introduceren van een innovatieve aanbestedingsmethode. Deze aanbestedingsmethode staat bekend als Best Value Procurement7. Het idee gaat uit van het principe dat een leverancier, die expert is op zijn gebied, als beste in staat de risico’s te voorzien, voorafgaand aan uitvoering van de opdracht. Daarbij stelt de opdrachtgever zich niet op als controlerende en sturende partij zoals in een traditionele aanpak, maar laat de leverancier zien dat hij alle facetten van levering beheerst. Dit idee betreft een procesinnovatie, waarbij opdrachtgever en leverancier anders met elkaar omgaan dan bij een traditionele aanbesteding. Het idee is in deze casus succesvol toegepast. De resultaten van het onderzoek naar deze casus zijn in tabel 6 weergegeven.
Promotorgedrag. De bedenker heeft een goed overwogen aanpak gekozen om het idee te introduceren en te realiseren. Nadat de bedenker van de innovatieve aanbestedingsmethode hoorde binnen zijn landelijk netwerk, heeft hij meerdere managers binnen zijn organisatie benaderd met het verzoek om een presentatie laten verzorgen over de aanbestedingsmethode. Dit verzoek gaat vergezeld met een overzicht van de voordelen van het idee voor de organisatie. Hij krijgt van de managers ruimte om de presentatie te laten verzorgen door deskundigen op het gebied van het idee. Deze presentatie heeft direct effect. Enkele projectleiders zien het idee als een oplossing voor hun probleem op het gebied van aanbestedingen en gaan vervolgens direct met het idee aan de slag. De bedenker merkt dat er nog bedenkingen zijn over het idee, maar vrij snel overwint het positieve het van de scepsis. De perceptie van de bedenker over het idee is door de aanvankelijke scepsis van anderen niet veranderd.
Bruikbaarheid. De bedenker benoemt in de communicatie naar de managers de voordelen van het idee voor de organisatie. Daarbij legt hij vooral nadruk op het verminderen van conflicten over meer- en minderwerk in de uitvoering van een project. Er zou ook financieel voordeel zijn te behalen. De beslisser laat weten dat hij vooral het voordeel ziet in het gebruiken van kennis in de markt. Het verminderen van conflicten vindt hij minder belangrijk.
TABEL 6 Resultaten casus 4
Casus 4
Onderdeel Perspectief Bedenker Perspectief Beslisser
promotorgedrag Bedenker spreekt met enthousiasme over het idee.
Bedenker betrekt de juiste mensen.
‘De presentatie is gegeven en daarna waren er een aantal projectleiders die het idee zagen zitten en omarmden het idee voor hun project.’ ‘Naast de presentaties die ik heb laten verzorgen ben ik in de wandelgangen aan het lobbyen geweest bij collega’s, de concern controller.’
‘ Nadat de projectleiders het idee hadden opgepikt was mijn eigen rol het meegaan in het proces (…) ik ben dus betrokken geweest bij de implementatie van het idee.’
Bedenker verzorgde presentaties
Anderen dan de bedenker raakten enthousiast en wilden het idee toepassen.
‘Best Value Procurement [het idee] speelde al een tijdje in de organisatie, met name bij de unit projecten. Inkoop, H [bedenker], had er ook ideeën over. Het kwam geleidelijk aan de organisatie in. In mijn beleving was het zo dat het heel duidelijk vanuit het projectteam G. en met name van de projectleider uitkwamen bij BVP , ook omdat er eerder onderzoeken waren gedaan naar contractvormen.
‘H. [bedenker] heeft presentaties gegeven waarin het echt over BVP ging.’
In de besluitvormingsfase:
‘Er is voorlichting aan het bestuur gegeven’
Bruikbaarheid Bedenker benoemt relatieve voordelen voor de organisatie:
- minder discussie in projecten over meerwerk (kosten)
- positiever gevoel
‘Een van de voordelen zou zijn dat er minder discussie ontstaat over meerwerk.’
‘Het geeft een positiever gevoel bij de
opdrachtgever, die als team met de aanbesteding bezig is. Je bent minder afhankelijk van een ingenieursbureau dat normaliter een bestek schrijft.’
Beslisser benoemt relatief voordeel voor de organisatie:
- kennis en creativiteit uit markt halen.
‘Gebruik maken van kennis uit markt is vond ik een sterk kenmerk.’
‘Ook dat we niet alles meer voorschrijven. We schreven eigenlijk alles al voor en er werd niets overgelaten aan de creativiteit van de aannemer. Dat is ook zo’n kenmerk.’
Besluitvorming Bedenker volgt besluitvormingsproces op aftand.
‘Deze projectleiders zijn na de presentatie met het idee naar hun opdrachtgevers gegaan, misschien ook nog wel naar MT en DB. Twee of drie weken later lag er een voorstel om drie projecten met BVP te gaan uitvoeren.’
Complexe besluitvorming
‘We hebben wat verkennend warenonderzoek gedaan. Rijkswaterstaat was het voorbeeld. We hebben wel gekeken of we zelf zoiets eerder hadden gedaan. Er was best wel scepsis.’
‘ De besluitvorming verliep moeizaam. De afweging was of de organisatie hier aan toe was, en durfden we dit aan met de mensen die er zitten. Dan ging wel steeds heen en weer.‘ ‘Mijn idee was dat men er op het bestuurlijk vlak er vrij snel over eens was dat dit wel goede methode was. De discussie ging er meer over of onze organisatie het aan kon of niet. Toen dat er een keer door was, was die discussie ten einde.’
Relatie (a) promotorgedrag – besluitvorming
Bedenker laat door experts over het idee presentaties verzorgen, zowel voor als na besluitvorming.
‘De projectleiders hebben een voorstel ingediend bij de directie. Volgens mij is ook J
Beslisser benoemt presentatie.
[extern expert] bij de directie geweest, om het idee nog een keer te promoten. Later heeft S [extern expert] een presentatie geven aan het algemeen bestuur, maar toen was het besluit al genomen.’
Relatie (b) bruikbaarheid - besluitvorming
Niet genoemd Beslisser ziet relatief voordeel voor de
organisatie.
Beslisser ziet oplossing van een probleem.
‘Als een projectleider het omarmt, en ook andere projectteamleden, en die waren er van overtuigd dat op die manier zouden kunnen doen, dan hebben is dan hebben ze dat goed uitgedragen. En daarom is ook de
besluitvorming die kant opgevallen. ‘
Relatie (c) promotorgedrag – waargenomen bruikbaarheid:
Bedenker wil vooral werkwijze [bij
aanbestedingen] in de organisatie veranderen.
‘Mijn bedoeling was om de werkwijze te verbeteren. En dat is gelukt. ‘Reacties op het idee heeft mijn beeld op het idee versterkt. Alles werd ineens veel positiever.’
Beslisser ziet nadruk bij bedenker op kostenaspect. Beslisser vindt kostenaspect minder belangrijk.
’Volgens mij was het met name het
kostenaspect, een plafondbedrag, zodat je geen meer- en minderwerk hebt.’
‘Gebruik maken van kennis uit markt vond ik een sterk kenmerk.’
Besluitvorming. Enkele projectleiders hebben na de presentatie die de bedenker had laten verzorgen het idee opgepakt. Zij zijn vervolgens gaan lobbyen om het idee in hun projecten geïmplementeerd te krijgen. Vrij snel na de presentatie is bij drie verschillende bouwprojecten het idee daadwerkelijk geïmplementeerd. De beslisser in een van die projecten spreekt van een moeizame besluitvorming. In de besluitvorming bij dit project speelt de vraag of de organisatie toe is een andere aanpak. Het management durft de nieuwe aanpak aanvankelijk niet aan met de beschikbare mensen. Uiteindelijk is het besluit genomen om het idee toch te implementeren.
Relatie (a) promotorgedrag - besluitvorming: De bedenker heeft zelf geen rol in het besluitvormingstraject. Hij is aanreiker van het idee en vervolgens gaan anderen, waaronder projectleiders er mee aan de slag. Het idee breidt zich als een olievlek uit. Een directe relatie tussen het promotorgedrag van de bedenker en de besluitvorming is niet gevonden.
Relatie (b) bruikbaarheid - besluitvorming: In de besluitvorming heeft het relatieve voordeel van het idee met betrekking tot het verkrijgen van kennis uit de markt volgens de beslisser een belangrijke rol gespeeld.
Relatie (c) promotorgedrag - waargenomen bruikbaarheid: De bedenker betrekt experts bij de presentaties over het idee en weet zo het idee duidelijk en overtuigend over te dragen aan belangstellenden in de organisatie. De relatie tussen promotorgedrag en bruikbaarheid werd hiermee zichtbaar gemaakt.
Deze casus kenmerkt zich door aanvankelijk sterk promotorgedrag van de bedenker. Vrij snel na de introductie van het idee door de bedenker pakken anderen het idee op en is er voor de bedenker brede steun om het idee te implementeren. Hij neemt zelf een actieve rol bij de implementatie van het idee.
Cross-case analyse
In deze paragraaf worden de resultaten van de vier onderzochte casussen onderling met elkaar vergeleken. De resultaten van de analyse zijn tenslotte samengevat in tabel 7.
Promotorgedrag. Casus 1 en 3 kenmerkten zich door weinig tot beperkt promotorgedrag.
Bij casus 1 bleef de bedenker in meerdere werkoverleggen enthousiast pleiten voor zijn idee, echter daarbuiten bracht hij het idee niet. Het promotorgedrag werd door de beslisser niet expliciet opgemerkt. In casus 3 was geen sprake van promotorgedrag. De bedenker beperkte zijn rol om het idee voor het voetlicht te brengen tot het indienen van het idee bij de ideeënbuscommissie via e-mail. Hij werd daartoe extrinsiek gemotiveerd door een in het vooruitzicht gestelde beloning. In beide casussen kwam het idee niet tot implementatie. In casus 2 en 4 was er wel sprake van promotorgedrag en in beide gevallen werd het idee geïmplementeerd. De bedenker van het idee in casus 2 bouwde een netwerk op met collega’s om het idee voor te bereiden. De beslisser maakte deel uit van het projectteam waarvan de bedenker projectleider was. De bedenker van het idee in casus 4 vertoonde promotorgedrag door lobbywerk bij managers en door het idee via zijn extern netwerk in de organisatie te brengen. Deskundigen van buiten de organisatie verzorgden een presentatie die aansloeg bij projectleiders, die op hun beurt het idee zijn gaan toepassen.
Bruikbaarheid. In alle vier casussen is door zowel de bedenkers als de beslissers relatief
voordeel genoemd als kenmerk van het idee. In casus 2 werd het idee uitgeprobeerd alvorens het werd toegepast, hoewel het aspect testbaarheid hier geen belangrijke rol speelde in de besluitvorming.
Besluitvorming. Bij casus 1 is in het innovatieproces het moment van de besluitvorming
niet gehaald. In de casussen 2 en 4 was het promotorgedrag nadrukkelijker aanwezig. De bedenker in casus 2 had een sterke invloed op het besluitvormingsproces. bij casus 4 had de bedenker zelf geen invloed op de besluitvorming. Zowel in casus 2 als in casus 4 speelden de bedenkers uiteindelijk een rol bij de implementatie van het idee.
TABEL 7
Cross-analyse van de vier casussen
Analyse bevindingen
Casus 1 Casus 2 Casus 3 Casus4
kwadrant
(figuur 2) LL HL LH HH
Onderdeel (figuur 1)
Promotorgedrag Bedenker noemt idee herhaaldelijk in het werkoverleg. Beslisser merkt idee niet op.
Bedenker betrekt juiste collega’s bij idee. Belangrijke
stakeholder accepteert idee niet. Bedenker wijzigde idee en gaat daarmee door. Beslisser was enthousiast over eindresultaat.
Bedenker legt idee voor aan
ideeënbuscommissie. Communicatie over idee via e-mail.
Bedenker maakt gebruik van externe netwerken, lobbyt intern, betrekt collega’s en laat presentaties verzorgen.
Bruikbaarheid Bedenker: idee is een oplossing voor een probleem. Beslisser ziet geen probleem.
Idee geeft antwoord op vraag naar
betrokkenheid van bestuur bij ontwikkeling van plannen.
Idee voorkomt dubbel werk: efficiency-verbetering.
Beslissers vinden idee niet uitvoerbaar
Bedenker geeft oplossing voor een probleem. Beslisser ziet oplossing voor ander probleem dan bedenker en ziet ook risico’s
Besluitvorming Idee is niet opgemerkt door beslisser, daardoor geen besluitvormingsproces.
Idee is meerdere keren behandeld in
projectteamverband, waarin zowel bedenker als beslisser
deelnemen.
Besluitvormingsproces niet zichtbaar voor bedenker.
Ideeënbuscommissie adviseert beslisser om idee niet te realiseren vanwege niet-uitvoerbaarheid. Beslisser neemt negatief advies over.
Moeizame afweging van organisatie risico’s versus voordelen. Idee is door meerdere personen geadopteerd.
Relatie (a) promotorgedrag – besluitvorming
Geen Invloed bedenker in
besluitvorming door sterke betrokkenheid
Geen Bedenker verzorgt
presentatie voor beslisser(s) Relatie (b)
bruikbaarheid - besluitvorming
Geen Idee is na wijziging
passend in bestuurlijke context
Perceptie beslisser negatief door advies van expert aan ideeënbuscommissie: idee niet uitvoerbaar
Idee is goede oplossing voor een probleem
Relatie (c) promotorgedrag – bruikbaarheid:
Geen Bedenker past idee aan
na afwijzende reactie belangrijke stakeholder
Geen Voordelen idee
overtuigend door bedenker gepresenteerd
Relatie (a) Promotorgedrag - Besluitvorming. In casus 1 is geen sprake geweest van een
besluitvormingsproces en daarom is ook geen invloed door promotorgedrag van de bedenker waargenomen. In casus 3 was er geen sprake van promotorgedrag, waardoor invloed op de besluitvorming niet waarneembaar was. Alleen in casus 2 is sprake van rechtstreeks invloed op de besluitvorming door promotorgedrag van de bedenker. De invloed van bedenker van casus 4 was indirect. Hij zette deskundigen van buiten de organisatie in waarmee de besluitvorming is beïnvloed.
Relatie (b) Promotorgedrag - Bruikbaarheid. De bruikbaarheid van het idee, zoals de
beslisser deze waarnam, werd in casus 2 en 4 mede bepaald door het promotorgedrag van de bedenker. In casus 1 heeft de beslisser het promotorgedrag niet opgemerkt en in casus 3 was er geen sprake van promotorgedrag. In deze beide laatste casussen had promotorgedrag daarom geen invloed op waargenomen bruikbaarheid van de beslisser.
Relatie (c) Bruikbaarheid – Besluitvorming. Bruikbaarheid bleek een belangrijke factor
in de besluitvorming. In de casussen 2, 3 en 4 nam de beslisser de bruikbaarheid als factor mee in de besluitvorming. De beslisser van casus 1 zei dat de bruikbaarheid van een idee voor hem een belangrijke factor is, waarbij hij een idee zag als een oplossing voor probleem.
DISCUSSIE, CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek geïnterpreteerd en geëvalueerd. Er wordt antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag en conclusies worden getrokken. Tenslotte vindt reflectie plaats op de onderzoeksaanpak en worden aanbevelingen gedaan voor verder wetenschappelijk- en praktijkgericht onderzoek.
Discussie
In de vier onderzochte casussen staan de individuele innovaties centraal. De focus in dit onderzoek ligt op de invloed van de bedenker door promotorgedrag op het besluitvormingsproces tot aan het moment waarop het besluit tot adoptie en implementatie van de innovatie of het idee wordt genomen. De ideeën zijn allen nieuw voor de organisatie op het moment dat de ideeën worden aangedragen.
De eigenschappen van de innovaties zijn beschouwd aan de hand van het construct bruikbaarheid. Uit de enquête blijkt dat het relatief voordeel, een van de componenten van het construct bruikbaarheid, vaak (47%) een reden is waarom men een idee goed vindt. In alle
vier onderzochte casussen wordt het relatief voordeel van het idee genoemd. Dat wil zeggen dat de ideeën op zijn minst voordelen bieden ten opzichte van alternatieven. De relatieve voordelen vormen een van belangrijkste reden waarom men een innovatie adopteert (Rogers, 2003: 222). Bedenkers en beslisser hadden echter niet in alle casussen dezelfde perceptie bij de relatieve voordelen. Een innovatie moet juist in de perceptie van de beslisser een voordeel hebben (Rogers, 2003: 223).
Promotorgedrag van de bedenker lijkt, meer dan de bruikbaarheid van het idee, een bepalende factor te zijn voor het besluit tot daadwerkelijke implementatie van een idee. Zo biedt het idee in casus 3 meerdere voordelen voor de organisatie, wat de beslisser erkent, maar de bedenker neemt de hindernis van de technische niet-uitvoerbaarheid niet. De bedenker volhardt niet na tegenslag. Dat staat in contrast met het promotorgedrag van de bedenker in casus 4. Hij pakt het slim aan, door de juiste mensen te betrekken en niet te wijken na de eerste tegenslag. Ondanks de niet geringe hindernissen - een andere werkwijze, medewerkers zijn er niet klaar voor - komt het idee wel tot uitvoering. Dit is consistent met Howell en Shea (2001), Rogers (2003), Schon (1963) en Smith (2007), die in de promotorrol een belangrijke factor voor het besluit tot implementatie vonden. In casus 1 vertoont de bedenker weliswaar promotorgedrag, maar dat doet hij in geringe mate. Zijn pogingen om het idee uit te dragen hebben om twee redenen geen effect. Ten eerste blijft zijn promotorgedrag beperkt tot zijn eigen groep, waarin hij het idee blijft herhalen. Ten tweede ervaart de beslisser geen probleem waarvoor het idee een oplossing biedt. Er ontstaat in deze casus geen gemeenschappelijk beeld in de aanloop naar de besluitvormingsfase, die volgens Howell en Boies (2004) juist wel nodig is. Ook het niet gebruiken van netwerken, ofwel niet de juiste mensen betrekken, lijkt hier een ontbrekende schakel (Howell et al., 2005). De bedenker in casus 3 volgt een formeel circuit, de ideeënbus. Hij wordt gedreven door externe prikkels om een idee in te dienen: de financiële beloning. Verder onthoudt hij zich van promotorgedrag en mengt zich niet in het besluitvormingsproces. Hij lijkt geen persoonlijke belangen te hebben in het uitvoeren van het idee en ziet het meer als een sport om de beloning binnen te halen. In overeenstemming met de bevindingen van Amabile (1998) speelt hier dat de extrinsieke motivatie geen optimale prikkel is voor het bevorderen van creativiteit en dat mensen door geld alleen niet gepassioneerd raken in hun werk. In deze casus ontbreekt het de bedenker aan voldoende creativiteit en passie om het idee door de kritieke fasen van het innovatieproces te kunnen loodsen.
De besluitvormingsprocessen in de vier casussen verlopen verschillend. Het idee in casus 1 blijft steken in de initiatieffase van het innovatieproces (Rogers, 2003: 420). Het besluitvormingsproces dat de bedenker, wellicht onbewust, lijkt te willen volgen is dat van de formele hiërarchische lijn. De bedenker ziet een probleem en hij denkt dat zijn idee daarvoor een oplossing is. Omdat zijn leidinggevende geen probleem ervaart waar de bedenker wel een probleem ziet, valt het idee bij de leidinggevende niet op. Er is op organisatieniveau geen overeenkomst tussen de innovatie en een geïdentificeerd probleem. Voor de leidinggevende valt er eenvoudigweg niets te beslissen. Dit is consistent met de matching-fase in het innovatieproces zoals beschreven door Rogers (2003)
Een bijzondere actor in casus 3 is de ideeënbuscommissie. Het besluitvormingsproces dat een innovatief idee hier doorloopt, verloopt volgens een vast routinematig protocol. Aangezien innovatieve ideeën veelal met onzekerheden vergezeld gaan, is dit type besluitvormingsproces minder passend voor innovaties.
In casus 2 waren het niet de bedenker en de beslisser, maar was het een machtige stakeholder die het besluitvormingsproces sterk beïnvloedde. In overeenstemming met de bevindingen van Eisenhardt en Zbaracki (1992) kon deze stakeholder zijn zin krijgen enkel vanwege zijn positie in de organisatie. De bedenker kon het besluitvormingsproces vervolgens beïnvloeden door het idee te vormen in de richting van de perceptie van de stakeholder.
Beantwoording van de deelvragen en de onderzoeksvraag
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de deelvragen en daarmee op de onderzoeksvraag.
1: Hoe manifesteert zich promotorgedrag van een bedenker van een idee?
We zien in de casussen verschillende vormen van promotorgedrag die dit gedrag in meer of mindere mate toegepast. Zo maken bedenkers gebruik van hun persoonlijke netwerken en betrekken (externe) deskundigen, collega’s en leidinggevenden bij hun ideeën. Ook verzorgen zij presentaties en demonstraties over hun idee. Bedenkers met promotorgedrag geven niet op als er tegenslag is. Zij passen desnoods hun ideeën aan om de weerstand te verminderen. Bedenkers die deze promotorgedragskenmerken niet toepassen hebben geen succes.
2: Hoe wordt bruikbaarheid van een idee waargenomen door een beslisser?
Een beslisser vormt zich een beeld van de bruikbaarheid van het idee dat gedeeltelijk gebaseerd is op de informatie die de bedenker aanlevert (casus 2, 3 en 4). Een beslisser vult
de informatie van de bedenker aan met eigen ervaringen en/of met informatie uit andere bronnen. Deze aanvullende informatie kan het beeld van het idee nadelig beïnvloeden (casus