Patiënten winnen?
Bij leveranciers beginnen!
Onderzoek naar het ontwikkelen van
concurrentievoordeel voor het UMCG met
behulp van leveranciers
OPENBARE VERSIE
Patiënten winnen?
Bij leveranciers beginnen!
Onderzoek naar het ontwikkelen van
concurrentievoordeel voor het UMCG met
behulp van leveranciers
Auteur: Herke Zuurveen
Studentnummer: 1501283
E-mail: h.zuurveen@yahoo.com Telefoonnummer: +31610496638
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen (RUG)
Faculteit: Economie en Bedrijfskunde
Studierichting: Master Technology Management
Begeleiders RUG: dr. G. C. Ruël
prof. dr. D. J. F. Kamann
Opdrachtgever: Universitair Medisch Centrum
Groningen (UMCG)
Afdeling: Dienst Inkoop
Begeleider UMCG: J. A. Bax
“We are not so concerned that our knowledge will
spill over to competitors. Some of it will. But by
the time it does, we will be somewhere else.
We are a moving target.”
Michio Tanaka,
Voorwoord
Voor u ligt het eindrapport van mijn afstudeeronderzoek bij het Universitair Medisch Centrum Groningen. Dit rapport dient als afronding van de Master Technology Management die ik heb gevolgd aan de faculteit economie en bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Dit rapport is tevens de finish van mijn fulltime leerperiode die 21 jaar heeft geduurd. Het was een lange etappe van kleuter tot Master. Een etappe met hoge bergen en diepe dalen, inspannende beklimmingen en rustgevende afdalingen. Een etappe waarin ontzettend veel is geleerd. Een etappe waarin werd gepresteerd in vele verschillende omgevingen. Een etappe waarin toppen werden bereikt waarna de volgende berg alweer in zicht was.
Tijdens de gehele rit had ik één hoofdsponsor. Deze hoofdsponsor zijn mijn ouders. Mijn ouders hebben mij vanaf de start tot de finish op alle mogelijke manieren ondersteund en geholpen. Ik werd geduwd als een beklimming te steil bleek. Wanneer ik achter lag en tijd verloor werd ik verzorgd en kon er weer worden gewerkt om het peloton bij te halen. Ik ben mijn ouders enorm dankbaar.
Bij het begin van de laatste beklimming werd ik hartelijk ontvangen door de medewerkers van Dienst Inkoop van het UMCG. Ik werd op mijn gemak gesteld waardoor ik optimaal kon presteren. Tijdens deze laatste beklimming had ik contact met de volgauto waarin begeleiders J. A. Bax (UMCG), G. C. Ruël en D. J. F. Kamann (RUG) zich bevonden. Ik wil deze personen hartelijk bedanken voor hun hulp en inzet. De adviezen die ik via mijn oortje doorkreeg waren van grote waarde voor de voortgang en het eindresultaat.
Begrippenlijst
Concurrentievoordeel Een organisatie heeft iets wat concurrenten niet hebben
en wat door de klant wordt gewaardeerd.
Consument Burgers van Nederland die in het bezit zijn van een
zorgverzekering. Wanneer deze zorg nodig heeft
wordt hij patiënt genoemd.
DBC Diagnose Behandeling Combinatie, een DBC benoemt
elke activiteit van het volledige zorgproduct van het eerste contact tot en met de laatste controle.
Eigen bijdrage Financiële bijdrage die de patiënt zelf moet betalen
wanneer hij een zorgaanbieder kiest waar hij volgens zijn zorgverzekering geen volledig vergoede zorg ontvangt.
Europese aanbesteding Verplichte openbare selectieprocedure om een keuze te
maken uit meerdere leveranciers. Een Europese aanbesteding vindt momenteel plaats bij een hogere waarde dan € 206.000.
IGZ Inspectie voor de Gezondheidszorg, deze organisatie
houdt staatstoezicht op de volksgezondheid.
Klant Afnemer van een zorgverzekering
Leverancier Organisatie die het UMCG diensten en/of producten
levert.
NZa Nederlandse Zorgautoriteit, toezichthouder op alle
zorgmarkten in Nederland
Patiënt Klant van een zorgverzekering die zorg nodig heeft.
UMCG Universitair Medisch Centrum Groningen
Ziekenhuis Zorgaanbieder
Zorgaanbieder Organisatie die zorg aanbiedt, bijvoorbeeld een
Samenvatting
In februari 2005 heeft de overheid het startsein gegeven voor de marktwerking in de zorg door de invoering van vrije prijsonderhandelingen in het zogenaamde B-segment DBC’s. De overheid heeft hiervoor gekozen om de prijs/kwaliteit verhouding van zorgproducten te verbeteren. Daarnaast wil de overheid zorgverzekeraars, zorgaanbieders en zorgvragers, oftewel de drie belangrijkste partijen in de nieuwe zorgmarkt, financiële prikkels geven om een betaalbare en kwalitatieve zorgverlening te realiseren. Door deze drie partijen ontstaan er ook drie markten; de zorgverleningsmarkt, de zorgverzekeringsmarkt en de zorginkoopmarkt. Door de toenemende marktwerking in de zorg ontstaat er in deze markten meer vrijheid om te onderhandelen en afspraken te maken over prijs, hoeveelheid en kwaliteit. Na analyse van deze markten wordt duidelijk dat in de nieuwe situatie de consument centraal staat. Zorgaanbieders en zorgverzekeraars zullen zoveel mogelijk moeten inspelen op de wensen van de consument zodat deze uiteindelijk voor hen zal kiezen. Dienst Inkoop van het UMCG moet hier op inspelen door met behulp van leveranciers concurrentievoordeel te ontwikkelen voor het UMCG. Hierdoor kan Dienst Inkoop grote voordelen realiseren voor het UMCG en wordt voorkomen dat concurrenten het UMCG een stap voor zijn.
De volgende vraagstelling staat centraal in dit onderzoek:
In hoeverre kunnen de huidige leveranciers van het UMCG bijdragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG?
Om te bepalen wat concurrentievoordeel voor het UMCG is, wordt gebruik gemaakt van het visiedocument ‘Richting geven aan keuzes’ van de NZa. Uit dit onderzoek blijkt hoe het kiesgedrag van de consument voor een zorgaanbieder er uit ziet. Belangrijk hierin is de mate waarin de consument verschillende zorgaanbieders met elkaar vergelijkt en de rol van de huisarts. Hieruit komt naar voren dat het UMCG ongeveer 70% van het keuzegedrag van de consument kan beïnvloeden. Vervolgens wordt geanalyseerd welke factoren hierbij een rol spelen en of het mogelijk is dat een leverancier deze beïnvloedt. De laatste stap is het meetbaar maken van deze factoren door ze te formuleren in indicatoren.
Het theoretisch kader van dit onderzoek richt zich op de leverancierseigenschappen die bijdragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel. Hieruit komen de volgende zes leverancierseigenschappen die relevant zijn om mee te nemen in het vervolg van het onderzoek: 1. UMCG ontvangt informatie van leveranciers, 2. UMCG ontvangt knowhow van leveranciers, 3. Leverancier wordt betrokken bij productontwikkelingsprocessen binnen het UMCG, 4. Leverancier levert UMCG innovaties, 5. Leverancier en UMCG hebben een relatiespecifieke bezitting waar in wordt geïnvesteerd, 6. UMCG en leverancier gebruiken complementaire middelen.
Om de data te verzamelen kan er nu een onderzoekstabel worden gemaakt waarin zichtbaar wordt door welke leverancierseigenschappen de indicatoren van concurrentievoordeel kunnen worden beïnvloed. Aangezien er voor dit onderzoek beperkte tijd beschikbaar is wordt het werkveld afgebakend zodat er een steekproef kan worden genomen. Voor de selecte steekproef worden drie DBC’s uit het B-segment gekozen. Per DBC worden twee leveranciers geselecteerd. Bij elk van de zes DBC-leverancier combinaties wordt een interview gehouden met de interne gebruiker, inkoper en leverancier. De data worden verzameld met behulp van vragenlijsten om de onderzoekstabel zo veel mogelijk in te vullen.
Inhoudsopgave
1. Aanleiding van het onderzoek……… 9
1.1 Marktwerking in de zorg……… 9
1.2 Nieuwe situatie in de zorg………..……… 9
1.3 Gevolgen voor Dienst Inkoop van het UMCG………..………… 12
1.4 Conclusie……….………. 12 2. Methodologisch kader……… 13 2.1 Onderzoeksopzet……….……… 13 2.2 Probleemidentificatie………..……… 13 2.2.1 Probleemstelling……….……….. 13 2.2.2 Deelvragen………... 14 2.3 Onderzoeksaanpak……….……….. 15 2.4 Dataverzameling……….……….. 16
3. Het UMCG en Dienst Inkoop………..……….……… 17
3.1 UMCG Algemeen………. 17 3.2 Structuur UMCG.………. 17 3.3 Dienst Inkoop.……… 18 3.3.1 Missie en visie……….……… 18 3.3.2 Producten en diensten……….……… 19 3.3.3 Organisatiestructuur………..……… 20 3.3.4 Feiten en cijfers……….……… 20
3.4 Feiten en cijfers UMCG……… 21
4. Concurrentievoordeel voor het UMCG……… 22
4.1 Keuzegedrag van de consument………... 22
4.2 Invloed van het UMCG bij het kiesgedrag van de consument………..…… 24
4.3 Factoren die een rol spelen bij de keuze van een zorgaanbieder……….…. 25
4.4 Invloed van leveranciers op de factoren……….……… 27
4.5 Meetbaar maken van de factoren……….……… 30
4.6 Reflectie op het onderzoek van de NZa……… 33
4.7 Conclusie……… 34
5. Leverancierseigenschappen die bijdragen aan concurrentievoordeel…..… 35
5.1 Inleiding………. 35 5.2 Concurrentievoordeel……….. 35 5.3 Unieke relatie………. 35 5.4 Kennis……….………. 36 5.5 Productontwikkeling……….……… 36 5.6 Innovaties………. 37 5.7 Inkoopkosten……….……… 37
5.8 Investeringen in relatiespecifieke bezittingen……….……… 38
5.9 Complementaire middelen………38
5.10 Conclusie en Conceptueel model……… 39
6. Dataverzameling……….. 40 6.1 Onderzoekstabel………. 40 6.2 Aanpak………. 40 6.2 Afbakening……… 42 6.3 Steekproef……… 43 7. Data-analyse……… 44
7.1 Leverancierseigenschappen die kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG………..………. 44
7.2 Huidige bijdrage van leveranciers aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG………..………. 47
7.3 Vergroten van de bijdrage van leveranciers aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG……….……….. 47
8. Conclusies en aanbevelingen……….……… 50 8.1 Conclusies……….……….. 50 8.2 Aanbevelingen……….. 51 8.3 Actiepunten………..………..52 8.4 Vervolgonderzoek……… 52 8.5 Reflectie………. 53 Literatuurlijst……….……….. 54 Bijlagen
De bijlagen zijn apart ingebonden.
Bijlage 1 Overzicht B-segment DBC’s Bijlage 2 Geschiedenis UMCG
Bijlage 3 Organogram UMCG
Bijlage 4 Organogram Dienst Inkoop
Bijlage 5 IGZ Prestatie-indicatoren
Bijlage 6 Informatie over de IGZ Prestatie-indicatoren
Bijlage 7 Onderzoekstabel
Bijlage 8 Inkoopomzet 10 grootste leveranciers
Bijlage 9 Indicatoren die per DBC kunnen worden getoetst Bijlage 10 Vragenlijst
Bijlage 11 Vragenlijst indicatoren 21 tot en met 23
Bijlage 12 Resultaten DBC Borstkanker, leverancier Siemens Bijlage 13 Resultaten DBC Borstkanker, leverancier Stöpler
Bijlage 14 Resultaten DBC Ontsteking aan de galgang, leverancier Johnson & Johnson Bijlage 15 Resultaten DBC Ontsteking aan de galgang, leverancier FMH Medical
Bijlage 16 Resultaten DBC Voortgezette controle behandeling na pacemaker implantatie,
leverancier Medtronic
Bijlage 17 Resultaten DBC Voortgezette controle behandeling na pacemaker implantatie,
leverancier Boston Scientific
Bijlage 18 Resultaten interviews betreft indicatoren 21 tot en met 23
1.
Aanleiding van het onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek besproken. Allereerst zal de marktwerking in de zorg worden besproken gevolgd door de nieuwe situatie in de zorg. Hierna zal worden ingegaan op de gevolgen van deze situatie voor Dienst Inkoop van het UMCG. Dit hoofdstuk zal worden afgesloten met een conclusie.
1.1 Marktwerking in de zorg
Marktwerking kan ontstaan indien er in een markt de nodige vrijheid bestaat om te onderhandelen en afspraken te maken over prijs, hoeveelheid en kwaliteit (RIVM zorgbalans, 2008). In de oude situatie in de zorg was hier geen sprake van. De zorgverzekeraars mochten niet onderhandelen met ziekenhuizen. Klanten konden hun eigen zorgverzekering kiezen, verschillen tussen de verzekeringen waren erg klein. De zorgverzekeraars moesten immers de kosten betalen van de zorg van hun klanten zonder hierover te onderhandelen. Elke verzekeraar betaalde dus dezelfde kosten voor een patiënt.
Per februari 2005 is hier verandering in gekomen. Vanaf dat moment heeft de overheid het startsein gegeven voor de marktwerking in de zorg door de invoering van vrije prijsonderhandelingen in het zogenaamde B-segment DBC’s. In de volgende paragraaf wordt hier dieper op in gegaan.
DBC’s
DBC staat voor Diagnose Behandeling Combinatie. Een DBC benoemt elke activiteit van het volledige zorgproduct, van het eerste contact tot en met de laatste controle. Door de invoering van DBC’s kunnen de kosten van de zorg goed met elkaar worden vergeleken. DBC’s zijn onderverdeeld in twee segmenten, het segment en het B-segment. In het A-segment zijn de landelijke prijzen vastgesteld door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). In dit segment kan er dus niet geconcurreerd worden tussen ziekenhuizen en tussen zorgverzekeraars. In het B-segment is dit wel mogelijk. In dit segment bepalen ziekenhuizen zelf de prijs waardoor er marktwerking in de zorg ontstaat. Momenteel bestaat het B-segment voornamelijk uit niet-spoedeisende zorg. De DBC’s die zich op dit moment in het B-segment bevinden vindt u in bijlage 1.
Per 1 januari 2006 is 10% van de DBC's vrij onderhandelbaar. In de loop van 2008 wordt dit percentage opgeschroefd naar 20%. Stapsgewijs zal er worden toegewerkt naar 65 tot 70% vrij onderhandelbare prijzen in 2011.
Waarom marktwerking in de zorg?
De overheid heeft gekozen voor het stimuleren van marktwerking in de zorg om een betere beheersing van de kosten en een verhoging van de kwaliteit van de zorg te bewerkstelligen. De overheid gebruikt de marktwerking in de zorg als instrument om een gunstigere prijs/kwaliteit verhouding van zorgproducten te stimuleren. Daarnaast wil de overheid zorgverzekeraars, zorgaanbieders (ziekenhuizen) en patiënten (consument) financiële prikkels geven om een betaalbare en kwalitatieve zorgverlening te realiseren. Ook krijgt de overheid hierdoor een beter overzicht op de financiële situatie in de zorgmarkt, waardoor de kosten beter kunnen worden beheerst. Op dit moment houdt de overheid de marktwerking in de zorg met behulp van een aantal wetten nog bewust in de hand.
1.2 Nieuwe situatie in de zorg
Figuur 1: De zorgmarkt
De ontwikkelingen in deze drie markten als gevolg van de toenemende marktwerking in de zorg zullen achtereenvolgens worden besproken.
Zorgverzekeringsmarkt
De zorgverzekeringsmarkt speelt zich af tussen zorgverzekeraars en zorgvragers. De zorgverzekeraar wil zoveel mogelijk klanten aantrekken en behouden en de zorgvrager wil graag een zorgverzekering die voldoet aan zijn wensen. De zorgverzekeraar zal dus moeten inspelen op de wensen van de consument. Hierbij is het voor de zorgverzekeraar erg belangrijk om te weten hoe de zorgvrager een ziekenhuis kiest en welke factoren invloed hebben op deze keuze. Hierdoor kan de zorgverzekeraar beter inspelen op de wensen van de zorgvragers waardoor hij meer klanten aantrekt. Zorgverzekeraar Menzis is hier al heel bewust mee bezig (www.kiesbeter.nl, 2007).
Door deze nieuwe situatie ontstaan er zorgverzekeringen die afwijken van de oude. Er zullen door zorgverzekeraars zorgverzekeringen op de markt worden gebracht die aansluiten bij de wensen van de consument. Zo heeft bijvoorbeeld zorgverzekeraar Agis een zorgverzekering voor homo’s en lesbiennes op de markt gebracht. De verzekerden van deze zorgverzekering krijgen bijvoorbeeld meer inzicht in homovriendelijke ziekenhuizen en er is specifieke aandacht voor hiv en aids-patiënten (www.agisweb.nl, 2008).
Daarnaast kunnen zorgverzekeraars in de nieuwe situatie een goedkopere zorgverzekering aanbieden waarbij de consument bij een beperkt aantal ziekenhuizen maximale vergoeding ontvangt. De zorgverzekeraar maakt hierbij afspraken met een beperkt aantal ziekenhuizen waar hij vervolgens heel veel zorg inkoopt. Hierdoor daalt de prijs voor de zorg, waardoor de zorgverzekeraar de consument een goedkopere zorgverzekering kan aanbieden. Zorgverzekeraar Univé heeft als eerste zorgverzekeraar in Nederland een dergelijke zorgverzekering op de markt gebracht, ‘zekur’ genaamd. Deze zorgverzekering is veel goedkoper dan de gemiddelde zorgverzekering en kost minder dan 75 euro per maand. Verzekerden hebben echter veel minder keuzevrijheid. Zo kunnen verzekerden bij nog maar elf ziekenhuizen in Nederland terecht. Gaat de verzekerde naar een ziekenhuis waarmee Univé geen afspraken heeft gemaakt, dan worden de kosten tot 80 procent vergoed. De eigen bijdrage bedraagt dan dus 20 procent of meer. Spoedeisende hulp wordt wel in alle ziekenhuizen vergoed. Wie een Zekur polis afsluit is daarnaast verplicht om benodigde medicijnen af te nemen bij de internetapotheek van Univé. Op termijn is het zelfs de bedoeling dat de verzekerde niet meer naar de eigen huisarts gaat, maar naar een door Univé geselecteerd gezondheidscentrum. Ook moeten benodigde hulpmiddelen zoals brillen, contactlenzen of gehoorapparaten verplicht worden afgenomen bij één van de twee leveranciers waarmee Univé afspraken gemaakt heeft (www.zekur.nl, 2008).
Zorginkoopmarkt
Een verzekeraar die veel klanten heeft creëert een goede onderhandelingspositie omdat grote hoeveelheden inkopen in de praktijk een goedkopere stuksprijs oplevert. Hij zal vervolgens de meeste zorg inkopen bij ziekenhuizen waar zijn klanten graag behandeld willen worden. Hierdoor blijven de klanten tevreden en zal de zorgverzekeraar deze klanten behouden wat zorgt voor een beter financieel resultaat. De zorgverzekeraar moet er dan wel voor zorgen dat zijn verzekerden bij die ziekenhuizen zorg afnemen waar hij contracten mee heeft gesloten. Zo worden de zorgaanbieders uiteindelijk geprikkeld om zorg te leveren die voldoet aan de wensen van de consument.
De zorgaanbieder wil dat zorgverzekeraars bij hem zorg inkopen. Hier is zijn voortbestaan namelijk van afhankelijk. Wanneer niemand meer naar het UMCG komt voor een heupoperatie kan dit specialisme zijn deuren wel sluiten. Het is mede daarom van groot belang dat de zorgaanbieders ook inspelen op de wensen van de consument. Dit komt uitgebreid aan bod in de volgende deelparagraaf.
De verzekeraar wil zo laag mogelijke DBC-prijzen waardoor hij per verzekerde meer winst kan maken en hij zeer waarschijnlijk ook inspeelt op de wensen van de consument. De zorgverzekeraar kan dan een lagere zorgpremie berekenen aan zijn klanten. De zorgaanbieder moet daarom meer aandacht besteden aan onderwerpen als efficiënter werken en inkopen. Ook dit is voor de overheid een reden om de marktwerking in de zorg te stimuleren. Echter met behulp van regelgeving zorgt de overheid er voor dat dit niet ten koste gaat van de kwaliteit van de zorg.
Omdat de opkomst van nieuwe zorgverzekeringen in zijn kinderschoenen staat, is nog niet bekend hoe de consument hier op zal reageren. Daardoor is nog niet volledig bekend waar de zorgverzekeraars meer op zullen gaan letten bij het inkopen van zorg en waar zorgaanbieders dus op zullen gaan concurreren. Zorgverzekeraars zullen echter altijd naar hun klanten moeten blijven luisteren zodat deze tevreden blijven over hun product. Om de marktwerking te stimuleren heeft de NZa daarom een onderzoek uitgevoerd om zichtbaar te maken hoe de patiënt een zorgaanbieder kiest en waar hij deze keuze op baseert, zie hoofdstuk 4.
Zorgverleningsmarkt
De zorgverleningsmarkt speelt zich af tussen zorgaanbieders en zorgvragers. De zorgaanbieder wil graag dat de zorgvrager naar zijn ziekenhuis komt. Hier is zijn voortbestaan van afhankelijk. Immers, zonder patiënten kan een ziekenhuis zijn deuren wel sluiten.
Hier is echter weinig verschil met de oude situatie. De consument kon altijd al kiezen uit een zorgaanbieder, maar deed dit zelden tot nooit. De redenen hiervoor zijn dat de consument van deze keuzemogelijkheid niet op de hoogte was, dat de consument werd doorverwezen door de huisarts en omdat er geen informatie beschikbaar was om ziekenhuizen met elkaar te vergelijken. Tot dusver was er geen transparante informatie beschikbaar over de verschillende zorgaanbieders.
Door de marktwerking in de zorg te stimuleren heeft de overheid hier veel aandacht aan besteed. Mede door de invoering van DBC’s kunnen de prijzen goed worden vergeleken. Daarnaast heeft de overheid op de website www.kiesbeter.nl per ziekenhuis informatie beschikbaar gesteld waarmee de kwaliteit van alle ziekenhuizen in Nederland met elkaar kan worden vergeleken.
Zoals aangegeven in de vorige deelparagraaf zal de zorgaanbieder moeten inspelen op de wensen van de consument. Zorgverzekeraars zullen de meeste zorg gaan inkopen bij die zorgaanbieders die beter op deze wensen inspelen dan concurrenten. Daarnaast kan de patiënt, welke zorgverzekering hij ook heeft, altijd kiezen om in het UMCG te worden behandeld. Dit zal per geval een persoonlijke afweging worden afhankelijk van de wensen van de patiënt. Dus hoe beter je inspeelt op de wensen van de consument hoe meer patiënten je aantrekt.
Het wordt in de nieuwe situatie dus erg belangrijk dat een zorgaanbieder concurrentievoordeel creëert waardoor hij beter presteert dan concurrenten en hij zijn voortbestaan zeker stelt.
1.3 Gevolgen voor Dienst Inkoop van het UMCG
Dit onderzoek wordt uitgevoerd op de afdeling Dienst Inkoop van het UMCG. In deze paragraaf wordt geanalyseerd wat de gevolgen zijn van de nieuwe situatie in de zorg voor Dienst Inkoop. Dienst Inkoop houdt zich binnen de keten van het UMCG bezig met het inkopen van goederen en diensten bij de juiste leveranciers. In onderstaande figuur is een versimpelde versie van de keten waar het UMCG zich in bevindt te zien, de gestippelde lijn geeft aan waar Dienst Inkoop zich binnen deze keten mee bezig houdt. De pijlen geven de product/dienst-stroom aan. Leveranciers zijn organisaties waar het UMCG producten en/of diensten van ontvangt waar een financiële vergoeding tegenover staat.
Figuur 2: Rol van Dienst Inkoop binnen de keten
Zoals aangegeven in de vorige paragraaf zal het UMCG moeten inspelen op de wensen van de consument om zijn continuïteit zeker te stellen. Hierbij wordt het belangrijk voor het UMCG om concurrentievoordeel te creëren zodat er beter wordt gepresteerd dan concurrenten. Hierdoor zullen zorgverzekeraars nu en in de toekomst zorg inkopen bij het UMCG.
De vraag is hoe Dienst Inkoop concurrentievoordeel kan creëren voor het UMCG. Dit zou kunnen door efficiënter te werken. De kosten dalen en de kostprijs van de DBC’s zal ook lager worden. Ook is het mogelijk om scherpere contracten af te sluiten met leveranciers. Hierdoor zullen de inkoopkosten dalen wat ook ten gunste komt van de kostprijs. Dienst Inkoop kan echter ook met behulp van leveranciers concurrentievoordeel creëren. Leveranciers leveren dan naast producten en diensten bijvoorbeeld ook kennis en/of innovaties. Hierdoor kunnen grote voordelen ontstaan in vergelijking met concurrerende ziekenhuizen. Daarnaast kunnen hier voordelen worden gerealiseerd wat positieve consequenties heeft voor meerdere DBC’s binnen het UMCG. Het ontvangen van bijvoorbeeld kennis en/of innovaties van leveranciers kan in vele DBC’s zorgen voor concurrentievoordeel. Denk bijvoorbeeld aan het juiste gebruik van hulpmiddelen tijdens operaties of nieuwe innovatieve producten die de wachttijd voor patiënten verkort.
Deze externe manier van creëren van concurrentievoordeel is erg belangrijk omdat concurrenten hier ook meer aandacht aan zullen besteden. Als het UMCG dus niet op tijd bezig is met het creëren van concurrentievoordeel met behulp van leveranciers, zal het UMCG worden overtroefd door concurrenten en zal het moeilijk zijn om deze achterstand weer in te halen.
Dit rapport zal zich daarom richten op het creëren van concurrentievoordeel met behulp van leveranciers. In het volgende hoofdstuk zal dit worden uitgewerkt tot een concrete probleemidentificatie.
1.4 Conclusie
Door de marktwerking in de zorg komt de consument centraal te staan. De zorgverzekeraars en de zorgaanbieders zullen moeten inspelen op de wensen van de consument. De consument zal hierdoor uiteindelijk voor hen kiezen waardoor hun voortbestaan wordt veiliggesteld. Het wordt daarom belangrijk voor het UMCG om concurrentievoordeel te creëren zodat zorgverzekeraars nu en in de toekomst zorg zullen blijven inkopen bij het UMCG en dat de consument zorg blijft afnemen van het UMCG.
Dienst Inkoop van het UMCG moet hier op inspelen en met behulp van leveranciers concurrentievoordeel creëren. Hierdoor kan Dienst Inkoop grote voordelen realiseren voor (meerdere specialismen binnen) het UMCG en wordt voorkomen dat concurrenten het UMCG een stap voor zijn.
UMCG
2. Methodologisch
kader
In dit hoofdstuk worden de methoden besproken die in dit rapport zullen worden gebruikt. Eerst wordt de onderzoeksopzet gegeven. Hierna zal de probleemidentificatie plaatsvinden waarin de probleemstelling en deelvragen worden geformuleerd. Daarna kan de onderzoeksaanpak worden uitgewerkt. Als laatste zal worden besproken op welke manier de data zullen worden verzameld.
2.1 Onderzoeksopzet
Om de inhoud van dit rapport te plaatsen wordt de structuur van De Leeuw (2002) gebruikt. De Leeuw (2002) onderscheidt in zijn ‘DOV-model’ drie stappen: diagnose (D), ontwerp (O) en verandering (V), zie figuur 3.
De diagnose bestaat uit het transformeren van een ‘vage probleemsituatie’ in een ‘welomschreven probleem’. Hier vindt na een uitgebreide analyse de probleemidentificatie plaats. De output van de diagnosefase is de input van de ontwerpfase. De ontwerpfase transformeert het probleem in een oplossing. De veranderingsfase richt zich op het implementeren van de oplossing. Hier vindt de transformatie plaats van de oplossing naar de verbeterde situatie (De Leeuw, 2002).
Dit rapport voltooit de eerste twee fasen van het DOV-model. Daarnaast zal dit rapport ook aandacht besteden aan de laatste fase, de veranderingsfase. Deze zal uitgevoerd moeten worden door het UMCG en zijn leveranciers.
Figuur 3: DOV-model van De Leeuw (2002)
2.2 Probleemidentificatie
In deze paragraaf zal de situatie die geschetst is in het vorige hoofdstuk verder worden uitgewerkt tot het formuleren van een definitieve probleemidentificatie. Deze probleemidentificatie bestaat uit een probleemstelling en deelvragen.
2.2.1 Probleemstelling
In het vorige hoofdstuk is reeds geconcludeerd dat Dienst Inkoop van het UMCG zich moet gaan richten op het creëren van concurrentievoordeel met behulp van leveranciers. Concurrentievoordeel is echter pas meetbaar wanneer je op de hoogte bent van de prestaties van alle concurrenten. Wanneer je deze allemaal op een rijtje zet kan je pas definitief tot de
conclusie komen of jij de beste bent en of je dus concurrentievoordeel bezit. Dit is echter onmogelijk. Je zou constant in alle ziekenhuizen moeten meten om te weten of je een concurrentievoordeel bezit en of je deze behoudt. Er zal daarom in dit rapport worden gesproken over het ontwikkelen van concurrentievoordeel. Concurrentievoordeel heb je namelijk niet zomaar. Het is een proces. Je zult veel aandacht moeten besteden aan die aspecten die concurrentievoordeel opleveren waardoor je uiteindelijk zo ver bent gegroeid dat je voorloopt op alle concurrenten en dus concurrentievoordeel bezit. Dienst Inkoop zal moeten proberen om met behulp van leveranciers het UMCG te laten groeien en te verbeteren in die aspecten die zullen bijdragen aan concurrentievoordeel. Pas wanneer dit bekend is kan bijvoorbeeld worden gekeken naar welke relatie hier het beste bij past.
Daarnaast zal dit onderzoek zich richten op de huidige leveranciers van het UMCG. Wanneer ook leveranciers in dit onderzoek worden betrokken die eventueel aan het UMCG zouden kunnen leveren dan wordt dit onderzoek te groot en past het niet binnen de tijd die voor dit onderzoek beschikbaar is. Daarnaast wordt er vanuit gegaan dat het UMCG in de huidige situatie dusdanige contacten en relaties met leveranciers heeft waarbij meer valt te bereiken dan met leveranciers waarmee nog bijvoorbeeld een relatie en vertrouwen moet worden opgebouwd.
Naar aanleiding van bovenstaande kan de volgende probleemstelling worden geformuleerd welke bestaat uit drie elementen: vraagstelling, doelstelling en randvoorwaarden (De Leeuw, 2002).
Vraagstelling
In hoeverre kunnen de huidige leveranciers van het UMCG bijdragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG?
Doelstelling
Het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG met behulp van leveranciers.
Randvoorwaarden
Er is voor dit onderzoek beperkte tijd beschikbaar. Dit onderzoek zal binnen 9 maanden worden afgerond.
2.2.2 Deelvragen
In deze paragraaf wordt de vraagstelling verder opgedeeld in deelvragen. Aan de hand van deze deelvragen kan vervolgens de onderzoeksaanpak beschreven worden die in de volgende paragraaf wordt behandeld. Hieronder worden de deelvragen geformuleerd die achtereenvolgens beantwoord zullen worden om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de vraagstelling. Per deelvraag zal worden aangeven waarom deze deelvraag belangrijk is voor het beantwoorden van de vraagstelling.
Deelvraag 1: Wat is concurrentievoordeel voor het UMCG?
Om te kunnen onderzoeken in hoeverre leveranciers kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG, moet eerst gedefinieerd worden wat concurrentievoordeel is voor het UMCG. Dit moet vervolgens meetbaar worden gemaakt met behulp van indicatoren zodat duidelijk wordt hoe leveranciers (zouden) kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG.
Deelvraag 2: Welke leverancierseigenschappen kunnen volgens wetenschappelijke literatuur
bijdragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel?
Om te kunnen vaststellen welke mogelijkheden er zijn voor leveranciers om concurrentievoordeel te creëren voor zijn afnemer, zal er wetenschappelijke literatuur worden geraadpleegd. Hierdoor wordt duidelijk met behulp van welke leverancierseigenschappen de huidige leveranciers kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel.
Deelvraag 3: In hoeverre kunnen de leverancierseigenschappen van de huidige leveranciers
van het UMCG bijdragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG?
Deelvraag 4: In hoeverre dragen de huidige leveranciers van het UMCG in de huidige situatie
bij aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG?
Om de vraagstelling goed te kunnen beantwoorden moet ook gekeken worden in hoeverre in de huidige situatie gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden uit deelvraag 3, om met behulp van leveranciers concurrentievoordeel te ontwikkelen voor het UMCG. Het kan namelijk zo zijn dat bepaalde indicatoren van concurrentievoordeel al door de huidige leveranciers in de huidige situatie worden beïnvloed door één of meer leverancierseigenschappen.
Deelvraag 5: In hoeverre kunnen de huidige leveranciers van het UMCG, ten opzichte van de
huidige situatie, hun bijdrage aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG vergroten?
Uit deelvraag 3 is duidelijk geworden welke mogelijkheden er zijn voor de huidige leveranciers van het UMCG om bij te dragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG. In deelvraag 4 wordt duidelijk in hoeverre hier in de huidige situatie gebruik van wordt gemaakt. De mogelijkheden die niet in de huidige situatie worden benut, zijn mogelijkheden voor de huidige leveranciers van het UMCG om hun bijdrage aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG te vergroten. In de gewenste situatie worden alle mogelijkheden benut door leveranciers om bij te dragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG.
2.3 Onderzoeksaanpak
In deze paragraaf wordt uiteengezet hoe er te werk wordt gegaan tijdens dit onderzoek. Er zal worden aangegeven welke stappen genomen zullen worden om de deelvragen, en dus uiteindelijk de vraagstelling, te kunnen beantwoorden.
Om een goed beeld te krijgen van de organisatie en de afdeling waar dit onderzoek heeft plaatsgevonden wordt eerst het UMCG en Dienst Inkoop besproken.
Om de eerste deelvraag te beantwoorden zal de betekenis van concurrentievoordeel voor het UMCG moeten worden gedefinieerd. Zoals al eerder aangegeven kan concurrentievoordeel worden behaald door in te spelen op de wensen van de consument. De NZa heeft onderzoek gedaan naar hoe de consument een zorgaanbieder kiest en waar hij hierbij op let. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden om de marktwerking in de zorg te bevorderen. Aan de hand van dit onderzoek moet vervolgens bepaald worden in hoeverre het UMCG invloed kan uitoefenen op deze aspecten. Hierna zal worden gekeken welke van deze aspecten kunnen worden beïnvloed door leveranciers. Als laatste zal concurrentievoordeel voor het UMCG worden gedefinieerd in een aantal indicatoren.
De volgende stap in dit onderzoek bestaat uit het theoretisch kader. Hierin wordt literatuuronderzoek gedaan naar de leverancierseigenschappen die kunnen bijdragen aan concurrentievoordeel. Hiermee wordt de tweede deelvraag beantwoord.
Als de eerste twee deelvragen zijn beantwoord zullen deze in een tabel worden gekoppeld. Op de X-as worden de leverancierseigenschappen gezet die kunnen bijdragen aan concurrentievoordeel, op de Y-as worden de indicatoren van concurrentievoordeel voor het UMCG geplaatst. Vervolgens kan per indicator van concurrentievoordeel worden onderzocht in hoeverre elke leverancierseigenschap hieraan kan bijdragen. Hier zal een afbakening plaatsvinden. Het is namelijk onmogelijk om alle DBC’s (B-segment) en alle leveranciers te betrekken in dit onderzoek, dit kost te veel tijd. Er zal daarom een steekproef worden genomen. De afbakening voor het nemen van de steekproef is afhankelijk van de grootte van gegevens waarmee de eerste twee deelvragen worden beantwoord.
De volgende stap is dus het nemen van de steekproef. Er zullen interviews plaatsvinden met interne gebruikers, inkopers en leveranciers om te onderzoeken in hoeverre de leverancierseigenschappen van de huidige leveranciers kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG. Tijdens deze interviews komt ook de huidige situatie aan bod. Nadat deze interviews zijn afgenomen kunnen de derde en de vierde deelvraag worden beantwoord.
bijdrage aan het ontwikkelen van concurrentievoordeel voor het UMCG kunnen vergroten. Nu wordt zichtbaar waar voor het UMCG nog mogelijkheden liggen om met behulp van leveranciers concurrentievoordeel te ontwikkelen. Hiermee is ook de vijfde en tevens laatste deelvraag beantwoord.
In onderstaand figuur is een schematische weergave te zien van de onderzoeksaanpak zoals deze hierboven is beschreven. Wanneer bij een bepaalde stap (blokje) een deelvraag wordt beantwoord dan staat rechtsonder in dit blokje het nummer van deze deelvraag. De deelvragen met bijbehorende nummers zijn te vinden in de vorige paragraaf.
Figuur 4: Onderzoeksaanpak
2.4 Dataverzameling
De data zullen worden verzameld met behulp van interviews. Voor de steekproef zullen een aantal DBC’s (uit het B-segment) en een aantal leveranciers worden gekozen. Er zullen per DBC-leverancier combinatie interviews plaatsvinden met interne gebruikers, inkopers en leveranciers. Tijdens deze interviews zal aan de hand van vragenlijsten de benodigde data worden verzameld. Er zullen gesloten vragen gesteld worden om de tabel (zie bovenstaande figuur) zo veel mogelijk in te vullen. Daarnaast zullen er een aantal open vragen over het onderwerp van dit onderzoek worden gesteld.
Wat is concurrentievoordeel voor het UMCG?
Deelvraag 1
Welke leverancierseigenschappen kunnen bijdragen aan concurrentievoordeel?
Deelvraag 2
Tabel opstellen;
X-as: leverancierseigenschappen die kunnen bijdragen aan concurrentievoordeel Y-as: indicatoren van concurrentievoordeel
voor het UMCG
Afbakening voor het nemen van een steekproef
Dataverzameling door middel van interviews
Data-analyse
3.
Het UMCG en Dienst Inkoop
3.1 UMCG algemeenHet Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) is een enorme organisatie. Het is één van de grootste ziekenhuizen in Nederland en één van de grootste werkgevers in het Noorden van het land, gelegen in de binnenstad van Groningen. De geschiedenis van het Universitair Medisch Centrum Groningen begint in 1797, bij de opening van het Nosocomium Academicum (www.umcg.nl). In bijlage 2 vindt u de geschiedenis van het UMCG waarin de ontwikkeling van het Nosocomium Academicum tot Universitair Medisch Centrum Groningen wordt beschreven.
Eigenlijk is het UMCG een stad in een stad, waar dagelijks ongeveer 1.000 patiënten opgenomen zijn en waar meer dan 9.000 mensen samenwerken aan zorg, onderzoek, opleiding en onderwijs. Jaarlijks zijn er ruim 31.000 opnames, komen er zo’n 32.000 patiënten op de Centrale Spoedopvang en studeren er ongeveer 3.400 studenten. Het UMCG heeft drie kerntaken: zorg, onderwijs en onderzoek. Deze kerntaken worden in de volgende paragrafen nader besproken (www.umcg.nl).
Kerntaak: Zorg
In de eerste plaats is het UMCG een ‘gewoon’ ziekenhuis. Eén van de 120 ziekenhuizen in Nederland waar iedereen voor gewone ziekenzorg terecht kan. Maar het UMCG biedt ook hoog gespecialiseerde zorg. Daarmee speelt het een belangrijke rol in de Nederlandse, en zeker de Noord-Nederlandse gezondheidszorg. Alle patiënten met meer gecompliceerde aandoeningen uit de noordelijke provincies worden uiteindelijk naar het UMCG doorverwezen. Hierbij gaat het om vormen van zogenaamde topreferente en topklinische zorg (www.umcg.nl).
Kerntaak: Onderwijs
Het UMCG verzorgt de medische opleidingen Geneeskunde en Tandheelkunde en in samenwerking met de Hanzehogeschool de opleiding Mondzorgkunde. Daarnaast is het UMCG betrokken bij de opleidingen Bewegingswetenschappen en Life sciences. Het UMCG leidt ook verpleegkundigen op en heeft alle opleidingen tot specialist in huis. Verder worden er artsen en specialisten van buiten het UMCG bijgeschoold (www.umcg.nl). Het UMCG is momenteel druk doende met het Wenckebach Skills Center. Dit Skills Center is een hypermodern trainingscentrum waar artsen en verpleegkundigen hun kennis en vaardigheden kunnen trainen zonder daar de ziekenhuispatiënten mee te belasten. Dit is een uitstekend vooruitstrevend initiatief dat het ontwikkelen van concurrentievoordeel bevordert.
Kerntaak: Onderzoek
Goede zorg staat of valt met vooruitstrevend onderzoek. Onderzoek naar nieuwe technieken en behandelingen, nieuwe medicijnen en nieuwe vormen van zorg. Medewerkers van het UMCG voeren dit onderzoek voortdurend uit, zowel op eigen initiatief als op verzoek van ‘buitenstaanders’. Dit kunnen bedrijven zijn, maar ook charitatieve instellingen, zoals de Nederlandse Hartstichting en het Koningin Wilhelmina Fonds. Net als alle andere medewerkers van het UMCG hebben ook de onderzoekers die ene doelstelling: een bijdrage leveren aan kwalitatief hoogstaande zorg (www.umcg.nl).
3.2 Structuur UMCG
Tijdens het schrijven van dit rapport bevindt het UMCG zich midden in een reorganisatie. In bijlage 3 vindt u een volledig organogram van de vernieuwde organisatiestructuur van het UMCG. In de nieuwe structuur van het UMCG wordt het UMCG opgedeeld in zes sectoren (intranet.umcg.nl):
A. Langdurige zorg en vaten B. Kortdurende zorg en buik
C. Kinderen, voortplanting, revalidatie en psychiatrie D. Oncologie
Het UMCG geeft 4 argumenten voor deze reorganisatie (intranet.umcg.nl):
1. We willen de organisatie van de zorg afstemmen op de behoeften van de patiënt. 2. We willen medewerkers gemotiveerd en met plezier laten werken, door het zelf mede
invulling te laten geven aan de vormgeving van hun dagelijks werk.
3. We willen de organisatie zo inrichten dat deze voldoende aanpassingsvermogen heeft om in te spelen op de snel veranderende eisen van de buitenwereld, zoals een
wijzigend patroon van ziekten en andere behandelingswijzen, maar ook meer concurrentie tussen instellingen binnen de grenzen van een krapper totaal budget. 4. We willen een structuur die ruimte biedt aan informele afstemming van
werkzaamheden.
Naast deze zes sectoren bevat het UMCG de volgende onderdelen (intranet.umcg.nl): • Ondersteunende diensten (hier valt Dienst Inkoop ook onder)
• Bouw en Infrastructuur • UMC-staf
• Raad van Bestuur
3.3 Dienst Inkoop
Dienst Inkoop richt zich op het verwerven van goederen en diensten tegen de meest gunstige voorwaarden voor het UMCG. Jaarlijks besteedt Dienst Inkoop ongeveer € 150 miljoen aan goederen en diensten.
De logistieke en fysieke afhandeling van aangekochte producten vindt in nauwe samenwerking plaats met en door cluster Logistiek. De financiële afwikkeling (betalen van de factuur en interne doorbelasting van de kosten) vindt plaats door de groep Crediteurenadministratie van Planning & Control. Naast deze interne samenwerking wordt continu aandacht besteed aan het ontwikkelen en in stand houden van een gezonde, professionele relatie met leveranciers, waarbij wederzijdse (contractuele) afspraken eenduidig worden vastgelegd en bewaakt (Bax, 2006).
3.3.1 Missie en visie
Dienst Inkoop is verantwoordelijk voor het op een efficiënte en effectieve wijze betrekken van goederen en diensten van externe bronnen tegen de meest gunstige voorwaarden voor het UMCG.
Het betreft het geheel van producten (goederen & diensten) benodigd voor de uitvoering van het primaire ziekenhuisproces, de onderzoek-, onderwijs- & opleidingsfunctie en overige faciliterende processen (uitgezonderd personeel, bouw, medicatie, bloedproducten, research & subsidies).
De missie van Dienst Inkoop is gericht op het verder ontwikkelen van de inkoopfunctie tot een strategische activiteit, waarbij Dienst Inkoop betrokken is bij elke fase van het inkoopproces (Bax, 2006). Het inkoopproces ziet u hieronder in figuur 5. Hierin wordt de klant het UMCG bedoeld. Deze wordt intern vertaald naar een interne gebruiker. Vervolgens wordt het proces doorlopen voor een product of dienst. Contracten zijn voornamelijk gebaseerd op de afname. De processtap bewaken betreft het bewaken van de ingekochte goederen, gekeken naar beveiliging en controle. Nazorg betreft de zorg dat de goederen intern op de juiste plek terecht komen en worden geadministreerd. Daarnaast wordt het gehele proces geëvalueerd en gearchiveerd.
Dienst Inkoop zal de eigen kennis en vaardigheden in eigentijdse inkooptechnieken continu ontwikkelen en de mogelijkheden van dienstverlening helder naar de interne organisatie communiceren (Bax, 2006).
Dienst Inkoop is transactiedeskundige en kent vijf primaire verantwoordelijkheden (Bax, 2006):
• Zorgdragen voor een verantwoord en integraal inkoopbeleid
• In samenwerking met andere organisatieonderdelen, zorgdragen voor de beschikbaarheid van producten t.b.v. een ongestoorde voortgang van de UMCG-activiteiten
• Beheersen en reduceren van de materiële en inkoopgebonden kosten • Minimaliseren van de (strategische) kwetsbaarheid op inkoopmarkten • Representatie naar leveranciers en relevante externe partijen
Bij de uitvoering van het inkoopbeleid en de dagelijkse inkoopwerkzaamheden worden onderstaande uitgangspunten gehanteerd (Bax, 2006):
• Scoop/toepassingsgebied: Het inkopen en verwerven van goederen en diensten • De concrete invulling van de inkoopfunctie is bij een centrale inkooporganisatie
neergelegd. Dienst Inkoop heeft een onafhankelijke plaats in de UMCG-organisatie • Dienst Inkoop is coördinator en beheerder van het inkoopproces en draagt zorg voor
een verantwoord inkoopbeleid
• Dienst Inkoop levert een pro-actieve bijdrage aan elke fase van het inkoopproces (zie figuur 5)
• Interne klanten en gebruikers zijn productdeskundig en dienen de door hen gewenste goederen en diensten te specificeren. De budgethouder bepaalt wat en wanneer iets aangeschaft wordt
• Dienst Inkoop is transactiedeskundig en vervult een adviserende en toetsende rol t.b.v. haar interne klanten. Dienst Inkoop streeft naar een minimum aan
organisatorische belasting en een maximum aan service
• Dienst Inkoop hanteert bij uitvoering van haar werkzaamheden de NEVI-Beroepscode en conformeert zich vanzelfsprekend aan relevante wetten en richtlijnen
• Het UMCG is een (Europees) aanbestedingsplichtige organisatie. De aanbestedingsrichtlijnen vormen een middel om een goed en transparant inkoopproces binnen het UMCG te realiseren
3.3.2 Producten en diensten
Dienst Inkoop kent het volgende productassortiment (Bax, 2006):
• Inkopen en bestellen van ge- en verbruiksproducten (goederen & diensten) • Inkopen en bestellen van investeringsgoederen
• Uitvoeren van besparingsacties en kostenreductie Hierbij inbegrepen (Bax, 2006):
• Verrichten van marktonderzoek en verzamelen van markt/productinformatie; • Betrokkenheid bij en afwikkeling van het gehele inkoopproces;
- opstellen van en invulling geven aan leveranciersbeleid; - (mede) opstellen van onafhankelijke en multidisciplinaire
productspecificaties;
- opstellen van de offerteaanvraag en het analyseren & beoordelen van ingediende offertes;
- voeren van onderhandelingen; - opstellen van overeenkomsten;
- afwikkelen van het operationele bestelproces. • Beheren van artikelgegevens en inkoopcontracten;
• Managen en onderhouden van contacten met interne klanten, ondersteunende diensten, leveranciers en relevante derden;
3.3.3 Organisatiestructuur
Dienst Inkoop valt organisatorisch onder ‘Ondersteunende diensten’ (zie bijlage 3) en beschikt momenteel over een formatie van 20 fulltime-equivalent (fte). Binnen Dienst Inkoop wordt onderscheid gemaakt tussen de groep Inkopers en de groep Inkoopondersteuning.
De groep Inkopers is onderverdeeld in 2 clusters: Medisch en Facilitair & Medisch Ondersteunend. Elk cluster bestaat uit een coördinerende Seniorinkoper, Senior Inkoper en Inkopers. De (senior-) inkoper beschikt over eigen aandachtsgebieden, welke zijn toegespitst op de diverse organisatieonderdelen van het UMCG en relevante productgroepen. De inkopers werken op basis van de ´accountmanagement-gedachte´ en hierdoor beschikt vrijwel elk organisatieonderdeel over een primair aanspreekpunt voor de eigen, specifieke inkoopbehoeftes. Daarnaast beheert elke inkoper één of meerdere afdelingsoverschrijdende productgroepen, zoals kantoorartikelen, handschoenen, computerapparatuur, kantoormeubilair en hechtmaterialen (Bax, 2006). Het organogram van Dienst Inkoop vindt u in bijlage 4.
De inkoper is verantwoordelijk voor de volgende taken (Bax, 2006): • Verzamelen van marktinformatie
• Relatiebeheer binnen de toegewezen aandachtsgebieden (accountmanagement) • Leveranciersmanagement
• Bieden van ondersteuning bij het opstellen van onafhankelijke, multidisciplinaire productspecificaties
• Opstellen, analyseren en beoordelen van offertes • Voeren van onderhandelingen
• Opstellen van overeenkomsten en contracten • Uitvoeren van Europese aanbestedingen
De groep Inkoopondersteuning verzorgt de dagelijkse afhandeling van bestelaanvragen. Dit traject loopt van het in ontvangst nemen van de bestelaanvragen tot het ontvangen van de geleverde goederen en/of diensten. De belangrijkste werkzaamheden van de groep Inkoopondersteuning zijn (Bax, 2006):
• Afwikkelen van het administratieve bestelproces; • Beheren van artikelgegevens en het inkoopsysteem; • Beheren van afgesloten contracten;
• Verstrekken van informatie aan gebruikers en leveranciers. 3.3.4 Feiten en cijfers
Hier vindt u een aantal feiten en cijfers van dienst inkoop van het UMCG. De gegevens zijn van het jaar 2007.
Verdeling Inkoopomzet
Hieronder is te zien hoe de totale inkoopomzet van het UMCG is verdeeld over de verschillende productgroepen. Inkoopomzet € 150 mln. Inkooporders 35.000 Orderregels 165.000 Medewerkers 24 (20 fte) Kenbare leveranciers 2.800
Actieve leveranciers ( > € 10.000 inkoopomzet) 850
Figuur 6: Verdeling van de inkoopomzet over de productgroepen
3.4 Feiten en cijfers UMCG
Hier vindt u een aantal feiten en cijfers van het UMCG. De cijfers geven u een indruk van de grootte van het UMCG en het aantal medische verrichtingen dat het medisch centrum in 2006 verrichtte. De cijfers zijn afkomstig uit het meest recente UMCG-jaarverslag, dat van 2006 (www.umcg.nl).
Opmerkelijke feiten (www.umcg.nl) • Beste Leerbedrijf van Nederland • Grootste werkgever van het Noorden • Hét transplantatiecentrum van Nederland
• Studies Geneeskunde en Tandheelkunde uitgeroepen tot de beste van Nederland
Bedden inclusief wiegen 1.339
Bedbezettingspercentage 73%
Opnames 32.105
Gemiddelde verpleegduur (in dagen) 10
4.
Concurrentievoordeel voor het UMCG
In dit hoofdstuk wordt de eerste deelvraag beantwoord. In hoofdstuk 1 is beschreven hoe de nieuwe situatie in de zorg eruit ziet en dat de patiënt hierin centraal staat. De zorgaanbieders en de zorgverzekeraars zullen zo goed mogelijk de wensen van de patiënt moeten waarmaken zodat de patiënt bij hen zal afnemen. Concurrentievoordeel voor het UMCG betekent dus uitblinken in die aspecten waar de consument waarde aan hecht bij het kiezen van een zorgaanbieder.
Om dit nader te bepalen is gebruik gemaakt van het visiedocument ‘Richting geven aan keuzes’ van de NZa, wat in mei 2007 is gepubliceerd. Ook de NZa komt tot de conclusie dat in het nieuwe zorgstelsel de keuze van de consument centraal staat (De Grafe en Barendregt, 2007). Omdat de marktwerking in de nieuwe zorgmarkt nog nauwelijks van de grond komt heeft de NZa, als toezichthouder op alle zorgmarkten in Nederland, onderzocht wat hiervoor de oorzaken zijn en wat hier aan gedaan kan worden. Één van deze oorzaken is dat niet duidelijk is wat de wensen zijn van de consument. Het is nu niet duidelijk hoe de consument een zorgaanbieder bepaalt en hoe de consument een zorgaanbieder kiest. Om dit inzichtelijk te maken voor zorgverzekeraars en zorgaanbieders heeft de NZa hier onderzoek naar gedaan. Het doel hiervan is om de marktwerking in de zorg te bevorderen (Grafe en Barendregt, 2007).
Het onderzoek richt zich op 500 patiënten die het afgelopen jaar een behandeling in het zogenaamde B-segment van de ziekenhuiszorg hebben ondergaan. Hierbij zijn vragen gesteld om het keuzegedrag van deze groep consumenten voor een zorgaanbieder inzichtelijk te maken. Daarnaast zijn huisartsen ondervraagd over hoe de huisarts zijn patiënten betrekt bij zijn keuze voor een aanbieder en hoe hij zelf tot de keuze voor een aanbieder komt. Deze informatie is afkomstig uit een onderzoek dat de NZa heeft uitgezet onder een groep van 100 huisartsen.
Dit hoofdstuk is als volgt opgebouwd. Eerst wordt het keuzegedrag van de consument besproken. Hier wordt geanalyseerd hoe de consument een zorgaanbieder kiest en wie hierbij een rol speelt. Hierna wordt gekeken in hoeverre het UMCG invloed kan uitoefenen op dit kiesgedrag. Daarna wordt geanalyseerd welke factoren hierbij een rol spelen. Omdat dit rapport de rol van Dienst Inkoop bespreekt wordt vervolgens gekeken naar de invloed van leveranciers op deze factoren. Er wordt per factor gekeken of het mogelijk is dat een leverancier deze beïnvloed. Deze factoren worden vervolgens meetbaar gemaakt door ze te formuleren in indicatoren. Het onderzoek van de NZa wordt hierna kritisch bekeken en beoordeeld. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie.
4.1 Keuzegedrag van de consument
Uit het rapport van de NZa blijkt dat twee situaties een belangrijke rol spelen in het keuzegedrag van de consument voor een zorgaanbieder: de mate waarin de consument verschillende zorgaanbieders met elkaar vergelijkt en de rol van de huisarts (Grafe en Barendregt, 2007). De huisarts bewerkstelligt echter altijd de doorverwijzing van de patiënt naar een zorgaanbieder, ook wanneer de patiënt zelf de keuze maakt voor een zorgaanbieder. Vergelijken van zorgaanbieders
Uit het onderzoek blijkt dat in 26% van de gevallen de consument meerdere zorgaanbieders met elkaar heeft vergeleken bij het kiezen van een zorgaanbieder. In 73% van de gevallen heeft de patiënt geen zorgaanbieders met elkaar vergeleken (Grafe en Barendregt, 2007), zie figuur 7.
Rol van de huisarts
Naast het kiezen van de patiënt zelf, speelt de huisarts ook een belangrijke rol in de keuze voor een zorgaanbieder.
Aantal gevallen waarbij de consument zorgaanbieders met elkaar vergelijkt
26%
73%
1%
Consument vergelijkt meerdere zorgaanbieders
Consument vergelijkt geen zorgaanbieders
Overig
Figuur 7: Aantal gevallen waarbij de consument zorgaanbieders met elkaar vergelijkt (Grafe en Barendregt, 2007).
De consument kiest in 14,7% van de gevallen in overleg met de huisarts een ziekenhuis waarbij de huisarts meerdere zorgaanbieders aan de patiënt voorlegt. In 22,8% van de gevallen kiest de patiënt ook in overleg met de huisarts, maar hierbij legt hij de patiënt niet verschillende zorgaanbieders voor. Daarnaast komt het ook voor dat de consument blindelings het advies van de huisarts voor een bepaalde zorgaanbieder volgt. In 17,7% van de gevallen maakt de huisarts hierbij een weloverwogen keuze voor een zorgaanbieder. In 11,8% van de gevallen verwijst de huisarts de patiënt door naar een ziekenhuis binnen de regio (Grafe en Barendregt, 2007). Bovenstaande percentages zijn opgenomen in onderstaande cirkeldiagram.
Rol van huisarts bij de keuze van de consument voor een zorgaanbieder
33,0%
14,7% 22,8%
17,7%
11,8%
Huisarts speelt geen rol bij de keuze van een zorgaanbieder
Consument kiest in overleg met huisarts een zorgaanbieder w aarbij de huisarts de patient meerdere aanbieders voorlegt
Consument kiest in overleg met huisarts een zorgaanbieder zonder dat de huisarts daarbij de patient meerdere aanbieders voorlegt
De consument volgt het advies van de huisarts w aarbij de huisarts een w eloverw ogen keuze maakt voor een zorgaanbieder
De consument volgt het advies van de huisarts w aarbij de huisarts een zorgaanbieder kiest op basis van zorgaanbieders binnen de regio
4.2 Invloed van het UMCG bij het kiesgedrag van de consument
Nu duidelijk is hoe het kiesgedrag van de consument eruit ziet is het belangrijk om te bepalen in welke gevallen het UMCG invloed heeft. De gevallen waar het UMCG geen invloed op kan uitoefenen zullen niet worden meegenomen in het vervolg van het onderzoek. Om dit te beoordelen is het ook belangrijk of in het onderzoek van de NZa de factoren naar voren zijn gekomen die bij deze gevallen een rol spelen. Hieronder zal worden besproken in welke keuzegevallen van de consument het UMCG invloed kan uitoefenen.
Vergelijken van zorgaanbieders
Consument vergelijkt meerdere zorgaanbieders met elkaar bij het kiezen van een zorgaanbieder (26%). Bij deze gevallen kan het UMCG invloed uitoefenen. De patiënt zal zijn
keuze berusten op een aantal factoren. Deze factoren zijn ook nader onderzocht door de NZa in het onderzoek naar het keuzegedrag van de consument.
Consument vergelijkt geen ziekenhuizen met elkaar bij het kiezen van een zorgaanbieder (73%). In deze gevallen heeft het UMCG geen invloed. Hierbij zal de consument een keuze
maken voor een zorgaanbieder zonder zorgaanbieders met elkaar te vergelijken. Hier kan het UMCG dus geen invloed op uitoefenen. Daarnaast is ook niet onderzocht welke factoren bij dit gedeelte van de consument een rol spelen. Het is aannemelijk dat bij dit gedeelte van de consument de rol van de huisarts een grote rol speelt.
De overige gevallen (1%) zullen ook niet worden meegenomen in het vervolg van dit onderzoek omdat hier geen enkele informatie over beschikbaar is.
Rol van de huisarts
De huisarts speelt geen rol bij de keuze van de consument voor een zorgaanbieder (33%). In
deze keuzegevallen van de consument kan het UMCG geen invloed uitoefenen. Het is duidelijk dat de huisarts geen rol speelt bij deze keuze voor een zorgaanbieder. Het is echter niet duidelijk welke factoren bij deze patiënten wel een rol spelen. Het is aannemelijk dat dit gedeelte van de consument een keuze maakt voor een zorgaanbieder door verschillende ziekenhuizen met elkaar te vergelijken.
De consument kiest in overleg met de huisarts een zorgaanbieder waarbij de huisarts de patiënt meerdere zorgaanbieders (14,7%) voorlegt. De factoren die hierbij een rol spelen zijn
onderzocht door de NZa en kunnen mogelijk worden beïnvloed door het UMCG. Deze gevallen zullen dus worden meegenomen in het vervolg van het onderzoek.
De consument kiest in overleg met de huisarts een zorgaanbieder zonder dat de huisarts daarbij de patiënt meerdere aanbieders voorlegt (22,8%). Deze gevallen zijn moeilijk te
beïnvloeden door het UMCG. Er is namelijk niet bekend welke factoren bij dit gedeelte van de consument een rol spelen bij de keuze van een zorgaanbieder. Wel is duidelijk dat er geen zorgaanbieders met elkaar worden vergeleken. Hoogstwaarschijnlijk zal de huisarts de patiënt adviseren om te kiezen voor een zorgaanbieder binnen de regio. Het is ook mogelijk dat de consument al een zorgaanbieder op het oog had en deze voor de zekerheid nog even aan de huisarts wil voorleggen. Omdat niet aantoonbaar is gemaakt welke factoren bij deze groep consumenten een rol spelen bij de keuze van een zorgaanbieder zullen deze gevallen niet worden meegenomen in het vervolg van dit onderzoek. Hier kan alleen over worden gespeculeerd.
De consument volgt het advies van de huisarts waarbij de huisarts een weloverwogen keuze maakt voor een zorgaanbieder (17,7%). Hier kan het UMCG invloed uitoefenen op de factoren
die een rol spelen bij de huisarts bij het kiezen van een zorgaanbieder. Ook deze factoren zijn nader onderzocht door de NZa en zullen worden meegenomen in het vervolg van dit onderzoek.
De consument volgt het advies van de huisarts waarbij de huisarts een zorgaanbieder kiest op basis van zorgaanbieders binnen de regio (11,8%). Bij deze keuzemogelijkheid spelen hele
andere partijen een rol. De Raad van Bestuur van het UMCG zou dit kunnen beïnvloeden door de strategie van het UMCG aan te passen en samenwerkingen aan te gaan met andere zorgaanbieders of zelf een nieuwe locatie te bouwen in een andere regio. Deze keuzemogelijkheid kan dus worden beïnvloed door het UMCG.
Conclusie
• Consument vergelijkt meerdere zorgaanbieders met elkaar bij het kiezen van een
zorgaanbieder
• De consument kiest in overleg met de huisarts een zorgaanbieder waarbij de huisarts
de patiënt meerdere zorgaanbieders voorlegt
• De consument volgt het advies van de huisarts waarbij de huisarts een weloverwogen
keuze maakt voor een zorgaanbieder
• De consument volgt het advies van de huisarts waarbij de huisarts een zorgaanbieder
kiest op basis van zorgaanbieders binnen de regio
Het is moeilijk te bepalen in hoeveel gevallen het UMCG het keuzegedrag van de consument voor een zorgaanbieder kan beïnvloeden. Er is namelijk niet onderzocht wat het verband is tussen de consument die zorgaanbieders met elkaar vergelijkt en de rol van de huisarts. Wanneer er vanuit wordt gegaan dat de patiënt een zorgaanbieder kiest door zelf zorgaanbieders met elkaar te vergelijken, te overleggen met de huisarts of door het advies van de huisarts te volgen, dan is ongeveer 70% van het keuzegedrag van de consument te beïnvloeden door het UMCG.
4.3 Factoren die een rol spelen bij de keuze van een zorgaanbieder
Het is nu duidelijk in hoeverre het kiesgedrag van de consument beïnvloedbaar is door het UMCG en dus relevant is voor het vervolg van dit onderzoek. Belangrijk is hierbij welke factoren een rol spelen. Hierna kan vervolgens worden gekeken of deze factoren te beïnvloeden zijn door leveranciers. Dit komt in de volgende paragraaf aan bod. Hieronder zal per keuzegeval die beïnvloed kan worden door het UMCG (zie vorige paragraaf) factoren worden gegeven die hierbij een rol spelen.
Consument vergelijkt meerdere ziekenhuizen met elkaar bij het kiezen van een zorgaanbieder
In deze gevallen is door de NZa nader onderzocht welke factoren hierbij voor de consument een rol spelen. Per factor is door de consument de mate van belangrijkheid aangegeven, dit is te zien in onderstaande figuur.
De consument kiest in overleg met de huisarts een zorgaanbieder waarbij de huisarts de patiënt meerdere zorgaanbieders voorlegt
Bij deze keuzegevallen zullen volgens het onderzoek van de NZa de volgende factoren een grote rol spelen. Het NZa heeft hierbij niet de mate van belangrijkheid gemeten (Grafe en Barendregt, 2007).
• Reputatie van de specialist • Kwaliteit van de zorgaanbieder • Reistijd
De consument volgt het advies van de huisarts waarbij de huisarts een weloverwogen keuze maakt voor een zorgaanbieder
In deze gevallen kiest de huisarts een zorgaanbieder op basis van de volgende factoren. Het NZa heeft hierbij niet de mate van belangrijkheid gemeten bij de ondervraagde huisartsen (Grafe en Barendregt, 2007).
• Eerdere ervaringen van patiënten met een bepaalde zorgaanbieder. • Kwaliteit
• Reputatie van een zorgaanbieder
De consument volgt het advies van de huisarts waarbij de huisarts een zorgaanbieder kiest op basis van zorgaanbieders binnen de regio
Zoals gezegd speelt de strategie van het UMCG hier een grote rol. Deze wordt bepaald door de Raad van Bestuur. De strategie van het UMCG is bepalend of eventuele samenwerkingen met andere zorgaanbieders en/of het bouwen van nieuwe locaties in andere regio’s wordt uitgevoerd. Dit keuzegeval is dus afhankelijk van de strategie van het UMCG.
Bovenstaande analyse is schematisch weergegeven in figuur 10. Hier is te zien welke factoren een rol spelen in de verschillende keuzegevallen van het keuzegedrag van de consument voor een zorgaanbieder. Wanneer een factor een rol speelt bij een keuzegeval dan wordt dit aangegeven met een groen vlak. Een rood vlak betekent dat deze factor geen rol speelt bij dit keuzegeval. Keuzegevallen Consument vergelijkt meerdere ziekenhuizen met
elkaar bij het kiezen van een
zorgaanbieder De consument kiest in overleg met de huisarts een zorgaanbieder waarbij de huisarts de patiënt meerdere zorgaanbieders voorlegt De consument volgt het advies van de huisarts waarbij de
huisarts een weloverwogen keuze maakt voor een zorgaanbieder
De consument volgt het advies van de huisarts waarbij de huisarts
een zorgaanbieder kiest op basis van zorgaanbieders binnen de regio Kwaliteit Aanwezigheid specialisme Reputatie zorgaanbieder Wachttijd Reistijd Ervaringen andere patiënten Eigen bijdrage Reputatie specialist Factoren Strategie UMCG
4.4 Invloed van leveranciers op de factoren
Uit de vorige paragraaf is duidelijk geworden welke factoren moeten worden beïnvloed door het UMCG om concurrentievoordeel te ontwikkelen. In de volgende stap zal per factor worden geanalyseerd of het mogelijk is dat een leverancier deze factor beïnvloedt.
1. Kwaliteit
Deze factor is erg belangrijk. In drie van de vier keuzegevallen waar het UMCG invloed op kan uitoefenen speelt kwaliteit een belangrijke rol, zie figuur 10. Het belang van kwaliteit wordt groter naarmate de ernst van de aandoening toeneemt (Grafe en Barendregt, 2007). Aangezien het UMCG werkt met veel producten en diensten die bij leveranciers worden ingekocht is het mogelijk dat een leverancier de factor kwaliteit kan beïnvloeden. Deze factor zal dus worden meegenomen in het vervolg van dit onderzoek.
2. Aanwezigheid specialisme
Wanneer de consument zorgaanbieders met elkaar vergelijkt kijkt hij ook naar de aanwezigheid van het specialisme (zie figuur 10). Dit betekent dus dat de consument alle ziekenhuizen met elkaar vergelijkt en niet de ziekenhuizen met elkaar vergelijkt die in aanmerking komen voor zijn behandeling. Eigenlijk is deze factor een go/stop-vraag die bepaalt of het betreffende ziekenhuis meedoet in de vergelijking van ziekenhuizen. Want als een patiënt niet in een bepaald ziekenhuis behandeld kan worden dan heeft het ook geen zin om dit ziekenhuis mee te nemen in een vergelijking van verschillende ziekenhuizen. Deze factor kan dus niet worden beïnvloed door een leverancier. Een ziekenhuis heeft volledig zelf in de hand welke specialismen zich in het ziekenhuis bevinden.
3. Reputatie zorgaanbieder
Reputatie is een algemeen begrip. Daarom moeten we ons afvragen: Wat is eigenlijk reputatie? In het rapport van het NZa komt dit niet naar voren. Waaruit blijkt nu dat de reputatie van een ziekenhuis goed is?
Van Dale geeft de volgende betekenis van het woord reputatie: “hoedanigheid waarin iemand of iets bekend is”. Het is dus belangrijk hoe een patiënt bepaalt in welke hoedanigheid een ziekenhuis bij hem bekend is. Dit is erg moeilijk te bepalen. Het is namelijk ook niet meetbaar gemaakt door de NZa. Dit onderzoek zal zich daarom richten op de meest bekende ranglijsten die elk jaar door verschillende media worden gepubliceerd. Deze zijn (persoonlijke communicatie, stafmedewerker UMCG-staf afdeling beleid, 12 december, 2007):
• Algemeen Dagblad, Ziekenhuis Top 100 • Elsevier, De beste ziekenhuizen
• Consumentenbond
• Roland Berger, Steering the right course
Deze ranglijsten krijgen veel aandacht in de media. Ze komen dan ook bij huisartsen en consumenten nadrukkelijk onder de aandacht. Deze lijsten hebben de intentie om de patiënt informatie te bieden over de kwaliteit van een ziekenhuis zodat hij een goede keuze kan maken. Deze onderzoeken baseren zich echter op verschillende parameters (Marquenie, 2006). Dit heeft tot gevolg dat er een onoverzichtelijk geheel ontstaat, waarbij een bepaald ziekenhuis in het ene onderzoek hoog en in een ander onderzoek laag kan scoren. Figuur 11 geeft dit duidelijk weer.
Bij volledige overeenstemming van de onderzoeken zou er een rechte stijgende lijn moeten ontstaan van linksonder naar rechtsboven, zodat de coördinaten in de onderzoeken van Elsevier en Algemeen Dagblad dezelfde score laten zien. Zoals u kunt zien in de figuur hieronder is daar absoluut geen sprake van.
Echter, het maakt niet uit op welke gegevens deze onderzoeken haar conclusies berusten, het gaat erom dat je als ziekenhuis goed scoort in deze onderzoeken zodat je reputatie bij de huisarts en de consument zal stijgen. Dus moeten we ons afvragen hoe deze onderzoeken een ziekenhuis meten.
jaarverslagen van de beoordeelde ziekenhuizen. Het onderzoek van Elsevier baseert zich volledig op oordelen van deskundigen in de zorg: huisartsen, specialisten, hoofdverpleegkundigen, hoofden intensive care, kwaliteitsmanagers en bestuurders. De gegevens waarop het patiëntenoordeel, het huisartsenpanel en het onderzoek van Elsevier zijn gebaseerd zijn niet te achterhalen (persoonlijke communicatie, stafmedewerker UMCG-staf afdeling beleid, 12 december, 2007). De belangrijkste indicatoren die zijn gebruikt in de vier onderzoeken zijn gelukkig wel te achterhalen. Dit zijn de prestatie-indicatoren van de IGZ (zie bijlage 5). Het is zeker mogelijk dat leveranciers aan deze prestatie-indicatoren een bijdrage kunnen leveren.
Figuur 11: Scores per ziekenhuis volgens de parameters van Elsevier en Algemeen Dagblad (Marquenie, 2006)
4. Wachttijd
De wachttijd van een patiënt betreft de tijd die een patiënt moet wachten voordat hij geholpen wordt. Wachttijd heeft echter ook te maken met de totale tijd die een zorgaanbieder nodig heeft voor het gehele zorgtraject (Grafe en Barendregt, 2007). Het is niet uitgesloten dat een leverancier de wachttijd kan beïnvloeden en daarom zal deze factor worden meegenomen in het vervolg van dit onderzoek.
5. Reistijd
Onder reistijd wordt de tijd verstaan die een patiënt nodig heeft om van zijn woonadres bij het betreffende specialisme in het ziekenhuis te komen. Hierbij kunnen verschillende vervoersmiddelen worden gebruikt. Het is echter aannemelijker dat een leverancier de reistijd beïnvloedt van de hoofdingang van het ziekenhuis naar het betreffende specialisme, dan van het woonadres van de patiënt naar de hoofdingang van het ziekenhuis. Er is dus een mogelijkheid dat een leverancier deze factor beïnvloedt.
Een alternatief wat in ontwikkeling is, is dat de patiënt thuis lichamelijke metingen uitvoert. Hierbij vindt er communicatie plaats tussen de patiënt en de betreffende arts via internet. Ook op deze manier is er een mogelijkheid dat de leverancier invloed uitoefent op de reistijd van een patiënt.
6. Ervaringen andere patiënten
De ervaringen van patiënten van een bepaald ziekenhuis zijn in het onderzoek van het NZa niet nader ondergebracht in deelfactoren. Op basis waarvan bepaalt een patiënt of hij een goede of slechte ervaring heeft met een ziekenhuis? Dit zal grotendeels overeenkomen met de factoren uit figuur 9 (paragraaf 4.3), en deze factoren worden in deze paragraaf besproken. Deze factor zal daarom niet worden meegenomen in het vervolg van dit onderzoek.
7. Eigen bijdrage
