PROMOTORGEDRAG VAN BEDENKERS BRENGT INDIVIDUELE INNOVATIES TOT LEVEN

(1)

PROMOTORGEDRAG VAN BEDENKERS BRENGT INDIVIDUELE INNOVATIES TOT LEVEN

Master thesis, MSc BA - General Management

Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academische Opleidingen Groningen, MSc 18 Bedrijfskunde

(2)

PROMOTORGEDRAG VAN BEDENKERS BRENGT INDIVIDUELE INNOVATIES TOT LEVEN

SAMENVATTING

Innovaties in organisaties beginnen vaak in het klein, op de werkvloer, waar ideeën worden geboren die uiteindelijk kunnen uitgroeien tot successen. Het bedenken van ideeën leidt niet vanzelfsprekend tot implementatie van die ideeën. Er is veel onderzoek gedaan op het gebied van innovatie, maar vaak ligt het analyseniveau op afdelingsniveau, organisatieniveau of concernniveau. Er is weinig onderzoek gedaan naar de wijze waarop individuele bedenkers van ideeën hun invloed proberen uit te oefenen om hun ideeën te realiseren. Dit onderzoek gaat over individuele innovaties. Dit onderzoek probeert juist een antwoord te vinden op de vraag hoe individuen invloed kunnen uitoefenen op het besluitvormingsproces, zodat hun ideeën worden gerealiseerd. Als onderzoeksmethode is multi-casus onderzoek toegepast. In vier casussen is onderzocht hoe het procesverloop is geweest vanaf het moment van ontstaan van een idee tot aan de besluitvorming over een idee. De casussen zijn vanuit twee perspectieven benaderd, het perspectief van de bedenker en het perspectief van de beslisser. De casussen zijn geselecteerd binnen het waterschap Noorderzijlvest, waarbij bedenkers in die casussen verschillend promotorgedrag tonen en waarin beslissers zich op verschillende manieren een beeld vormden van de bruikbaarheid van ideeën. Promotorgedrag is gedrag dat een individu als bedenker van een idee laat zien om zijn idee onder de aandacht van anderen te brengen. Het effect van dit gedrag op het besluitvormingsproces tot het realiseren van ideeën is in de casussen onderzocht. Bedenkers blijken geen invloed op het besluit tot implementatie te hebben wanneer zij ideeën enkel opperen en vervolgens een afwachtende houding aannemen. Bedenkers kunnen door het gebruik te maken van promotorgedrag de besluitvorming over hun ideeën gunstig beïnvloeden. Bedenkers kunnen dit doen door de juiste personen bij hun ideeën te betrekken, door hun ideeën aan geïnteresseerden en belanghebbenden te presenteren en door eigenschappen van ideeën te benadrukken die beslissers belangrijk vinden. Zo komen ideeën tot leven!

Kernwoorden: individuele innovatie, promotorgedrag, besluitvormingsproces,

(3)

INHOUD

SAMENVATTING ... 2

INLEIDING ... 5

THEORETISCH KADER ... 7

Het Innovatieproces, afbakening van het onderzoek ... 7

Promotorgedrag ... 9

De bruikbaarheid van een idee ... 11

Besluitvorming tot adoptie ... 12

Conceptueel model ... 14

ONDERZOEKSMETHODE ... 16

Procedure, respondenten en dataverzameling ... 16

Stap 1: selectie van de casussen. ... 17

Stap 2: onderzoek geselecteerde casussen. ... 19

Analysemethode ... 20

RESULTATEN ... 22

Resultaten van de Enquête (quick scan) ... 22

Kwalitatieve resultaten, een beschrijving en analyse van de onderzochte casussen ... 23

Casus 1: Rietaanplant in de Bermsloot ... 23

Casus 2: Creatieve werkvorm ... 27

Casus 3: Samenvoegen IT systemen voor verlofregistratie ... 29

Casus 4: Aanbesteden volgens Best Value Procurement ... 32

Cross-case analyse ... 35

Promotorgedrag. ... 35

Bruikbaarheid. ... 35

Besluitvorming. ... 35

Relatie (a) Promotorgedrag - Besluitvorming. ... 37

Relatie (b) Promotorgedrag - Bruikbaarheid. ... 37

Relatie (c) Bruikbaarheid – Besluitvorming. ... 37

DISCUSSIE, CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ... 37

Discussie ... 37

(4)

Conclusie ... 41

Reflectie op het onderzoek: betrouwbaarheid, validiteit en beperkingen... 41

Betrouwbaarheid. ... 41 Validiteit. ... 42 Beperkingen. ... 42 Theoretische implicatie ... 43 Praktische implicaties ... 43 REFERENTIES ... 45

BIJLAGE A, ENQUETE QUICK SCAN ... 48

BIJLAGE B, ENQUÊTE RESULTATEN (QUICK SCAN) ... 49

(5)

INLEIDING

Organisaties veranderen om zich steeds weer aan te passen aan wijzigende omstandigheden. Dat kan bijvoorbeeld door in te spelen op klantwensen, goedkopere producten of diensten te leveren, meer kwaliteit te leveren of door slimmer te zijn dan de concurrent. In organisaties moet daarom voortdurend aandacht zijn voor nieuwe en vernieuwde producten, diensten en bedrijfsprocessen. Innoveren is een complex begrip en er is vanuit verschillende perspectieven op verschillende analyseniveaus en door een verscheidenheid aan academische disciplines onderzoek naar gedaan (Damanpour & Schneider, 2009). Innovatie wordt doorgaans gezien als middel met een gunstige invloed op de effectiviteit en overleving van organisaties op de lange termijn (Janssen, Van de Vliert, & West, 2004), maar innovaties zijn niet allemaal even succesvol. Van alle productinnovaties komt 90% van de ruwe ideeën niet verder dan de tekentafel van de bedenker en van de resterende 10% wordt slechts 0,3% een commercieel succes (Howell, 2005).

Waarom haalt het ene innovatieve idee de agenda van het management en komen andere ideeën niet verder dan het brein van de bedenker? Binnen organisaties werken medewerkers die creatieve vernieuwende ideeën bedenken en soms ontwikkelen, maar dit leidt niet vanzelfsprekend tot implementatie van die ideeën (Sohn & Jung, 2010). Volgens Levitt (2002) is het vaak een probleem dat de bedenker van het idee denkt klaar te zijn zodra het idee is bedacht en vindt dat anderen het idee moeten oppakken en de details moeten uitwerken. Niet zelden zijn briljante ideeën in de ideeënbus gedeponeerd en geëindigd in de vuilnisbak, omdat de ontvanger het briljante idee niet onderkende. Het is jammer dat een potentieel aan innovaties, die kunnen leiden tot nieuwe of betere producten, dienstverlening en bedrijfsprocessen, onaangeroerd blijft.

(6)

De meeste ideeën moeten worden gepromoot als ze niet overeenkomen met wat een organisatie gewend is (Howell, 2005). Zelfs als ideeën in een behoefte lijken te voorzien, is het voor de meeste ideeën onzeker of de voordelen opwegen tegen de kosten van de ontwikkeling en de uitvoering. Ook komt weerstand tegen verandering vaak voor (De Jong & Den Hartog, 2010). Om de voordelen van een idee voor het voetlicht te brengen en de weerstanden te overwinnen wordt in de literatuur het concept van de promotor1 genoemd als een relevante factor bij implementatie van innovaties (Chakrabarti, 1974; De Jong & Den Hartog, 2010; Howell, Shea, & Higgins, 2005; Schon, 1963). Een promotor is een individu die een idee actief en enthousiast uitdraagt. Hij draagt bij aan de innovatie door het idee door de kritische fasen van het innovatieproces te loodsen. Zijn persoonlijke eigenschappen stellen hem in staat om in de organisatie coalities te vormen door zich met groot enthousiasme en vol vertrouwen over het idee te uiten. Promotors creëren en communiceren hun mening over het idee, dragen het idee uit en verkopen dit aan het topmanagent. Ze betrekken en motiveren anderen om het idee te ondersteunen en willen zich zo verzekeren van hulpbronnen (Howell et al., 2005).

De besluitvorming kan worden beïnvloed door iemand die de innovatie promoot (Rogers, 2003: 414). Hoewel in de literatuur de bedenker van een idee en de promotor vaak als verschillende individuen worden gezien, zou de bedenker van een idee zelf ook een promotor kunnen zijn, of gedragskenmerken kunnen vertonen van een promotor. Een bedenker van een idee kan het succes van zijn idee beperkt beïnvloeden, maar wanneer een bedenker zich profileert als promotor, dan kan hij wellicht zijn invloed vergroten.

Promotorgedrag en besluitvormingsprocessen zijn door vele wetenschappers onderzocht. Er is echter weinig onderzoek gedaan naar de wijze waarop juist bedenkers van ideeën een actieve rol spelen in het uitdragen van hun ideeën om ze onder de aandacht van beslissers te brengen en vervolgens geïmplementeerd te krijgen. In dit onderzoek ligt de focus daarom op het proces vanaf het moment dat een individu een innovatief idee bedenkt tot het moment waarop een besluit tot adoptie van een idee is genomen.

De volgende onderzoeksvraag staat hierbij centraal:

Hoe kan een bedenker van een innovatief idee het besluitvormingsproces tot adoptie van zijn idee beïnvloeden?

1_{Vertaling uit het Engels: Champion of Promotor.}

(7)

Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in de wijze waarop de bedenker van een idee het besluitvormingsproces over de implementatie van een individuele innovatie beïnvloedt en de wijze waarop de beslisser de kenmerken van een idee afweegt in zijn beslissing.

THEORETISCH KADER

Dit hoofdstuk beschrijft de theoretische context waarbinnen het onderzoek is opgezet en uitgevoerd. In de eerste paragraaf wordt het begrip innovatieproces toegelicht en wordt het onderzoek binnen dit proces ingekaderd. Vervolgens wordt in de volgende paragrafen ingegaan op de begrippen promotorgedrag, bruikbaarheid en besluitvorming. Ten slotte wordt een conceptueel model voor het onderzoek besproken, waaruit deelvragen zijn afgeleid.

Het Innovatieproces, afbakening van het onderzoek

Een innovatie is een idee, een manier van doen of een voorwerp dat door een individu of groep als iets nieuws wordt gezien (Rogers, 2003: 12). Het begrip innovatie wordt in deze betekenis gezien als een resultaat of als iets nieuws. Innovatie kan ook worden gezien als een proces. In de literatuur wordt het innovatieproces in organisaties op hoofdlijnen vanuit twee verschillende invalshoeken beschouwd, waarbij verschillende faseringsmodellen worden toegepast: de bron-gebaseerde faseringsmodellen en de gebruiker-gebaseerde faseringsmodellen (Damanpour & Schneider, 2006). De bron-gebaseerde faseringsmodellen beschouwen het innovatieproces vanuit het perspectief van een bron of een bedenker. Ze volgen een innovatie vanaf de geboorte van een nieuw product of nieuwe dienst tot en met het moment dat het als product of dienst wordt vermarkt of toegepast (Amabile, 1996). De gebruiker-gebaseerde faseringsmodellen beschouwen het innovatieproces vanuit het perspectief van de gebruiker van een innovatie. Deze faseringsmodellen volgen het innovatieproces vanaf bewustwording van een innovatie door de gebruiker tot en met het gebruik van de innovatie (Klein & Sorra, 1996). Los van het perspectief kan het innovatieproces worden gegroepeerd in drie algemene fasen: initiatie, adoptiebesluit en implementatie (Klein & Sorra, 1996; Rogers, 2003: 420).

(8)

van bestaande innovaties, het identificeren van geschikte innovaties en het voorstellen van een aantal ideeën voor adoptie (Rogers, 2003: 422). Adoptiebesluit verwijst naar het evalueren van voorgestelde ideeën vanuit technisch, financieel en strategisch perspectief, het nemen van het besluit om een idee aan te nemen als de gewenste oplossing en het toewijzen van hulpbronnen om implementatie van het idee mogelijk te maken (Damanpour & Schneider, 2006; Meyer & Goes, 1988). Implementatie verwijst naar activiteiten die betrekking hebben op het eventueel wijzigen van de innovatie, het voorbereiden van de organisatie voor het gebruik ervan, acceptatie van de innovatie door de gebruikers en het alledaags toepassen van het idee (Damanpour & Schneider, 2006; Meyer & Goes, 1988; Rogers, 2003: 424).

(9)

2005; Jenssen & Jørgensen, 2004; Maidique, 1980). Deze onderzoeken leggen echter geen direct verband tussen de bedenker in de rol van promotor en de besluitvorming tot adoptie van een idee. Bovendien hebben slechts weinig wetenschappers expliciet onderzoek gedaan naar de belangrijke schakel tussen innovatiestudies en het fenomeen besluitvorming (Kessler, 2004).

In dit onderzoek ligt de focus op de invloed die de bedenker van een idee heeft op het besluit over de implementatie van zijn idee gedurende de periode vanaf het moment dat het idee is bedacht tot en met het moment waarop door een beslisser of de beslissers een besluit tot implementatie van het idee is genomen.

Promotorgedrag

De meeste ideeën hebben een duwtje in de rug nodig om tot ontwikkeling en implementatie te komen, omdat ze vaak niet overeenkomen met de heersende gebruiken in een groep of de organisatie (De Jong & Den Hartog, 2010). Uit onderzoek blijkt dat 90 procent van de ruwe ideeën voor product innovaties nooit verder komt dan de tekentafel van de bedenker en dat van de resterende ideeën slechts 0,3 procent tot een commercieel succes leidt (Howell, 2005). Een van de factoren die in organisaties een rol speelt in het uiteindelijke succes van een innovatie is promotorgedrag. Promotorgedrag is het gedrag dat individuen vertonen alsof zij de rol van promotor vertonen. Het Nederlandse woord promotor komt in de Engelstalige literatuur voor als champion en promotor. Deze termen worden naast elkaar gebruikt en hebben een verschillende betekenis.

(10)

anderen te overtuigen op basis van inhoudelijke argumenten. Een combinatie van beide rollen in één persoon, een promotor door hiërarchische macht en promotor door kennis en expertise is volgens Witte ook mogelijk.

In deze thesis wordt voor iemand die promotorgedrag vertoont het begrip promotor gebruikt. Een promotor komt meestal in actie nadat een idee is gelanceerd, maar kan ook daarvoor al betrokken zijn bij de het bedenken van ideeën. De promotor fungeert als de drijvende kracht achter een innovatie. Huizingh (2011: 255) schrijf hierover ‘Het succes van een innovatie hangt in niet geringe mate af van de inzet, het doorzettingsvermogen, het communicatievermogen en de persoonlijke contacten van de promotor.’. Vaak wordt de promotor niet als dezelfde persoon gezien als de bedenker van een idee. Vreemd is dit niet, het promoten wordt vaak pas relevant nadat het idee is bedacht. Echter, het is zeer goed denkbaar dat een bedenker van een idee zelf acties onderneemt die gewoonlijk worden toegeschreven aan promotors. Promotors hebben wel enige vorm van betrokkenheid met de ideegeneratie (Howell & Boies, 2004). In organisaties ontbreekt het echter vaak aan de schaarse mensen die beschikken over kennis, energie, durf en doorzettingsvermogen om ideeën te implementeren (Levitt, 2002).

Promotorgedrag is volgens Howell, Shea en Higgins (2005) aan drie verschillende soorten uitingen te herkennen:

- met enthousiasme en vertrouwen over het succes van een innovatie spreken; - de juiste mensen betrekken bij een innovatie;

- volharden ondanks tegenspoed.

Als voorbeeld van het volharden bij tegenspoed noemt Schon (1963) een bootleg project bij IBM in de jaren ’50 van de vorige eeuw, dat als resultaat de disk memory unit opleverde. Ondanks dat het management het project had stopgezet vanwege budgetproblemen, ging een groep mannen toch door met het project, met een zeer succesvol resultaat. Nog steeds profiteren we van de opvolgers (PC hard disk) van deze vinding. Promotorgedrag blijkt dus essentieel voor het succes van de implementatie van een idee.

(11)

convergeren. Dat vraagt om verschillende denkkaders van de promotor in de verschillende fasen (Howell & Boies, 2004).

De bruikbaarheid van een idee

De kenmerken van een innovatie zijn van belang voor het kunnen nemen van een besluit tot adoptie van die innovatie. Wanneer we spreken over eigenschappen van een innovatie dan is een onderscheid tussen primaire- en secundaire attributen relevant (Damanpour & Schneider, 2009; Downs Jr. & Mohr, 1976).

Primaire attributen zijn de eigenschappen die intrinsiek zijn voor een innovatie en onafhankelijk van de context waarin de innovatie plaats vindt. Secundaire attributen zijn eigenschappen die worden bepaald door de context van een idee en zijn medebepalend in de beslissing om te innoveren. Deze secundaire attributen kunnen verschillen van organisatie tot organisatie. Het zijn dan ook vooral deze secundaire attributen die van invloed zijn op de besluitvorming over een innovatie (Downs Jr. & Mohr, 1976). De wijze waarop een individu de secundaire attributen van een innovatie waarneemt, wordt beïnvloed door de kenmerken van de organisatie. Secundaire attributen kunnen dan ook het best worden begrepen als zij in de context van de organisatie worden geplaatst. Zo kan bijvoorbeeld een perceptie van hoge kosten voor de implementatie van een innovatie zijn ingegeven door het feit dat er weinig budget voor innovatie beschikbaar is (kenmerk organisatie), terwijl de kosten in absolute zin (eigenschap innovatie) niet hoog hoeven te zijn. Rogers (2003: 221) beschrijft een aantal secundaire attributen van innovaties: (1) het waargenomen relatieve voordeel, (2) de comptabiliteit, (3) de complexiteit, (4) de testbaarheid en (5) de zichtbaarheid. Bij het relatieve voordeel gaat het om het voordeel dat een innovatie heeft ten opzichte van alternatieven. De waargenomen voordelen worden vaak getypeerd in termen van economisch rendement, prestige of kwaliteit. Hiervan zijn vele voorbeelden te noemen, zoals efficiencyverbetering in een proces, kwaliteitsverbetering van een product of het image van een organisatie. Wanneer een innovatie voordelen heeft ten opzichte van alternatieven, waaronder het handhaven van de status quo, dan werkt dit positief in de besluitvorming over die innovatie. De eigenschappen van de beslisser2 zelf bepalen welke specifieke subdimensies van het voordeel het belangrijkst zijn bij het maken van beslissingsoverwegingen. Met comptabiliteit wordt bedoeld in welke mate een innovatie consistent is met bestaande

(12)

waarden, normen, ervaringen en behoeften van potentiële adoptant. Ook gaat het hier om de inpasbaarheid in bestaande (werk)situaties. Naarmate een innovatie meer aansluit bij de bestaande waarden en normen zal deze door de beslisser makkelijker worden aangenomen. Ervaringen uit het verleden met eerder geïntroduceerde ideeën kunnen zowel positief als negatief zijn en zijn daarom van invloed op de mate van adoptie. Negatieve ervaringen werken hierbij remmend en positieve ervaringen werken bevorderend. De mate waarin een innovatie in een behoefte voorziet van een potentiële adoptant is eveneens een indicator van het begrip comptabiliteit. Complexiteit is de mate waarin een innovatie wordt ervaren als relatief ingewikkeld, moeilijk te begrijpen en te gebruiken. Onder testbaarheid wordt verstaan in welke mate een innovatie kan worden uitgeprobeerd op een beperkte schaal. Zichtbaarheid is de mate waarin de resultaten van een innovatie voor anderen zichtbaar zijn. Onzekerheid heeft enerzijds betrekking op de resultaten van een innovatie, zoals verwachtingen ten aanzien van besparingen of kwaliteitsverbetering. Die resultaten kunnen afwijken van verwachtingen. Anderzijds heeft onzekerheid betrekking op onvoorziene haperingen in de bedrijfsvoering van een organisatie, die kunnen optreden bij het toepassen of invoeren van een innovatie, of vice versa. Onzekerheid vertaalt zich bij de besluitvorming over de innovatie in het nemen van risico’s. Zeker als innovaties omvangrijk zijn of grote investeringen met zich meebrengen, dan mag het attribuut onzekerheid niet worden veronachtzaamd in het besluitvormingsproces.

Bruikbaarheid is nu gedefinieerd als het geheel van de attributen van een innovatie, zowel de primaire- als de secundaire attributen, die een individu waar neemt.

Besluitvorming tot adoptie

(13)

Over besluitvormingsprocessen zijn in de literatuur verschillende modellen beschreven. Het klassieke rationele besluitvormingsmodel3 gaat er van uit dat besluitvorming verloopt volgens een proces dat bestaat uit drie opvolgende fasen: (1) identificeren en definiëren van een probleem, (2) bedenken van alternatieve oplossingen en (3) het selecteren en implementeren van een oplossing (Simon, 1960). Het ongestructureerd besluitvormingsmodel4 (Mintzberg, Raisinghani, & Théorêt, 1976) beschrijft soortgelijke fasen: identificatie, ontwikkeling en selectie. Omdat dit model, in tegenstelling tot het rationele model, rekening houdt met onvolledige informatie, onzekerheid en ambiguïteit, kunnen deze fasen meerdere malen worden doorlopen en is het proces niet lineair en sequentieel, maar iteratief. Nutt (1984) heeft dit model verder uitgewerkt en heeft voor zijn onderzoek een raamwerk gebruikt met de volgende empirisch bepaalde fasering: formulering, concept ontwikkeling, detaillering, evaluatie en implementatie. Het besluitvormingsproces volgens het vuilnisvat besluitvormingsmodel5 (Cohen, March, & Olsen, 1972) beschrijft dat het verloop van besluitvormingsprocessen in organisaties kan worden gekenmerkt als een georganiseerde- anarchie. Het model zou passen in een complexe, onstabiele en ambigue omgeving. Het bijzondere aan dit model is dat het besluitvormingsproces start met de oplossing en eindigt met het probleem, dat door de beslissers bij de oplossing wordt gezocht. Dit model staat lijnrecht tegenover het rationele model.

Er zijn overeenkomsten tussen modellen voor het innovatieproces en modellen voor het besluitvormingsproces. Het innovatieproces kan volgens Kessler (2004) worden gezien als een verbijzondering van het besluitvormingsproces. Volgens (Rogers, 2003: 424) vormt in het innovatieproces de besluitvorming tot adoptie van een innovatie de waterscheiding tussen de initiatie- en de implementatiefase.

Veel onderzoekers erkennen de invloed van politiek en macht als een belangrijk aspect bij besluitvormingsprocessen. Dit komt doordat mensen binnen organisaties verschillende en soms strijdige voorkeuren hebben. Bij strategische besluitvorming betekent politiek dat machtige personen uiteindelijk hun zin krijgen. Zij gebruiken hierbij tactieken zoals coöptatie en coalitievorming en gebruiken informatie om hun macht te versterken (Eisenhardt & Zbaracki, 1992).

(14)

In situaties waarin niet op goed gestructureerde en weloverwogen wijze besluiten kunnen worden genomen, kan de besluitvorming gebaseerd zijn op intuïtie en zijn beïnvloed door emotie (Simon, 1987).

De grondhouding van beslissers over innovaties speelt ook een rol in de besluitvorming. Zo zullen managers die open staan voor innovaties en veranderingen een positiever beeld hebben van innovaties en daardoor eerder genegen zijn te besluiten een innovatie te adopteren (Damanpour & Schneider, 2009). Deze managers zullen dus eerder geneigd zijn om een idee te steunen dat afwijkt van de dagelijkse praktijk en hiervoor hulpbronnen beschikbaar stellen om het idee te kunnen implementeren.

Besluitvorming wordt in de literatuur meestal erkend als een simultaan fenomeen op individueel-, groeps- en organisatieniveau (Kessler, 2004). Factoren die op individueel niveau de besluitvorming beïnvloeden zijn hoofdzakelijk gebaseerd op kennis en inzicht van het individu. Op groepsniveau wordt de besluitvorming primair beïnvloed door factoren die zijn gebaseerd op sociale- en interactie aspecten. Op organisatieniveau wordt besluitvorming in de eerste plaats beïnvloed door organisatiestructurele-, hulpbronnen- en communicatie gebonden factoren.

Conceptueel model

Vanuit twee perspectieven, het bron-gebaseerde perspectief van de bedenker en het gebruikers-gebaseerde perspectief van de beslisser, is een conceptueel model opgesteld waarin het innovatieproces tot de besluitvorming leidt. De bedenker van een idee ziet de innovatie vanuit het bron-gebaseerde perspectief en zal in de rol van promotor zijn idee zo gunstig mogelijk voor het voetlicht van de beslissers moeten brengen. De beslisser ziet de innovatie vanuit zijn perspectief, het gebruikers-gebaseerde perspectief en let daarbij vooral op de bruikbaarheid van het idee in de context met de organisatie. Het model is consistent met het conceptueel model voor adoptie van innovaties op organisatieniveau, zoals beschreven door Frambach en Schillewaert (2002). Zij stellen de waargenomen eigenschappen van een innovatie centraal, die in het conceptuele model van deze thesis zijn samengevat onder het construct bruikbaarheid.

(15)

Het promotorgedrag van de bedenker is aan een aantal gedragskenmerken te herkennen. Aan de hand van de eerder genoemde theorie (Howell et al., 2005) komen de volgende gedragskenmerken naar voren:

- De bedenker spreekt met enthousiasme en vertrouwen over het succes van de innovatie.

- De bedenker volhardt bij tegenslag.

- De bedenker betrekt de juiste mensen bij zijn ideeën.

De besluitvorming tot implementatie is het besluit waarin definitief tot implementatie van het idee wordt besloten.

Het conceptueel model is opgezet zoals weergegeven in figuur 1. In het model is verondersteld dat promotorgedrag van de bedenker rechtstreeks invloed heeft op de besluitvorming (relatie a). Hiervan zou bijvoorbeeld sprake kunnen zijn wanneer de bedenker zelf deel neemt aan het besluitvormingsproces. Verder is de veronderstelling dat de bedenker de beeldvorming over zijn idee bij anderen, zoals de beslisser kan vormen door zijn promotorgedrag (relatie c), bewust of onbewust. De beslisser zal in zijn besluitvorming zijn eigen perceptie over de bruikbaarheid laten meewegen in de besluitvorming (relatie b).

FIGUUR 1 Voorlopig conceptueel model

promotorgedrag van de bedenker waargenomen bruikbaarheid (door beslisser) besluitvorming tot implementatie a b c

Vanuit de relaties in dit model zijn de volgende deelvragen geformuleerd. 1. Hoe manifesteert zich promotorgedrag van de bedenker van een idee? 2. Hoe wordt bruikbaarheid van een idee waargenomen door de beslisser? 3. Hoe vindt de besluitvorming tot implementatie plaats?

(16)

5. Hoe wordt de besluitvorming beïnvloed door de waargenomen bruikbaarheid bij de beslisser (relatie b)?

6. Wat is het effect van het promotor gedrag van de bedenker op het beeld over de bruikbaarheid van het idee bij de beslisser (relatie c)?

ONDERZOEKSMETHODE

Dit hoofdstuk beschrijft hoe het proces van het onderzoek is gestructureerd en op welke wijze het onderzoek is uitgevoerd. Eerst wordt ingegaan op de procedure, de respondenten en de dataverzameling. Vervolgens op de wijze waarop de data zijn verzameld en tenslotte op de wijze waarop de data zijn geanalyseerd.

Procedure, respondenten en dataverzameling

Het onderzoek is uitgevoerd in de vorm van een casestudie. Deze vorm van onderzoek sluit goed aan bij onderzoeksvragen die een antwoord zoeken op het hoe en waarom van een fenomeen, waar gedragsmatige gebeurtenissen niet worden beïnvloed en waar de focus ligt hedendaagse fenomenen (Yin, 2009). Omdat de onderzoeksvraag van dit onderzoek in de hoe-vorm hoe-vorm gesteld is, past de casestudie-aanpak goed bij dit onderzoek. De casestudie is ontworpen volgens een multi-casus ontwerp, waarbij de replicatie methode is toegepast (Yin, 2009). Er is gekozen voor een aanpak waarbij tussen vier verschillende casussen de combinatie van de variabelen promotorgedrag en bruikbaarheid duidelijk van elkaar verschillen. Het onderzoek is daarom uitgevoerd in twee stappen. In de eerste stap is, door gebruik te maken van een enquête, gezocht naar casussen die in potentie geschikt zijn voor nader onderzoek. Met behulp van deze enquête zijn tevens de waarden van de variabelen promotorgedrag of bruikbaarheid globaal gemeten. Vervolgens is op basis van selectiecriteria, die in de volgende paragraaf zijn beschreven, een keuze gemaakt van een viertal casussen. Deze casussen zijn in de tweede stap van het onderzoek uitvoerig onderzocht, waarbij gebruik is gemaakt van interviews en een documentenonderzoek.

(17)

Stap 1: selectie van de casussen. Het zoeken naar casussen voor het onderzoek is

uitgevoerd met behulp van een enquête (quick scan). De respons op deze enquête geeft inzicht in potentieel geschikte casussen. De uitnodiging voor het deelnemen aan deze enquête is via e-mail verspreid onder 297 medewerkers van het waterschap Noorderzijlvest. Via een link naar de enquête op de website www.thesistools.nl konden respondenten in de periode van 9 t/m 20 oktober 2013 reageren op de enquête (Bijlage A).

Een onderscheid is gemaakt tussen geschikte casussen en niet-geschikte casussen voor de tweede stap van het onderzoek. Dit onderscheid is gemaakt op basis van de volgende criteria, waarbij de casus geschikt was indien:

a. de respondent een idee aandraagt (vraag 1 met ‘ja’ beantwoorden); b. het idee voldoet aan de definitie van een individuele innovatie; c. de bedenker bekend is (vraag 3 en 8 beantwoord is met een naam);

d. de beslisser bekend is (vraag 4 beantwoord met een van de antwoorden a t/m h).

De kern van de enquête bestaat uit een tweetal meerkeuze vragen (5 en 6). De eerste kernvraag: ‘Welke van de volgende uitspraken zijn op jou en je idee van toepassing?’, heeft als doel om inzicht te krijgen in het promotorgedrag van de bedenker. De antwoorden refereren aan de promotor gedragskenmerken, zoals die zijn beschreven in het conceptueel model. Respondenten konden kiezen uit één of meerdere antwoorden, die elk één van de gedragskenmerken van een promotor beschreven. Per aangevinkt antwoord is een score toegekend, zoals vermeld in tabel A1 in bijlage A. De totaalscore voor de factor promotorgedrag is bepaald met de formule: [score promotorgedrag = score idee besproken met collega’s + score idee besproken met leidinggevende + score presentatie gegeven + score idee besproken met externen + score doorgaan ondanks tegenslag]. De score voor promotorgedrag kon variëren van 0 tot 10.

(18)

informatie te verkrijgen voor een eventueel interview. Met deze antwoordmogelijkheid kon niet worden gescoord. Per aangevinkt antwoord is een score toegekend, zoals vermeld in tabel A1 in bijlage A. De totaalscore voor de factor bruikbaarheid is bepaald met de formule: [score bruikbaarheid = score relatief voordeel + score comptabiliteit + score complexiteit + score testbaarheid + score zichtbaarheid + score onzekerheid]. De score voor bruikbaarheid varieert van 0 tot 10.

Elke casus kreeg op deze manier een score voor de variabelen promotorgedrag en bruikbaarheid. Hiermee is inzicht verkregen in de mate waarin de factoren promotorgedrag en bruikbaarheid door de respondenten zijn genoemd. De scores op deze factoren zijn in een diagram, zoals weergegeven in figuur 2, uitgezet.

FIGUUR 2

Scorematrix Promotorgedrag en Bruikbaarheid

Bru ikb a a rh eid L H LH HH LL HL L H Promotorgedrag Kwadranten:

LL Lage score Promotorgedrag; Lage score Bruikbaarheid LH Lage score Promotorgedrag; Hoge score Bruikbaarheid HL Hoge score Promotorgedrag; Lage score Bruikbaarheid HH Hoge score Promotorgedrag; Hoge score Bruikbaarheid

(19)

Beredeneerd kan worden dat promotorgedrag en bruikbaarheid een correlatie hebben. Gesteld kan worden dat naarmate het promotorgedrag prominenter aanwezig is, de perceptie van bruikbaarheid toeneemt. Daarom is onderzocht of er een correlatie is tussen de variabelen promotorgedrag en bruikbaarheid.

Stap 2: onderzoek geselecteerde casussen. De data voor het onderzoek naar de vier

geselecteerde casussen is verkregen met behulp van semi-gestructureerde interviews met de bedenkers en de beslissers in de casussen. De casussen zijn daardoor vanuit het bedenkersperspectief en vanuit het gebruikersperspectief beschouwd. In totaal zijn er 7 interviews gehouden, 4 met bedenkers en 3 met beslissers. Tijdens het interview met de bedenker in casus 3 bleek dat de beslisser niet beschikbaar was. Om toch een beeld te krijgen vanuit het beslissersperspectief is voor deze casus gebruik gemaakt van schriftelijke bronnen. Een semi-gestructureerd interview is gekozen omdat bij deze methode in principe twee doelen centraal staan: ten eerste het verkrijgen van informatie over het te onderzoeken onderwerp vanuit het perspectief van de geïnterviewde en ten tweede het verkrijgen van bevestiging van inzichten en informatie die de onderzoeker al heeft verkregen, via bijvoorbeeld de literatuur (Blumberg, Cooper, & Schindler, 2008: 378). De interviewvragen voor de interviews zijn weergegeven in tabel 1. De laatste kolom in tabel 1 vermeldt de literatuur waaruit de vragen zijn afgeleid.

TABEL 1 Interviewprotocol INTERVIEWVRAGEN BEDENKER

nr onderwerp Vraag Literatuur

1 Idee Kun je het idee omschrijven -

2 Bron van het idee Hoe kwam je op het idee (Amabile, 1996)

3 Bruikbaarheid Wat zijn volgens u de belangrijkste kenmerken (of effecten) van het idee.

(Rogers, 2003: 223) 4 Promotorgedrag Heeft u het idee onder de aandacht gebracht bij anderen

binnen en/of buiten de organisatie. Zo ja, hoe heeft u dat gedaan.

Welke kenmerken (of effecten) van het idee heeft u het meest benadrukt

(Howell et al., 2005)

5 Promotorgedrag Heeft u de belangrijkste personen in en/of buiten de organisatie bij uw idee (kunnen) betrekken.

(Howell et al., 2005) 6 Promotorgedrag Waren er bedenkingen van de beslisser of anderen tegen uw

idee? Zo ja, hoe bent u hier mee om gegaan?

(Howell et al., 2005) 7 Besluitvorming Is er al een besluit genomen. Zo ja, bent u bij de

besluitvorming betrokken geweest? Hoe is dat verlopen?

(Rogers, 2003: 168, 402)

8 Promotorgedrag Is uw eigen beeld over de eigenschappen van het idee versterkt of verzwakt?

(Howell et al., 2005) 9 Algemeen Heeft u suggesties voor het stimuleren individuele innovatie -

10 Algemeen Zijn er zaken zijn die niet aan bod zijn gekomen, maar u nog wel kwijt wilt.

(20)

INTERVIEWVRAGEN BESLISSER

nr onderwerp Vraag Literatuur

1 Idee Wat was het idee dat werd ingebracht 2 Promotorgedrag Hoe wist u van het idee?

3 Bruikbaarheid Wat zijn de belangrijkste kenmerken en/of effecten van het idee en waarom?

(Rogers, 2003: 223) 4 Bruikbaarheid Welke kenmerken van het idee zijn voor de besluitvorming

tot implementatie het meest belangrijk (geweest) Waarom is/zijn deze juist zo belangrijk.

(Rogers, 2003: 223)

5 Bruikbaarheid Hoe dragen de kenmerken van het idee bij aan de doelstellingen van de organisatie.

Heeft dit meegewogen / weegt dit mee in bij de besluitvorming tot implementatie.

(Rogers, 2003: 223) (Rogers, 2003: 168, 402)

6 Bruikbaarheid / Promotorgedrag

Welke kenmerken heeft de bedenker het meest benadrukt en hoe deed hij dat?

(Rogers, 2003: 223) 7 Promotorgedrag Hebben andere personen dan de bedenker uw aandacht

gevestigd op het idee?

(Howell et al., 2005) 8 Besluitvormings-proces Is er een besluit genomen over implementatie van het idee

Hoe is dit het besluitvormingsproces (tot dusver) verlopen?

(Rogers, 2003: 168, 402), (Frambach & Schillewaert, 2002) 9 Promotorgedrag Op welke wijze heeft de bedenker bij gedragen aan of

invloed gehad op de besluitvorming tot implementatie van het idee?

10 Promotorgedrag Heeft de bedenker zijn idee bijgesteld op basis van uw visie op het idee. Hoe verliep dat proces?

11 Bruikbaarheid Was /wordt het idee succesvol? (Rogers, 2003: 223)

12 Algemeen Wilt u nog iets kwijt wat nog niet is besproken. -

Analysemethode

(21)

TABEL 2 Codering Interviews Codering Afk Omschrijving / relatie met conceptueel model

Bruikbaarheid B De kenmerken van het idee die de bruikbaarheid van een idee bepalen.

Besluitvormingsproces D De wijze waarop (een deel van) het besluitvormingsproces verloopt of onderdelen Promotorgedrag P Gedrag van de bedenker die kenmerkend zijn voor een promotor van een idee

Beïnvloeden RA

De wijze waarop het besluitvormingsproces wordt beïnvloed door het promotorgedrag van de bedenker.

(relatie A, promotorgedrag bedenker beïnvloedt de besluitvormingsproces)

Meenemen RB

De wijze waarop de beslisser de bruikbaarheid van een idee in de besluitvorming meeneemt.

(relatie B, perceptie beslisser beïnvloedt besluitvormingsproces)

Beeldvormen RC

De wijze waarop de perceptie van de beslisser over bruikbaarheid van het idee wordt beïnvloed door het promotorgedrag van de bedenker. De bedenker beïnvloedt de beeldvorming van de beslisser.

(relatie C, promotorgedrag beïnvloedt bruikbaarheid)

De coderingen zijn zowel voor interviews met de bedenkers als voor interviews met de beslissers toegepast. De wijze waarop dit is gedaan, is hieronder aan de hand van een aantal voorbeelden van interviewfragmenten weergegeven.

Codering: Promotorgedrag

Bedenker: ‘Met dit idee ben ik naar de projectgroep gegaan. Het leek hen ook een leuk idee. Vervolgens ben ik naar de opdrachtgever gegaan, de secr. directeur. Hem leek het ook een leuk idee.’

(transcript bedenker casus 2)

Beslisser: ‘Mijn eerste kennismaking met BVP was een presentatie van H. van inkoop. Dat was al ver voor dat het project G. speelde. H. heeft presentaties gegeven waarin het echt over BVP ging.’

(transcript beslisser casus 4).

(22)

RESULTATEN

In dit hoofdstuk zijn de onderzoeksresultaten van de enquête (quick scan) en van de interviews beschreven en vervolgens geanalyseerd. Vervolgens zijn aan het eind van dit hoofdstuk de resultaten van de casussen met elkaar vergeleken in een cross-analyse.

Resultaten van de Enquête (quick scan)

De enquête is verspreid onder 297 medewerkers. Het aantal respondenten bedroeg 115 (39% van de aangeschreven populatie). Van de respondenten hebben 72 (62,1% van de respondenten) wel eens geprobeerd een innovatief idee te introduceren. In totaal hebben 36 respondenten (31,3 % van de respondenten) de enquête volledig ingevuld. De kwantitatieve resultaten zijn opgenomen in bijlage B. Hoewel de enquête primair bedoeld was voor het selecteren van de casussen, leverde deze daarnaast nog interessante gegevens op. De meeste respondenten gaven aan zelf een idee te hebben bedacht (28 van 41). Een klein aantal van hen (5%) kon zelf beslissen of het idee werd geïmplementeerd. Voor het merendeel (91%) van de respondenten dat een idee had, besliste iemand anders dan de bedenker over de implementatie van het idee. De overige respondenten (4%) wisten niet wie over de implementatie van het idee moest beslissen. Op de vraag ‘Wat vonden anderen van het idee?’ is door 36 respondenten geantwoord. Met deze vraag is de bruikbaarheid van het idee gemeten,. Het meest gegeven antwoord op deze vraag is dat het idee voordelen bood voor de organisatie (17x). De testbaarheid van het idee werd het minst vaak genoemd (3x).

Op de vraag ‘Welke uitspraken zijn van toepassing op jou en je idee ?’, antwoordden 36 respondenten. Met deze vraag is het promotorgedrag gemeten De meeste respondenten hebben hun idee besproken met collega’s (24x) en leidinggevenden (21x). Slechts enkele gaan door met het geïmplementeerd krijgen van hun idee nadat er bezwaren waren geuit (3x). In 6 gevallen is een presentatie verzorgd. In 12 casussen zijn ook mensen buiten de organisatie van de bedenker of beslisser betrokken.

(23)

uit de overgebleven casussen één gekozen. De vier geselecteerde casussen zijn ingediend door de respondenten 61, 80, 112 en 113.

Op basis van het patroon van de plots in dit spreidingsdiagram lijkt er geen correlatie te bestaan tussen de variabelen promotorgedrag en bruikbaarheid. Berekeningen met SPSS (zie Bijlage C) laten zien dat de correlatie zwak negatief is (r= -0,108), maar ook dat de correlatie niet significant is ( ). Daaruit kan worden geconcludeerd dat er geen correlatie is op basis van de beschikbare data en dat er geen statistisch voorspelbare samenhang is tussen deze variabelen.

Kwalitatieve resultaten, een beschrijving en analyse van de onderzochte casussen

Casus 1: Rietaanplant in de Bermsloot (Lage score Promotorgedrag, Lage score Bruikbaarheid, respondent nr. 113). Het idee rietaanplant in de bermsloot is ingebracht door

een medewerker van de dienst voor het onderhoud van de zeedijk. Het idee is ingegeven door een probleem dat hij constateert langs de bermsloot, een sloot aan de landzijde van de zeedijk in de Emmapolder langs de waddenkust in Noord Groningen. De oevers van deze sloot zakken door verschillende oorzaken in. Volgens de medewerker kan dit probleem worden

FIGUUR 3

Matrix Bruikbaarheid - Promotorgedrag

LH

HH

LH

HH

(24)

opgelost door het aanplanten van riet langs de oever van de bermsloot. Deze methode is toegepast in vroegere tijden, maar later veelal vervangen door het plaatsen van beschoeiing. In het kader van duurzaam en natuurvriendelijk waterbeheer is het idee vernieuwend ten opzichte van het aanbrengen van beschoeiing. Een introductie van het idee in de huidige tijd wordt binnen dit onderzoek als een innovatie beschouwd. Het idee is nog niet in de betreffende sloot toegepast. Een overzicht van de resultaten op basis van de interviews is weergegeven in tabel 3.

Promotorgedrag: Bedenker grijpt het maandelijkse werkoverleg aan om zijn idee kenbaar te maken aan collega’s en aan zijn teamleider. Sinds 2006 heeft hij het idee meerdere malen ingebracht. Sindsdien zijn er meerdere wisselingen van teamleiders geweest en ook aan die andere teamleiders maakt hij het idee kenbaar. Maar de leidinggevenden pakken het idee niet op in de beleving van de bedenker. Ondanks jarenlange aandacht van zijn zijde voor het idee blijft de implementatie van het idee uit. De bedenker is van mening dat hij veel aandacht heeft gevraagd voor zijn idee en dat zijn idee niet op de juiste waarde wordt geschat. Zijn idee komt voort uit kennis die hij heeft opgedaan tijdens een opleiding en uit eigen ervaringen in het verleden. De teamleider uit de beginperiode herinnert zich het idee vaag, maar kan het niet direct in verband brengen met de bedenker. Hij kan zich nog wel goed herinneren hoe destijds de werkbesprekingen verliepen en denkt dat het idee is ondergesneeuwd in de veelheid aan verschillende ideeën die destijds werden geopperd. Vanuit het perspectief van de beslisser is het promotorgedrag niet opvallend waarneembaar, waardoor het idee niet expliciet opvalt.

Bruikbaarheid: De bedenker benadrukt vooral de voordelen die zijn idee heeft ten opzichte van de gebruikelijke methoden (beschoeiing) om verzakingen van taluds tegen te gaan. Deze voordelen betreffen voornamelijk technische en ecologische voordelen. De beslisser plaatst het idee in een bredere context als het gaat over bruikbaarheid, door het te projecteren in een breder toepassingsgebied. Hij noemt hierbij vooral de aspecten die te maken hebben met het relatieve voordeel en de compatibiliteit. Het relatieve voordeel heeft betrekking op de eenvoud van de oplossing: effectief en efficiënt. De compatibiliteit heeft betrekking op het beleid van de organisatie over natuurvriendelijke oevers. Het idee is in een andere context wel toegepast, vanwege zijn kenmerkende gunstige eigenschappen.

(25)

beeld op de besluitvorming van de beslisser is echter een andere. Voor hem zou een idee een oplossing moeten bieden voor een concreet probleem. Het probleem, waarvoor de bedenker het idee heeft aangedragen, ziet de beslisser niet als een probleem. Volgens hem heeft dat te maken met de manier waarop medewerkers in zijn algemeenheid naar de dagelijkse werkzaamheden kijken. Bepaalde problemen waarmee medewerkers dagelijks te maken hebben met kunnen op een hoger systeemniveau van ondergeschikt belang zijn. De leidinggevende ziet in de praktijk het idee niet als een oplossing voor een probleem en wordt daarom niet in behandeling genomen. Het probleem wordt dus niet geïdentificeerd door de beslisser, waardoor het besluitvormingsproces niet op gang komt.

Relatie (a) promotorgedrag – besluitvorming: De bedenker heeft geen rechtstreekse invloed op het besluitvormingsproces. Zijn bijdrage aan het besluitvormingsproces blijft beperkt tot het noemen van het idee in werkoverleggen. Hij heeft het beeld dat het besluitvormingsproces verloopt langs de hiërarchische weg in de organisatie.

Relatie (b) bruikbaarheid - besluitvorming: In deze casus is geen sprake van een relatie tussen de bruikbaarheid van het idee en de besluitvorming. De beslisser vindt het belangrijk dat het idee een oplossing biedt voor een specifiek probleem. Dat is volgens hem niet het geval.

(26)

TABEL 3 Resultaten casus 1

Casus 1

Onderdeel Perspectief Bedenker Perspectief Beslisser

Promotorgedrag Bedenker spreekt met enthousiasme. Bedenker gaat door ondanks tegenslag.

‘Het idee van de rietteugels heb ik al in 2006 drie keer ingebracht’

‘We hebben inmiddels al drie

verschillende teamleiders gehad in een paar jaar tijd. Over de rietwallen heb ik al wel tig keer gepraat.’

‘De positieve dingen die ik heb

ervaren, die leg ik hier op tafel. Als het stopt dan houdt het op. Ik vraag me af waarom doen ze het niet. Ik ga er mee door.’

Beslisser merkt promotorgedrag van bedenker niet op. ‘Een keer in de twee weken werd er een werkoverleg

gehouden, later een keer in de maand. Daar kwamen best wel veel ideeën van de medewerkers. Misschien, en dat is de mogelijke verklaring voor het in de

vergetelheid rakend, juist vanwege de overvloed van ideeën dat het gewoon tussen wal en schip is geraakt’

Bruikbaarheid Bedenker benadrukt relatieve voordelen van het idee.

‘Door het riet krijg je meer stabiliteit in de wal. Het heeft dus een technisch voordeel. Het filtereffect loopt ook mooi door’ en ‘Het brengt een verademing te weeg en afvoer van zuurstof en het houdt land bij elkaar. Rietteugels brengen stabiliteit en we doen aan ecologisch beheer.’

Beslisser ziet relatieve voordelen van het idee.

‘We moeten duurzaam bezig zijn. Beschoeiing, dat zet je er in, maar dan moet je over 15 of 20 jaar terugkomen, afhankelijk van de milieu waar je het in plaatst.. Dat betekent herinvesteren. Toen zijn er talud verstevigende maatregelen genomen. Een van die maatregelen was het aanplanten van riet.’

Besluitvorming Bedenker ziet geen besluit

‘Er is nooit echt een besluit genomen. Men gaat om de hete brei heen. We hebben al zo veel aangedragen, maar het komt niet verder. Er is nog na 7 jaar nog geen besluit genomen. Men komt er wel steeds op terug.

Beslisser merkt idee niet op.

Beslisser kan daardoor niets besluiten.

Je gaat niet investeren in iets wat weinig bijdraagt aan de output van je organisatie.’

‘Het zou heel goed kunnen dat het een heel groot

probleem is voor jou [bedenker], omdat je er dagelijks mee te maken hebt, maar om dat in zijn totaal op systeemniveau maar een futiliteit is.

Relatie (a) promotorgedrag – besluitvorming

Niet aangetroffen Niet aangetroffen

Relatie (b) bruikbaarheid - besluitvorming

Niet aangetroffen Beslisser relateert in het algemeen ideeën aan

problemen. Beslisser had geen probleem waarvoor het idee een oplossing bood.

‘Het zou heel goed kunnen dat ik voor die specifieke toepassing, het idee van riet in de bermsloot, helemaal geen probleem zag of had.

Relatie (c) promotorgedrag - waargenomen bruikbaarheid:

(27)

Casus 2: Creatieve werkvorm (Hoge score Promotorgedrag, Lage score Bruikbaarheid, respondent nr. 80). De casus betreft een procesinnovatie die zich afspeelt op het raakvlak van

ambtelijke en bestuurlijke processen. Het idee betreft een vernieuwende creatieve werkvorm waarin het algemeen bestuur van het waterschap actief is betrokken bij de inhoudelijke totstandkoming van het waterbeheerplan. Deze creatieve werkvorm is niet eerder toegepast en is dus nieuw voor zowel de betrokken ambtenaren als voor leden van het algemeen bestuur. Het idee is ingebracht door de projectleider van het project waarbinnen het waterbeheerplan, een belangrijk beleidskader, tot stand kwam. Een overzicht van de resultaten op basis van de interviews is weergegeven in tabel 4.

Promotorgedrag: De bedenker geeft leiding aan het proces van het tot stand komen van het waterbeheersplan in de rol van projectleider. In die rol heeft hij de verantwoordelijkheid voor een ordentelijk proces. De aanleiding voor het idee was dat een grote hoeveelheid informatie met het bestuur moest worden gedeeld. Het algemeen bestuur heeft aangegeven bij het proces van het tot stand komen van het plan betrokken te willen zijn. Samen met collega’s heeft de bedenker het idee ontwikkeld. Het lukt hem hierbij de meerdere mensen te betrekken, waarvan hij weet dat zij iets kunnen betekenen om het idee te realiseren. Het idee is vervolgens uitgewerkt tot een spel in de vorm van een Lagerhuisdebat6. Een belangrijke stakeholder, de voorzitter van het algemeen bestuur, maakt echter bezwaar tegen deze spelvorm. De bedenker past daarom zijn idee aan en voert het aangepaste idee uit.

Bruikbaarheid: Zowel de bedenker als de beslisser benoemen de voordelen ten opzichte van het traditionele proces als aspect van bruikbaarheid. Het losmaken van creativiteit in mensen ziet de bedenker als een groot voordeel ten opzichte van de traditionele aanpak van het presenteren van rapporten. En dit is volgens hem nodig om het bestuur te betrekken bij het proces, wat het bestuur graag wil. De beslisser benadrukt daarnaast de testbaarheid als een relevant kenmerk, hoewel dat voor hem niet doorslaggevend is geweest in de besluitvorming. Het idee werd getest met collega’s.

(28)

Casus 2

Promotorgedrag Bedenker betrekt de juiste mensen. Bedenker gaat door bij tegenslag.

‘Toen heb ik contact gezocht met de gebiedscoördinator en de communicatie coördinator om met z’n vieren te brainstormen … ‘Die mensen heb ik gevraagd omdat ze wel een kijk hebben op dit soort zaken.’

‘Ik het voorgelegd aan de dijkgraaf, de voorzitter van het (dagelijks) bestuur en hem leek het helemaal geen goed idee. Bedenk maar iets anders. Toen hebben we dit bedacht (plaatje).

Beslisser kan promotorgedrag van bedenker niet meer precies duiden.

Van het oorspronkelijke idee weet ik niet meer precies wanneer en hoe ik er voor het eerst mee in aanraking kwam. Ik kan dat moment niet terughalen. We hebben het wel besproken in de projectgroep en de stuurgroep.

Bruikbaarheid Bedenker ziet betere betrokkenheid van het bestuur bij maken van plannen.

‘… het[idee] vaak een soort van enthousiasme los maakt om er mee aan de gang te gaan. ‘…Het bestuur wilde betrokken worden.’

Beslisser noemt testbaarheid.

‘We hadden de gelegenheid om het nog even te testen, dus doen we dat gewoon. Een extra waarborg, daar kun je alleen maar van leren. Maar we hadden het anders ook absoluut in het algemeen bestuur gedaan.’

Besluitvorming Bedenker spreekt van diffuus proces

‘Wie uiteindelijk het groene licht moest geven is

een beetje diffuus. Ik ben projectleider, dus ik kan binnen het project besluiten nemen, maar ik weet ook dat ik een beperkte kijk op de dingen heb.’Ik ben projectleider, dus ik kan binnen het project besluiten nemen, maar ik weet ook dat ik een beperkte kijk op de dingen heb. Ik leg dit soort dingen [ het idee] wel voor aan de procesmanager bestuurszaken, aan de secretaris directeur en de dijkgraaf’

Beslisser spreekt van gezamenlijk besluit. ‘Het was eigenlijk een besluit van de

bedenker en mij om het zo te doen, we hebben het niet meer teruggelegd bij hun

(stuurgroep). Als projectgroep hebben we gezegd, of ik als voorzitter dan, zo doen we dat.’

Bedenker bespreekt idee in projectgroep, waar beslisser ook deel van uit maakt.

‘Met dit idee ben ik naar de projectgroep gegaan. Het leek hun ook een leuk idee. Vervolgens ben ik naar de opdrachtgever gegaan, de secretaris directeur.’

Beslisser benoemt dat bedenker veel invloed heeft op de besluitvorming.

‘De invloed van S [bedenker] is heel groot

geweest.’

Bedenker wijzigde het idee nadat er bedenkingen zijn geuit.

‘Ik het voorgelegd aan de dijkgraaf, de voorzitter van het (dagelijks) bestuur en hem leek het helemaal geen goed idee. Bedenk maar iets anders. Toen hebben we dit bedacht (plaatje).

Beslisser stelt inhoudelijke kaders aan idee.

‘Aan de voorkant heb ik wel randvoorwaarden gesteld, maar de uitwerking zelf is door het groepje gedaan’

Relatie (c) promotorgedrag – waargenomen bruikbaarheid:

Bedenker is beïnvloed door perceptie belangrijke stakeholder.

‘De stem van de dijkgraaf was voor mij in eerste instantie erg belangrijk.’

Beslisser en bedenker testen het idee.

(29)

Besluitvorming: Wie voor de implementatie een besluit moet nemen is voor de bedenker op dat moment niet geheel duidelijk. De procesmanager voor bestuurlijke zaken maakt deel uit van de projectgroep en is daarvan voorzitter. Vanuit zijn functie heeft de beslisser een belangrijke en verantwoordelijke rol in de besluitvorming. De bedenker wijst hem aan als de beslisser. De bedenker is zelf de projectleider van het project. Het besluit om het idee na enige aanpassingen uit te voeren is door de bedenker en de beslisser gezamenlijk genomen.

Relatie (a) promotorgedrag – besluitvorming: De bedenker is projectleider van het project waarbinnen het project idee wordt toegepast. Hij heeft daarmee vanuit zijn rol rechtstreeks invloed op de besluitvorming. De beslisser beaamt dat de bedenker een invloedrijke rol heeft gespeeld.

Relatie (b) bruikbaarheid - besluitvorming: De perceptie van de beslisser is hier een belangrijke factor bij de besluitvorming. Voordat de bedenker het idee verder ontwikkelt, heeft de beslisser enkele randvoorwaarden gesteld aan de bruikbaarheid. Het idee moet passen binnen die randvoorwaarden.

Relatie (c) promotorgedrag – waargenomen bruikbaarheid: De bedenker en de beslisser zitten samen in de projectgroep waarbinnen het idee meerdere malen besproken wordt. Hierdoor heeft de bedenker alle gelegenheid om zijn idee te presenteren en krijgt de beslisser een goed beeld van de bruikbaarheid. Zowel de bedenker, het projectteam als de beslisser willen tot een succesvolle uitvoering van het idee komen.

Casus 3: Samenvoegen IT systemen voor verlofregistratie (Lage score Promotorgedrag, Hoge score Bruikbaarheid, respondent nr. 61). Het idee betreft een procesinnovatie waarbij

(30)

Promotorgedrag: De aanleiding voor de bedenker om het idee te introduceren is een algemene oproep van de directie om actief na te denken over nieuwe ideeën. Wanneer men een goed en bruikbaar idee indient, staat daar een financiële beloning tegenover. Om het idee geïmplementeerd te krijgen en om kans te maken op een beloning, heeft de bedenker het idee ingediend bij de ideeënbuscommissie. Na het indienen van het idee wacht de bedenker af wat er gaat gebeuren met zijn idee. Hij onderneemt geen verdere acties meer.

Bruikbaarheid: De bedenker benadrukt in zijn bericht aan de ideeënbuscommissie de voordelen van de nieuwe werkwijze ten opzichte van de bestaande werkwijze. Er zou geen dubbele registratie meer nodig zijn en medewerkers krijgen beter inzicht in hun verlofverbruik en -saldo. Ook noemt hij de eenvoud waarmee het idee kan worden geïmplementeerd. De commissie heeft de bruikbaarheid van het idee laten toetsen door deskundigen. De deskundigen concluderen dat het idee om technische redenen niet uitvoerbaar is, waardoor de perceptie van de commissie ten nadele van het idee wijzigt.

Besluitvorming: De besluitvorming over het idee verloopt in twee stappen. In de eerste stap neemt de ideeënbuscommissie zelf een besluit over het af te geven advies aan de directie over de haalbaarheid van het idee. Het brengt op grond van het niet haalbaar zijn van het idee een negatief advies uit. In de tweede stap neemt de directie met het managementteam een besluit over het wel of niet verder uitwerken van het idee. De directie neemt het advies van de ideeënbuscommissie om het idee niet uit te voeren over. De doorlooptijd vanaf het indienen van het idee tot aan het besluit is bijna een jaar geweest. In de tussenliggende periode heeft de ideeënbuscommissie geen contact over het idee gezocht met de bedenker van het idee.

Relatie (a) promotorgedrag – besluitvorming: De bedenker heeft zelf geen invloed gehad of uitgeoefend op het de besluitvorming. Hij nam hierin een afwachtende houding aan.

Relatie (b) bruikbaarheid - besluitvorming: Omdat het idee een beeld oproept van een procesverbetering, wat tot het aandachtgebied van het management behoort, heeft dit toch het proces beïnvloed. De ideeënbuscommissie vindt het idee in eerste instantie een goed idee, maar stelt als voorwaarde dat het uitvoerbaar moet zijn. Om de uitvoerbaarheid te toetsen blijft een snel genomen besluit uit. Nadat duidelijk is dat het idee niet uitvoerbaar is, is het besluit om de directie negatief te adviseren snel genomen.

(31)

Casus 3

Promotorgedrag Bedenker benoemt (geen kenmerken van) promotorgedrag.

‘Eigenlijk was het ook een sport om het te gaan doen. Er zat zelfs een kleine beloning aan. Dus waarom niet even iets bedenken, insturen en kijken of je daar een beloning voor kunt krijgen.’

‘..verder heb ik niet iets met het idee gedaan.’ ‘Ik heb er niet heel hard aan getrokken.’

Beslisser ziet geen promotorgedrag.

Het idee is per e-mail ontvangen door de ideeënbuscommissie.

Bruikbaarheid Bedenker ziet relatief voordeel voor de organisatie.

‘Het voordeel van het idee is dat er niet dubbel hoeft te worden ingevoerd. Het bespaart iemand die het allemaal moet invoeren.’

Beslisser ziet relatief voordeel voor organisatie, maar idee is niet uitvoerbaar.

De commissie vind het een goed idee, maar twijfelt over de uitvoerbaarheid. De commissie heeft daarom navraag gedaan bij de afdeling Personeel en Organisatie of het idee uitvoerbaar is.

Besluitvorming Bedenker heeft geen zicht op het besluitvormingsproces.

‘De besluitvorming heeft zicht achter de schermen afgespeeld. Ik heb alleen een briefje ontvangen met de mededeling we doen niets met het idee.’

Beslisser besluit op basis van informatie van deskundigen.

Idee volgt lijn: behandeling in

ideeënbuscommissie, advies ideeëncommissie aan directie: wel goed idee, niet uitvoerbaar. Directie neemt advies over, idee niet geïmplementeerd.

Niet benoemd Niet benoemd

Idee niet uitvoerbaar

‘Het idee was niet uitvoerbaar. Ik heb niet gehoord waarom het niet uitvoerbaar zou zijn. Het stond heel algemeen in de brief.’

Idee niet uitvoerbaar

Volgens deskundigen waren er technische belemmeringen om het idee uit te voeren. Om deze reden is over het idee negatief geadviseerd door de ideeën buscommissie. Directie volgt advies.

Geen invloed

‘Ik heb er niet heel hard aan getrokken.’

Niet waargenomen

Informatie over het idee was afkomstig van e-mail van de bedenker

(32)

Casus 4: Aanbesteden volgens Best Value Procurement (Hoge score Promotorgedrag Hoge score Bruikbaarheid, respondent nr. 112). Het idee in deze casus betreft het

introduceren van een innovatieve aanbestedingsmethode. Deze aanbestedingsmethode staat bekend als Best Value Procurement7. Het idee gaat uit van het principe dat een leverancier, die expert is op zijn gebied, als beste in staat de risico’s te voorzien, voorafgaand aan uitvoering van de opdracht. Daarbij stelt de opdrachtgever zich niet op als controlerende en sturende partij zoals in een traditionele aanpak, maar laat de leverancier zien dat hij alle facetten van levering beheerst. Dit idee betreft een procesinnovatie, waarbij opdrachtgever en leverancier anders met elkaar omgaan dan bij een traditionele aanbesteding. Het idee is in deze casus succesvol toegepast. De resultaten van het onderzoek naar deze casus zijn in tabel 6 weergegeven.

Promotorgedrag. De bedenker heeft een goed overwogen aanpak gekozen om het idee te introduceren en te realiseren. Nadat de bedenker van de innovatieve aanbestedingsmethode hoorde binnen zijn landelijk netwerk, heeft hij meerdere managers binnen zijn organisatie benaderd met het verzoek om een presentatie laten verzorgen over de aanbestedingsmethode. Dit verzoek gaat vergezeld met een overzicht van de voordelen van het idee voor de organisatie. Hij krijgt van de managers ruimte om de presentatie te laten verzorgen door deskundigen op het gebied van het idee. Deze presentatie heeft direct effect. Enkele projectleiders zien het idee als een oplossing voor hun probleem op het gebied van aanbestedingen en gaan vervolgens direct met het idee aan de slag. De bedenker merkt dat er nog bedenkingen zijn over het idee, maar vrij snel overwint het positieve het van de scepsis. De perceptie van de bedenker over het idee is door de aanvankelijke scepsis van anderen niet veranderd.

Bruikbaarheid. De bedenker benoemt in de communicatie naar de managers de voordelen van het idee voor de organisatie. Daarbij legt hij vooral nadruk op het verminderen van conflicten over meer- en minderwerk in de uitvoering van een project. Er zou ook financieel voordeel zijn te behalen. De beslisser laat weten dat hij vooral het voordeel ziet in het gebruiken van kennis in de markt. Het verminderen van conflicten vindt hij minder belangrijk.

(33)

Casus 4

promotorgedrag Bedenker spreekt met enthousiasme over het idee.

Bedenker betrekt de juiste mensen.

‘De presentatie is gegeven en daarna waren er een aantal projectleiders die het idee zagen zitten en omarmden het idee voor hun project.’ ‘Naast de presentaties die ik heb laten verzorgen ben ik in de wandelgangen aan het lobbyen geweest bij collega’s, de concern controller.’

‘ Nadat de projectleiders het idee hadden opgepikt was mijn eigen rol het meegaan in het proces (…) ik ben dus betrokken geweest bij de implementatie van het idee.’

Bedenker verzorgde presentaties

Anderen dan de bedenker raakten enthousiast en wilden het idee toepassen.

‘Best Value Procurement [het idee] speelde al een tijdje in de organisatie, met name bij de unit projecten. Inkoop, H [bedenker], had er ook ideeën over. Het kwam geleidelijk aan de organisatie in. In mijn beleving was het zo dat het heel duidelijk vanuit het projectteam G. en met name van de projectleider uitkwamen bij BVP , ook omdat er eerder onderzoeken waren gedaan naar contractvormen.

‘H. [bedenker] heeft presentaties gegeven waarin het echt over BVP ging.’

In de besluitvormingsfase:

‘Er is voorlichting aan het bestuur gegeven’

Bruikbaarheid Bedenker benoemt relatieve voordelen voor de organisatie:

- minder discussie in projecten over meerwerk (kosten)

- positiever gevoel

‘Een van de voordelen zou zijn dat er minder discussie ontstaat over meerwerk.’

‘Het geeft een positiever gevoel bij de

opdrachtgever, die als team met de aanbesteding bezig is. Je bent minder afhankelijk van een ingenieursbureau dat normaliter een bestek schrijft.’

Beslisser benoemt relatief voordeel voor de organisatie:

- kennis en creativiteit uit markt halen.

‘Gebruik maken van kennis uit markt is vond ik een sterk kenmerk.’

‘Ook dat we niet alles meer voorschrijven. We schreven eigenlijk alles al voor en er werd niets overgelaten aan de creativiteit van de aannemer. Dat is ook zo’n kenmerk.’

Besluitvorming Bedenker volgt besluitvormingsproces op aftand.

‘Deze projectleiders zijn na de presentatie met het idee naar hun opdrachtgevers gegaan, misschien ook nog wel naar MT en DB. Twee of drie weken later lag er een voorstel om drie projecten met BVP te gaan uitvoeren.’

Complexe besluitvorming

‘We hebben wat verkennend warenonderzoek gedaan. Rijkswaterstaat was het voorbeeld. We hebben wel gekeken of we zelf zoiets eerder hadden gedaan. Er was best wel scepsis.’

‘ De besluitvorming verliep moeizaam. De afweging was of de organisatie hier aan toe was, en durfden we dit aan met de mensen die er zitten. Dan ging wel steeds heen en weer.‘ ‘Mijn idee was dat men er op het bestuurlijk vlak er vrij snel over eens was dat dit wel goede methode was. De discussie ging er meer over of onze organisatie het aan kon of niet. Toen dat er een keer door was, was die discussie ten einde.’

Bedenker laat door experts over het idee presentaties verzorgen, zowel voor als na besluitvorming.

‘De projectleiders hebben een voorstel ingediend bij de directie. Volgens mij is ook J

Beslisser benoemt presentatie.

(34)

[extern expert] bij de directie geweest, om het idee nog een keer te promoten. Later heeft S [extern expert] een presentatie geven aan het algemeen bestuur, maar toen was het besluit al genomen.’

Niet genoemd Beslisser ziet relatief voordeel voor de

organisatie.

Beslisser ziet oplossing van een probleem.

‘Als een projectleider het omarmt, en ook andere projectteamleden, en die waren er van overtuigd dat op die manier zouden kunnen doen, dan hebben is dan hebben ze dat goed uitgedragen. En daarom is ook de

besluitvorming die kant opgevallen. ‘

Bedenker wil vooral werkwijze [bij

aanbestedingen] in de organisatie veranderen.

‘Mijn bedoeling was om de werkwijze te verbeteren. En dat is gelukt. ‘Reacties op het idee heeft mijn beeld op het idee versterkt. Alles werd ineens veel positiever.’

Beslisser ziet nadruk bij bedenker op kostenaspect. Beslisser vindt kostenaspect minder belangrijk.

’Volgens mij was het met name het

kostenaspect, een plafondbedrag, zodat je geen meer- en minderwerk hebt.’

‘Gebruik maken van kennis uit markt vond ik een sterk kenmerk.’

Besluitvorming. Enkele projectleiders hebben na de presentatie die de bedenker had laten verzorgen het idee opgepakt. Zij zijn vervolgens gaan lobbyen om het idee in hun projecten geïmplementeerd te krijgen. Vrij snel na de presentatie is bij drie verschillende bouwprojecten het idee daadwerkelijk geïmplementeerd. De beslisser in een van die projecten spreekt van een moeizame besluitvorming. In de besluitvorming bij dit project speelt de vraag of de organisatie toe is een andere aanpak. Het management durft de nieuwe aanpak aanvankelijk niet aan met de beschikbare mensen. Uiteindelijk is het besluit genomen om het idee toch te implementeren.

Relatie (a) promotorgedrag - besluitvorming: De bedenker heeft zelf geen rol in het besluitvormingstraject. Hij is aanreiker van het idee en vervolgens gaan anderen, waaronder projectleiders er mee aan de slag. Het idee breidt zich als een olievlek uit. Een directe relatie tussen het promotorgedrag van de bedenker en de besluitvorming is niet gevonden.

Relatie (b) bruikbaarheid - besluitvorming: In de besluitvorming heeft het relatieve voordeel van het idee met betrekking tot het verkrijgen van kennis uit de markt volgens de beslisser een belangrijke rol gespeeld.