, lists of contacts, etc. Organizational memory plays a very critical role in organizational learning. Both the demonstrability and usability of learning depend on the effectiveness of the organization's memory. The major challenge for organizations exists in interpreting information and creating organizational memory that is easily accessible
Source: adapted from Huber (1991) Organizational learning: The contributing processes and the literatures.
The process
Using organizational learning as a basis for the scanning process, members of an organization can begin with the scanning process by for instance checking and collecting articles in magazines newspapers or other printed material. Key members of an SME which can take part in this process include the general manager, production manager and sales manager. The collected information will have to be classified and stored in a systematic way. The classification will have to be complete in such a sense that every development identified in the environment will have a rational place to be classified.
One classification that can be used is to classify the gathered information in three categories which are
technological, economical and legislative. The technological part will have to include changing
technologies that can influence the production process or core capabilities of an organization. The
economic part will have to include trends related to the national or regional economy, actions by
competitors and suppliers and the identification of customers needs. The legislative part should
include changes in term of legislature and governmental bodies which could influence the functioning
of an organization. One example of this is the joining of low wage countries to the EU making it
possible for “foreign” workers to work in the Netherlands and the export to the Netherlands of
products produced in these countries. After the environmental scanning and information gathering
process, the members of the organization will have to evaluate the information and discern issues
which will have some kind of impact on the organization on the long run. This can be done once a
year during a brainstorm session. The number of issues identified should be limited and therefore
manageable. Only the issues which have the greatest impact on the organization should be selected.
Three questions should be addressed during this phase. These include
1:
1. What is the likelihood that the identified issues will happen during some future period?
2. Imaging this actually happens, what will its impact be on the future of the organization?
3. What is the ability of the organization to effectively anticipate, respond to, and manage the emerging issue, trend, or event?
Figure 11.1 Steps in strategic scanning process
Members of an organization will only be capable to sense relevant trends and signals form the environment if they are aware of the capabilities, competencies and interrelationship within their own organization. These individuals then become more capable to sense changes or trends within the environment which can influence positively or negatively the performance of their organization.
2. Analytical techniques
Analytical tools enhance the comprehensiveness of strategic decisions because they force decision makers to collect data and analyse these in order to make rational strategic decisions. These analytical tools are based on a wide range of techniques which include the use of checklists and analytical diagrams. In this paragraph four analysis techniques will be presented which can be used by SMEs in the strategic decision process, to analyse relevant data and information which form the basis for making strategic decisions.
Product viability analysis (PVA)
Product viability analysis is a useful method to consider future investments in respect of the various factors that can affect the service or product of an organization. PVA concentrates on specific macro and competitive forces that can influence products or services an organization offers on the short, medium and long term and identifies investment priorities in the future.
Boston Consulting Group matrix (BCG)
The BCG matrix evaluates the products of an organization according to their market share and to their growth prospects. On that basis it can reveal insights about future financial needs or the ability of the products to generate cash.
Figure 11.2 BGC matrix
1
http://horizon.unc.edu/projects/seminars/futuresresearch/stages.asp Organizational
learning
Improvement
Individual sense making
Environmental scanning Storing information
Identification
Issues relevant
to organization
A manager of a SME should look at each individual product its organization produces and place it onto the matrix. After this the manager can plot the products of competitors to benchmark these with the result of its own organization.The BGC matrix is easy to use and clear strategic choices which can be linked to future cash flows can be derived from the use of this matrix.
Ansoff matrix
The Ansoff matrix can be used to portray alternative growth strategies. The matrix focuses on an organization’s present and potential products and market by considering ways to grow via existing products and new products and existing markets and new markets. This matrix reflects four divisions of revenue streams; maintaining existing customers, building on existing customers, developing new customers and new products.
Figure 11.3 Ansoff matrix
The output from the Ansoff product and market matrix is a series of suggested growth strategies that set the direction for the overall organizational strategy. These include:
Other methods which can also be used in the strategic decision process but are not suitable to SMEs because they either require detailed market data or knowledge and are time consuming include; Porters experience curve, Market growth and business position matrix, Technological position and market growth analysis and opportunity cost and diversified risk analysis.
3 A framework for strategic planning
The purpose of this paragraph is to present a framework for strategic planning for SMEs. The central feature in this planning framework is not the formulation of a completely worked out strategic plan but the planning process itself. As Hunger (1995, p.380) stated “The process of strategic planning, not the plan itself, is a key component of business performance”. The framework presented in this paragraph will be based on the following assumptions:
1. The model should be easy to apply, not too much time consuming and take the aspirations of owners of SMEs into consideration.
2. The model should enhance the learning process in the organization.
3. The model should guarantee the continuity of the organization.
The framework for strategic planning will be presented on the next page after this each phase or part
of this framework will be discussed in detail.
Strategic planning framework
Step 1: Subjective knowledge
The subjective knowledge of the members of an organization can be seen as the input of a strategic planning process. This subjective knowledge typifies the way how members of an organization interpret events within the environment. Members of an organization should develop a good understanding of the organizations points of strengths and weaknesses in order to identify the core competence of the organization. The level of aspiration of an owner of an SME also determines the degree to which an organization engages in strategic scanning and thus should be included in this step.
These aspects, in addition to the state of the environment, will determine to which extend organizations engage in strategic scanning.
Step 2: Strategic scanning
This step consists of scanning the environment for information regarding changes and trends in the environment that are relevant for the performance of an organization. Members of the organization should collect this strategic information and store it in a central information system where it’s accessible to all members which take part in the strategic planning process.
Step 3: The development of strategic ideas
Members of the organization should at least once a year analyze the collected information from the strategic scanning phase in order to discern issues which are relevant to their organization. After the environmental scanning process, key issues will have to be established, which will have some kind of impact on the organization on the long run. This can be done during a brainstorm session. Three questions should be addressed during this phase. These include
2:
1. What is the likelihood that the identified issues will happen during some future period?
2. Imaging this actually happens, what will its impact be on the future of the organization?
3. What is the ability of the organization to effectively anticipate, respond to, and manage the emerging issue, trend, or event?
By doing this all the members of an organization contribute to the development of strategic ideas. The purpose is to test individual ideas against other proposed by other members of the organization. This creates consensus among the individuals and thus a shared vision regarding the future of the organization will emerge.
Step 4: Strategic decision
Members of the organization should identify key results areas based on the strategic issues identified in the prior phase. Key result areas include for instance, the increase of revenues, the improvement of efficiency and productivity, capitalizing on emergent trends and improving public relations and advertising. By performing further analysis members of the organization will have to translate these
2
