Mededeling van het N.I.v.E. inzake Cursus Moderne Bedrijfsorganisatie blz. .385 (Announcement of N.I.v.E. on Course Modern Business O rga
nization)
Repertorium van tijdschriftliteratuur op het gebied van accountancy en
bedrijfshuishoudkunde ... blz. 386 (Literature abstracts from periodicals in the field of accountancy
and business economics)
IN D R U K K E N V A N E E N S T U D IE R E IS D O O R D E V E R E N IG D E S T A T E N
door P rof. D r H . /. van der S ch ro e ff
In het begin van dit ja a r m aakte ik deel uit van een internationaal pro ductivity-team in E .C .A . kader, d at een bezoek b rach t aan de U .S.A . om zich op de hoogte te stellen van de ald aa r toegepaste m ethoden t.a.v. „cost accounting procedures and m anagerial control” . H e t team bestond uit vertegenw oordigers van elf E uropese landen, t.w . G riekenland, T urkije, Frankrijk, België, Luxem burg, N ederlan d , E ngeland, Ierland, D enem arken, N oorw egen en Z w ed en . N ederland w as in het team met vier leden vertegenw oordigd. D e reis hield in een „general survey” in het O ostelijke industriegebied, waarbij een groot aantal bedrijven w erd be zocht. H e t sta rtp u n t w as N ew Y ork, achtereenvolgens w erden bezocht C leveland, D etroit, C hicago, St. Louis, C incinnati, D ayton, P ittsburgh, W a sh in g to n , Philadelphia en terug n aar N ew Y ork.
D e uitkom sten van dit onderzoek zullen w orden gepubliceerd in een officieel rapport, d at binnenkort door het team zal w orden uitgebracht, terwijl de N ed erlan d se delegatie zich voorstelt na het verschijnen van dit rap p o rt haar bevindingen, speciaal getoetst aan N ed erlan d se verhoudin gen, op schrift te stellen. In afw achting van hetgeen op vakgebied zal w orden gepubliceerd, bereikte mij het verzoek iets om trent mijn indrukken van de reis te w illen m ededelen. T e r voldoening aan dit verzoek schreef ik ond erstaan d e schets, opgesteld aan de h and van aantekeningen voor enige voordrachten, w elke ik in de afgelopen m aanden voor verschillende gezelschappen hield.
Ik wil beginnen met de eindindruk. G ezegd kan w orden, d at wij —' ik heb daarbij de N e d erlan d se delegatie op het oog —- gedurende onze reis veel hebben geleerd, m aar om openhartig te zijn moet er aan w orden toe gevoegd, d a t wij de indruk hebben gekregen, d at de A m erikanen op het gebied van de kostprijsberekening nog het een en ander van ons kunnen leren. W e llich t kan het zo w orden geform uleerd, d at wij in N ederland op het gebied van de analyse verder zijn, m aar d at de A m erikanen w a t b etreft de practische toepassing ons vooruit zijn. M ijn indruk van de reis kan in één zin w orden w eergegeven: wij doen in N ed erlan d meer aan „cost accounting” , de A m erikanen doen er meer mee!
copisch en in sterke m ate descriptief; de w erkw ijze is daarbij zuiver em pirisch. B elangrijk is alleen „how to do it”, de v raag „w aarom ” w o rd t beantw oord m et een verwijzing n aa r de practijk, w a a r een bepaalde w erk wijze met succes w o rd t toegepast. D eze wijze van behandeling d ra a g t het k arak ter van een kunstleer. Boeiend daarin is de rijke ervaring, w elke in deze leer is vastgelegd; teleurstellend is het gemis aan een analyse. Al ben ik niet blind voor de bezw aren van de theoretisch analytische be schouw ingen, ik zou onze m ethode niet voor de A m erikaanse w illen ruilen. H e t zou echter een voordeel zijn voor onze wijze van beoefening van het vak indien wij ons meer rekenschap gaven dan tot nu toe het geval is van het „to know how ”. V a n de werkelijkheidszin van de A m erikanen kunnen wij nog leren!
In de hier volgende schets wil ik 3 centrale them a’s bespreken:
le . het onderzoek n a a r de factoren, w elke bepalend zijn voor de p ro ductiviteit in A m erika in vergelijking met E uropa,
2e. „th e philosophy of Am erican business” ,
3e. enige psychologische aspecten van de verhouding tussen leiding en uitvoering.
le . O nderzoek naar de productiviteit in de V erenigde Staten
D e productiviteit van de U .S.A . is groter dan die in de verschillende landen van E uropa. D e cijfers, die door de verschillende internationale bureaux van S tatistiek zijn gepubliceerd laten hierom trent geen twijfel, ook indien men enigerm ate sceptisch s ta a t tegenover de betrouw baarheid van deze cijfers. P roductiviteit is één van deze veel gebruikte w oorden, w elke vaak verkeerd w orden geinterpreteerd. Z o moet allereerst ervoor gew aarschuw d w orden, d a t productiviteit en efficiëntie niet m et elkander w orden verw ard. H o g ere efficiëntie leidt w elisw aar to t grotere produc tiviteit, doch dit laatste behoeft niet steeds het resu ltaat te zijn van grotere efficiëntie. Behalve de efficiëntie zijn er and ere factoren, die de produc tiviteit in belangrijke m ate beheersen. Z e lfs w anneer de efficiëntie in de productie in E u ropa op hetzelfde niveau zou staan als in de V erenigde S taten zou nog de productiviteit d aa r groter zijn. D aarbij v alt onder productiviteit te verstaan de nationale productie (national output) in relatie to t het aantal w erkers.
Bij de economische factoren, die de productiviteit in A m erika in gun stige zin hebben beinvloed moeten achtereenvolgens w orden genoemd: de grote om vang van de productie, de stru ctu u r van het bedrijfsleven en de grote kapitaalinvestering per arbeider. D eze 3 factoren staan niet los van elkander; zij hebben elkander beinvloed en versterkt.
natuurlijke rijkdom men van het land, de grote ongedeelde m arkt, een groeiende bevolking, de ontsluiting van nieuw e gebieden, hebben gunstige voorw aarden voor de ontw ikkeling van de industrie geschapen.
D e stru ctu u r van h et A m erikaanse bedrijfsleven d ra a g t 2 specifieke kenm erken: d e stan d aa rd isatie en de specialisatie, w elke beide sterk kos tenverlagend w erken. Specialisatie w erk t vernauw end op de m arkt, h et geen voor de E uropese verhoudingen een sterke beperking van de toe passing van de specialisatie inhoudt. D e grote om vang van de bedrijven echter in A m erika doet de voordelen van de specialisatie tot hun recht komen D eze voordelen w orden versterkt door een ver doorgevoerde stan d aard isatie en typisatie, hetgeen de gunstige m ogelijkheden schept voor de „assem bling” productie. D e differentiatie is daarbij verder voortge schreden dan in E uropa in het algem een het geval is. Komt integratie aan de ene zijde voor, m en ziet er niet tegen op om onderdelen van anderen, zelfs van zijn concurrenten, te betrekken indien deze in sta a t zijn om het betreffende onderdeel goedkoper of beter te maken. H oe zeer verschillen deze structuren van de N ederlandse: uit hetgeen A m erika ons te zien geeft op het gebied van de stan d aa rd isatie valt veel lering te trekken.
Z o in het bovenstaande over de specialisatie is gesproken, dient toch te w orden opgem erkt, d a t de stru ctu u r van de grote concerns het karak ter d ra ag t van een parallelisatie. H ierin moet men geen tegenstelling zien. D e bedrijven vallen uiteen in een aantal „divisions” , die elk w eer zijn onderverdeeld in ,,plants” , w elke gespecialiseerd zijn of soms gedifferen tieerde onderdelen vorm en van het bedrijf. D e divisions vorm en gesloten eenheden onder een plaatselijke directie m et grote bevoegdheden en ieder met een eigen stafa p p ara at. Boven deze gespecialiseerde bedrijven staat de top-m anagem ent, al evenzeer met een groot staf-ap p araat. D e top grijpt in het algem een niet in in de division leiding, m aar deze bepaalt de „general policy” , in 3 richtingen: n a a r de m arkt in een verg aan d e m arkt analyse, n a a r de research en n a a r de algem ene bedrijfspolitiek. D aarbij w o rd t gelet op de voordelen van het bedrijf als geheel. In verband met de research w o rd t opgem erkt, d at licenties een grote rol spelen. In één van de bedrijven vorm t de research een zelfstandige division, die als inkom stenbron de licenties heeft. D e opbrengst d aarvan is zo hoog, dat de gehele kosten van de research d aaru it bestreden kunnen worden!
E en niet m inder belangrijk punt voor de verklaring van de grote p ro ductiviteit van A m erika is de kapitaalinvestering per arbeider. D e arbeider heeft een belangrijk produ ctie-ap p araat to t zijn beschikking en kan d aa r door een grote „ou tp u t" bereiken (w at intussen niets zegt om trent de efficiëntie!). In de laatste jaren zijn in de V e ren ig d e S taten enorm e b edra gen geinvesteerd. E en A m erikaanse econoom, die van de Europese toe stan d en op de hoogte is dru k te het verschil in opvatting treffend uit door te zeggen, d at de E uropese economie beheerst w o rd t door de geest van ,,fear for chan g es” , terw ijl de A m erikaanse economie gekenschetst kan w orden als een „dynam ic econom y". T e r verdediging van E u ropa kan evenwel w orden aangevoerd, d at „het duur is om arm te zijn” . Sprekende over dit them a kom t mij het bijbelwoord voor de geest: „w ie heeft dien zal gegeven w orden, en hij zal overvloedig hebben; m aar van dengene die niet heeft, van dien zal genom en w orden ook w a t hij h ee ft” .
A m erika huldigt het principe „take your risks” om g rote w insten te maken, m aar d u rft ook verliezen aan, hetgeen mogelijk is door de enorm grote economische w eerstand. D e instelling is: sp a a r geen dollar als ge kans hebt d at deze in duizendvoud terugkom t, w aarbij de m assa een gew eldige coëfficiënt biedt.
D it alles zijn verhoudingen, w aarm ede E uropa zich niet kan vergelijken. Bij de beoordeling echter moet men niet blind zijn voor de gevaren van het A m erikaanse systeem , w aarbij inzonderheid te wijzen v alt op de gew eldige om vang van het afbetalingssysteem . Om de potentiële m arkt te vergroten w o rd t alom het afbetalingssysteem gehanteerd. D e u itstaande b edragen belopen fantastische cijfers, w aarover de A m erikanen bezorgd beginnen te w orden. H e t is gew oonte gew orden om alle grote verbruiks voorw erpen op crediet te kopen. R efrigerator, radio, televisie-apparaat, de inrichting voor de keuken (een „fabriek” vergeleken met onze H ol landse keuken!), dit alles koopt men op crediet. T o en ik mij critisch over dit stelsel uitliet kreeg ik ten antw oord: „gij slaat de bijl aan de w ortel van ons industriële systeem , als men eenmaal gekocht heeft m oet men wel sp aren ” . D aartegenover valt op te m erken, d at men in het afbetalings systeem niet alleen de $ van vandaag, m aar ook van m orgen uitgeeft; men anticipeert op een toekom stig inkomen. D it b erg t grote gevaren in zich bij een oplopend prijsniveau. D e w erking is als die van een schaar, w aarvan beide bladen knippen: stijging van het prijsniveau enerzijds, verhoging van de belastingdruk anderzijds, verkleint de koopkracht, w a a r bij het afbetalingssysteem fatale gevolgen kan hebben. D it systeem is dan ook één van de dingen, w aarin wij A m erika niet m oeten volgen.
2e. ,,T h e philosophy o f Am erican business"
D e indruk, w elke ik tijdens mijn reis heb opgedaan is, d a t de grote productiviteit van de U .S.A . voor een belangrijk deel gestim uleerd is, door w at men zou kunnen noemen: „th e philosophy of A m erican business”. D e A m erikanen spreken graag over hun „philosophy” . D eze term heeft een m inder zw aarw ichtige betekenis dan bij ons en w o rd t in de practijk van het bedrijfsleven gebruikt, ook d aa r w a ar men geheel geen w ijsgerige bedoelingen heeft. H e t is een verzam eling van „slogans” , die een zekere levensw ijsheid, levensregel, dan wel zakelijke instelling inhouden. D e A m erikaanse „philosophy” moge geen theoretisch of gefundeerde leer stelling inhouden, zij d ra ag t v aak een levenservaring in zich, die tot nadenken stem t.
E én van de belangrijkste punten in de A m erikaanse „philosophy” (het w oord kan niet letterlijk w orden v ertaald ) is de nuchtere w aarheid, dat het loonniveau de koopkracht bepaalt. H ierin is terug te vinden de uit spraak van H e n ry F o rd van jaren geleden, d at het van belang is de lonen van de arbeiders te verhogen, aangezien deze tevens de consum en ten vormen. H oge lonen betekenen g rotere w elvaart, mits deze hogere lonen betaald w orden voor een grotere productie. D eze gedachte leidt tot de „philosophy: „verhoog de lonen, m aar zorg er voor tezelfder tijd de efficiëntie van de arbeid te vergroten, om aldus de optredende kosten verhoging te com penseren”. H etgeen ik om trent de efficiëntieverhoging heb kunnen horen en w aarnem en heeft een diepe indruk nagelaten.
E en typisch voorbeeld van A m erikaanse bedrijfspolitiek is d at van de fabricage van peniciline. A anvankelijk w as dit een laboratorium product, d at in geringe hoeveelheid w erd geproduceerd, w aardoor de prijs zeer hoog w as. T o en men tot het inzicht kwam, dat dit een belangrijk product w as, w erd dit to t een object van industriële productie. Bij h et systeem van vrije concurrentie (d e grondslag van het A m erikaanse bedrijfsleven) w ierp men zich van alle zijden op de productie, waarbij belangrijke kapi talen w erden geinvesteerd. In korte tijd w as een overproductie hiervan het gevolg; een scherpe prijsval trad op, w aarbij grote verliezen w erden geleden. W a t zouden wij in een zodanige situatie in E uropa hebben gedaan? N a a r mijn overtuiging zou men het m edicijnkastje hebben open gem aakt, w a a r voor zulke gevallen het passende geneesm iddel aanw ezig is. M en zou het verstoorde evenw icht van vraag en aanbod trachten te herstellen door een regulering van het aanbod. C ontingentering, prijsaf spraken, kartellering; ziet hier de medicijnen, die het m edicijnkastje zouden hebben opgeleverd. N iet aldus de A m erikanen. In p laats van te zeggen: wij hebben teveel geproduceerd, luidde de conclusie: wij hebben te weinig geproduceerd. Als de m arktprijs lager ligt dan de kostprijs betekent dit, d at men — aannem ende, d at de behoefte aan het product latent b estaat ■— te weinig van het product heeft gem aakt. M en m oet er zoveel van produceren, d at de kostprijs in die m ate w o rd t verlaagd, d a t zelfs bij een lager gestelde m arktprijs de productie lonend is. In plaats van, w a t men in E u ropa zou hebben gedaan, n.1. aanbod te beperken, ging men nog m eer produceren om zodoende de m assa te vergroten en de kostprijs te drukken. H e t gevolg is gew eest, dat men peniciline in plaats van in „large scale production” in ,,bulk p roduction” is gaan m aken, waarbij het artikel zo goedkoop gew orden is, dat de bevredigingsm ogelijkheid is geschapen van vele nieuw e toepassingen. In een verlieslatende m arkt ging men meer in plaats van m inder investeren. D e „philosophy” , die aan deze politiek ten grondslag ligt, w o rd t uitgedrukt in de slogan: „ try to get the m axi mum out of the potential m arket”.
E en typisch A m erikaans stan d p u n t vernam ik in een onderhoud met de vice-president van een bedrijf in C leveland, die n a a r aanleiding van de hoge overhead costs (n.1. van production planning en m arket research) zeide: „w e do not try to save on overhead, w e believe in it” . E en w oord om over na te denken. Ik zou w ensen, d at de slagzin hier gegeven, als een w andspreuk in de N e d erlan d se D irectiekam ers zou kom en te hangen. Om het w oord op zijn juiste w a ard e te v erstaan moet men wel begrijpen, d at bij de nuchterheid en scherpe zakelijkheid van de A m erikaan geen $ w ordt uitgegeven, die niet strikt nodig is. D e zuinigheid moet echter niet de w ijsheid bedriegen, hetgeen n a a r mijn overtuiging in N e d e r land nogal eens geschiedt. H e rh aald w ordt, hetgeen in het voorgaande w erd gezegd, dat het duur is om arm te zijn, hetgeen ertoe leidt, d at men trac h t te bezuinigen op uitgaven, die w instm ogelijkheden voor de toe kom st inhouden.
penseerd. O ok hierin vindt men terug de gedachte: „d o n ’t try to save on o verhead”. E en andere slagzin, welke voor zichzelf spreekt is: „d o n ’t try to save on old equipm ent” . D e A m erikanen zijn erop uit, en hun sterke economische positie m aakt hen dit mogelijk, om de evoluties van de tech niek scherp te volgen. H un streven is gericht op de toepassing van arbeid- sparende m achines. H oe staan wij in N ederland ten opzichte van het vol gen van de economische slijtage in het nadeel.
E en boeiend gesprek had ik met een van de leiders van een grote fabriek van televisie-sets. D eze leider noem de „the design, the m arket analysis and the m anufacturing” de drie m usketiers. H et heeft alleen zin iets te m aken als men het kan verkopen en daarom moet de bedrijfs- politiek beginnen met de m arktanalyse. In de gesloten driehoek tussen de 3 elem enten van bedrijfsactiviteit neem t de m arktanalyse en de ver- kooppolitiek een dom inerende plaats in. N auw e verbindingen m oeten er zijn tussen de technische research en de fabricage. M en moet w eten hoe het te m aken, m aar ook het te m aken tegen een prijs, die voor de verkoop- politiek nodig is. Als men dit zo hoort, zijn het alle eenvoudige w aarheden. D e wijze, w aarop deze .leider erover sprak, w as indrukw ekkend. H e t w as meer dan een simpele uitspraak; het w as een geloofsbelijdenis van een man, die deze w aarheden helder voor ogen stonden en ... ze w ist te realiseren. D it is de „philosophy of Am erican business!"
3e. E nige psychologische aspecten van de verhouding tussen leiding en uitvoering
T e r inleiding van dit deel wil ik als mijn mening n aa r voren brengen, d at ik een verklaarde voorstander ben van het geven van ruim e initia tieven (u itera ard binnen doelm atig te trekken grenzen) aan de uitvoe rende functionarissen in de organisatie. D e redenen zijn deels van econo mische aard , deels consequenties van een levensopvatting. W ie hier archisch hoger sta a t in de organisatie behoeft het niet beter te w eten, hij moet het anders w eten. Z ijn kennis com pleteert die van degene aan wie hij een deel van de initiatieven bij de uitvoering delegeert.
O p w elke wijze w eet men in de V eren ig d e S taten de boven gegeven visie in practijk te brengen! D e organisatie van de uitvoering in het A m erikaanse bedrijfsleven berust op een ruime delegatie van initiatief. D it moet des te meer opm erkelijk w orden genoem d gezien de grote planning, w elke w ordt toegepast. Planning toch vernauw t in het algem een het initiatief. Binnen de ruim te echter, w elke de planning laat, geeft men de uitvoerder een zo groot mogelijke vrijheid van initiatief. M en zou v er w achten in de V e ren ig d e S taten de T ay lo rarb eid er te vinden, de man, die zonder initiatief te kunnen tonen zijn w erk moet uitvoeren. H oew el deze aan de band w o rd t aangetroffen laat men zelfs ook voor deze nog de m ogelijkheid open om initiatief te tonen, d aa r w aar verbetering in de wijze van uitvoering kan w orden aangebracht. Iedereen, zelfs „the man on the floor” , kan met opm erkingen en voorstellen over de wijze van uitvoering komen. D e hogere functionarissen (ook de bazen, die belang rijke functionarissen zijn) interesseert men voortdurend in de gang van za ken. D e leidende gedachte in de organisatie — en dit is w eer een slogan uit hun „philosophy” — is: „to encourage the w orkers in giving them respon
om trent de uitvoering, w aarop zij zelf invloed kunnen uitoefenen. D e relatieve resultaten w orden op deze wijze steeds voorgehouden en tot onderw erp van bespreking gem aakt. H e t is mijn indruk, d at ook de lagere leiders veel meer gevoel hebben voor de economische verhoudingen van hun w erk dan dit bij ons het geval is. M en mag zeggen, d a t de A m eri kanen hun leidende functionarissen tot in het laag ste niveau toe ,,cost conscious” hebben gem aakt.
E en zeer belangrijk punt is de houding, die de leiding tegenover de uitvoering aanneem t. Psychologisch verkeerd gezien acht men het om tegen de w erkers te zeggen: ,,je moet zó w erken, je moet h ard w erken, je moet efficiënt w e rk en ”, steeds w eer de moet~vorm. D e juiste wijze om het gew enste effect te verkrijgen is de w erkom standigheden zo te ver beteren, d at de uitvoerders zo efficiënt mogelijk kunnen zijn en hen d a a r n aa st een prikkel te geven om van de verbeterde om standigheden gebruik te maken. D it laatste gebeurt in de vorm van prestatieloon en premies.
In de A m erikaanse organisatie is men niet behept m et de w aan van het gezag. M en geeft ieder het recht vragen te stellen aan zijn baas of deze te becritiseren. Als een vrager niet w ordt beantw oord, met een kluitje in het riet w ordt gestuurd, of de vraagsteller niet is bevredigd, heeft hij het recht het hoger op te zoeken, desnoods tot de general m anager of zelfs to t de president toe. E en eventuele correctie moet w orden gegeven in het bijzijn van degene, die het verkeerde antw oord gaf. M en kan zich a f vragen of een dergelijke gedragslijn inderd aad norm aal zal m oeten w or den toegepast. Ik meen van niet, doch ik acht alleen reeds de m ogelijkheid van onschatbare w aarde. Ik ben ervan overtuigd, d at indien zo’n geval w erkelijk aanhangig w ordt gem aakt, het spel tot in de perfectie zal w or den gespeeld. H ier ligt de zin van w at boven is gezegd, d a t men niet de an g st heeft, gelijk zo vaak bij de N ed erlan d se verhoudingen, voor de a a n tasting van het gezag. C orrectie van beneden af w o rd t in A m erika niet als een aan tastin g van het gezag gevoeld.
D oor een en an d e r w o rd t de afsta n d tussen leiding en uitvoering v er kleind, hetgeen psychologisch goed gevoeld is. D e A m erikaan heeft een betere voorstelling van de gezagsverhouding dan wij. Econom isch w ordt erm ede bereikt, d at van de beschikbare arbeidskrachten het maxim ale arbeidseffect w o rd t verkregen. O ok hier een slogan: ,,try to get the maximum of ability and the w illingness of th e w orkers".
E en middel om de totale kennis en ervaring van alle krachten aan het bedrijf dienstbaar te m aken is het „employee suggestion system ", de ideeënbus, die wij ook al sinds jaren in ons lan d kennen. Ik heb m ensen als regel zeer vindingrijk gevonden op het gebied van ... een ander. Iedereen meent, d a t hij iets voor kan d ragen om iets te verbeteren in het w erk ... van een ander. U it ervaring met dit systeem opgedaan w eet ik hoe het vaak leidt tot verslapping en teleurstelling. D a a r vele onrijpe ideeën inkomen, w elke m oeten w orden gew eigerd en vaak de beloningen te laag w orden gesteld, o n tstaat op lager niveau de m ening, d a t de lei ding voor hun ideeën geen oog en geen belangstelling heeft. Ik heb in mijn bedrijf jaren geleden eens de bepaling gegeven, d a t de ideeën m oes ten liggen op het eigen w erkterrein: van d at moment bleef de bus leeg! In A m erika ligt dit alles an ders en in mijn gevoel beter. D e A m erikaan is over het geheel sterk gespecialiseerd en kijkt n a a r zijn eigen w erk en niet n a a r d at van een ander. E en bijzondere stim ulans is, d at men hoge beloningen geeft. D e G eneral M otors gaf in een aantal jaren een bedrag van 5 millioen dollar voor beloningen, w elke voor één geval soms duizend $ bedroeg en in andere gevallen zelfs een royalty.
E en der punten, die sterk opvallen is, d at al degenen, die eenzelfde w erk doen ook een zelfde loon verdienen, ongeacht leeftijd. A an de ban d ziet men n a a st elkander huisvaders en jonge meisjes, die m et hetzelfde loon n aa r huis gaan. V erschil in beloning tussen m annen en vrouw en kent men als regel niet en men w as verbaasd, toen ik vertelde, d at wij d at aan de and ere zijde van de A tlantic wel hadden. H e t antw oord w as: ,,w hy” , zij doen toch hetzelfde. Bij de beoordeling verlieze m en niet de andere instelling uit het oog, die wij in E u ropa en ook in N ederland hebben. O n s loonsysteem is niet een prestatieloon in de eerste plaats, m aar bovenal een behoefteloon, hetgeen de verklaring vorm t, d at wij n a a r geslacht en n a a r leeftijd een verschil maken, om dat de m annen de verzorgers van h et gezin zijn. In A m erika ligt dit anders, om dat ook arbeid van gehuw de vrouw en op grote schaal voorkom t, zodat dus het gezinsinkom en ge vorm d w o rd t door het loon van man, vrouw en kinderen.
H e t elem ent van prestatieloon tree d t sterk n a a r voren. Stukloon w o rd t toegepast in al zijn varianten, overal w a a r het mogelijk is, nochtans tre ft men tijdloon aan voor die w erkzaam heden, die in die m ate g estan d a ar diseerd zijn, d at alleen een beloning n aa r de tijd overblijft. Als grondslag voor het prestatieloon w o rd t in A m erika zeer veel aan tijd- en bew egings studie gedaan. H iervoor heeft men een heel leger deskundigen in dienst. Bij dit alles w o rd t de psychologie niet vergeten. Z o men het loon op basis van de sta n d a a rd zou stellen zou dit betekenen, d at een arbeider bijv. met 95 % n a a r huis ging, hetgeen een verslappende w erking zou hebben. V a n de resultaten van het H aw thorne-onderzoek heeft m en ten volle profijt getrokken. R ekening valt te houden voor de opvoering van de productiviteit van de arbeider met de beoordeling van zijn prestatie in zijn gezin, d a t zijn de „factoren buiten de p o o rt” . D e oplossing, w elke men gegeven heeft, is dat men het standaardloon zo stelt, d a t een goede arbeider 30 % prem ie m aakt. H et effect n a a r buiten is bij lagere prestatie nu een geheel ander. Hij krijgt nu een loon met een prem ie van b.v. 24 % , w a a r hij vroeger met 95 % van de stan d aa rd n a a r huis zou gaan. D e variaties in bekw aam heid tekenen zich af in een m eer of m inder hogere premie. H e t idee, d at men m inder heeft gekregen ( de 95 % ) dan de norm, is op deze w ijze verm eden.
Z o n d e r overdrijving kan w orden gezegd, d at de psychologie in de arbeidsverhoudingen en in d e verhouding van leiding en uitvoering in A m erika in het algem een beter w o rd t v erstaan dan in E uropa. O p het gebied van de organisatie is A m erika ons ver vooruit.
