4. Case beschrijvingen
5.5 Mogelijke relaties
Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag:
In hoeverre is er een relatie tussen de eigendomsvorm van het familiebedrijf en het gehanteerde governance model en waardoor wordt die relatie bepaald?
met de deelvragen:
In hoeverre bestaat er een relatie tussen de eigendomsvorm en het bestuursmodel?
In hoeverre is het mensbeeld van de eigenaar van invloed op de keuze voor het bestuursmodel?
In hoeverre is de omvang van de onderneming van invloed op de keuze voor het bestuursmodel?
dienen de variabelen die in voorgaande paragrafen per familiebedrijf uit de casestudies zijn geanalyseerd onderling met elkaar vergeleken te worden. Voor dat doel zijn de aangetroffen waarden per variabelen in tabel 12 samengevat.
Tabel 12
Samenvatting variabelen conceptueel model
Onderneming Eigendomsvorm Bestuursvorm Mensbeeld
Geïnterviewden Bedrijfsomvang Onderneming A Controlerend
eigenaar DGA onderneming Stewardship + Stewardship Omzet : 130 miljoen Werknemers : 750 Onderneming B Broer/zuster
compagnonschap Familiegecontroleerde onderneming Stewardship + --- Omzet : 30 miljoen Werknemers : 100 Onderneming C Broer/zuster
Tabel 12 vervolg
Samenvatting variabelen conceptueel model
Onderneming Eigendomsvorm Bestuursvorm Mensbeeld
Geïnterviewden Bedrijfsomvang Onderneming D Broer/zuster
compagnonschap Familiegecontroleerde onderneming Stewardship + Stewardship Omzet : 100 miljoen Werknemers : 1.000 Onderneming E Neef/nicht consortium Familiegecontroleerde onderneming Agency theorie + Stewardship Omzet : 40 miljoen Werknemers : 250 Onderneming F Neef/nicht consortium 2011: Familiegecontroleerde onderneming 2012: Familiegeleide onderneming Stewardship +
Agency theorie Omzet : 180 miljoen Werknemers : 100
5.5.1 Relatie eigendomsvorm en bestuursmodel
In twee van de zes onderzochte bedrijven was of de oprichter van het bedrijf nog werkzaam in het bedrijf of de natuurlijke persoon die alle aandelen van het bedrijf van zijn familieleden had gekocht waardoor de eigendomsvorm via recursieve successie (Gersick et al., 1999) van broers en zussen naar enig controlerend eigenaar terug ging. Bij de andere vier bedrijven waren broer en zussen of neven en nichten eigenaars. In de beide eerste gevallen waren er ook reeds kinderen in het bedrijf werkzaam. In het ene geval (onderneming A) was zowel het eigendom als de zeggenschap in handen van deze persoon, dit was een onderneming met als bestuursvorm de DGA onderneming. In het andere geval (onderneming C) is één van de kinderen naast de vader in de leiding van de onderneming opgenomen, dit is een onderneming met als bestuursvorm de familiegeleide onderneming. Op basis van de gegevens uit tabel 12 kan voorzichtig geconcludeerd worden dat naarmate binnen het familiebedrijf het eigendom van één enig eigenaar naar meerdere familieleden overgaat de bestuursvorm wijzigt. Bij de eigendomsvorm broer/zuster compagnonschap met twee of meer bloedverwanten uit dezelfde generatie als eigenaar gaat de leiding van het familiebedrijf vaak ook over van één naar meerdere familieleden. Bij de eigendomsvorm neef/nicht consortium lijkt de familie er voor te kiezen meer op afstand te gaan staan en de leiding over te dragen aan niet familieleden. Bij beide ondernemingen uit het onderzoek waar het eigendom in handen was van neven en nichten (onderneming E en F) was de leiding overgedragen aan niet familie en de bestuursvorm daarmee gewijzigd in de familie gecontroleerde onderneming. De vierde categorie eigendomsvormen, het familieconsortium, is bij de onderzochte bedrijven niet aangetroffen. Toch zijn er binnen de beperkte groep bedrijven uit het onderzoek uitzonderingen op deze relatie. In het geval van onderneming B, een broer/zuster compagnonschap, heeft de familie een controlerende rol in plaats van de leiding. Hier is echter een duidelijke oorzaak voor te benoemen, de volgende generatie is nog te jong om de leiding over te nemen terwijl de zittende generatie de leeftijd bereikt heeft om de leiding over te dragen. Bij onderneming B is gekozen voor het benoemen van een directie voor een beperkt aantal jaren die moet beoordelen of daarna de volgende generatie de
leiding kan overnemen. Deze situatie is vergelijkbaar met hetgeen bij ondernemingen A en F bij de interviews aan de orde kwam, wanneer de eigenaar de pensioengerechtigde leeftijd bereikt en zijn kinderen in zijn ogen nog niet toegerust zijn, krijgt een externe directie de taak om voor een afgebakende periode de leiding van het bedrijf op zich te nemen met als neventaak het opleiden en beoordelen van de volgende generatie. Een ander fenomeen waar op basis van dit onderzoek onder een beperkt aantal familiebedrijven een patroon in lijkt te herkennen is de situatie waar de familie een controlerende rol heeft gekozen, hetzij als broers en zussen, hetzij als neven en nichten, en de directie niet familie zijnde het vertrouwen niet waarmaakt en niet aan de verwachtingen voldoet. Bij twee bedrijven uit dit onderzoek leidde die situatie tot de vraag of de familie zelf de leiding weer in handen moet nemen. In het geval van onderneming F werd de externe directeur ontslagen en komt een nicht op zijn plaats, in het geval van onderneming E speelde de vraag bij het vertrek van de voorgaande directie: “ik heb met de vraag geworsteld: moet ik het zelf doen, kun je het uiteindelijk niet het beste zelf” en is de vraag nog steeds actueel: “het idee dat er familie in de directie moet zitten is bij mij ontstaan sinds ik hier werk”. Op basis van voorstaande zou de voorzichtige conclusie getrokken kunnen worden dat de bestuursvorm van de onderneming mee verandert met verandering in eigendomsvorm; waar het familiebedrijf via successie qua eigendomsvorm de ontwikkeling doormaakt van controlerend eigenaar naar broer/zuster compagnonschap (met meer familieleden in de leiding) en naar neef/nicht consortium (met niet familie als leiding), wijzigt de bestuursvorm van DGA onderneming naar familiegeleide onderneming naar familiegecontroleerde onderneming. Dit is schematisch weergegeven in figuur 2.
Figuur 2
De relatie tussen de ontwikkeling van de eigendomsvorm en de bestuursvorm
Eigendomsvorm controlerend eigenaar Eigendomsvorm broer/zuster compagnonschap Eigendomsvorm neef/nicht consortium Bestuursvorm DGA onderneming Bestuursvorm familiegeleide onderneming Bestuursvorm familiegecontroleerde onderneming
Als omstandigheden waarbij familiebedrijven andere keuzes maken dan de hiervoor genoemde lijn van verandering kunnen genoemd worden het niet aansluiten van de volgende generatie of het niet voldoende vertrouwen hebben in de aangestelde directie van buiten de familie. In het eerste geval wordt dan gekozen om tijdelijk niet familie de leiding te geven met de intentie dat de volgende generatie na een periode van opleiding de leiding weer overneemt, in het tweede geval neemt de familie de leiding zelf weer in handen vanwege slechte ervaringen met een externe directie.
5.5.2 Invloed mensbeeld van de eigenaar op de keuze voor het bestuursmodel
Op basis van de interviews bij de familiebedrijven uit de casestudy kan geconcludeerd worden dat de eigenaars van het familiebedrijf over het algemeen een groot vertrouwen hebben in de externe directie die uit niet familieleden bestaat. De waardering die gegeven werd in de vorm van een cijfer op vraag in hoeverre men vertrouwen had dat de externe directie in het belang van de aandeelhouder functioneert was hoog, waarbij meerdere malen werd opgemerkt dat dit het geval is totdat het tegendeel bewezen wordt. Dit zegt wellicht meer over de huidige toestand waarbij de keuze voor externe leiders voor het familiebedrijf reeds gemaakt is, dan over de invloed die het mensbeeld op de keuze van het bestuursmodel had toen die keuze gemaakt werd. De verwachting van Miller & Le Breton Miller dat de stewardship theorie de dominante theorie is bij familiebedrijven kan op basis van de bedrijven van de casestudie bevestigd worden (Miller & Le Breton Miller, 2006). Het is echter niet verwonderlijk dat de eigenaars van de familiebedrijven waar twijfel over de gemaakte keuze voor een externe directie ontstaat, al dan niet op basis van prestaties of slechte ervaringen, lagere waarderingscijfers geven en de agency theorie laten prevaleren boven de stewardship theorie. Ook dan zegt dit meer over de huidige attitude ten opzichte van de niet familie directie dan over die attitude op het moment dat de keuze voor het bestuursmodel gemaakt werd. Een laatste opmerking over het mensbeeld van de eigenaren van de familiebedrijven uit het onderzoek gaat over het beloningscontract. Uit de casestudie bleek dat drie van de zes ondernemingen een beloningscontract met de leiding van de onderneming heeft afgesproken waarin financiële prikkels zijn opgenomen die het gedrag van het management kunnen beïnvloeden, wat kenmerkend is voor de agency theorie. Toch onderschreven de eigenaren van twee van deze drie ondernemingen naar eigen mening de uitgangspunten van de stewardship theorie waarbij niet familie managers vanuit een intrinsieke behoefte het belang van de onderneming voorop stellen bij hun handelen. Geconstateerd kan worden dat dit niet altijd consistent lijkt met het aanwezige beloningscontract wat met het management is afgesloten. Een opvallende situatie werd aangetroffen bij onderneming A waar de DGA tevens voorzitter is van de raad van commissarissen en daarmee dus zowel de onderneming leidt als zichzelf controleert. Dit is in strijd met het principe van onafhankelijkheid uit de zogenaamde code Tabaksblat waarin is vastgelegd dat de raad van commissarissen zodanig dient te worden samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar, het
bestuur en welk deelbelang dan ook onafhankelijk en kritisch kunnen opereren (De Nederlandse corporate governance code, december 2003).
5.5.3 Invloed bedrijfsomvang op de keuze voor het bestuursmodel
Op basis van de gegevens uit tabel 12 kan geconcludeerd worden dat er geen relatie is aangetroffen tussen de gemeten variabelen omzet en aantal medewerkers en het aangetroffen bestuursmodel. De verwachting dat naarmate het bedrijf in omvang toeneemt het bestuursmodel zich zal aanpassen aan de bedrijfsomvang is hiermee niet bevestigd. Dit kan ermee te maken hebben dat alle zes bedrijven die hebben meegewerkt aan dit onderzoek al meer dan 35 jaar bestaan en al een bepaalde omvang hebben bereikt. De van oorsprong informele organisatiestructuur die zich ontwikkelt naar een functionele structuur met een taakverdeling op basis van competenties en doorgroeit naar een divisiestructuur naarmate het aantal producten en markten wat de onderneming bedient toeneemt (Greiner, 1972) heeft dan wellicht al in de eerste decennia na de oprichting plaatsgevonden, waardoor de invloed van deze variabele bij de groep familiebedrijven uit het onderzoek niet meer te herkennen is. Ook werd duidelijk dat de gekozen variabelen omzet en aantal werknemers niet voldoende zeggen over de omvang van het bedrijf. Zo bleek uit dit onderzoek dat onderneming C met de hoogste omzet (200 miljoen euro) niet de meeste medewerkers had, wat verklaard kon worden uit de bedrijfsactiviteiten (supermarkten hebben in verhouding hoge omzet met lage marges in verhouding tot de personeelsomvang). De invloed van de variabel bedrijfsomvang op de keuze voor het bestuursmodel kon daarmee niet worden aangetoond in dit onderzoek.