Geoorloofd afkijken
Een benchmarkstudie voor de
winkelhelpdesk van bedrijf X
Door
Lisette Heukensfeldt Slaghek
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
MSC Business Administration
Specialisatie Business Development
Eerste begeleider RUG:
prof. dr. ir. F.P.J. Kuijpers
Tweede begeleider RUG: dr. ir. M.W. Hillen
Begeleider BEDRIJF X: dhr. M. Wuister
Maart 2011
Beethovenstraat 87-1
1077 HR Amsterdam
0614003582
L.M.Heukensfeldt.Slaghek@student.rug.nl
Studentnummer 1545558
1
VOORWOORD
Deze scriptie is het resultaat van maanden onderzoek naar de effectiviteit en efficiëntie bij de winkelhelpdesk van bedrijf x. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van bedrijf x en is tevens de afsluiting van de master Business Development aan de Rijksuniversiteit Groningen.
In december 2010 opent de cabaretier Youp van ’t Hek de aanval op de helpdesks in Nederland met zijn tijdschrift ‘de HELP’, waarin hij uitvoerig de ‘helpdeskterreur’ beschrijft. In ‘de HELP’ doet hij de volgende uitspraak: ‘Grote bedrijven moeten hun serviceapparaat reorganiseren. Dan worden we voortaan geholpen door iemand die wél weet waar het over gaat’. Het reorganiseren van een
klantenservice is echter niet een gemakkelijk proces, vooral niet bij een groot bedrijf zoals bedrijf x. De focus in dit onderzoek ligt op de winkelhelpdesk van bedrijf x, waarbij de ‘klanten’ de winkels zijn. Met het implementeren van de aanbevelingen uit dit onderzoek zullen de procedures en processen bij de winkelhelpdesk effectiever en efficiënter verlopen, waardoor de helpdesk in staat zal zijn om een kwalitatief goede service te bieden aan de winkels. Op hun beurt kunnen de winkels dan de consumenten beter bedienen. Dit onderzoek heeft een model opgeleverd dat helpdesks kunnen gebruiken bij het verbeteren van hun effectiviteit.
De aanloop tot en het verloop van deze scriptie heeft enkele ups en downs gekend. Vooral tijdens de tegenslagen heb niet alleen ik het zwaar gehad, maar ook de mensen om mij heen. Via deze weg wil ik dan ook mijn lieve familie, vriend, huisgenoten en vriendinnen heel erg bedanken voor al hun peptalks en adviezen. Dankzij jullie bleef ik gemotiveerd om een goed eindresultaat na te streven. Een speciaal bedankje voor mijn vader die alles kritisch gelezen heeft en mij met goede vragen scherp wist te houden. Daarnaast ook voor Merel voor het tekstueel corrigeren, waar ze een aardige klus aan heeft gehad.
Tevens wil ik mijn begeleiders, zowel van BEDRIJF X als van de RUG, alsmede de
helpdeskmedewerkers bedanken voor hun inzet en aandacht waardoor deze scriptie tot een goed einde is gekomen. Vooral de steun, de positieve instelling en de opbouwende feedback van prof. dr. ir. F.P.J. Kuijpers heeft mij erg geholpen tijdens dit proces. Hartelijk dank hiervoor.
Amsterdam, maart 2011
2
SAMENVATTING
Het leveren van een kwalitatief goede service is essentieel om te overleven in de competitieve wereld van vandaag. Helaas zijn fouten of problemen, waarvan de klant de dupe is, niet altijd te vermijden. Om dit op te vangen hebben veel bedrijven een klantenservice in het leven geroepen, zo ook BEDRIJF X. BEDRIJF X heeft te maken met twee soorten klanten: consumenten en winkels. Voor deze beide groepen zijn aparte helpdesks opgericht. Dit onderzoek richt zich op de helpdesk voor de winkels. De winkelhelpdesk is het enige operationele contactpunt voor de winkels met het hoofdkantoor. Zij is verantwoordelijk voor het beantwoorden van vragen en het oplossen van problemen (via de e-mail en telefonisch), wanneer winkels dit zelf niet kunnen. De leiding van de winkelfhelpdesk heeft echter sterk het vermoeden dat de uitvoering van het proces van antwoord geven aan de winkels, en de bijhorende procedures, niet optimaal is in termen van effectiviteit en efficiëntie. Daar de uitvoering van het proces de klantentevredenheid en de servicekwaliteit beïnvloedt, is het van cruciaal belang dat het proces optimaal verloopt. Zeker gelet op het feit dat BEDRIJF X nog steeds groeiende is en het aantal winkels zal blijven toenemen.
Om te onderzoeken of het vermoeden inderdaad gegrond is zijn allereerst de huidige procedures, processen en prestatie-indicatoren van de winkelhelpdesk beschreven. Vervolgens zijn deze vergeleken met de winkelhelpdesks van drie vergelijkbare retailbedrijven, om zo te kijken hoe de winkelhelpdesk van BEDRIJF X presteert ten opzichte van deze helpdesks. Tenslotte is er gekeken wat BEDRIJF X van de andere winkelhelpdesks zou kunnen leren.
Uit de beschrijving van de huidige situatie komt naar voren dat BEDRIJF X nauwelijks vastgelegde procedures heeft en dat de manier van werken niet altijd even ideaal is voor de helpdeskmedewerkers doordat ze veel handelingen moeten verrichten tijdens het proces. Daarbij komt dat de gestelde prestatie-indicatoren en bijhorende KPI’s van de winkelhelpdesk nauwelijks bijgehouden worden en soms niet eens meetbaar zijn. Gebleken is dat de prestaties niet overeenkomen met de gestelde KPI’s, zo wacht een winkel gemiddeld 75,5 uur op een antwoord in plaats van de afgesproken 48 uur.
Uit de vergelijking met de andere winkelhelpdesks blijkt dat BEDRIJF X vaak minder uitgebreide procedures en rapportages heeft en dat daarnaast de interne informatievoorziening minder goed is geregeld. Ook komen er drie verschillen in de processen naar voren: zo vinden alle benchmarkpartners meer ondersteuning in de informatiesystemen bij de bedrijfsvoering, wordt er bij één
benchmarkpartner door de interne afdelingen rechtstreeks antwoord aan de winkels gegeven en werkt één van de benchmarkpartners met een apart telefoonnummer voor IT-vragen. Dit laatste onderscheid heeft BEDRIJF X gedurende dit onderzoek opgeheven door een telefonisch keuzemenu in te voeren. Daarnaast is te zien dat alle winkelhelpdesk met ongeveer dezelfde indicatoren blijken te werken, maar de daadwerkelijke prestaties op de bijhorende KPI’s zijn erg verschillend.
3
BEDRIJF X reageert het langzaamst van alle winkelhelpdesks. Daarbij zet BEDRIJF X ookaanzienlijk meer vragen uit naar de interne afdelingen die, vergeleken met de benchmarkpartners, ook nog eens erg traag reageren.
Uit dit alles kan gesteld worden dat BEDRIJF X niet effectief werkt in vergelijking met de andere winkelhelpdesks.
Om de effectiviteit te verbeteren zijn alle verschillen geanalyseerd. Uit deze analyse komen vier overkoepelende oorzaken naar voren:
1. de informatiesystemen leveren onvoldoende bedrijfsondersteuning 2. de (basis)kennis van de helpdeskmedewerker is niet voldoende 3. de interne informatievoorziening schiet te kort
4. er is een slecht bewustzijn van het bestaan en belang van de winkelhelpdesk binnen het hoofdkantoor.
Alle benodigde verbeteringen om deze problemen aan te pakken, zijn samen te voegen tot een algemene verbeterset en twee specifieke verbetersets. Deze sets geven duidelijke
effectiviteitverbeteringen weer met bijhorende efficiëntieverbeteringen.
- In de algemene verbeterset komt naar voren dat de affectieve betrokkenheid van de directie bij de winkelhelpdesk moet worden verbeterd. Alleen dan zal de directie initiatieven nemen om de winkelhelpdesk te helpen om superieure kwaliteit te leveren en het belang van de winkelhelpdesk uit te dragen binnen de gehele organisatie.
- Verbeterset één vormt het startpunt voor verbeterset twee. Verbeterset één omvat het uitbreiden van de mogelijkheden van de systemen, het vergroten van de (basis) kennis van de
helpdeskmedewerker alsmede de beschikbaarheid van informatie te verbeteren. Pas als deze effectiviteitverbeteringen (en de bijhorende efficiëntieverbeteringen) zijn doorgevoerd, zal de tweede verbeterset een kans van slagen hebben.
- Verbeterset twee omvat het rechtstreeks antwoord geven aan de winkels door de interne afdelingen.
Als BEDRIJF X de verbetersets invoert, zullen de processen en procedures bij de winkelhelpdesk effectiever en efficiënter verlopen en zal BEDRIJF X beter voorbereid zijn op de toekomstige
winkelgroei. Indien de winkelhelpdesk in staat is om kwaliteit en service te bieden aan de winkels, dan zullen deze op hun beurt de consumenten beter kunnen bedienen.
4
INHOUDSOPGAVE
SAMENVATTING ... 2 HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 6 1.1 Algemene introductie ... 6 1.2 Introductie bedrijf ... 6 1.2.1 Het bedrijf ... 6 1.2.2 De Servicedesk ... 7 HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET ... 9 2.1 Aanleiding onderzoek ... 9 2.2 Probleemstelling ... 11 2.3 Relevantie ... 11 2.4 Randvoorwaarden ... 11 2.5 Definities ... 112.6 Algemeen conceptueel model ... 12
2.7 Onderzoeksmodel ... 12
2.8 Opbouw onderzoek ... 14
HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSMETHODE & DATAVERZAMELING ... 15
3.1 Algemeen ... 15
3.2 Overzicht onderzoeksmethode & dataverzameling ... 15
HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER ... 17
4.1 Services ... 17
4.2 Relaties variabelen conceptueel model ... 18
4.2.1 Relatie proceseffectiviteit, procesefficiëntie en servicekwaliteit ... 18
4.2.2 Servicekwaliteit ... 19
4.2.3 Gevolgen servicekwaliteit op gedrag en financiën bedrijf ... 19
4.3 Benchmarking ... 20
4.3.1 Definitie benchmarking ... 21
4.3.2 Redenen voor benchmarking ... 21
4.3.3 Soorten benchmarking ... 22
4.4 Service Blueprint Model ... 22
HOOFDSTUK 5 HUIDIGE PROCEDURES EN PROCESSEN ... 25
5.1 Procedures ... 25
5.1.1 Algemene procedures ... 25
5.1.2 Werkprocedures ... 25
5.1.3 Procedures interne afdelingen ... 25
5.1.4 Procedures winkels ... 26
5.1.5 Rapportages ... 26
5.1.6 Interne informatievoorziening ... 27
5.2 Processen ... 27
5.2.1 Situatieschets ... 27
5.2.2 Service Blueprint processen winkelhelpdesk ... 28
5.3 Prestatie-indicatoren ... 31
5.3.1 Effectiviteitsindicatoren ... 31
5.3.2 Efficiëntie-indicatoren ... 32
5
HOOFDSTUK 6 VERGELIJKING PROCEDURES EN PROCESSENBENCHMARKPARTNERS ... 35 6.1 De benchmarkpartners ... 35 6.2 Vergelijking ... 36 6.2.1 Procedures ... 36 6.2.2 Proces ... 39 6.2.3 Prestatie-indicatoren ... 39 6.3 Conclusie vergelijking ... 40
HOOFDSTUK 7 ANALYSE EN VERBETERPLANNEN ... 42
7.1 Procedures ... 42
7.1.1 Algemene procedures ... 42
7.1.2 Werkprocedures ... 44
7.1.3 Procedures interne afdelingen ... 45
7.1.4 Procedures winkels ... 46
7.1.5 Rapportages ... 47
7.1.6 Interne informatievoorziening ... 48
7.2 E-mailproces ... 49
7.2.1 (Informatie) mogelijkheden systeem ... 50
7.2.2 Rechtstreeks antwoord geven door interne afdeling ... 51
7.3 Telefoonproces ... 53
7.3.1 Apart telefoonnummer ... 53
7.4 Prestatie-indicatoren ... 54
7.5 Niet-gehanteerde prestatie-indicatoren ... 55
7.6 Totaal overzicht verbeteringen ... 57
7.7 Verbeterplannen concluderend in verbetersets ... 58
CONCLUSIE & AANBEVELINGEN ... 60
Conclusie en aanbevelingen BEDRIJF X ... 60
Conclusie en aanbevelingen wetenschap ... 62
DISCUSSIE ... 64
LITERATUURLIJST ... 66
BIJLAGEN ... 70
Bijlage 1: Procedures interne afdelingen ... 70
Bijlage 2: Organogram BEDRIJF X ... 71
Bijlage 3: E-mailverkeer en reactiesnelheid categorieën ... 72
Bijlage 4: Vragen semi-gestructureerde interviews ... 73
Bijlage 5: Beschrijving benchmarkpartners ... 74
5.1 Beschrijvingen procedures benchmarkpartners ... 74
5.2 Beschrijvingen processen benchmarkpartners ... 77
6
HOOFDSTUK 1
INLEIDING
‘A satisfied customer may tell two or three others about the experience. A dissatisfied customer talks about the experience with twenty of fifty others. A dissatisfied customer, that was wowed in the service
recovery process, is a raving fan for life!’ (College Biemans, 2010)
1.1 Algemene introductie
De klantenservice is een alombekend begrip. Regelmatig wordt er een top tien gepubliceerd van de bedrijven met een slechte klantenservice waar iedereen wel over mee kan praten. Toch blijkt dat slechts 4% van de ontevreden klanten de stap zet om bij een bedrijf hun ontevredenheid te uiten (Rowe, 1998), en er dus eigenlijk maar een kleine groep mensen daadwerkelijk in contact komt met een klantenservice.
Volgens Rowe (1998) zijn de kosten verbonden met het verkrijgen van een nieuwe klant vijf keer zo hoog dan de kosten verbonden met het behouden van je bestaande klant. Het behouden en
onderhouden van je bestaande klanten is dan ook een ‘key business strategy’(Rechheld & Sasser, 1990). Een klantenservice heeft als doel hieraan bij te dragen. Om de klanten goed van dienst te kunnen zijn, is het van groot belang dat het gehele proces zo effectief en efficiënt mogelijk verloopt. Maar wat als dit niet het geval is?
Dit is waar de winkelhelpdesk van BEDRIJF X tegenaan loopt. In dit onderzoek zal BEDRIJF X geadviseerd worden bij het optimaliseren van de effectiviteit en efficiëntie van de processen en procedures bij de winkelhelpdesk. Dit zal gebeuren door het gebruik van benchmarking; wat kan de winkelhelpdesk van BEDRIJF X leren van andere vergelijkbare winkelhelpdesks?
1.2 Introductie bedrijf
Alvorens in te gaan op de problematiek waar BEDRIJF X tegenaan loopt, zal er eerst wat achtergrondinformatie over het bedrijf en de bijhorende Servicedesk worden gegeven.
1.2.1 Het bedrijf
Algemeen
7
Ambitie
De organisatie
1.2.2 De Servicedesk
Algemeen
De BEDRIJF X Servicedesk is opgedeeld in twee afdelingen, de consumentenhelpdesk en de
winkelhelpdesk. Bij de consumentenhelpdesk komen de vragen/klachten van de consumenten binnen en bij de winkelhelpdesk de vragen/problemen van de BEDRIJF X-winkels. Op de Servicedesk zijn dagelijks gemiddeld 15 mensen werkzaam.
In dit onderzoek ligt de focus op de winkelhelpdesk.
De winkelhelpdesk
De winkelhelpdesk is het enige operationele contactpunt voor de winkels met het hoofdkantoor. De helpdesk is verantwoordelijk voor het beantwoorden van vragen en het oplossen van problemen, wanneer filialen dit zelf niet kunnen. Op deze afdeling zijn dagelijks drie of vier mensen werkzaam. Samen handelen zij gemiddeld 380 e-mails en 115 telefoontjes af per week.
De belangrijkste werkzaamheden van de winkelhelpdesk zijn: - Het beantwoorden van e-mails van winkels
- Het beantwoorden van (spoed) telefoontjes van winkels
- Vragen van winkels intern uitzetten en de voortgang hiervan bewaken
- Voorafgaand aan een actie alvast bedenken waar er mogelijkerwijs vragen over kunnen binnen komen en deze intern opnemen
- Het opleveren van een wekelijkse rapportage met de meest voorkomende problemen/vragen van de winkels.
- Via het Intranet, hierna genoemd ‘X-NET’, de ‘tien meest gevraagde vragen’ bijhouden. Op deze wijze kunnen de winkels zelf een antwoord op hun vragen vinden en hoeft er minder vaak contact te worden opgenomen met de winkelhelpdesk.
Missie winkelhelpdesk
Het streven van de winkelhelpdesk is om 100% beschikbare informatie en 100% service te bieden. Onder 100% beschikbare informatie wordt verstaan dat de helpdeskmedewerkers alle informatie die voor de winkels van belang is, ook generiek met de winkels delen. Daarnaast probeert de
winkelhelpdesk de winkels zoveel mogelijk zelf te helpen en altijd net iets meer te geven dan de winkel verwacht: 100% service.
8
Ambitie winkelhelpdesk
De winkelhelpdesk ambieert om 80% van de vragen van de winkels op te vangen door eigen kennis en de aangeboden informatie op X-NET. X-NET omvat de algemene berichtenpagina, de ‘tien meest gestelde vragen’ en alle overige informatie die hierop te vinden is (bijv. handboeken). Dit zou betekenen dat er slechts 20% naar de interne afdelingen uitgezet mag worden.
9
HOOFDSTUK 2
ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk wordt allereerst de aanleiding van het onderzoek besproken om zodoende een beter beeld van de huidige situatie van de winkelhelpdesk te krijgen. Vervolgens worden de
probleemstelling en de relevantie van het onderzoek toegelicht. Tenslotte komen het conceptueel- en onderzoeksmodel aan bod.
2.1 Aanleiding onderzoek
Het leveren van een kwalitatief goede service wordt gezien als een essentiële strategie voor het overleven in de competitieve wereld van vandaag (Dawkins en Reichheld, 1990; Parasuraman, Zeithaml, en Berry 1985; Reichheld en Sasser, 1990; Zeithaml, Parasuraman, en Berry, 1990). Maar hoe hard een bedrijf ook zijn best doet, ‘service failures’ komen altijd voor. Service failures worden gedefinieerd als: ‘Elke dienstgerelateerde misstap of probleem (werkelijk en/of vermeend), die zich voordoet in de ervaring van een klant met een bedrijf ’(Maxham, 2001). ‘Het effectief en op de juiste manier omgaan met deze problemen is vitaal voor de klantentevredenheid en klantenloyaliteit’ (Tax & Brown, 1998). De meest voorkomende manieren om dit te doen zijn verontschuldigen, bijstaan met kennis en compensatie (Levesque & McDougall, 2000; Bitner, Booms en Tetreault, 1990; Hart, Heskett en Sasser, 1990).
Uit onderzoek is gebleken dat 91% van de klanten waarvan hun probleem/klacht niet goed is opgelost, niet meer terug keren bij het bedrijf (Rowe, 1998). Daarentegen wordt beweerd dat wanneer een ontevreden klant naar tevredenheid wordt geholpen, deze loyaler is dan een klant die nooit ontevreden is geweest (Homburg & Fürst , 2005; Buttle & Burton, 2001).
Om alle klachten, vragen en/of opmerkingen van de winkels op te vangen heeft BEDRIJF X, zoals in de inleiding aangegeven, de winkelhelpdesk opgericht. Er is echter een belangrijk verschil tussen B2C en B2B klanten: zakelijke klanten zijn meer gemotiveerd om een relatie op te bouwen met het
verkopende bedrijf. Voor een consument is dit veel minder vanzelfsprekend (Zinkhan, 2002). Daarnaast constateert Pujari (2004) in zijn studie dat de tevredenheid van B2B klanten afhankelijk is van andere factoren dan bij B2C klanten. B2B klanten hechten meer waarde aan de snelheid en efficiëntie van het proces dan B2C klanten.
Het voordeel voor BEDRIJF X is dat de B2B klanten hun eigen winkels zijn, deze kunnen dus niet snel ‘overstappen’ naar een ander bedrijf wanneer ze ontevreden zijn over de service. Toch is het voor BEDRIJF X van cruciaal belang dat de winkels zo effectief en efficiënt mogelijk geholpen worden bij hun probleem/vraag, want dit is uiteindelijk in het belang van de consument.
10
Reactiesnelheid 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%Jan Febr Maart April Mei Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec
Maand % bi nn e n 2 4 uu r be a nt w oo rd
Categorie 1 Categorie 2 Categorie 3 Categorie 4 Categorie 5 Categorie 6 Categorie 7 Categorie 8 Categorie 9 Categorie 10 Categorie 11 Categorie 12 Categorie 13 Categorie 14 Categorie 30 BO&I Databeheer Applicatiebeheer Distributie Service Actiemanagement E-commerce CIC Bedrijfsbureau Actie BB
De winkelhelpdesk loopt regelmatig tegen de volgende problemen aan:
De helpdeskmedewerker moet gebruikmaken van veel verschillende informatiebronnen voor het beantwoorden van een vraag. Daarnaast is er geen document beschikbaar waarin een duidelijke procedure beschreven staat. Bij elkaar genomen zorgt dit ervoor dat het werk complex is en het inwerken van nieuw personeel dan ook veel tijd in beslag neemt. Informatie vanuit de interne afdelingen laat vaak lang op zich wachten waardoor de
winkelhelpdesk de beloofde termijn (antwoord binnen 48 uur aan de winkel) niet haalt. Onderstaand figuur verduidelijkt dit probleem. De benodigde informatie vanuit de interne afdelingen hoort binnen 24 uur teruggekoppeld te zijn aan de winkelhelpdesk, zodat er speling is van een dag om de informatie terug te koppelen aan de winkels. Alleen wordt deze termijn door de verschillende categorieën intern niet altijd gehaald. Onderstaande grafiek laat het percentage uitgezette e-mails zien dat door de verschillende afdelingen binnen 24 uur wordt beantwoord. Hieruit blijkt dat gemiddeld genomen slechts 62,8% van de uitgezette e-mails binnen de afgesproken termijn van 24 uur worden beantwoord, en dus 37,2% van de uitgezette e-mails te laat worden beantwoord door de interne afdelingen.
Figuur 3. Reactiesnelheid interne afdelingen 2010.
Bij BEDRIJF X zijn er 15 productcategorieën en acht overige afdelingen van belang voor de winkelhelpdesk. Een categorie is een verzameling bij elkaar horende producten of artikelen, zoals huishoud, ondermode of speelgoed.
Het systeem produceert geen goede rapporten voor evaluatie.
Deze processen en procedures zorgen ervoor dat het gehele proces waarschijnlijk niet effectief en efficiënt genoeg functioneert. Gezien de groei van BEDRIJF X is het echter van cruciaal belang dat het proces verder wordt geprofessionaliseerd.
11
2.2 ProbleemstellingDoelstelling: BEDRIJF X adviseren bij het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van de
processen en procedures bij de winkelhelpdesk van BEDRIJF X.
Centrale vraag: Hoe zouden de processen en procedures bij de winkelhelpdesk van BEDRIJF X
effectiever en efficiënter kunnen verlopen?
Deelvragen:
1. Hoe zien de huidige processen en procedures bij de winkelhelpdesk van bedrijf X eruit? 2. Hoe zien de processen en procedures bij vergelijkbare winkelhelpdesks eruit?
3. Wat kan de winkelhelpdesk van BEDRIJF X leren van de processen en procedures van vergelijkbare winkelhelpdesks?
2.3 Relevantie
Praktische relevantie: Dit onderzoek zal de winkelhelpdesk van BEDRIJF X helpen bij het verbeteren
van de werkmethodiek, om zo de winkels beter te kunnen dienen en effectiever en efficiënter te kunnen werken.
Theoretische relevantie: De resultaten van dit onderzoek dragen bij aan de kennis over service
innovatie bij (business-to-business) helpdesks. De service literatuur die te vinden is voor een klantenservice is tot dusver minimaal (de Jong, Bruins, Dolfsma en Meijaard, 2003).
2.4 Randvoorwaarden
Het onderzoek dient binnen 5 maanden afgerond te zijn
Er zal alleen een advies worden gegeven. De student is niet betrokken bij het implementatieproces. De bedrijfsinformatie is vertrouwelijk.
De scriptie dient in het Nederlands te worden geschreven.
Het onderzoek focust zich op het proces van de Nederlandse winkels. 2.5 Definities
Helpdesk: Een helpdesk is een telefonisch aanspreekpunt om tegemoet te komen aan de vragen van
klanten. Het is de taak van de helpdesk om voor deze klanten zo snel mogelijk de juiste informatie te vinden (Gilbert, 1997).
Procedures: Gespecificeerde wijze van het uitvoeren van een activiteit of proces (Dorr, 2009). Proces: Een samenhangende reeks van activiteiten gericht op een doel: het opleveren van een output
dat waarde toevoegt voor een (interne of externe) afnemer (Wortmann & Kusters, 2003).
Effectiviteit: Doelt op de accuraatheid en compleetheid van de output van het proces.
Proceseffectiviteit meet hoe goed het proces aansluit bij de verwachtingen van de eindgebruikers. Oftewel effectiviteit meet de kwaliteit van het proces.
12
Ervaren servicekwaliteit Proceseffectiviteit Procesefficiëntie Klantengedrag Financiële gevolgen+
+
+
+
Efficiëntie: Procesefficiëntie is minder van belang voor de klant, maar meer voor de gebruikers van het
proces. Efficiëntie verwijst naar de relatie tussen de accurate en compleetheid van de output van het proces en de mate van gebruik van middelen om deze output te bereiken. (Frekjmr, Hetzum en Hornbmk, 2000)
2.6 Algemeen conceptueel model
Proceseffectiviteit en procesefficiëntie hebben een grote invloed op de door de winkel ervaren servicekwaliteit van de winkelhelpdesk. Als een proces effectief en efficiënt verloopt, zal dit een positief effect hebben op de ervaren servicekwaliteit. Zodra de winkel de kwaliteit van de dienstverlening positief ervaart, zal dit resulteren in positief gedrag ten opzichte van de
winkelhelpdesk. Dit gedrag bepaalt tenslotte de financiële gevolgen voor BEDRIJF X. De uitgebreide toelichting bij deze relaties is te vinden in het theoretisch kader.
2.7 Onderzoeksmodel
Uit het conceptueel model komt duidelijk naar voren dat effectiviteit en efficiëntie belangrijke aspecten zijn voor de winkelhelpdesk. Om te onderzoeken hoe deze kunnen worden verbeterd, zal er een benchmarkonderzoek plaatsvinden. Gedurende dit onderzoek zal het winkelhelpdeskproces van BEDRIJF X vergeleken worden met andere vergelijkbare winkelhelpdesks, namelijk: Prénatal, Vroom & Dreesman en Albert Heijn.
Om het benchmarktraject zo volledig mogelijk te doen, wordt er gebruik gemaakt van de cyclus van Deming: PLAN, DO, CHECK, ACT. Bij deze fases worden de stappen toegelicht, die van toepassing zijn op dit onderzoek, die men tijdens een benchmarkonderzoek volgens Hoorn, van Houdenhoven, Wullink en Kazemier (2006) moet doorlopen.
PLAN (Inleiding en deelvraag 1)
Dit is de voorbereidende fase. Allereerst worden zowel de lopende processen als de procedures bij de winkelhelpdesk van BEDRIJF X beschreven. Daarnaast zullen de
13
Identificeer benchmark partners Prestatie-indicatoren vaststellen Verzamel gegevens Vergelijk gegevens Analyseer gegevens Opstellen van verbeterplannen Implementeren verbeterplannen PLAN DO CHECK ACT Inleiding & deelvraag 1 Deelvraag 2 Deelvraag 3Keuze voor proces DO (deelvraag 2)
Tijdens deze fase worden de vergelijkbare winkelhelpdesks onderzocht. De processen en procedures bij de vergelijkbare winkelhelpdesks zullen beschreven worden.
Daarnaast zullen de prestatie-indicatoren gebruikt door de vergelijkbare winkelhelpdesks worden toegelicht. Tenslotte zullen de gegevens en prestaties van de vergelijkbare winkelhelpdesks worden vergeleken met de gegevens van de winkelhelpdesk van BEDRIJF X.
CHECK (deelvraag 3)
Nadat de gegevens met elkaar vergeleken zijn, moeten deze worden geanalyseerd. Door deze analyse van het proces kunnen mogelijke oorzaken worden geïdentificeerd welke de effectiviteit en efficiëntie van het proces beïnvloeden. Zo kan er worden beoordeeld waarin de winkelhelpdesk van BEDRIJF X in achterblijft en wat het zou kunnen leren van vergelijkbare winkelhelpdesks. Tenslotte zullen er verbeterplannen opgesteld worden.
ACT
De laatste fase betreft de implementatiefase. Dit zal BEDRIJF X zelf uitvoeren.
14
2.8 Opbouw onderzoekIn hoofdstuk 3 zullen allereerst de onderzoeksmethode en dataverzameling van dit onderzoek
toegelicht worden. Hierop volgend zal in hoofdstuk 4 het theoretisch kader worden besproken, hierin zullen de gebruikte modellen tijdens het onderzoek en de relaties in het conceptueel model centraal staan. Vervolgens wordt van start gegaan met de stappen uit het onderzoeksmodel.
In hoofdstuk 5 zal de eerste fase behandeld worden, de ‘PLAN’ fase. Hierbij worden de huidige procedures en processen van de winkelhelpdesk van BEDRIJF X toegelicht en zullen de prestatie-indicatoren bij de processen worden besproken. In hoofdstuk 6 volgt de ‘DO’ fase. In dit hoofdstuk worden de processen en procedures van de benchmarkpartners vergeleken met BEDRIJF X. In hoofdstuk 7 volgt tenslotte de ‘CHECK’ fase. Hierin worden de verkregen gegevens uit de vergelijking geanalyseerd en vertaald in concrete verbeterplannen voor de winkelhelpdesk van BEDRIJF X.
15
HOOFDSTUK 3
ONDERZOEKSMETHODE & DATAVERZAMELING
3.1 Algemeen
In het algemeen kan gesteld worden dat dit onderzoek een kwalitatief onderzoek omvat. Kwalitatieve onderzoeksmethoden zijn vooral belangrijk indien men mensen, groepen, organisaties of
gemeenschappen wil onderzoeken. Daarnaast helpt het om het perspectief van een ander goed in te zien (Van Aken, Berends en van der Bij, 2007). Daarbij zal er vooral gebruik gemaakt worden van primaire gegevens. Deze zullen worden aangevuld met secundaire gegevens uit bestaande rapporten en/of verslagen van BEDRIJF X en de betrokken benchmarkpartners.
Zoals aangegeven in het onderzoeksmodel betreft dit een benchmarkonderzoek. Vaak wordt deze methode gezien als een imitatietechniek, maar de praktijk wijst uit dat de benchmarkmethode juist zorgt voor innovatie in plaats van imitatie (Thompson en Cox, 1997). In het theoretisch kader zal er dieper op de benchmarkmethode worden ingegaan.
3.2 Overzicht onderzoeksmethode & dataverzameling
Inleiding en theoretisch kader
Het eerste deel van de scriptie zal een introductie van het bedrijf BEDRIJF X en de Servicedesk omvatten. Deze informatie zal vergaard worden door het lezen van jaarverslagen en Human Resource verslagen van BEDRIJF X.
Iin het theoretisch kader zullen vervolgens de concepten uit het conceptueel model uitgebreid
toegelicht worden. Hierdoor kan er beter inzicht gegeven worden waarom het voor de winkelhelpdesk van BEDRIJF X van belang is om de proceseffectiviteit en efficiëntie in orde te hebben. Daarnaast zal er nader worden ingegaan op de onderzoeksmethode benchmarking en de resterende gebruikte
theoretische modellen in dit onderzoek.
Deelvraag 1: Hoe zien de huidige processen en procedures bij de winkelhelpdesk van BEDRIJF X eruit?
Om het gehele proces goed in beeld te krijgen zal er een Service Blueprint worden gemaakt. Een Service Blueprint is een visuele weergave van het gehele service proces (Bitner, Ostrom en Morgan, 2008). Om dit te realiseren zullen allereerst de werknemers worden geobserveerd. Dit helpt om een indruk te krijgen van het aantal handelingen dat het proces in beslag neemt. Daarnaast zorgt observatie, vooral in het geval van participatieve observatie, ervoor dat de onderzoeker een ‘inside view’ heeft (Van Aken et al., 2007) en daardoor een goed overzicht krijgt wat er allemaal speelt in de organisatie.
16
Vervolgens zullen de helpdeskmedewerkers worden geïnterviewd. De helpdeskmedewerkers zijn het contactpunt met de winkels, dus hebben van het gehele hoofdkantoor het beste zicht op het proces dat de Nederlandse winkels doorgaan.Mochten er dan nog onduidelijkheden zijn dan zal het hoofd van de Servicedesk worden benaderd, en indien nodig mensen uit de interne afdelingen, om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen. Het voordeel van het houden van interviews is dat het de onderzoeker mogelijk maakt om meer in detail in te gaan op de verkregen informatie en hierbij ook zelf de kwaliteit van de informatie in de hand heeft (Cooper & Schindler, 2006). Tenslotte zullen de gehanteerde prestatie-indicatoren, bijhorende KPI’s en de scores hierop worden besproken.
Deelvraag 2: Hoe zien de processen en procedures bij vergelijkbare winkelhelpdesks eruit?
Dit deel zal de informatie van vergelijkbare winkelhelpdesks omvatten. Hierbij zullen de processen en procedures van de vergelijkbare winkelhelpdesks worden beschreven. Daarnaast zullen de prestatie-indicatoren van de vergelijkbare winkelhelpdesks worden besproken. Het vergaren van deze informatie zal gebeuren door semi-gestructureerde interviews. In semi-gestructureerde interviews wordt gewerkt met een lijst van specifieke, leidende vragen met daarbij voldoende ruimte latend voor aanvullende informatie (Van Aken et al., 2007), zie bijlage 4 voor de gebruikte vragenlijst. Dit zorgt ervoor dat er antwoorden verkregen worden op de essentiële vragen van het onderzoek, maar er tegelijkertijd ruimte blijft voor andere informatie en er zo geen tunnelvisie zal ontstaan bij de
onderzoeker. Daarnaast zal er gevraagd worden naar de rapportages van de benchmarkpartners om zo concrete scores op KPI’s te kunnen inzien.
Deelvraag 3: Wat kan de winkelhelpdesk van BEDRIJF X leren van de processen en procedures van vergelijkbare winkelhelpdesks?
In deze deelvraag zullen de winkelhelpdesks met elkaar vergeleken worden. De resultaten hiervan zullen vervolgens worden geanalyseerd om tot de echte oorzaken van de
procesineffectiviteit/inefficiëntie te komen. Deze analyse zal gebeuren aan de hand van open
interviews met de betrokken partijen bij de ‘probleemgebieden’ voortkomend uit de vergelijking. Op deze manier kan er dieper worden ingegaan op de visie van de betrokken partijen ten aanzien van de probleemgebieden en kan de oorzaak van het probleem worden achterhaald. Hierin zullen de
Servicedesk manager en de helpdeskmedewerkers een grote rol spelen. Tenslotte worden de resultaten van de analyse vertaald in concrete verbeteringen, welke uiteindelijk gebundeld worden in duidelijke verbetersets.
17
HOOFDSTUK 4
THEORETISCH KADER
De relaties tussen de concepten uit het conceptueel model zullen hier toegelicht worden. Daarnaast zal er nader worden ingegaan op de onderzoeksmethode benchmarking en het Service Blueprint Model.
4.1 Services
Een service wordt door Kottler & Keller (2006) gedefinieerd als: ‘Elke handeling of prestatie die een partij kan bieden aan iemand, welke in essentie immaterieel is en niet resulteert in een bezit. De productie ervan kan wel en niet gekoppeld zijn aan een fysiek product’. Kasper, Van Helsdingen en Gabbott (2006) delen grotendeels deze definitie, maar voegen hier aan toe dat een service plaatsvindt in een interactief proces dat gericht is op het creëren van klanttevredenheid. Volgens Grönroos (2000) ligt de focus bij een service dan ook op het creëren van waarde voor de gebruikers van de service. De vraag is daarbij, waarin verschilt een service precies van een product?
In de literatuur zijn vier dimensies te vinden waardoor een service verschilt van een product. De eerste dimensie is ontastbaarheid (Berry, 1980; Lovelock, 1981; Shostak, 1977). Met
ontastbaarheid wordt gedoeld op het feit dat een service niet zichtbaar is. Een dienst is een ‘ervaring’ en niet zozeer een ‘ding’. Door de ontastbaarheid is het ook moeilijker voor klanten om een service te beoordelen (Zeithaml, 1981). De mate van ontastbaarheid tussen een dienst en een product is echter aan het vervagen. Zo doen veel diensten nu hun uiterste best om de geleverde ‘ervaring’ zo tastbaar mogelijk te maken, terwijl de productsector tegenwoordig steeds meer tracht het product, door creatie van een image, meer ontastbaar te maken. De mate van ontastbaarheid van een dienst bepaalt mede de andere drie dimensies (De Vries, Kasper en Van Helsdingen, 1994).
De tweede dimensie verwijst naar de veranderlijkheid van een service, de heterogeniteit (Berry, 1980; Lovelock, 1981; Shostak, 1977). Een service kan veranderen zodra een andere medewerker de dienst verleent of een andere klant gebruik maakt van de dienst (Booms & Bitner 1981). Standaardisatie van een dienst is hierdoor niet eenvoudig (De Vries et al., 1994).
De derde dimensie betreft het feit dat het moment van consumptie en de service niet van elkaar
gescheiden kunnen worden (Carmen & Langeard ,1980; Grönroos, 1978; Regan, 1963; Upah,1980). In veel gevallen kan de dienst dus ook pas aanvangen wanneer de consument aanwezig is. Deze dimensie wordt daarom ook wel interactieve consumptie genoemd (De Vries et al., 1994).
Tenslotte is er de dimensie vergankelijkheid (De Vries et al., 1994.; Berry, 1980; Lovelock, 1981). Hiermee wordt gedoeld op het niet kunnen opslaan van de service, er is dus geen voorraadvorming mogelijk. Het ontastbare karakter en de vereiste deelname van de consument maken voorraadvorming namelijk onmogelijk.
18
‘Daarom is het streven naar een zo gering mogelijke ongebruikte productiecapaciteit in rustigeperioden of het minimaliseren van ‘nee-verkopen’ in drukke perioden karakteriserend voor het ‘voorraadbeheer’ van een vergankelijke dienst’ (De Vries et al., 1994).
Deze vier dimensies moeten gezien worden als een continuüm. Een dienst is zelden 100%
uitgesproken in een dimensie. Vandaar dat er beter gesproken kan worden in welke mate één of meer van deze dimensies voorkomen (De Vries et al., 1994).
Service blijkt vooral in een B2B markt van groot belang te zijn; de kern die uitgewisseld wordt tussen twee zakelijke partijen is voornamelijk service (Parasuraman, 1998). Vroeger lag de focus op de producten zelf, maar tegenwoordig is deze focus verschoven naar de bijkomende service. Met de service die een bedrijf levert kan het zich tegenwoordig beter onderscheiden van de concurrentie (Parasuraman, 1998).
4.2. Relaties variabelen conceptueel model
In deze paragraaf zal de relatie tussen de variabelen uit het conceptueel model (zie onderzoeksopzet) uitgebreid worden toegelicht.
4.2.1. Relatie proceseffectiviteit, procesefficiëntie en servicekwaliteit
Roth en Jackson (1995) vonden dat vooral bij een service de uitvoering van het proces één van de belangrijkste prestatiedrijfveren is welke klantentevredenheid en servicekwaliteit beïnvloedt. De indicatoren van zowel proceseffectiviteit als procesefficiëntie hebben dan ook een duidelijke positieve relatie met de perceptie van een klant over de kwaliteit van een service.
Proceseffectiviteit indicatoren
Effectiviteitindicatoren zijn de kwaliteit van de oplossing en het aantal errors (Frekjmr, Hetzum en Hornbmk, 2000). Typische factoren die aantonen dat de effectiviteit van een proces niet volstaat zijn: onacceptabele service, klachten van klanten, onnodig werk verrichten, verlate of incomplete output (Harrington, 1991). Als een van deze factoren aanwezig is in een proces, zal dit al snel negatieve gevolgen hebben voor de service kwaliteitperceptie van de klant.
Procesefficiëntie indicatoren
Efficiëntie-indicatoren kijken naar de accuraatheid en compleetheid van procesoutput en de mate van gebruik van middelen om deze output te bereiken (Frekjmr, Hetzum en Hornbmk, 2000). Typische efficiëntie karakteristieken zijn: procesdoorlooptijd, gebruikte resources per output en gemiddelde wachttijd tijdens het proces (Harrington, 1991). Volgens Kasper, Van Helsdingen en De Vries (1999) heeft de wachttijd grote impact op de service kwaliteitperceptie van de klant.
19
Het moeten wachten heeft al snel irritatie en ontevredenheid tot gevolg. Volgens hen zijn wachttijden en vertragingen dan ook cruciaal bij het vaststellen van de servicekwaliteit.4.2.2. Servicekwaliteit
Het leveren van een kwalitatief goede service is belangrijk voor overleving (Dawkins & Reichheld, 1990; Parasuraman, Zeithalm, en Berry 1985; Reichheld & Sasser, 1990; Zeithaml, Parasuraman, en Berry 1990). Toch is servicekwaliteit tot dusver vaak nog een onderbelicht onderwerp; slechts een handvol wetenschappers heeft zich hierin verdiept (Parasuramn, Zeithaml en Berry, 1985).
Servicekwaliteit is een meting voor de mate waarin de geleverde service voldoet aan de verwachtingen van de klant. Het leveren van servicekwaliteit kan pas zodra de service consistent voldoet aan de klantenverwachtingen (Lewis & Booms, 1983). Volgens Grönroos (1984) is kwaliteit op twee niveaus te onderscheiden: technische en functionele kwaliteit.
Technische kwaliteit refereert naar wat de klant ontvangt, de output die wordt geleverd. Bij de winkelhelpdesk betreft dit de kwaliteit van de het antwoord dat aan de winkels wordt gegeven. Functionele kwaliteit betreft het proces hoe de klant de technische kwaliteit ontvangt. In het geval
van de winkelhelpdesk betreft het de kwaliteit van het gehele proces van het antwoord geven aan de winkel.
Bij services is functionele kwaliteit vaak belangrijker dan technische kwaliteit (Grönroos, 1984). Functionele kwaliteitaspecten zijn vaak doorslaggevend in de beleving van de klanten (Kasper, Van Helsdingen en Gabott, 2006).
Het kwaliteitsoordeel van de klanten blijkt ook afhankelijk te zijn van het gedrag van de
serviceverlenende medewerkers (De Vries, Kasper en Van Helsdingen, 1994); de relationele kwaliteit. Dit geldt vooral voor front-office medewerkers, die direct contact hebben met de klanten, maar in wezen geldt dit ook voor back-office personeel. Het werk van beiden draagt immers bij aan het realiseren van de service en is daarbij medebepalend voor de kwaliteit van de service. De uiteindelijke kwaliteit is daarom afhankelijk van de sterkte van de zwakste schakel in het gehele
dienstverleningsproces (De Vries et al., 1994).
In dit onderzoek zal de nadruk liggen op de functionele kwaliteit: het proces van het antwoord geven. De functionele kwaliteit heeft weer invloed op de technische kwaliteit van de winkelhelpdesk.
4.2.3. Gevolgen servicekwaliteit op gedrag en financiën bedrijf
De door de klant ervaren servicekwaliteit resulteert in een bepaald gedrag van de klant, zijnde negatief of positief. Dit gedrag bepaalt tenslotte mede de financiële gevolgen voor BEDRIJF X.
20
In hun model wordt het gedrag van de klant gescheiden in gedragsintenties en het daadwerkelijke uitgevoerde gedrag. Met gedragsintenties wordt gedoeld op loyaliteit, klagen bij vrienden/het bedrijf zelf, etc. Het daadwerkelijke uitgevoerde gedrag betreft het besluit tot het blijven of weggaan bij de service.Uit het onderzoek komt sterk naar voren dat een hoog niveau van servicekwaliteit een positieve invloed heeft op de loyaliteit van een klant (gedragsintentie), wat resulteert in continue opbrengsten, stijgende bestedingen van de klant bij het bedrijf en bereidheid om meer te besteden. Daarnaast zorgt het voor een ‘referentieklant’; een klant die positieve mond-tot-mond reclame verspreidt.
Bij een laag niveau van servicekwaliteit is een klant sneller geneigd te klagen of te switchen naar een concurrent wat resulteert in afnemende bestedingen van de klant bij het bedrijf, het verliezen van klanten en daarbij hoge kosten voor het werven van nieuwe klanten.
Naast dat het verbeteren van de kwaliteit positieve gevolgen heeft voor de dienstverlenende
organisatie, heeft het ook positieve gevolgen voor de klant. Slechte service veroorzaakt namelijk niet alleen onnodige kosten voor de organisatie, maar ook voor de klant. Deze zal de slechte service moeten (laten) herstellen. Dit zijn niet altijd kosten in termen van geld, maar kunnen ook
psychologische kosten zijn (Grönroos, 1982). In het geval van BEDRIJF X kan een negatief oordeel over de servicekwaliteit ervoor zorgen dat een winkel minder snel geneigd is om voortaan zijn vraag/probleem voor te leggen aan de winkelhelpdesk. Dit kan weer leiden tot problemen voor de consument en heeft financiële gevolgen voor BEDRIJF X.
4.3 Benchmarking
Roth en Jackson (1995) toonden aan dat een ‘niet passend’ procesontwerp en/of slechte prestatie van een ‘proper’ proces kan leiden tot procesineffectiviteit of procesinefficiëntie. Hierdoor is het voor een bedrijf erg belangrijk om niet passende procesontwerpen en/of een proces met slechte prestaties te identificeren en te verbeteren. Het elimineren of verbeteren van ineffectieve of inefficiëntie processen vermindert de kosten en verbetert de productiviteit (Zhu, 2002). Het is echter onmogelijk om alle processen gelijktijdig te verbeteren; een bedrijf moet prioriteiten stellen (Hammer & Champy, 1993). Benchmarking kan daarbij een belangrijke rol spelen. Zo ook in dit onderzoek.
21
4.3.1 Definitie benchmarkingDe definitie van benchmarking verschilt per auteur maar heeft altijd dezelfde essentie. Camp (1989) definieert benchmarking als ‘een systematisch onderzoek naar de prestaties en de onderliggende processen en methoden van een of meer leidende referentie-organisaties op een bepaald gebied, en de vergelijking van de eigen prestaties en werkmethoden met deze "best practice", met het doel om de eigen prestaties te plaatsen en te verbeteren’. Enkele jaren later verkort hij deze definitie tot ‘het zoeken naar de beste elders bestaande werkwijzen die leiden tot superieure prestatie’ (Camp, 1993).
4.3.2. Redenen voor benchmarking
Benchmarking hangt samen met de vraag: ‘waarom zou je het wiel opnieuw gaan uitvinden?’ (Elmuti & Kathawala, 1997). Deze methode wordt vaak uitgevoerd om zo een aantal ideeën op te doen bij anderen ondernemingen over hoe de eigen processen kunnen worden verbeterd (Davenport & Short, 1990). Benchmarking staat vaak nauw in verband met het succes van een ‘business process redesign’; het ontwikkelen van nieuwe producten en andere belangrijke initiatieven voor verandering (Drew, 1994).
Volgens Elmuti & Kathawala (1997) zijn er zeven redenen/voordelen om de benchmarkmethode te gebruiken:
1. Verbeteren prestatie
Door benchmarking kan een bedrijf nieuwe en innovatieve benaderingen leren om met problemen om te gaan. Benchmarking fungeert als middel om prestaties te verbeteren, door te helpen bij het stellen van haalbare doelen.
2. Verbetering procesontwerp en toenemende productiviteit
Het bekijken van soortgelijken processen bij andere bedrijven kan leerzaam zijn voor een bedrijf. Een soortgelijk proces dat op een andere manier uitgevoerd wordt, kan inzicht geven in nieuwe
mogelijkheden waarmee de productiviteit kan worden vergroot. 3. Bruikbaar als strategische tool
Benchmarking wordt ook gebruikt als een strategische tool om de concurrentie voor te zijn. Het kan worden gebruikt om nieuwe strategieën te vinden waar de concurrenten zich nog niet van bewust zijn. Dit kan een voorsprong opleveren.
4. Bevordert het leren
Benchmarking kan helpen bij het overwinnen van ongeloof bij de werknemers en zal daardoor het leren bevorderen. Bijvoorbeeld door het laten zien hoe de processen en werkwijze van een ander bedrijf zijn en wat het resultaat daarvan is. Dit kan werknemers helpen om erin te geloven dat er een betere manier van werken is. Zij zullen daardoor meer openstaan voor verandering.
22
5. Geeft inzicht in potenties tot groeiEen organisatie kan te gefocust zijn op het zoeken naar groeipotenties binnen het bedrijf. Het bedrijf zou beter af zijn door ook buiten de organisatie te kijken voor potentiële gebieden van groei. Dit leidt vaak tot een verbeterde organisatie en toegenomen winsten.
6. Beoordelen eigen prestatie
Bij het identificeren van ‘best practices’ kan een bedrijf inschatten hoe zijn prestatie is in vergelijking met die van de concurrentie. Zo kunnen andere bedrijven gebruikt worden als bewijs van
probleemgebieden en mogelijke oplossingen hiervoor. Op deze manier kan een bedrijf leren van een ander bedrijf en tegelijkertijd zijn eigen prestatie beoordelen.
7. Leidt tot continue verbetering
Benchmarking resulteert vaak in het meten van prestaties in termen van output en/of kosten. Daarbij ondersteunt benchmarking het proces van budgettering, strategische planning en kapitaal planning. Door benchmarking zullen deze processen continu onder de loep worden genomen.
4.3.3. Soorten benchmarking
Volgens Bogan en English (1994) verschillen benchmarken door de aard van het object dat wordt gebenchmarkt en de partners die worden vergeleken. Camp (1993) maakt hierbij onderscheid tussen vier typen benchmarking:
Interne benchmarking: Een vergelijking van gelijke functies/processen binnen dezelfde organisatie.
Concurrerende benchmarking: Een vergelijking van bepaalde functies/processen van de eigen organisatie ten opzichte van vergelijkbare functies/processen van concurrerende bedrijven. Functionele benchmarking: Een vergelijking van bepaalde functies/processen van de eigen organisatie ten opzichte van vergelijkbare functies/processen van andere niet-concurrerende organisaties.
Generieke benchmarking: Een vergelijking van bepaalde functies/processen van de eigen organisatie ten opzichte van direct vergelijkbare functies/processen van andere niet-concurrerende organisaties.
In dit onderzoek is sprake van functionele benchmarking; de winkelhelpdesks van Prénatal, V&D, en AH concurreren immers niet direct met elkaar. Functionele benchmarking biedt veel
vergelijkingsmogelijkheden. Een nadeel van functionele benchmarking is echter dat de onderzoeksresultaten lastig zijn te interpreteren (Camp, 1993).
4.4 Service Blueprint Model
Om het gehele proces bij de winkelhelpdesk van BEDRIJF X goed in beeld te brengen wordt er gebruik gemaakt van het Service Blueprint model (Bitner, Ostrom en Morgan, 2008), zie figuur 5.
23
Het Service Blueprint model is een visuele weergave van het serviceproces en geeft duidelijk de interactie tussen klanten en frontoffice- en backoffice-activiteiten weer. Het is verdeeld in vijf onderdelen: fysiek bewijs, klantacties, directe contactpersonen (frontoffice), backstage personen (backoffice) en ondersteunende processen. Met frontoffice wordt gedoeld op het zichtbare deel dat in directe interactie staat met de consument. Het backoffice speelt zich op de achtergrond af en is dus niet waarneembaar voor de klant. Backoffice activiteiten zijn echter wel nodig om de dienst voort te brengen (De Vries et al., 1994). Daarnaast worden in het model drie visuele lijnen aangegeven (Bitner, Ostrom en Morgan, 2008). De eerste is tussen de klantacties en de frontoffice, de interactielijn (line ofinteraction). Deze geeft de directe interactie tussen klant en medewerker aan. Tussen de frontoffice en
de backoffice loopt de zichtbaarheidlijn (line of visibility); de acties die de backoffice doet zijn niet zichtbaar voor de klant. Tenslotte loopt er een lijn tussen het backoffice en supportprocessen, de interne interactie lijn (line of internal interaction). Bij de winkelhelpdesk vallen de interactielijn en de zichtbaarheidlijn echter samen, doordat de klant geen face-to-face contact heeft met de medewerkers en geen zicht heeft op de handelingen die de medewerkers uitvoeren.
Het model geeft inzicht in het klantenperspectief, werknemersperspectief, het integratieperspectief en een herontwerpperspectief en geeft antwoord op de volgende vragen (college Biemans, 2009):
Klantenperspectief
- Welke keuzes heeft de klant gemaakt?
- In welke mate is de klant betrokken bij het proces? - Is de output consistent met de strategie?
Werknemersperspectief
- Wie heeft er contact met de klant, wanneer en hoe vaak gebeurt dit?
24
- Is er één persoon verantwoordelijk voor het afleveren van een goed resultaat of zijnhier meerdere personen verantwoordelijk voor? Integratieperspectief
- Hoe zijn verticale processen met elkaar verbonden? - Gebeuren alle benodigde (support)processen en acties? Herontwerpperspectief
- Hoe beïnvloeden veranderingen in het klantenperspectief de processen? - Waar komen knelpunten voor en hoe kunnen we deze oplossen?
25
HOOFDSTUK 5 HUIDIGE PROCEDURES EN PROCESSENDit hoofdstuk omvat twee componenten van het ‘PLAN’ gedeelte zoals besproken in het
onderzoeksmodel: keuze voor het proces en uitleg van de gebruikte prestatie-indicatoren. Hiervoor wordt eerst inzicht gegeven in de bestaande procedures en processen van de winkelhelpdesk van BEDRIJF X. Vervolgens zullen de de prestatie-indicatoren die de winkelhelpdesk van BEDRIJF X rond dit proces hanteert besproken worden.
5.1. Procedures
In het algemeen zijn er zes verschillende procedures te onderscheiden:
- Algemene procedures op bedrijfsniveau: algemene procedures in het bedrijf die betrekking
hebben op de helpdesk.
- Werkprocedures voor de helpdeskmedewerkers: alle werkgerelateerde procedures op de helpdesk
zelf.
- Procedures voor interne afdelingen: procedures geldig voor de interne afdelingen.
- Procedures voor de winkels: procedures voor de winkels wanneer die contact willen met de
helpdesk.
Daarnaast zijn er procedures omtrent gemaakte rapportages en de interne informatievoorziening. Deze indeling van procedures zullen door het gehele onderzoek terugkomen. Hoe en in welke mate er sprake is van deze procedures bij BEDRIJF X, zal hier worden besproken.
5.1.1. Algemene procedures
Twee keer in het jaar is er een introductiedag voor alle nieuwe medewerkers op het BEDRIJF X hoofdkantoor. Deze nieuwe medewerkers komen tijdens die dag onder andere een kijkje nemen op de afdeling Servicedesk en krijgen er een korte toelichting op hetgeen er gebeurt. Dit blijkt echter geen vast onderdeel te zijn in de ogen van de organisatoren; de helpdesk wordt regelmatig vergeten.
5.1.2.Werkprocedures
De werkprocedures voor de helpdeskmedewerkers zijn in beperkte mate aanwezig. De twee seniors van de winkelhelpdesk hebben een start gemaakt om alles op papier te zetten voor nieuwe
werknemers. Tot dusver is dit echter nog niet afgerond. Hierdoor kost het inwerken van nieuw personeel vaak veel tijd en komt er op de nieuwe medewerker veel informatie af.
5.1.3. Procedures interne afdelingen
26
Hierin komen twee aspecten naar voren: Alle informatie waar klanten en filialen over zouden willen beschikken, moet zoveel mogelijk vooraf ter beschikking worden gesteld.
Wanneer informatie niet beschikbaar is voor de winkelhelpdesk, wordt de vraag doorgezet naar andere afdelingen binnen BEDRIJF X. De bijhorende KPI’s zijn:
Snelheid: Vragen vanuit de Servicedesk dienen binnen 8 werkuren na ontvangst te worden beantwoord;
Kwaliteit: Vragen vanuit de Servicedesk dienen in 1 keer goed (first time right) te worden beantwoord.
5.1.4. Procedures winkels
Naar de winkels is een ‘handleiding winkelhelpdesk’ verspreid. Deze is ook te vinden op X-NET. Hierin staat:
Een winkel dient eerst op X-NET te kijken of er al informatie beschikbaar is over het betreffende onderwerp. X-NET is het Intranet van BEDRIJF X.
Mocht de gezochte informatie niet op X-NET staan, dan dienen de winkels het webformulier in te vullen op X-NET. Deze komt dan als e-mail binnen bij de winkelhelpdesk en zal in behandeling worden genomen.
Een winkel mag alleen met een medewerker van de winkelhelpdesk bellen in geval van urgentie. Hiervóór dient de winkel X-NET al te hebben geraadpleegd.
Zowel de winkels als de winkelhelpdesk blijken in de veronderstelling te zijn, dat de winkelhelpdesk binnen 48 uur antwoord dient te geven aan de winkel. Dit is echter nergens vastgelegd. Waar en hoe dit ooit gecommuniceerd is, is niet bekend.
5.1.5. Rapportages
Vanuit de winkelhelpdesk worden er twee rapportages de organisatie in gestuurd:
1. Een wekelijkse knelpuntenrapportage. Hierin staan de vijf meest voorgekomen problemen die de grootste impact op winkels en klanten hebben gehad, alle afgehandelde telefoontjes en e-mails van de winkelhelpdesk, het aantal geplaatste X-NET-berichten, de herkomst van de X-NET-berichten, het aantal onnodige X-NET-berichten (welke voorkomen hadden kunnen worden) en informatie vanuit de consumentenhelpdesk. Deze rapportage wordt gestuurd naar alle interne afdelingen en enkele leden van de directie. Vooral de Regionaal Operationeel Managers (ROMmers) en de categorieën maken gebruik van deze rapportage. De ROMmers nemen de inhoud van de rapportage mee tijdens de bezoeken aan de winkels, om zo te kijken of de winkel ook tegen een van deze problemen zal kunnen aanlopen. De categorieën kunnen alle inkomende telefoontjes en e-mails sorteren op de vragen bestemd voor hun categorie om zo op de hoogte te blijven van de problemen/vragen betreffende hun categorie.
27
2. Een maandelijks reactiesnelhedenrapportage. Deze rapportage omvat de reactiesnelheid van deinterne afdelingen op uitgezette vragen door de winkelhelpdesk. Hierin is een aanvullende KPI te vinden: 90% van de vragen dient binnen één dag beantwoord te zijn. Deze rapportage wordt gestuurd naar alle managers categorie, die het op hun beurt weer doorsturen naar de categorie managers die boven de categorieën staan (zie bijlage 2 organogram: de managers categorie vallen rechtstreeks onder de directievoorzitter en geven leiding aan de categorie managers, die weer verantwoordelijk zijn voor de categorieën).
De twee rapportages worden handmatig samengesteld. De knelpuntenrapportage bestaat uit informatie van verschillende bronnen uit de organisatie (X-NET-redactie, winkelhelpdesk en
consumentenhelpdesk) en wordt door de winkelhelpdesk handmatig samengevoegd. De
reactiesnelhedenrapportage wordt samengesteld door gegevens uit Outlook te vergelijken met behulp van Excel. Hierdoor is het samenstellen van de rapportages momenteel tijdrovend.
Daarnaast is niet alle informatie te achterhalen. Zo is er niet te zien hoeveel vragen er nog openstaan voor welke afdeling, tenzij dit handmatig wordt bijgehouden. Momenteel staat de map ‘wachten op intern antwoord’ in outlook op 900.
5.1.6. Interne informatievoorziening
De Servicedesk manager zit bij alle actie-overleggen en nieuwe projecten, zodat hij op de hoogte is van de nieuwste ontwikkelingen en de informatie door kan geven aan de helpdeskmedewerkers. Daarnaast is de informatie op X-NET, en dan vooral de actuele berichten op de berichtenpagina, een belangrijke informatiebron. Soms sturen categorieën ook belangrijke informatie naar de helpdesk, maar dit is zelden het geval.
5.2 Processen
Om de processen goed weer te geven zal er eerst een situatieschets gegeven worden, gevolgd door een Service Blueprint van de lopende processen bij de helpdesk.
5.2.1. Situatieschets
Als een winkel kampt met een probleem/vraag die het niet zelf kan oplossen kijkt het, zoals reeds hiervoor aangegeven, allereerst op X-NET of daar de benodigde informatie op staat. Als het niet staat in de handboeken, projectinformatie, winkelbeeldinformatie, categorie-informatie of
logistiekinformatie zijn voor de winkels twee pagina’s van belang: de actuele berichtenpagina en de winkelhelpdeskpagina.
Op de actuele berichtenpagina staan alle berichten vanuit de hele organisatie welke op dat moment belangrijk zijn voor de winkels. Indien op deze pagina en in diens archief niet de gezochte informatie
28
aanwezig is, kan de winkel kijken op de winkelhelpdeskpagina. Hierop staan de meest gestelde vragen aan de winkelhelpdesk met de bijhorende antwoorden. Deze pagina’s worden regelmatig bijgewerkt. Indien de winkel dan nog geen antwoord kan vinden zal het contact opnemen met de winkelhelpdesk. Hiervoor zijn er twee scenario’s: In geval van geen urgentie: de winkel vult een webformulier in via X-NET, welke vervolgens als e-mail binnenkomt bij de winkelhelpdesk.
In geval van spoed: de winkel belt rechtstreeks naar de winkelhelpdesk.
In onderstaande grafiek wordt het verloop in het aantal afgehandelde telefoons en e-mails per week over het afgelopen jaar weergegeven. Gemiddeld handelt de winkelhelpdesk 375 e-mails en 80 telefoontjes af per week. In de grafiek is duidelijk te zien dat wanneer er een verhoging is in het aantal e-mails, dit vaak ook geldt voor het aantal telefoons. Het is mogelijk dat dit wordt veroorzaakt door een actie in de winkel waardoor er meer vragen/problemen de kop op steken.
Figuur 6: Traffic winkelhelpdesk 2010
5.2.2 Service Blueprint processen winkelhelpdesk
Zoals aangegeven in het theoretisch kader, is het Service Blueprint model een visuele weergave van het serviceproces waarin de interactie tussen klanten, front- en backoffice en ondersteunende
processen wordt weergegeven (Bitner, Ostrom & Morgan, 2008). Bij de winkelhelpdesk lopen er twee processen: het proces dat start na het ontvangen van een e-mail van een winkel en het proces dat start na het ontvangen van een (spoed)telefoon.
Het e-mailproces
De winkelhelpdesk krijgt het ingevulde webformulier van de winkel per e-mail binnen (outlook). Als de helpdeskmedewerker de vraag zelf niet kan beantwoorden, raadpleegt deze verschillende
29
Mocht de helpdeskmedewerker het antwoord dan nog niet kunnen vinden, dan zal deze het probleem uitzetten per e-mail naar de verantwoordelijke afdeling.Zodra de winkelhelpdesk het antwoord teruggekoppeld heeft gekregen, zal de winkelhelpdesk het antwoord bewerken zodat het kan worden doorgestuurd naar het filiaal.
Daarnaast zal de helpdeskmedewerker een beknopte samenvatting in de systemen zetten, als deze van mening is dat het een vraag/probleem is, dat zich vaker zou kunnen voordoen. Op deze manier zal de informatie dan terug te vinden zijn in de systemen.
Een vraag die binnenkomt per e-mail is moeilijk te traceren bij de winkelhelpdesk. De ontvangen e-mails worden bij binnenkomst gelijk verspreid over verschillende mappen: e-mails die uitgezet worden naar interne afdelingen en e-mails die door de medewerker zelf beantwoord zijn. Een e-mail die is uitgezet, krijgt gelijk een andere naam door de helpdeskmedewerker; een beknopte samenvatting en de datum van verzending naar de interne afdeling.
Zodra een antwoord van een interne afdeling binnenkomt, wordt het in een aparte map gezet. Vervolgens worden alle e-mails die afgehandeld zijn weer in één map samengebracht en wordt de naam wederom veranderd. Hierdoor zijn alle binnenkomende e-mails verspreid over vier mappen. Figuur 7 geeft het Service Blueprint model weer voor het e-mailproces.
30
Het telefoonproces
Het telefoonproces verloopt vrijwel hetzelfde als het e-mailproces, alleen wat sneller. Ook in geval van spoed dient een filiaal eerst NET te raadplegen. Dit gebeurt echter zelden; een filiaal slaat X-NET vaak over en houdt zich dan dus niet aan de afgesproken procedure.
Zodra de winkel belt, zal de helpdeskmedewerker kijken of deze het probleem zelf kan oplossen door de systemen te raadplegen. Mocht de helpdeskmedewerker dit niet kunnen, dan zal hij/zij de
verantwoordelijke afdeling bellen. De winkel wordt dan in de wacht gezet. Zodra de
winkelhelpdeskmedewerker het antwoord heeft doorgekregen van de afdeling, zal deze het antwoord telefonisch delen met de winkel. Als dit antwoord wat langer op zich laat wachten, belt de
winkelhelpdeskmedewerker de winkel op een ander tijdstip terug. Als de helpdeskmedewerker van mening is dat de vraag vaker voor zou kunnen komen, dan zal deze de informatie in de systemen verwerken. Alle afgehandelde telefoons worden tenslotte handmatig in een Excel bestand gezet voor de wekelijkse rapportage.
Figuur 8 laat de Service Blueprint zien van het telefoonproces.
31
5.3. Prestatie-indicatorenIn deze paragraaf zullen de prestatie-indicatoren van de winkelhelpdesk besproken worden. Hierbij zal er onderscheid gemaakt worden tussen effectiviteits en efficiëntie-indicatoren. Effectiviteitsindicatoren geven aan in hoeverre de output voldoet aan de eisen en verwachtingen van de winkels, ze geven dus een indicatie in de mate waarin de helpdesk de juiste dingen doet. Efficiëntie-indicatoren verwijzen naar de mate van gebruik van middelen om deze output te bereiken, oftewel doet de helpdesk de dingen die ze doen goed?
5.3.1. Effectiviteitsindicatoren
Indicator KPI
Hoe wordt de KPI gebruikt
ter verbetering van het proces?
Hoe wordt het gemeten?
Kwaliteit antwoord In 1x het juiste antwoord Niet Niet Reactietijd Binnen 48 uur antwoord aan winkel
Niet Niet. Na berekening blijkt een winkel gemiddeld 75,5 uur te wachten op een antwoord. In totaal blijkt 68,8% binnen 48 uur beantwoord te worden. Gemiddeld 74% van de e-mails wordt beantwoord binnen 72 uur.
Kwaliteit antwoord
In 2008 is er onder 30 winkels een enquête uitgevoerd met een aantal vragen over de winkelhelpdesk. Hieruit kwam onder andere naar voren dat een derde van de winkels niet tevreden is over de kwaliteit van de antwoorden. Gezien het aantal winkels waaronder de enquête is uitgevoerd (ongeveer 15% van de totale populatie) zijn dit geen representatieve resultaten, maar het geeft wel aan dat de kwaliteit van de antwoorden wellicht te wensen overlaat.
Om een indicatie te krijgen over de compleetheid van het antwoord, is er door de winkelhelpdesk-medewerkers handmatig bijgehouden (met behulp van een ‘dagboek’) hoe vaak ze een terugkoppeling krijgen van de winkels dat een antwoord onduidelijk/incompleet is. Hieruit kwam naar voren dat er ongeveer 1x per week een winkel aangeeft dat een antwoord niet compleet is of het antwoord niet begrijpt.
Reactietijd naar winkel
Uit dezelfde enquête kwam naar voren dat de helft van de ondervraagde winkels de snelheid van reageren op vragen slecht vindt. Om de gemiddelde wachttijd op een antwoord te achterhalen, is gedurende een maand de duur tussen het invullen van het webformulier door de winkel en het geven van een antwoord door de winkelhelpdesk bijgehouden. Gedurende deze maand zijn er 1.892 e-mails afgehandeld.
32
Van deze 1.892 e-mails was van 1.861 e-mails te achterhalen wanneer een winkel zijn vraag had ingediend. Het bleek dat een winkel gemiddeld 3 dagen, 3 uur en 36 minuten (oftewel 75,5 uur) heeft moeten wachten op een antwoord van de winkelhelpdesk. Dit is ruim een dag (27,5 uur) langer dan de ‘afgesproken’ 48 uur.Van deze 1.861 e-mails werd 68,8%. binnen 48 uur beantwoord. Gemiddeld werd 74% van de e-mails binnen 72 uur beantwoord.
5.3.2. Efficiëntie-indicatoren
Indicator KPI
Hoe wordt de KPI gebruikt ter verbetering van het
proces?
Hoe wordt het gemeten?
Resource- gebruik
Ambitie: maximaal 20% van het totaal
aantal vragen (zowel
op X-NET als aan de helpdesk) van de winkels uitzetten naar de interne afdelingen
Niet.
1x per jaar peilt de servicedesk manager het percentage wat uitgezet wordt maar doet hier verder niets mee.
Het aantal vragen dat beantwoord wordt via X-NET is niet te achterhalen. Na berekening blijkt er ongeveer 56,5%
van de afgehandelde vragen bij de helpdesk te zijn uitgezet naar de interne
afdelingen.
Interne reactietijd
De interne afdelingen dienen binnen 24 uur te antwoorden aan de helpdesk
Wordt verwerkt in de reactiesnelheden- rapportage welke gestuurd wordt naar de managers categorie.
Verschil in tijdstip vraag uitgezet door winkelhelpdesk en tijdstip antwoord teruggekoppeld door de interne afdeling. De interne afdelingen blijken er gemiddeld 35 uur over te doen om te antwoorden. Interne
reactietijd
90% van de uitgezette e-mails dient binnen 24 uur te zijn beantwoord
De interne afdelingen reageren gemiddeld in 62,8% van de uitgezette e-mails binnen 24 uur.
±77% antwoordt binnen 48 uur
Resourcegebruik
De helpdesk heeft als ambitie om 80% van de vragen op te vangen door de informatie op X-NET en de kennis van de winkelhelpdeskmedewerker. Slechts 20% van alle vragen zou dus uitgezet mogen worden. Op het aantal vragen dat wordt beantwoord door het gebruik van X-NET, is geen zicht. Wel is bekend dat, na opvragen bij de fabrikant, de winkelhelpdeskpagina dagelijks ongeveer 550 keer wordt bezocht. Hoeveel van deze 550 bezoeken daadwerkelijk worden opgelost door de informatie op de pagina en hoeveel er resulteren in een vraag naar de winkelhelpdesk, is niet bekend. Dit komt doordat er geen zicht is op het aantal binnenkomende vragen bij de winkelhelpdesk, alleen de afgehandelde vragen. De afgehandelde vragen kunnen antwoorden zijn op vragen, die al tijden geleden zijn gesteld. Over het afgelopen jaar bekeken werden er 19.477 vragen afgehandeld door de winkelhelpdesk; 11.002 hiervan werden uitgezet bij interne afdelingen. Dit betekent dat 56,5% van alle afgehandelde e-mails bij de winkelhelpdesk is uitgezet. Zie figuur 9 op de volgende pagina voor verduidelijking.
33
Interne reactietijd
De intern uitgezette e-mails werden in 2010 in gemiddeld in 1 dag, 11 uur en 7 minuten beantwoord. Dit is dus 11 uur later dan afgesproken termijn van 24 uur. Het antwoorden binnen 24 uur werd gemiddeld bij 62,8% van de vragen gehaald (in plaats van de 90% norm), 77% antwoord gemiddeld binnen 48 uur. Zoals te zien in de grafiek in figuur 10 en de tabel in bijlage 3, doen vooral categorie 6 en het CIC bedrijfsniveau er gemiddeld genomen te lang over om te antwoorden. Databeheer,
Applicatiebeheer, Distributieservice en Actiemanagement halen over het algemeen de gestelde termijn wel, maar halen dit niet in de 90% van de gevallen (± in 80%).
Zoals aangegeven wordt er maandelijks een reactiesnelhedenrapportage gestuurd naar de verschillende categorieën. De servicemanager hoopt hiermee te bereiken dat een categorie aan de slag gaat met de reactietijd, als deze de KPI niet haalt. In de praktijk blijkt echter dat dit alleen gebeurt als het echt zorgwekkend is. In grafiek op de volgende pagina (figuur 10) is dit terug te zien; een slechte (lage) reactiesnelheid wordt vaak gevolgd door een enorme stijging in de reactiesnelheid. Dit is echter vaak van korte duur.
Beantwoordde vragen door informatie op X-NET Beantwoordde vragen door winkelhelpdesk Ambitie: 80% Beantwoordde vragen door interne partijen
Ambitie: 20%
43,5%
Totaal vragen afgehandeld door de helpdesk
56,5%
Totaal aantal vragen
34
Gemiddelde reactiesnelheid 0 24 48 72 96 120 144Jan Febr Maart April Mei Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec
Maand
U
re
n
Categorie 1 Categorie 2 Categorie 3 Categorie 4 Categorie 5
Categorie 6 Categorie 7 Categorie 8 Categorie 9 Categorie 10
Categorie 11 Categorie 12 Categorie 13 Categorie 14 Categorie 30
BO&I Databeheer Applicatiebeheer Dis tributie Service Actiemanagement
E-commerce CIC Bedrijfs bureau Actie BB
5.4. Conclusie huidige situatie
Uit de beschrijving van de huidige situatie komt duidelijk naar voren dat de helpdesk niet optimaal functioneert. Zo zijn er nauwelijks vastgelegde procedures te vinden en moet de helpdeskmedewerker tijdens het proces veel handelingen verrichten (o.a. verschillende systemen raadplegen, e-mails verplaatsten in mappen en achter de interne afdelingen aanzitten voor een antwoord en het verkrijgen van informatie). Daarbij komt dat de gestelde KPI’s bij het proces in veel gevallen niet gemeten worden of zelfs niet meetbaar zijn. Deze KPI’s kunnen daardoor niet gebruikt worden ter verbetering van het proces. Na handmatige berekening waar mogelijk (met behulp van Excel en Outlook), blijken veel van de gestelde KPI’s ook niet behaald te worden.
