De relatie tussen de eigendomsvorm van het
familiebedrijf en de wijze van toezicht en bestuur.
door
Martin Mulder
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ... 2
Samenvatting ... 3
1. Inleiding ... 3
2. Literatuurstudie... 6
2.1 Kenmerken en belang van het familiebedrijf ... 6
2.2 Definitie familiebedrijf ... 7
2.3 Indelingen van het familiebedrijf ... 8
2.4 Indelingen van governance structuren ...10
2.5 Andere factoren die de relatie beïnvloeden ...12
2.6 Context van de onderzoeksvraag, kennisproduct ...15
2.7 Conceptueel model ...16
3. Methodologie ...17
3.1 Kwalitatieve dataverzameling ...17
3.2 Data analyse ...19
3.3 Conclusies en verwachte uitkomsten ...19
4. Case beschrijvingen ...21 4.1 De familiebedrijven ...22 4.2 Profiel onderneming A ...23 4.3 Profiel onderneming B ...23 4.4 Profiel onderneming C ...24 4.5 Profiel onderneming D ...25 4.6 Profiel onderneming E ...26 4.7 Profiel onderneming F...28 5. Data analyse ...30 5.1 Eigendomsvorm ...30 5.2 Bestuursvorm ...30 5.3 Mensbeeld ...32 5.4 Bedrijfsomvang ...34 5.5 Mogelijke relaties ...35
5.5.1 Relatie eigendomsvorm en bestuursmodel ...36
5.5.2 Invloed mensbeeld van de eigenaar op de keuze voor het bestuursmodel ...38
5.5.3 Invloed bedrijfsomvang op de keuze voor het bestuursmodel ...39
5.6 Overige aangetroffen factoren ...39
6. Conclusies en discussie ...41
7. Literatuur...43
Samenvatting
Wanneer het eigendom van een familiebedrijf naar een volgende generatie overgaat, wordt het bedrijf vaak geconfronteerd met meer aandeelhouders en meer familietakken en dus meer complexiteit. Het invoeren van een meer formele governance structuur, waarin wordt vastgelegd hoe aandeelhouders of commissarissen toezicht houden op het management, kan een instrument zijn om deze complexiteit te beheersen. Dit onderzoek heeft als doel om door middel van een casestudie bij familiebedrijven in verschillende levensfasen de relatie aan te tonen tussen de veranderende eigendomsvorm en de wijze waarop het toezicht en bestuur van de onderneming vorm krijgt. Ook wordt onderzocht welke variabelen invloed hebben op die relatie tussen eigendom en bestuur. Is het mensbeeld van de eigenaar(s) bepalend voor die relatie? Of wordt die relatie juist bepaald door de in omvang toenemende onderneming? Er is weinig onderzoek gedaan naar de relatie tussen de eigendomsvorm van het familiebedrijf en de wijze van governance (bestuur en toezicht) bij dit type bedrijven. Dit onderzoek tracht een antwoord te geven op de genoemde vragen en aanbevelingen te doen voor nader onderzoek.
1. Inleiding
planning van de opvolging bevorderen – het creëren van een netwerk bestaande uit externe adviseurs en naaste familieleden die de oudere generatie helpen om de benodigde stappen en het bijbehorende tijdsschema te ontwikkelen – als het afzwakken van de krachten die de planning van de opvolging tegenwerken – het ontwerpen van een toekomstige rol voor de oudere generatie dat deze zal motiveren om diens huidige betrokkenheid bij de dagelijkse operatie los te laten – zal het proces van successie planning kunnen doen slagen (Lansberg, 1988). Uit het onderzoek van Beckhardt en Gibb Dyer (1983) blijkt dat slechts drie van de tien familiebedrijven in de tweede generatie wordt voortgezet en veel bedrijven na tien jaar niet meer bestaan. Naast het ontbreken van tijdige successieplanning worden als oorzaken hiervoor genoemd het ontbreken van een natuurlijke leider die alle rollen en taken van de oprichter kan overnemen en het slecht begeleiden van het proces wat op gang komt nadat de oprichter zijn opvolger bekend maakt (Beckhard & Gibb Dyer, 1983). Naarmate de levensduur van het familiebedrijf toeneemt, het bedrijf zich over meer generaties uitstrekt en in omvang toeneemt, is het te verwachten dat de wijze waarop de familie het bedrijf bestuurt verandert. De betrokkenheid die de oprichter van het bedrijf ooit had met de onderneming, kan niet verwacht worden van de kleinkinderen, zijnde neven en nichten in de derde generatie. Volgens Gersick verloopt elke generatiewisseling volgens een zelfde basispatroon, waarbij na een periode van instabiliteit en onzekerheid weer een nieuw evenwicht wordt gevonden (Gersick et al., 1997). De governance structuur van een onderneming kan gedefinieerd worden als een vastgelegd systeem met formele en informele regels over bestuur en besluitvorming (Gubitta & Gianecchini, 2002). Deze structuur zal naar verwachting veranderen naarmate nieuwe generaties eigenaar van het familiebedrijf worden die verder van de oorspronkelijke oprichter zijn verwijderd. Of er een relatie bestaat tussen de eigendomsvorm van het familiebedrijf en de wijze van governance is niet zeker. Dit onderzoek heeft derhalve als doel een antwoord te krijgen op de vraag of die relatie tussen eigendomsvorm en bestuursvorm aangetoond kan worden en door welke factoren de keuze voor de bestuursvorm nog meer wordt bepaald. In hoeverre eigenaars beslissingsbevoegdheid willen delegeren aan managers is afhankelijk van hun verwachting of managers zullen handelen in hun eigen belang of in het belang van de onderneming. Het ligt daarom voor de hand dat het mensbeeld van de eigenaar, wat zich laat kenmerken door de mate van vertrouwen in het management, van invloed is op de keuze voor het bestuursmodel (Eisenhardt, 1989). Maar ook de grootte van de onderneming kan hierop van invloed zijn, immers zal de groei van het familiebedrijf leiden tot aanpassingen in de organisatiestructuur die weer tot gevolg heeft dat de noodzaak ontstaat om over te gaan tot professionalisering van het management (Greiner, 1972).
Uit het voorgaande volgt de onderzoeksvraag:
Met als deelvragen:
• In hoeverre bestaat er een relatie tussen de eigendomsvorm en het bestuursmodel?
• In hoeverre is het mensbeeld van de eigenaar van invloed op de keuze voor het bestuursmodel?
• In hoeverre is de omvang van de onderneming van invloed op de keuze voor het bestuursmodel?
2. Literatuurstudie
2.1
Kenmerken en belang van het familiebedrijf
Voor de meeste mensen zijn hun familie en hun werk de twee belangrijkste dingen in hun leven. Het kenmerkende van het familiebedrijf is dat de beide systemen familie en werk met elkaar worden gecombineerd en elkaar overlappen. Tagiuri en Davis (1996) ontwikkelden een twee cirkel model, ervan uit gaande dat familiebedrijven uit twee overlappende cirkels bestaan, de familie en het bedrijf. Zij maken een onderscheid tussen eigendom en management binnen de bedrijfscirkel (Tagiuri en Davis, 1996). Gersick et al. (1997) ontwikkelden op basis van deze gedachte een drie cirkel model bestaande uit drie elkaar overlappende systemen, de familie, het bedrijf en het eigendom. Zij zien derhalve het familiebedrijf als een samenhangend geheel van drie subsystemen zoals getoond in figuur 1 (Gersick et al., 1997).
Figuur 1
Het driecirkel model van het familiebedrijf
Bron : Gersick et al. (1997)
Elk individu in het familiebedrijf kan in één van de zeven secties worden geplaatst die door de overlappende cirkels worden gevormd. Een familielid die niet in het bedrijf werkt en ook geen eigenaar is bevindt zich in sectie 1. Een werknemer die niet tot de familie behoort en geen aandelen heeft bevindt zich in sectie 2. Een aandeelhouder die geen familielid is en ook geen werknemer bevindt zich in sectie 3. Een eigenaar die tevens lid van de familie is maar niet in het bedrijf werkt bevindt zich in sectie 4. Een eigenaar die tevens werknemer is maar geen lid van de familie bevindt zich in sectie 5. Een familielid die in het bedrijf werkzaam is maar geen aandelen bezit bevindt zich in sectie 6. De directeur-eigenaar die tevens lid is van de familie bevindt zich in sectie 7. De complexiteit van het familiebedrijf wordt mede bepaald door het aantal individuen in de verschillende secties van
bovenstaande opsomming wat in een bepaalde relatie met elkaar moet samenwerken. Het succes of falen van elk familiebedrijf is afhankelijk van hoe goed deze complexe relaties bestuurd worden (Tagiuri en Davis, 1996). De reden waarom het 3-cirkelmodel van belang is voor dit onderzoek is dat het duidelijk laat zien hoe de eigendomsverhoudingen en de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf door de generaties heen zich kan ontwikkelen.
Familiebedrijven vormen een belangrijk aandeel van de economie. Schattingen lopen uiteen, maar algemeen wordt gesteld dat 65% van de bedrijven wereldwijd een familiebedrijf is. In Nederland is recent onderzoek gedaan in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken. Dit onderzoek had als doel een duidelijker beeld te schetsen over het voorkomen en de rol van familiebedrijven in de Nederlandse economie en het identificeren van succesfactoren van Nederlandse familiebedrijven. Het onderzoek is gebaseerd op een aselecte steekproef onder 1500 familiebedrijven en toont aan dat ongeveer 260.000 familiebedrijven verantwoordelijk zijn voor 49% van de werkgelegenheid en 53% van het bruto nationaal product (Flören et al., 2010). Dit is meer dan 69% van alle in Nederland aanwezige ondernemingen met personeel. Het relatieve aandeel familiebedrijven is groter naarmate de omvang van de bedrijven kleiner is. Voor het meten van succesfactoren werden zowel objectieve financiële prestatie-indicatoren gebruikt als ook de subjectieve prestatie-indicator innovatievermogen, gemeten aan de hand van het type innovaties wat op de markt werd geïntroduceerd (vernieuwend voor de wereld versus vernieuwend voor het bedrijf en de industrie) en het percentage van de totale omzet wat uit innovaties werd verkregen. Een opvallende conclusie uit het onderzoek van Flören et al. is dat er geen onderscheid werd aangetroffen in financiële prestaties en innovatievermogen tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Een andere opmerkelijke constatering was dat de rol van eigenaren als bron van contacten, informatie, geduldig kapitaal, ondernemende ideeën en kansen een belangrijkere succesfactor bleek te zijn dan hun rol als actieve monitor van de onderneming (Flören et al., 2010).
2.2
Definitie familiebedrijf
alleen sprake moet zijn van familie in het management als voldoende voor de definitie van het familiebedrijf. Chua et al. (1999) vinden zelf het unieke kenmerk van het familiebedrijf dat het geheel van eigendom, bestuur, management en successie de strategie en doelstellingen van het bedrijf beïnvloeden. Zij komen daarom tot de definitie dat een familiebedrijf een bedrijf is wat bestuurd en/of gemanaged wordt met de bedoeling om een of meerdere families de visie van het bedrijf te laten bepalen en controleren. Onder familie wordt hier verstaan een dominante coalitie bestuurd door leden van dezelfde familie of meerdere families op een manier die in potentie duurzaam is over generaties heen. Volgens GEEF (European Group of Owner Managed and Family Enterprises) moet aan twee criteria worden voldaan om een onderneming als familiebedrijf te definiëren: 1) de meerderheid van het beslissingsrecht is direct of indirect in handen van een natuurlijk persoon of familie die het bedrijf heeft opgericht of daarvan afstamt en 2) minstens één van de leden van de familie is vertegenwoordigd in het management of het bestuur van de onderneming. Deze definitie wordt ook aanbevolen door de Expert groep van de Europese Commissie voor Ondernemingen en Industrie in 2009 (Expert group European commission, 2009). Omdat deze definitie goed weergeeft dat de familie zowel kan zijn vertegenwoordigd in het eigendom, het management of het bestuur van de onderneming en daarmee aansluit bij het driecirkel model van Gersick (zie figuur 1), wordt deze definitie voor het vervolg van dit onderzoek gehanteerd.
2.3
Indelingen van het familiebedrijf
In de literatuur komen verschillende indelingen van familiebedrijven voor. Gersick ontwikkelde een conceptueel model met de ontwikkeling van familiebedrijven op elk van de volgende drie dimensies, de ontwikkelingsstadia van eigendom, familie en het bedrijf (Gersick et al., 1997). De drie dimensies volgen uit het driecirkel model wat hiervoor geschetst is (zie figuur 1) Voor de dimensie eigendom wordt de ontwikkeling van het eigendom van het familiebedrijf over de tijd zichtbaar gemaakt en ingedeeld in drie categorieën (zie tabel 1).
Tabel 1
Overzicht levensfasen van het familiebedrijf
Stadium Kenmerken
Controlerende eigenaar De oprichter(s) is/zijn als individu of echtpaar eigenaar en werkzaam in het bedrijf
Broer/zuster compagnonschap Twee of meer bloedverwanten uit dezelfde generatie zijn eigenaar, niet alle aandeelhouders werken in het bedrijf
Neef/nicht consortium Meerdere neven of nichten zijn eigenaar, (een deel van) het management bestaat uit niet-familieleden.
niet altijd volgens deze lijn. Als laatste komt het voor dat het eigendom van bedrijven in handen is van partners die geen familierelatie met elkaar hebben. Volgens Gersick et al. (1999) verloopt de transitie naar de opeenvolgende fasen volgens een zelfde basispatroon, wat begint met een oplopende druk tot ontwikkeling, waarbij de verandering zo lang mogelijk wordt tegengehouden totdat een trigger de transitie in beweging zet. Deze trigger kan het bereiken van een pensioenleeftijd zijn, maar ook een gesprek aan de keukentafel. Als de transitie eenmaal in beweging is gezet komt de oude structuur ten einde en worden alternatieven onderzocht en gekozen, waarna gecommitteerd wordt aan een nieuwe structuur, die geïmplementeerd wordt. Deze nieuwe eigendomsstructuur kan ook gevolgen hebben voor de bestuursvorm die daarbij wordt gekozen. Eén van de kenmerken van het familiebedrijf is dat eigendomsverhoudingen bij successie niet automatisch de weg afleggen van enig controlerend eigenaar naar broers en zussen als eigenaar naar neven en nichten als eigenaar, maar dat successie net zo goed kan leiden tot de weg terug naar minder eigenaars of tot een gelijke vorm. Gersick et al. (1999) onderscheiden in dit verband negen mogelijke vormen van successie en introduceren de begrippen progressieve successie, recursieve successie en recycling.
Tabel 2
Overzicht successievormen van het familiebedrijf Vorm successie eigendom Kenmerken
Progressieve successie De eigendomsvorm verandert door successie van enig controlerend eigenaar naar een complexere vorm broers en zussen, of van broers en zussen naar neven en nichten.
Recursieve successie De eigendomsvorm verandert door successie naar een eenvoudiger eigendomsvorm, van neven en nichten naar broers en zussen of van broers en zussen naar enig controlerend eigenaar.
Recycling Er vindt een wijziging van eigendom plaats, maar de eigendomsvorm blijft na successie ongewijzigd, in de nieuwe generatie is weer een enig controlerend eigenaar of zijn weer broers en zussen eigenaar.
van een groter geheel van vermogensbestanddelen en wordt de dagelijkse leiding overgelaten aan niet-familieleden. Als tweede configuratie die bepalend is voor de inrichting van het bestuur van het familiebedrijf onderscheiden Geerlings en Thomassen (2005) de eigendomsstructuur. Deze eigendomsstructuur kan volgens hen niet los worden gezien van de ontwikkeling van de familiestructuur, immers elke generatiewisseling leidt tot keuzes met betrekking tot de overdracht van eigendom. De auteurs komen tot een indeling van eigendomsvormen van familiebedrijven in vier stadia, waarbij door de generaties heen het eigendom verdeeld wordt over een grotere groep aandeelhouders, beginnend bij de DGA situatie, waarbij de eigenaar oprichter het eigendom in handen heeft, naar familie partnership, vervolgens broer/zus partnership en neef/nicht consortium. Deze indeling heeft overeenkomsten met de indeling van Gersick et al. (1997) die over controlling owner, sibling partnership en cousin consortium spreken. Het onderscheid wat Geerlings en Thomassen (2005) hierbij aanbrengen is dat zij de constellatie familie partnership toevoegen, waarbij de ouders gedurende langere tijd samen met de kinderen eigenaar zijn. Wat hieraan vreemd is dat zij deze overgangsfase alleen onderkennen tussen eerste en tweede generatie, terwijl deze net zo goed bij volgende generaties kan optreden. Uiteindelijk komen Geerlings en Thomassen (2005) tot een matrix gevormd door de vier eigendomsvormen en de vier typologieën van het familiebedrijf, waardoor zestien combinaties ontstaan, waarbij elke combinatie zijn eigen eisen stelt aan het ondernemingsbestuur. De door Geerlings en Thomassen (2005) beschreven typologie van familiebedrijven is voor dit onderzoek minder geschikt. Immers beschrijven de auteurs binnen de vier door hun onderscheiden typologieën al een bepaalde manier van betrokkenheid van de familie bij de leiding of het bestuur van het bedrijf, terwijl de bestuursvorm volgens hun juist afhankelijk is van deze typologie. Dit lijkt onlogisch en maakt de indeling minder geschikt voor dit onderzoek, waar de eigendomsvorm van familiebedrijven als onafhankelijke variabele en de aanwezige bestuursvorm als afhankelijke, te onderzoeken variabele geldt. Voor dit onderzoek naar de relatie tussen eigendomsverhouding en bestuursvorm van familiebedrijven worden daarom de drie eigendomsvormen van Gersick et al (1997) uit tabel 1 gebruikt. De bedrijven waar de casestudies zullen plaatsvinden zullen worden geselecteerd uit de categorieën controlerend eigenaar, broer/zus compagnonschap en neef/nicht consortium. Daarbij worden genoemde beperkingen van het model aanvaard, immers geen enkel model met categorieën wat een complex fenomeen weergeeft kan uitputtend zijn. Door deze indeling te kiezen is de kans het grootst dat de meest in de praktijk voorkomende eigendomsvormen in dit onderzoek zijn weergegeven.
2.4
Indelingen van governance structuren
Gianecchini, 2002). Er zijn meerdere indelingen van governance structuren in het familiebedrijf bekend, zie tabel 3.
Tabel 3
Overzicht indelingen governance structuren
Auteur Indeling Kenmerken
Chua et al. 1999 Familie eigendom, gemanaged en gecontroleerd.
Verschillende combinaties mogelijk Van Hamel. 2005 DGA onderneming, Familiegeleide
onderneming, Familiegecontroleerde onderneming, Familieconsortium.
Basistypes waarbij onderscheid ontstaat door be-trokkenheid bij de leiding, zeggenschap, aandeel-houders, grootte en beslag familievermogen
Chua et al. onderscheiden familiebedrijven in vier categorieën, elk onderscheidend door de kenmerken eigendom, management en bestuur. In de eerste categorie heeft de familie zowel het eigendom als de leiding van de onderneming. In de tweede categorie heeft de familie wel het eigendom maar niet de leiding van de onderneming. In de derde categorie heeft de familie wel de leiding maar niet het eigendom van de onderneming. In de vierde en laatste categorie is de familie alleen controlerend en staat deze op afstand van de dagelijkse gang van zaken (Chua et al., 1999). Volgens deze auteurs kan de derde categorie, waarbij de familie niet het eigendom van de onderneming heeft, nog steeds als familiebedrijf worden aangemerkt, zolang zij degene is die de toekomstvisie van de onderneming ontwikkelt. Binnen de voor dit onderzoek gekozen definitie van GEEF is deze door Chua onderscheiden categorie echter geen familiebedrijf, er is immers niet voldaan aan de voorwaarde dat de meerderheid van het beslissingsrecht in handen is van een familie. Een andere indeling van governance structuren kan gevonden worden bij Van Hamel (2005). Deze onderscheidt vier basistypen van familiebedrijven. De verschillende types onderscheiden zich door de mate van betrokkenheid bij de leiding van het bedrijf, de mate van zeggenschap van de familie, de samenstelling van de aandeelhoudersgroep, de grootte van de onderneming en het beslag wat de onderneming legt op het familievermogen (zie tabel 4).
Tabel 4
Overzicht bestuursstructuren van het familiebedrijf Structuur Kenmerken
DGA onderneming Eén persoon heeft zowel eigendom als zeggenschap in handen en bepaalt in hoge mate wat er gebeurd. Eventuele meewerkende familieleden vervullen een ondergeschikte rol in de leiding.
Familiegeleide
onderneming Leiding en eigendom zijn in handen van meerdere familieleden die zich in teamverband inzetten voor de continuïteit van de onderneming. Niet-familieleden kunnen managementfuncties vervullen, maar zonder directieverantwoordelijkheid en eigendom met de daaraan gekoppelde zeggenschap. Er is al iets van een governance structuur aanwezig, bijvoorbeeld in de vorm van een familieraad.
Familiegecontroleer de onderneming
De familie heeft nog steeds zeggenschap, maar staat meer op afstand van de dagelijkse leiding en de zeggenschap wordt gedeeld met niet-familieleden. Er is een governance structuur ingesteld, vaak met een Raad van Commissarissen.
Van Hamel (2005) noemt zijn indeling van familiebedrijven zelf basistypen. Doordat hij naast het het eigendom van de familie als variabelen voor zijn indeling de variabelen familiebetrokkenheid bij de leiding, zeggenschap van de familie, samenstelling van de aandeelhoudersgroep en aanwezige governance structuur gebruikt, is deze indeling zeer geschikt als rubricering van de bestuursmodellen van het familiebedrijf. Governance gaat immers over de verhouding tussen eigenaars en management. De ontwikkeling van leiding en eigendom binnen het familiebedrijf, met de daarbij behorende formalisering van zeggenschap kan daarom als governance structuur worden gezien en is als zodanig geschikt voor dit onderzoek. Vergelijkbaar met de ontwikkeling van de eigendomsstructuur zal ook de bestuursstructuur in veel gevallen zich ontwikkelen van DGA onderneming, via Familiegeleide en Familiegecontroleerde onderneming naar Familieconsortium, maar wordt soms een stadium overgeslagen of gaat een onderneming terug naar een voorafgaand stadium (van Hamel, 2005). Naar verwachting wijzigt de bestuursstructuur bij verandering van de eigendomsstructuur.
De indeling van van Hamel (2005) sluit opnieuw mooi aan bij het driecirkel model uit figuur 1 omdat het de toenemende complexiteit bij het toenemen van het aantal verschillende relaties van familie als eigenaar, als manager of als bestuurder bevat. Daarom wordt deze indeling voor het onderzoek gebruikt en zal de aanwezige bestuursvorm van de bedrijven waar de casestudies zullen plaatsvinden zullen worden ingedeeld als DGA onderneming, familiegeleide onderneming, familiegecontroleerde onderneming of familieconsortium.
2.5
Andere factoren die de relatie beïnvloeden
Wanneer de relatie tussen de eigendomsvorm van het familiebedrijf en het aanwezige bestuursmodel wordt vastgesteld, is het nog maar de vraag of de eigendomsvorm de enige bepalende factor is voor het aanwezige bestuursmodel. Volgens Yin wordt de interne validiteit van een casestudie onderzoek vergroot wanneer er van te voren rekening mee gehouden wordt dat er derde factoren zijn die van invloed zijn op de aangetroffen relatie en er wordt geanticipeerd op de vraag welke andere factoren mogelijk van invloed zijn (Yin, 2009). Waarschijnlijk zullen er naast de eigendomsvorm andere beïnvloedingsfactoren zijn geweest die tot de keuze van het bestuursmodel hebben geleid. Zo zal naar verwachting tevens het mensbeeld van de eigenaars en hun vertrouwen in het management wat beschreven is in de agency theorie en de stewardshiptheorie bepalend zijn voor het gekozen governance model (Eisenhardt, 1989 en Donaldson, 1990).
partner bekwaam is om volgens de afspraak te handelen. Goodwill trust gaat om het vertrouwen dat de partner de intenties heeft om dit te doen (Nooteboom, 1996). Wanneer de term vertrouwen in het verband van dit onderzoek wordt gebruikt wordt de laatste vorm van vertrouwen bedoeld, goodwill trust. Dit betreft het vertrouwen dat de eigenaar heeft dat de leiding van het familiebedrijf zal handelen met de juiste intenties. Men mag er immers van uit gaan dat er bij de benoeming van een persoon in de leiding van het familiebedrijf reeds is verondersteld dat deze voldoende bekwaam is en in staat deze taak uit te voeren en er dus reeds sprake is van competence trust.
indien van buitend de familie aangetrokken leiders emotioneel sterk aan de familie gebonden zijn. Deze leiders verbinden zich vaak hecht aan de missie van het bedrijf, koesteren het personeel en andere stakeholders en voelen zich gemotiveerd om hun best te doen voor de bezittende familie (Miller & Le Breton Miller, 2006).
Greiner ontwikkelde een groeimodel voor organisaties en beschreef vijf opeenvolgende ontwikkelingsfasen die organisaties tijdens hun levenscyclus doorlopen die ieder eindigen met een crisis waar de onderneming doorheen moet. De twee dimensies die Greiner benoemt als kenmerkend voor de ontwikkelingsfase zijn de grootte van de organisatie en de ouderdom van de organisatie. De grootte van de onderneming wordt door hem gekenmerkt door het aantal medewerkers binnen de organisatie en het omzetvolume. Naarmate de grootte van de onderneming toeneemt, ontstaan naar verwachting problemen met coördinatie en controle, wat kan worden opgelost door het aanpassen van organisatiestructuur en de wijze van toezicht (Greiner, 1972). De grootte van de onderneming, gemeten aan het aantal medewerkers en de omzet van de onderneming, zal dus naar verwachting invloed hebben op het aanwezige bestuursmodel. In de aanvangsfase van het familiebedrijf met eigendom en zeggenschap in handen van een DGA zal er meestal sprake zijn van een informele organisatiestructuur die zich pas ontwikkelt naar een functionele structuur met een taakverdeling op basis van competenties naarmate meer gespecialiseerde functionarissen worden aangenomen. Als het bedrijf verder in omvang toeneemt en meerdere producten of meerdere markten gaat bedienen kan de behoefte aan een divisiestructuur ontstaan met als mogelijke varianten de productdivisiestructuur, marktdivisiestructuur of matrixstructuur. Deze met de grootte van de onderneming meegroeiende organisatiestructuur heeft ook gevolgen voor de benodigde hiërarchie en integratiemechanismen en dus voor de governance (Greiner, 1972). Hieruit kan geconcludeerd worden dat de variabele grootte van de onderneming invloed zou kunnen hebben op de keuze voor de governancestructuur.
tot verandering van eigendom of benoeming van leiding en bestuur beinvloeden (Beckhard et al, 1983).
Op basis van de onderzochte theorie zijn een aantal mogelijke factoren te onderscheiden die de relatie tussen de eigendomsvorm en het bestuursmodel beïnvloeden (zie tabel 5)
Tabel 5
Overzicht beïnvloedingsfactoren
Beïnvloedingsfactoren Theorie
Mensbeeld eigenaar Agency theorie (Eisenhardt, 1989). Stewardshiptheorie ( Donaldson, 1990)
Grootte onderneming Ontwikkelingsmodel Greiner (1972)
Familie- en organisatiecultuur Onderzoek naar variabelen en keuzemomenten die het continuïteits-proces van familieondernemingen bepalen. (Beckhardt et al., 1983)
Door de beperkte tijd en middelen beschikbaar voor dit onderzoek kunnen niet alle mogelijke factoren die van invloed zijn op de keuze voor het bestuursmodel worden onderzocht. Het is daarom noodzakelijk om tot een afbakening te komen en een keuze te maken voor een beperkt aantal factoren. De invloed van het mensbeeld van de eigenaar en de grootte van de onderneming zullen als twee mogelijke aanvullende verklarende variabelen worden onderzocht die mede de relatie tussen de eigendomsvorm en governancestructuur kunnen beïnvloeden. Bij de casestudies bij bedrijven met verschillende eigendomsvormen zullen daarom tevens een aantal vragen gericht zijn op de vraag in hoeverre deze beïnvloedingsfactoren een rol hebben gespeeld bij de keuze van het bestuursmodel.
2.6
Context van de onderzoeksvraag, kennisproduct
bestuursmodel familiebedrijf eigendomsvorm familiebedrijf Mensbeeld Bedrijfsomvang
2.7
Conceptueel model
3. Methodologie
De methodologische opzet heeft tot doel de aanpak van het onderzoek te structureren. Nadat in het vorige hoofdstuk de aanleiding, onderzoeksvraag en context van het onderzoek zijn toegelicht, wordt hier de methode van het onderzoek toegelicht. Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van verschillende onderzoeksmethoden. Voor de noodzakelijke indelingen van familiebedrijven in eigendomsvormen en bestuursmodellen zal aan de hand van de hiervoor beschreven literatuur een keuze worden gemaakt voor een indeling die verder voor dit onderzoek wordt gehanteerd. De gekozen casestudie methode is geschikt als onderzoeksmethode voor een huidige omstandigheid, om te verklaren hoe een sociaal fenomeen werkt. Het tracht te belichten waarom een bepaalde set beslissingen is genomen, hoe dit is geïmplementeerd en met welk resultaat (Yin, 2009). De relatie tussen de eigendomsvorm en het bestuursmodel van het familiebedrijf kan gezien worden als een huidige omstandigheid, de aanvullende verklarende variabelen – de invloed van het mensbeeld van de eigenaar en de grootte van de onderneming – kunnen belichten op basis van welke factoren de beslissing voor het bestuursmodel genomen is.
3.1
Kwalitatieve dataverzameling
Wanneer verschillende bronnen binnen de onderneming verschillende resultaten opleveren zal dieper onderzoek moeten worden gedaan. Ten behoeve hiervan zal tevens inzicht gevraagd worden in de statuten van het familiebedrijf, het strategisch of beleidsplan en notulen van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders, zodat geconstateerd kan worden in hoeverre de via interviews verkregen informatie overeenstemt met de documenten waar de structuur formeel is vastgelegd. Volgens Eisenhardt (1989) mag voor het bouwen van theorie op basis van case studie onderzoek de selectie van de cases plaatsvinden op basis van typologie die gebruikt worden voor de onderzoeksvraag. De selectie hoeft daarom niet random te zijn, maar mag bestaan uit bedrijven uit de verschillende categorieën die onderzocht worden, zgn. convenience sampling. De zes bedrijven worden in overleg en op aanbeveling van FBNed, de Vereniging Familiebedrijven Nederland geselecteerd onder hun leden, waarbij gelet zal worden op de indeling in drie verschillende eigendomsstructuren waarvoor is gekozen. Het risico van deze vorm van sampling is dat de ondernemingen die lid zijn van FBNed niet representatief zijn voor alle in Nederland aanwezige familiebedrijven, maar bijvoorbeeld lid zijn van deze vereniging vanwege hun specifieke interesse in vraagstukken over opvolging en governance. Deze casestudie is dan ook niet generaliseerbaar en geldt alleen voor de onderzochte populatie met als doel een hypothese te ontwikkelen die eventueel getest kan worden in een andere populatie. De vragen zullen gericht zijn op het verloop van de eigendomsstructuur vanaf de oprichting van het familiebedrijf en de veranderingen die het bestuursmodel in de verschillende levensfasen heeft ondergaan. Hierbij zullen tevens vragen aan de orde komen over de aanwezigheid van een managementteam, externe directeuren of een raad van commissarissen en de rol van de familie binnen deze organen. Daarnaast zal algemene informatie over de bedrijven worden verzameld en zal een aantal vragen gericht zijn op de twee andere factoren dan de eigendomsstructuur die van invloed zijn geweest op de keuze van het bestuursmodel, het mensbeeld van de eigenaar en de grootte van de onderneming (zie tabel 6).
Tabel 6
Onderwerpen vragen case studies
Categorie Mogelijke vragen
Algemene informatie familiebedrijf,
grootte van het bedrijf Oprichtingsjaar, leeftijd eigenaar, sector, functies, eigendom, omzet, werknemers.. Informatie over leiding en bestuur Familieleden binnen en buiten, familiebanden, generaties,
aandeelhouders, verhouding toezicht, aanwezigheid MT, RvC, externe directeuren.
3.2
Data analyse
De analyse van de verkregen data is er op gericht om te beoordelen in hoeverre de relatie tussen eigendomsvorm en wijze van bestuur van familiebedrijven in Nederland aanwezig is. Volgens Eisenhardt (1989) vindt analyse van case studies plaats door allereerst grondig vertrouwd te worden met de individuele casus en de daarin te ontdekken patronen, voordat generalisatie van patronen over verschillende cases heen plaats kan vinden. Om te voorkomen dat verkeerde conclusies worden getrokken onder invloed van kwalitatief betere respondenten is het aanbevelenswaardig dat er vergelijk tussen de cases plaatsvindt. Een door Eisenhardt (1989) genoemde methode hiervoor is het zoeken van categorieën of dimensies bij elk van de cases die gebaseerd zijn op bestaande literatuur. Vervolgens kan gekeken worden naar overeenkomsten en verschillen tussen de cases. Deze door Eisenhardt (1989) beschreven methode komt overeen met de voor dit onderzoek gekozen methodiek om de eigendomsvormen en bestuursvormen te categoriseren op basis van bestaande literatuur en vervolgens de te onderzoeken relatie tot deze categorieën te beperken. Eisenhardt (1989) noemt als voordelen van deze onderzoeksmethode de mogelijkheid dat er nieuwe theorieën worden ontwikkeld (1), deze theorieën zijn vervolgens via vervolgonderzoek meetbaar en kunnen alsdan worden aangenomen of verworpen (2), waarbij de kans dat de theorie wordt aangenomen groot is doordat tijdens het case studie onderzoek de werkelijkheid is onderzocht (3). Om te bepalen of de grootte van de onderneming invloed heeft gehad op het bestuursmodel zal getracht worden om zes bedrijven van verschillende omvang voor de casestudies te selecteren. Om te bepalen of de variabele mensbeeld van invloed is geweest op het gekozen bestuursmodel zullen de agency theorie en de stewardship theorie worden toegelicht en zijn vragen opgenomen over de mate van vertrouwen van de eigenaar in het management, waarbij deze wordt gevraagd dat vertrouwen uit te drukken in een waarde op een schaal van 1 tot 10. Hieruit zullen conclusies worden gedestilleerd, die zowel ter onderbouwing dienen van de uitkomsten van het kwalitatieve deel als bepalend zijn voor de richting waarin nader onderzoek kan worden gedaan. Een andere techniek die gebruikt zal worden is cross case analyse, waarbij de verkregen data wordt verdeeld naar type over alle zes bedrijven die onderzocht zijn. Doel hiervan is om patronen te ontdekken en tot een bepaalde mate van generalisatie te komen van de gevonden informatie.
3.3
Conclusies en verwachte uitkomsten
4. Case beschrijvingen
Vanwege de vertrouwelijke informatie die is verkregen zijn de bedrijven en respondenten voor deze case beschrijving niet bij naam genoemd, maar geanonimiseerd.
4.1
De familiebedrijven
In tabel 7 is een overzicht opgenomen van de zes familiebedrijven die aan dit onderzoek hebben meegewerkt. Per onderneming is het jaar van oprichting opgenomen, de activiteiten, het aantal generaties vanaf oprichting, de generatie die op dit moment aandeelhouder of betrokken zijn en met welke functionarissen de interviews zijn gehouden. Vervolgens is aan de hand van zes bondige beschrijvingen per onderneming in paragraaf 4.2 tot en met 4.7 een profiel gemaakt waarna de variabelen van het onderzoek in hoofdstuk kort zijn uitgewerkt, te weten de eigendomsvorm, de bestuursvorm, het mensbeeld en de omvang van de onderneming.
Tabel 7
Overzicht familiebedrijven casestudies
Onderneming en
rechtsvorm Jaar van oprichting
Activiteiten oprichting/
activiteiten heden Aantal generaties vanaf oprichten en aantal eigenaren per generatie Welke generaties werkzaam in onderneming Interviews gehouden met: Onderneming A, Besloten vennootschap 1927 Smederij/ Totaalinstallateur technische installaties, verwarming, klimaat-beheersing, camera-beveiliging en brandbeveiliging Vierde generatie 1. Een 2. Drie 3. Een (eerst drie) 4. Drie
Derde en vierde • DGA (vader) 3e generatie • Aandeelhouder (dochter) 4e generatie Onderneming B, Besloten Vennootschap
1911 Smederij, paarden beslaan/ Producent en leverancier (marktleider) machines vernietiging bankbiljetten Vierde generatie 1. Een 2. Een 3. Twee (eerst vier) 4. Twee (verwacht)
Derde en vierde • DGA (vader) 3e generatie • Familielid (zoon) werkzaam in bedrijf 4e generatie Onderneming C, Besloten Vennootschap 1984 Franchiseorganisatie met 24 AH supermarkten, Gall en Gall winkels en Hema’s, eigen projectontwikkeling
Tweede generatie 1. Een
2. Twee
Eerste en
tweede • DGA (vader) 1e generatie
• DGA (zoon) 2e generatie Onderneming D, Besloten Vennootschap 1906 Koloniale warenwinkel/ Detailhandel mode met 60 winkels Vierde generatie 1. Een 2. Een 3. Vijf 4. Veertien (verwacht)
Derde en vierde • DGA 3e generatie • Externe bestuurslid STAK Onderneming E, Besloten Vennootschap 1947 Bouwbedrijf, aannemer/ Aanbieder grondgebonden woningen volgens modulair systeem, eigen projectontwikkeling Vierde generatie 1. Een 2. Drie 3. Zeven 4. Twaalf (verwacht)
Derde en vierde • Aandeelhouder 3e generatie • Familielid (nichtje) werkzaam in bedrijf 4e generatie Onderneming F, Besloten vennootschap
1936 Handel (uitventen) van kaas/
Kaashandel met eigen merken Derde generatie 1. Drie 2. Zes 3. Achttien (verwacht) Tweede en
derde • Aandeelhouder 2e generatie
4.2
Profiel onderneming A
Onderneming A is in 1920 door de oprichter als smederij begonnen en heeft zich via specialisatie in de installatie van centrale verwarming ontwikkeld tot totaalinstallateur. Met 750 medewerkers en 130 miljoen euro omzet behoort het bedrijf tot de 10 grootste installateurs in Nederland. De onderneming is actief in installatiewerk voor de utiliteitssector en industrie, klimaatbeheersing, camerabeveiliging en brandbeveiliging. Het eigendom is in de tweede generatie naar alle drie zonen overgegaan. In de derde generatie werden drie van de zes zonen eigenaar, maar in 1990 werden alle aandelen door de huidige eigenaar gekocht van zijn broers. Hier was dus sprake van recursieve successie (Gersick et al., 1999), de onderneming wijzigde hierdoor als eigendomsvorm van broer/zuster compagnonschap naar enig controlerend eigenaar. In de vierde generatie zijn alle drie kinderen minderheidsaandeelhouder met elk 4% van de aandelen en zijn twee van de drie kinderen werkzaam in het bedrijf. Aangezien de vader 88% van de aandelen bezit , de directie door niet familieleden wordt gevormd en de vader met zijn partner de meerderheid van het bestuur vormen van de stichting administratiekantoor en dus in hoge mate bepalen wat er gebeurd is hier sprake van de eigendomsvorm controlerend eigenaar en de bestuursvorm DGA onderneming. “We hebben periodiek familieoverleg, ik doe de zakelijke kant en mijn vrouw doet de familiale kant”, zegt de vader. Naast het stichtingsbestuur is er een raad van commissarissen, de vader is als DGA hiervan tevens voorzitter. De tweede generatie had reeds een raad van commissarissen ingesteld, bij overname van de aandelen door de huidige eigenaar in de derde generatie, die tevens zijn kinderen een minderheidsaandeel schonk zijn de aandelen gecertificeerd en is de stichting administratiekantoor opgericht. Het vertrouwen in de directie van buiten de familie is zowel bij de DGA als zijn dochter erg hoog, het mensbeeld van beide respondenten kan als stewardship (Donaldson, 1990) getypeerd worden, omdat beide van mening zijn dat het belang van de directie en de aandeelhouders parallel lopen en geen aanleiding is om er van uit te gaan dat er sprake is van eigenbelang bij de directie. “De algemeen directeur zegt: ja, jullie als familie zijn niet ondernemend, ik wil veel meer winst maken! Jullie vinden dat niet belangrijk. Ik zeg: als je meer winst wilt maken, ga je gang! Dat bevestigt dat hij de goede dingen doet”, aldus de dochter.
4.3
Profiel onderneming B
in 1989 werd het bedrijf gesplitst en zijn twee broers doorgegaan met de huidige onderneming. In de vierde generatie hebben de twee broers allebei een zoon in de zaak, maar het is mogelijk dat er meer kinderen in de zaak komen werken. De twee broers bezitten de meerderheid van de aandelen, een minderheid is in handen van een participatiemaatschappij met de optie om in 2013 deze aandelen als familie terug te kopen. Eén van de twee broers vormt samen met één externe directeur de directie, een tweede externe directeur wordt gezocht om CEO te worden, waarna de directie uit twee niet familieleden bestaat en de huidige directeur uit de derde generatie voorzitter wordt van de raad van commissarissen. De twee broers in de derde generatie vormen het stichtingsbestuur van het administratiekantoor waarin de aandelen zijn gecertificeerd. Er is een raad van commissarissen die uit niet familieleden bestaat en waarin de participatiemaatschappij als minderheidsaandeelhouder één van de drie commissarissen benoemd. Aangezien de twee broers 80% van de aandelen bezitten, de directie door niet familieleden wordt gevormd en de twee broers in de derde generatie het bestuur vormen van de stichting administratiekantoor is hier sprake van de eigendomsvorm broer/zuster compagnonschap en de bestuursvorm Familiegecontroleerde onderneming. Het vertrouwen in de directie van buiten de familie wordt door de geïnterviewde eigenaar in de derde generatie hoog genoemd, maar het eigenbelang van de directie wordt onderkend. “Ze komen met heel andere eisen. Ze verdienen meer dan ik zelf ooit heb verdiend. Ze willen het een aantal jaren doen en willen er dik voor betaald worden. Het is geen liefdadigheid maar zeker ook eigenbelang”, zegt hij. Zijn zoon geeft aan dat zijn vader na pensionering vanuit de holding en de Raad van Commissarissen het management zal blijven controleren, maar onderkent dat dit op afstand moeilijker zal zijn dan nu als mede directeur. Aan de hand van de vragen uit de interviews over het mensbeeld van beide respondenten kan worden gesteld dat ze de uitgangspunten van de agency theorie onderschrijven (Eisenhardt, 1989), omdat beide van mening zijn dat het belang van de directie en de aandeelhouders niet parallel lopen.
4.4
Profiel onderneming C
eigendom is in de tweede generatie naar de twee zoons overgegaan, die op hun 10 jarige leeftijd 1/3 van de aandelen kregen, nadat de aandelen waren gecertificeerd. Eén zoon werkt inmiddels in het bedrijf, de tweede zoon is nu nog accountant en komt naar verwachting over een aantal jaren ook in het bedrijf. Vader is directeur, de zoon doet vastgoed en projecten, twee operationeel managers (“zou je directeur kunnen noemen”, zegt de vader) sturen de supermarkten aan. Aangezien de vader en de beide zoons ieder 33% van de aandelen bezitten, de directie mede door niet familieleden wordt gevormd en de vader met zijn zonen het bestuur vormen van de stichting administratiekantoor is hier sprake van de eigendomsvorm broer/zuster compagnonschap en de bestuursvorm Familie geleide onderneming. Er is één commissaris van buiten de familie en de vader neemt diens plek in na zijn pensionering en zal dan de raad van commissarissen uitbreiden met twee externe commissarissen. Het vertrouwen in de directie van buiten de familie is zowel bij de vader als bij zijn zoon erg hoog, het mensbeeld van beide respondenten wordt door hun zelf als stewardship (Donaldson, 1990) getypeerd, omdat beide van mening zijn dat het belang van de directie en de aandeelhouders parallel lopen. De zoon verteld echter dat de hoogte van de beloning van de externe directie en het management (de filiaalhouders) wordt bepaald door een puntensysteem met als variabelen de omzet, de loonkosten als percentage van de omzet en de kosten van derving van producten en kosten van afprijzen van producten. Deze financiële prikkels zijn juist kenmerkend voor het beloningscontract was volgens de agency theorie (Eisenhardt, 1989) het gedrag van de agent in het belang van de principaal laat zijn, er van uit gaande dat de agent niet vanzelf in het belang van de principaal zal handelen. Toch zegt de vader: “Mijn mensen krijgen van mij het vertrouwen totdat het tegendeel bewezen wordt”, wat kenmerkend is voor de eerder genoemde vorm van vertrouwen goodwill trust (Nooteboom, 1996).
4.5
Profiel onderneming D
directiefuncties in de werkmaatschappijen en is werkzaam op staffuncties. Vanwege een gezamenlijk besluit van de aandeelhouders in de derde generatie om op 55 jarige leeftijd te stoppen met een actieve rol binnen de onderneming, was er geen aansluiting met de vierde generatie, wat leidde tot het benoemen van een directie van buiten de familie. De geïnterviewde aandeelhouder zegt: “We hebben gezegd wat doen we : verkopen of kan de volgende generatie het. Er zijn er altijd die geschikt zijn als je een grote familie hebt, maar ze hoeven niet altijd op het hoogste niveau te functioneren. Er moet wel een familielid in het stichtingsbestuur van het administratiekantoor en in de Raad van Commissarissen zitten, maar verder kunnen het ook buitenstaanders leiden”. De aandelen zijn gecertificeerd en het stichtingsbestuur van het administratiekantoor bestaat uit één aandeelhouder en twee niet familieleden. De raad van commissarissen bestond eerst uit niet familieleden maar nu is één van de vijf aandeelhouders voorzitter en zijn er twee externe commissarissen. Aangezien de vijf kinderen in de derde generatie ieder 20% van de aandelen bezitten, de directie mede door niet familieleden wordt gevormd en de zeggenschap wordt gedeeld met niet familieleden is hier sprake van de eigendomsvorm broer/zuster compagnonschap en de bestuursvorm Familie gecontroleerde onderneming. Het vertrouwen in de directie van buiten de familie is bij de aandeelhouder erg hoog, die zich meer in de stewardship theorie herkent dan in de agency theorie. “De algemeen directeur doet het hartstikke goed en gaat ervoor.” Het geïnterviewde bestuurslid van de stichting administratiekantoor nuanceert dit vertrouwen en is van mening dat de beloningsstructuur aanleiding kan geven om korte termijnresultaten boven lange termijn doelstellingen te stellen en investeringen vermeden worden omdat deze de bonus op korte termijn beïnvloeden. “Als ik het vergelijk met andere organisaties waarbij ik betrokken ben dan is het bij deze onderneming minder goed geregeld”. De uitspraken van de stichtingsbestuurder over de hiaten in de beloningsstructuur wijzen op een in de beloning ingebouwde financiële prikkel die kenmerkend is voor de agency theorie (Eisenhardt, 1989) en die juist uitgaat van de theorie dat de agent niet vanzelfsprekend in het belang van de onderneming zal handelen, zoals ook bij de voorgaande onderneming beschreven.
4.6
Profiel onderneming E
4.7
Profiel onderneming F
5. Data analyse
Nadat alle onderzoeksresultaten zijn vastgelegd in de schriftelijke weergave van de diepte interviews die in bijlage A zijn opgenomen en zijn samengevat in een profiel per bedrijf zoals in het voorgaande hoofdstuk beschreven, kan de data geanalyseerd worden aan de hand van de vier variabelen van het conceptueel model. In de volgende paragrafen wordt per variabele uit het model een analyse van de gegevens per familiebedrijf gepresenteerd. Aansluitend wordt getracht een aantal verbanden te leggen.
5.1
Eigendomsvorm
In tabel 1 van paragraaf 2.3. zijn de kenmerken vermeld van de drie eigendomsvormen van familiebedrijven die voor dit onderzoek zijn gedefinieerd. Aan de hand van de criteria welke natuurlijke personen de aandelen in bezit hebben en welke familieleden werkzaam zijn in het bedrijf kan de volgende indeling worden gemaakt voor de eigendomsvorm van de zes familiebedrijven uit de casestudies. De resultaten hiervan zijn in tabel 8 opgenomen.
Tabel 8
Overzicht eigendomsvorm familiebedrijven casestudies
Onderneming Aandeelhouders Aandelen
ondergebracht in stichting administratie kantoor Welke generaties werkzaam in onderneming Eigendomsvorm
Onderneming A Vader (3e generatie) bezit 88% en
de drie kinderen elk 4% Ja Derde en vierde Controlerend eigenaar Onderneming B Twee broers (3e generatie) ieder
40% en participatiemaatschappij 20%
Ja Derde en vierde Broer/zuster compagnonschap Onderneming C Vader en twee zonen (1e en 2e
generatie) bezitten ieder 33% Ja Eerste en tweede Broer/zuster compagnonschap Onderneming D Vijf broers (3e generatie) bezitten
ieder 20% Ja Derde en vierde Broer/zuster compagnonschap Onderneming E 6 broers en zussen (3e generatie)
bezitten 52%, 12 kinderen bezitten 48%
Ja Derde en vierde Neef/Nicht Consortium Onderneming F 26 certificaathouders uit 2e en 3e
generatie Ja Tweede en derde Neef/nicht Consortium
5.2
Bestuursvorm
gevormd dan wel door niet familieleden kan de volgende indeling worden gemaakt voor de bestuursvorm van de zes familiebedrijven uit de casestudies. De resultaten hiervan zijn in tabel 9 opgenomen.
Tabel 9
Overzicht bestuursvorm familiebedrijven casestudies
Onderneming Bestuursorganen en familie Samenstelling bestuur Bestuursvorm Onderneming A • Alle aandelen gecertificeerd
• Directie met drie externe directieleden
• Stichtingsbestuur
• Raad van Commissarissen
• Bestuur STAK bestaat uit drie personen: DGA (vz), echtgenote van de DGA en één van de externe commissarissen
• RvC bestaat uit drie personen: DGA (vz) en twee externe commissarissen
• DGA is voorzitter STAK en tevens voorzitter RvC
• Eén externe commissaris is tevens bestuurslid STAK
DGA
onderneming
Onderneming B • Alle aandelen gecertificeerd
• Directie bestaat nu uit DGA en één externe directeur, na pensionering DGA (2011) wordt tweede externe directeur benoemd
• Stichtingsbestuur
• Raad van Commissarissen
• Bestuur STAK twee personen, beide broers (GA) vormen stichtingsbestuur
• RvC bestaat nu nog uit drie externe commissarissen, na pensionering DGA wordt samenstelling één DGA (vz) en twee externen, huidige voorzitter treedt dan af
• Een commissaris namens participatiemaatschappij, na evt. terugkoop aandelen treedt ook die commissaris af en blijven er twee over, één familielid (huidige DGA) en één externe
commissaris.
Familie gecontroleerde onderneming
Onderneming C • Alle aandelen gecertificeerd
• Vader is directeur, operationeel manager is niet familie
• Eén zoon werkzaam binnen bedrijf, andere werkt (nog) elders
• Stichtingsbestuur
• Raad van Commissarissen
• Bestuur STAK bestaat uit drie personen: vader en beide zonen vormen stichtingsbestuur
• RVC: nu één externe commissaris, niet familie, vader neemt diens plek in oktober over en zoekt twee nieuwe externe commissarissen
• Na overlijden vader zal de voorzitter van de RVC tevens in het stichtingsbestuur
plaatsnemen
Familie geleide onderneming
Onderneming D • Alle aandelen gecertificeerd
• Algemeen directeur van buiten familie
• Familieleden 3e en 4e generatie werkzaam in werkmaatschappijen
• Stichtingsbestuur voor de holding
• Raad van Commissarissen voor de werkmij’en
• Bestuur STAK bestaat uit drie personen: één GA en twee externen
• RVC bestaat uit drie personen: één GA en twee externe commissarissen
• GA’s in beide besturen zijn twee verschillende broers
Tabel 9 (vervolg)
Overzicht bestuursvorm familiebedrijven casestudies
Onderneming Bestuursorganen en familie Samenstelling bestuur Bestuursvorm Onderneming E • Deel aandelen gecertificeerd
(alleen van vierde generatie)
• Voorheen (tot 2009) externe directie 3 personen, maar vertrouwen opgezegd en nieuwe directeur benoemd
• Huidige algemeen directeur van buiten familie
• 3 familieleden werkzaam
(verkoop, hoofd timmerfabriek en tekenaar)
• Stichtingsbestuur voor belangen eigenaren
• Raad van commissarissen voor toezicht en advies gehele bedrijf
• Voorheen (tot 2009) bestond bestuur STAK uit vijf personen : twee directeuren, twee familieleden, één commissaris
• Huidig bestuur (na 2009) STAK bestaat uit drie personen : twee familie (vz) en één commissaris
• Discussie gaande of directeur weer plaats in stichtingsbestuur moet krijgen
• RVC bestaat uit drie personen : twee externe commissarissen en één familie (vz)
• Eén commissaris zowel lid RVC als STAK
• Eén familielid zowel lid RVC als STAK
Familie gecontroleerde onderneming
Onderneming F • Aandelen gecertificeerd op twee niveaus (aparte holdings voor bedrijfsactiviteiten en onroerend goed) met twee STAK’s
• Algemeen directeur van buiten familie (tot 30.3.2011, op dit moment (juli ’11) is externe commissaris interim directeur, inmiddels bekend dat per 1.1.2012 weer familielid tot algemeen directeur is benoemd)
• 5 familieleden werkzaam (IT, Export, Kwaliteit, PR, Financieel, directeur werkmaatschappij = jongste 2e generatie)
• Stichtingsbestuur (benoemd directie en commissarissen)
• Raad van commissarissen
• Bestuur STAK’s bestaat uit zeven personen (beide STAK’s gelijk) van elke familietak één
• Bestuur RVC bestaat uit vijf personen : twee externe commissarissen (vz) en drie familie
• Voor besluitvorming altijd steun van één externe commissaris nodig 2011: Familie gecontroleerde onderneming 2012: Familie geleide onderneming
5.3
Mensbeeld
familiebedrijf, zijnde niet familie, met de juiste intenties handelt en in het belang van de eigenaar in plaats van eigenbelang. Dit betreft de zgn. goodwill trust (Nooteboom, 1996) die voor dit onderzoek relevant is. Bij meerdere interviews werd ondanks deze toelichting het begrip vertrouwen beperkt tot de verwachting of de leiding frauduleus zou handelen, waarna de definitie opnieuw toegelicht diende te worden. Dit bleek één van de moeilijkst te beantwoorden vragen van het onderzoek te zijn, waarbij ook niet in alle gevallen tot een beoordeling in de vorm van een cijfer kon worden gekomen. Ook werd bij meerdere bedrijven door de eigenaar gesteld dat er een hoog vertrouwen in de leiding bestond, maar bij de vraag over instrumenten om dit te toetsen bleek er sprake te zijn van een beloningscontract met de leiding te zijn opgesteld met daarin financiële prikkels om de leiding zodanig te beïnvloeden dat het gedrag hiervan parallel loopt met het belang van de eigenaar. Het geschetste mensbeeld en de aangetroffen beloningsvorm waren dan niet in overeenstemming met elkaar. In tabel 10 zijn de resultaten opgenomen.
Tabel 10
Mensbeeld bedrijven casestudies
Onderneming Geïnterviewde Waardering vertrouwen/ instrumenten om dit te controleren
Belonings-
Contract Mensbeeld Onderneming A 1. DGA (vader)
3e generatie 2. Aandeelhoud
er
(dochter) 4e generatie
1. Een hoog cijfer (zonder cijfer) / het directiestatuut
“Ik tekende lange tijd alle betalingen, daarmee zie je dat het goed zit”
2. Een 9/ het aannamebeleid bij werving van de algemeen directeur
“De directeur houdt rekening met de cultuur van het familiebedrijf, ook in het jaarverslag komt dat aan de orde” Ja, in beperkte mate voor vestigings-managers 1. Stewardship 2. Stewardship
Onderneming B 1. DGA (vader) 3e generatie 2. Familielid (zoon) werkzaam in bedrijf 4e generatie
1. Een 7 / rekening houden bij werving en selectie
“Ik blijf straks als
commissaris natuurlijk wel kijken hoe ze het doen” 2. Geen mening gegeven (geen
eigenaar) Ja, voor de directie van de werkmaat-schappijen 1. Agency theorie 2. Agency theorie
Onderneming C 1. DGA (vader) 1e generatie 2. DGA (zoon) 2e generatie
1. Tussen de 8 en 9 / via beoordelingsgesprekken “Ik vertrouw helemaal op mijn operationeel manager” 2. Een 8/persoonlijke
gesprekken
Vervolg tabel 10
Mensbeeld bedrijven casestudies
Onderneming Geïnterviewde Waardering vertrouwen/ instrumenten om dit te controleren Belonings- Contract Mensbeeld Onderneming D 1. DGA 3e generatie 2. Externe bestuurslid STAK
1. Een 8 / is een gevoelskwestie “Je moet elkaar aanvoelen, anders werkt het niet” 2. Een hoog cijfer (zonder cijfer)
/ prikkels in beloning “Je moet wel uitkijken dat de beloningsstructuur geen aanleiding geeft om korte termijnresultaten boven lange termijndoelstelling te stellen”
Nee, niet als zodanig benoemd 1. Stewardship 2. Agency theorie Onderneming E 1. Aandeelhou der 3e generatie 2. Familielid (nichtje) werkzaam in bedrijf 4e generatie 1. Een 6½ / onderbuikgevoel “Met aandeelhouderschap bij de vorige directie was eigenbelang zeker aanwezig” 2. Een 8 / -
“Ondanks dat binnen de familie de koers helder is, is er bij een externe directie onvoldoende ruimte om dat direct door te voeren”
Nee, niet als zodanig benoemd 1. Agency theorie 2. Stewardship Onderneming F 1. Aandeelhou der 3e generatie 2. Aandeelhou der 2e generatie
1. Een 10 (als het gaat om zorgen voor de financiën, dat cijfer wordt veel lager als het om beleid gaat) / overleg directie en stichtingsbestuur “In het strategische belang lagen we te ver uit elkaar” (er is recent afscheid genomen van zittende directeur, volgende directeur komt uit familie)
2. Een 7 / periodieke gesprekken “Eerst was het vertrouwen er wel, maar de laatste jaren zijn we gaan twijfelen, wat uiteindelijk heeft geleid tot afscheid”
Nee, niet als zodanig benoemd 1. Stewardship 2. Agency theorie
5.4
Bedrijfsomvang
medewerkers. Opvallend is dat omzet en aantal medewerkers niet parallel lopen naar grootte en dus de omzet per werknemer enorm uiteen loopt. Tijdens de interviews zijn hiervoor verklaringen gegeven, met name de geïnterviewden van onderneming C (supermarkten) en onderneming F (kaashandel) gaven aan de met zeer kleine marges wordt gewerkt, waardoor een hoge omzet nodig is per werknemer om de personeelskosten te dekken. In tabel 11 zijn beide parameters weergegeven.
Tabel 11
Omvang bedrijven casestudies
Onderneming Activiteit Omzet Aantal
medewerkers Omzet per medewerker Onderneming A Installatiebedrijf € 130 miljoen 750 € 173.333 Onderneming B Producent vernietigers € 30 miljoen 100 € 300.000 Onderneming C Franchise Supermarkten € 200 miljoen 400 € 500.000 Onderneming D Retailketen Modewinkels € 100 miljoen 1.000 € 100.000 Onderneming E Bouwbedrijf € 40 miljoen 250 € 160.000
Onderneming F Kaashandel € 180 miljoen 100 € 1.800.000
5.5
Mogelijke relaties
Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag:
In hoeverre is er een relatie tussen de eigendomsvorm van het familiebedrijf en het gehanteerde governance model en waardoor wordt die relatie bepaald?
met de deelvragen:
In hoeverre bestaat er een relatie tussen de eigendomsvorm en het bestuursmodel?
In hoeverre is het mensbeeld van de eigenaar van invloed op de keuze voor het bestuursmodel?
In hoeverre is de omvang van de onderneming van invloed op de keuze voor het bestuursmodel?
dienen de variabelen die in voorgaande paragrafen per familiebedrijf uit de casestudies zijn geanalyseerd onderling met elkaar vergeleken te worden. Voor dat doel zijn de aangetroffen waarden per variabelen in tabel 12 samengevat.
Tabel 12
Samenvatting variabelen conceptueel model
Onderneming Eigendomsvorm Bestuursvorm Mensbeeld
Geïnterviewden Bedrijfsomvang Onderneming A Controlerend
eigenaar DGA onderneming Stewardship + Stewardship Omzet : 130 miljoen Werknemers : 750 Onderneming B Broer/zuster
compagnonschap Familiegecontroleerde onderneming Stewardship + --- Omzet : 30 miljoen Werknemers : 100 Onderneming C Broer/zuster
Tabel 12 vervolg
Samenvatting variabelen conceptueel model
Onderneming Eigendomsvorm Bestuursvorm Mensbeeld
Geïnterviewden Bedrijfsomvang Onderneming D Broer/zuster
compagnonschap Familiegecontroleerde onderneming Stewardship + Stewardship Omzet : 100 miljoen Werknemers : 1.000 Onderneming E Neef/nicht consortium Familiegecontroleerde onderneming Agency theorie + Stewardship Omzet : 40 miljoen Werknemers : 250 Onderneming F Neef/nicht consortium 2011: Familiegecontroleerde onderneming 2012: Familiegeleide onderneming Stewardship +
Agency theorie Omzet : 180 miljoen Werknemers : 100
5.5.1
Relatie eigendomsvorm en bestuursmodel
leiding kan overnemen. Deze situatie is vergelijkbaar met hetgeen bij ondernemingen A en F bij de interviews aan de orde kwam, wanneer de eigenaar de pensioengerechtigde leeftijd bereikt en zijn kinderen in zijn ogen nog niet toegerust zijn, krijgt een externe directie de taak om voor een afgebakende periode de leiding van het bedrijf op zich te nemen met als neventaak het opleiden en beoordelen van de volgende generatie. Een ander fenomeen waar op basis van dit onderzoek onder een beperkt aantal familiebedrijven een patroon in lijkt te herkennen is de situatie waar de familie een controlerende rol heeft gekozen, hetzij als broers en zussen, hetzij als neven en nichten, en de directie niet familie zijnde het vertrouwen niet waarmaakt en niet aan de verwachtingen voldoet. Bij twee bedrijven uit dit onderzoek leidde die situatie tot de vraag of de familie zelf de leiding weer in handen moet nemen. In het geval van onderneming F werd de externe directeur ontslagen en komt een nicht op zijn plaats, in het geval van onderneming E speelde de vraag bij het vertrek van de voorgaande directie: “ik heb met de vraag geworsteld: moet ik het zelf doen, kun je het uiteindelijk niet het beste zelf” en is de vraag nog steeds actueel: “het idee dat er familie in de directie moet zitten is bij mij ontstaan sinds ik hier werk”. Op basis van voorstaande zou de voorzichtige conclusie getrokken kunnen worden dat de bestuursvorm van de onderneming mee verandert met verandering in eigendomsvorm; waar het familiebedrijf via successie qua eigendomsvorm de ontwikkeling doormaakt van controlerend eigenaar naar broer/zuster compagnonschap (met meer familieleden in de leiding) en naar neef/nicht consortium (met niet familie als leiding), wijzigt de bestuursvorm van DGA onderneming naar familiegeleide onderneming naar familiegecontroleerde onderneming. Dit is schematisch weergegeven in figuur 2.
Figuur 2
De relatie tussen de ontwikkeling van de eigendomsvorm en de bestuursvorm
Als omstandigheden waarbij familiebedrijven andere keuzes maken dan de hiervoor genoemde lijn van verandering kunnen genoemd worden het niet aansluiten van de volgende generatie of het niet voldoende vertrouwen hebben in de aangestelde directie van buiten de familie. In het eerste geval wordt dan gekozen om tijdelijk niet familie de leiding te geven met de intentie dat de volgende generatie na een periode van opleiding de leiding weer overneemt, in het tweede geval neemt de familie de leiding zelf weer in handen vanwege slechte ervaringen met een externe directie.
5.5.2
Invloed mensbeeld van de eigenaar op de keuze voor het bestuursmodel
bestuur en welk deelbelang dan ook onafhankelijk en kritisch kunnen opereren (De Nederlandse corporate governance code, december 2003).
5.5.3
Invloed bedrijfsomvang op de keuze voor het bestuursmodel
Op basis van de gegevens uit tabel 12 kan geconcludeerd worden dat er geen relatie is aangetroffen tussen de gemeten variabelen omzet en aantal medewerkers en het aangetroffen bestuursmodel. De verwachting dat naarmate het bedrijf in omvang toeneemt het bestuursmodel zich zal aanpassen aan de bedrijfsomvang is hiermee niet bevestigd. Dit kan ermee te maken hebben dat alle zes bedrijven die hebben meegewerkt aan dit onderzoek al meer dan 35 jaar bestaan en al een bepaalde omvang hebben bereikt. De van oorsprong informele organisatiestructuur die zich ontwikkelt naar een functionele structuur met een taakverdeling op basis van competenties en doorgroeit naar een divisiestructuur naarmate het aantal producten en markten wat de onderneming bedient toeneemt (Greiner, 1972) heeft dan wellicht al in de eerste decennia na de oprichting plaatsgevonden, waardoor de invloed van deze variabele bij de groep familiebedrijven uit het onderzoek niet meer te herkennen is. Ook werd duidelijk dat de gekozen variabelen omzet en aantal werknemers niet voldoende zeggen over de omvang van het bedrijf. Zo bleek uit dit onderzoek dat onderneming C met de hoogste omzet (200 miljoen euro) niet de meeste medewerkers had, wat verklaard kon worden uit de bedrijfsactiviteiten (supermarkten hebben in verhouding hoge omzet met lage marges in verhouding tot de personeelsomvang). De invloed van de variabel bedrijfsomvang op de keuze voor het bestuursmodel kon daarmee niet worden aangetoond in dit onderzoek.
5.6
Overige aangetroffen factoren
6. Conclusies en discussie
Op basis van deze casestudy onder zes familiebedrijven kan de onderzoeksvraag of er een relatie is tussen de eigendomsvorm van het familiebedrijf en het gehanteerde governance model positief beantwoord worden, in die zin dat blijkt dat naarmate binnen het familiebedrijf het eigendom van één enig eigenaar naar meerdere familieleden overgaat en daarmee de eigendomsvorm van controlerend eigenaar naar broers/zussen compagnonschap overgaat, de leiding door meerdere familieleden ter hand wordt genomen en dus de bestuursvorm wijzigt van DGA onderneming naar familiegeleide onderneming. Wanneer door successie neven en nichten aandeelhouder worden en de eigendomsvorm neef/nicht consortium ontstaat lijkt de familie er voor te kiezen meer op afstand te gaan staan en de leiding over te dragen aan niet familieleden en wijzigt daardoor de bestuursvorm in familiegecontroleerde onderneming. De aangetroffen uitzonderingen op deze relatie waren te herleiden tot het (nog) niet geschikt zijn van de komende generatie en de situatie waarin het vertrouwen van de familie in de leiding door niet familie geschaad werd.
Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag waardoor de relatie tussen eigendomsvorm en bestuursvorm bepaald wordt werden de variabelen mensbeeld van de eigenaar en bedrijfsomvang van het familiebedrijf als factoren die de keuze voor het bestuursmodel beïnvloeden niet direct bevestigd. Wel werd een sterke voorkeur voor familiebetrokkenheid in de leiding van het familiebedrijf aangetroffen en was het nog niet gereed zijn van de volgende generatie de reden om het familiebedrijf door derden te laten leiden, waarbij het opvallend genoemd kan worden dat de bedrijven uit de casestudie die de keuze hebben gemaakt voor het laten leiden van het familiebedrijf door niet familieleden sterk twijfelen aan de juistheid van die keuze.
Door middel van de twaalf gehouden interviews was het mogelijk om de relatie tussen de ontwikkeling van de eigendomsvorm en de bestuursvorm te schetsen die hiervoor als figuur 2 is opgenomen. Ook kon behoorlijk diep op de vraag worden ingegaan hoe de keuze voor het aanwezige bestuursmodel tot stand is gekomen, maar dit leidde niet tot een duidelijk beeld over de invloed van de variabelen mensbeeld en bedrijfsomvang.
