Arbeidspool
Een (arbeidsmarkt)instrument om flexibiliteit
en bestaanszekerheid te combineren
P.A.M. Lohle
Groningen, januari 1999
Wetenschapswinkel, Rijksuniversiteit Groningen Coördinator: drs. F.J. Sijtsma
Arbeidspool. Een (arbeidsmarkt)instrument om flexibilitiet en bestaanszekerheid te
combineren - P.A.M. Lohle - Groningen: Wetenschapswinkel voor Economie (Publicaties van de Wetenschapswinkel EC 109)
- Met lit. opgave.
ISBN 90-5803-006-7 NUGI 681
Copyright 1999 Wetenschapswinkel voor Economie, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Voorwoord
In het kader van mijn doctoraal studie aan de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen is dit referaat tot stand gekomen. De zoekzocht naar wat een arbeidspool is en wat de daarbinnen heersende krachten zijn, had heel wat voeten in de aarde. Echter de zoektocht en het onderzoek waren zeer leerzaam en interessant.
Voor de totstandkoming van dit schrijven heb ik de medewerking mogen genieten van veel mensen, waarvoor mijn dank. Mijn begeleider, met veel inzet en toewijding, was dr. Th.J.B.M. Postma van de de vakgroep Management en Organisatie. Samen met hem en drs. F.J. Sijtsma van de Wetenschapswinkel heb ik menigmaal met plezier mogen corresponderen en debatteren over de arbeidspool en de te volgen weg van onderzoek. De Coöperatieve Vereniging ‘Werk & Vakmanschap’ heeft me van belangrijke gegevens voorzien voor het onderzoek. Bijzonder belangrijk was de medewerking van de heer J.A.M. Becking (Coöperatie-voorzitter) en zijn secretaris mr. J. Bel. Voor de inzichten van de werkzaamheden van de vestigingsmanager is mevrouw C. Terhorst erg behulpzaam geweest. Voor de heer G.H. Hoftijzer geldt dit ten aanzien van de opleidingen binnen het kweekvijversysteem. Mevrouw mr. C.E. Passchier is van grote invloed geweest door de levering van twee rapporten uit het FNV archief. Haar heb ik kunnen achterhalen dankzij de contacten binnen het FNV van mijn zus mr. J.A.M. Lohle.
Pepijn Lohle
Inhoudsopgave
VOORWOORD...I INHOUDSOPGAVE ...III ZUSAMMENFASSUNG... V SAMENVATTING... VII HOOFDSTUK 1 PROBLEEMSTELLING ... 1 1.1. INTRODUCTIE...1 1.2 PROBLEEMSTELLING...21.3 OPBOUW VAN HET ONDERZOEK...2
1.4 METHODE VAN ONDERZOEK...2
HOOFDSTUK 2 FLEXIBILISERING VAN ARBEID... 5
2.1 VORMEN VAN FLEXIBILISERING...5
2.1.1 Flexibiliteit versus rigiditeit... 5
2.1.2 Actieve versus passieve flexibilisering... 6
2.1.3 Interne versus externe flexibilisering... 7
2.1.4 Numerieke versus functionele flexibiliteit ... 7
2.2 IEDER BEDRIJF ZIJN EIGEN FLEXIBILITEITSCOMBINATIE...9
2.3 FLEXIBELE ARBEID VOLGENS HET CENTRAAL BUREAU VOOR DE STATISTIEK (CBS)...10
2.3.1 Vaste en flexibele arbeidscontract... 10
2.3.2 Langlopende tijdelijk en deeltijd arbeidscontract ... 11
2.4 UITZENDARBEID...13
2.5 CONCLUSIE...15
HOOFDSTUK 3 MOBILITEITSCONSTRUCTIES ... 17
3.1 DE VORMGEVING VAN MOBILITEITSCONSTRUCTIES...17
3.1.1 De arbeidsreserve... 18
3.1.2 Bedrijfspool en sectorpool... 19
3.1.3 Inleenpool en uitzendpool... 20
3.1.4 De uitvoering van mobiliteitsconstructies ... 20
3.1.5 De keuze van de rechtspersoon... 21
3.2 DE POSITIE VAN DE WERKNEMERS VAN MOBILITEITSCONSTRUCTIES...23
3.2.1 Het arbeidscontract ... 23
3.2.2 De Collectieve Arbeidsovereenkomst (CAO) ... 24
3.3 DE RELATIE MET DE WERKGEVER...25
3.3.1 De formele arbeidsrelatie ... 25
3.3.2 Het beeld van een mobiliteitsconstructie vanuit de werkgever... 25
3.3.3 Het beeld van een mobiliteitsconstructie vanuit de werknemer... 26
4.2 DELTAMETAAL...36
4.2.1 De uitzendpool SUD ... 37
4.2.2 De arbeidsreserve SAD... 38
4.2.3 De verhouding tussen SUD en SAD... 40
4.3 SHB PERSONEELSPLANNING BV ...40
4.3.1 SHB Rotterdam ... 41
4.3.2 Werknemers ... 41
4.3.3 Bedrijven... 42
4.3.4 Financiering ... 43
4.3.5 Tijdelijke en organisatorische inzet van de SHB-werknemer ... 43
4.3.6 Kwalificatie... 44
4.3.7 Waardering en perspectieven van de Rotterdamse SHB ... 44
4.3.8 De besloten vennootschap ... 45
HOOFDSTUK 5 WERK & VAKMANSCHAP... 47
5.1 DE KWALITATIEVE ASPECTEN VAN WERK & VAKMANSCHAP...47
5.1.1 De geschiedenis ... 47
5.1.2 Structuur van Werk & Vakmanschap... 48
5.1.3 Missie, visie en doelstellingen ... 51
5.1.4 Werkwijze... 52
5.1.5 Het opleiden van de kweekvijver-medewerkers ... 53
5.2 DE KWANTITATIEVE ASPECTEN VAN WERK &VAKMANSCHAP...55
5.2.1 Coöperatiebestuur ... 55
5.2.2 De kweekvijver en zijn gedetacheerden ... 55
5.2.3 Het ledenbestand ... 60
5.2.4 Scholing en opleiding ... 63
HOOFDSTUK 6 ANALYSE VAN DE ARBEIDSRESERVES ... 65
6.1 FLEXIBILISERING VAN ARBEID...65
6.2 MOBILITEITSCONSTRUCTIES...66
6.3 DE POSITIE VAN DE WERKNEMERS VAN DE ARBEIDSRESERVE...71
6.4 DE RELATIE MET DE WERKGEVER...71
6.5 CONCLUSIE...75
HOOFDSTUK 7 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 77
7.1 CONCLUSIE...77
7.2 AANBEVELINGEN...77
LITERATUURLIJST ... 79
BIJLAGEN ... 81
BIJLAGE 1 ARBEIDSOVEREENKOMSTEN VOOR BEPAALDE DUUR...81
BIJLAGE 2 FLEXIBILITEIT EN ZEKERHEID...84
BIJLAGE 3 ONTSLAG DOOR WERK & VAKMANSCHAP-LIDBEDRIJF...86
BIJLAGE 4 INDIVIDUEEL SCHOLINGSPLAN...87
BIJLAGE 5 DUALE BEROEPSOPLEIDING (WERKEN & LEREN) VOLGENS DE W.E.B...88
Zusammenfassung
Der Landkreis Leer in Deutschland hat mit Abeitslosigkeit zu kämpfen. Die kirchliche Einrichtung ‘Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche’ zählt den Aufbau von Beschäftigungsprojekten zu einem ihrer Aufgabenschwerpunkte. Sie möchte mit Hilfe eines Untersuchungsprojektes Erkenntnisse über die Probleme am Arbeitsmarkt in der Region erlangen. Im Rahmen des Projektes hat sich der Synodalverband IV an den niederländischen Arbeitsmarkt mit seinen verschiedenen Arbeitsmarktorganisationen gewandt, da hier schon einige Jahrzehnte Erfahrungen in bezug auf Arbeitspools vorhanden sind. Die Aufmerksamkeit ist dabei inbesondere auf die Genossenschaft ‘Werk & Vakmanschap’ gerichtet. Das ‘Zuchtteichsystem’ der Genossenschaft und ihr dadurch angewandtes Instrument der Arbeitsförderung will der Synodalverband auf brauchbare arbeitsmarktfödernde Eigenschaften hin untersuchen. In Absprache mit der Fakultät der ökonomischen Wissenschaften der Universität Groningen hat sich der Synodalverband dazu entschlossen, ein Untersuchungsprojekt durchzuführen, das die Arbeitsweise und die Organisation von Arbeitspools in den Nieder-landen und die Effektivität des ‘Zuchtteichsystem’ von Werk & Vakmanschap zum Inhalt hat.
Im Hinblick auf den ersten Teil des Untersuchungsauftrages wird in den Kapiteln 2 und 3 eine Literaturstudie durchgeführt. Um alternative Arbeitsbedingungen, neben den traditionellen unbefristeten Arbeitsverträgen, zwischen Arbeitgebern und Arbeitsnehmern zu untersuchen, wird in Kapitel 2 die Flexibilisierung der Arbeit beleuchtet. Aus vier verschiedenen Perspektiven wird diese Flexibilisierung thematiert und analysiert. Die Unternehmen, die Arbeitsbeziehungen mit ihren Arbeitnehmern eingehen, versuchen dabei, eine optimale Flexibilitätskombination zu erreichen. Anhand des Schalenmodells von Atkinson wird dies strukturiert dargestellt. Die Entwicklungen in den unterschiedlichen Arbeitsverhältnissen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern werden anhand von Daten des CBS und des ABU auf makro-ökonomischer Ebene aufgezeigt. Dabei is die Aufmerksamkeit besonders auf die zeitlich befristeten Arbeitsverträge gerichtet. Der Arbeitspool fällt unter den Oberbegriff der Mobilitätskonstruktionen, die in Kapitel 3 thematisiert werden. Die Formen und Funktionsweisen der Mobilitätskonstruktionen werden hier dargestellt. Die Arbeidsreserve, eine Form der Mobilitätskonstruktion, die einen Mangel oder einen variablen Bedarf an Personal überbrückt, wird unterteilt in eine Mikro- und eine Mesoebene, mit den Erscheinungsformen des Betriebs- und des Sektorpools. Innerhalb der Ausführungsorganisation der Mobilitätskonstruktion wird unterschieden zwischen der Verantwortungsebene, dem Managment und der Ausführungs-ebene. Diese drei Aufgaben müssen innerhalb der gewählten Rechtsform gelöst werden. Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und die Rolle, die der Sektorpool dabei einnimmt, kommt formal zustande, durch den individuellen und den kollektiven Arbeitsvertrag. Das Bild, das die Arbeitgeber und Arbeitnehmer von einander und von dem Sektorpool haben, ist von Belang für das Funktionieren des Sektorpools selbst.
mittels ihres ‘Zuchtteichsystems’ die Produktionsbranche, die Metallindustrie, die Installations-branche und den elektrotechnischen Bereich bedient. Die Genossenschaft wird sowohl qualitativ als auch quantitativ betrachtet.
Samenvatting
De gemeenschap van het district Leer te Duitsland heeft te kampen met werkloosheid. De confessionele organisatie ‘Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche’ acht het opzetten van werkgelegenheidsprojecten tot een van haar taken. Zij wil door middel van een onderzoek inzicht krijgen in de arbeids(markt)problematiek van de regio. Voor het onderzoek heeft Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche zich gewend tot de Nederlandse arbeidsmarkt en haar verschillende arbeidsmarktorganisaties, aangezien hier al enige decennia ervaring bestaat met betrekking tot arbeidspools. De aandacht van Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche is in het bijzonder gericht op de arbeidsmarktorganisatie van de Coöperatieve Vereniging ‘Werk & Vakmanschap’ U.A.. Het kweekvijversysteem van de Coöperatie en het door haar toegepaste instrumentarium ter bevordering van de werkgelegenheid wil de Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche onderzoeken op bruikbare werkgelegenheidsbevorderende eigenschappen.
De Faculteit der Economische Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen is de Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche overeengekomen een onderzoek te verrichten naar ten eerste de organisatie en werking van arbeidspools in Nederland en ten tweede de effectiviteit van het kweekvijversysteem van Werk & Vakmanschap.
Ten behoeve van het eerste deel van de onderzoeksopdracht wordt in de hoofdstukken 2 en 3 een literatuuronderzoek gedaan. Om alternatieve arbeidrelaties, naast het traditionele arbeidscontract voor onbepaalde duur, tussen werkgevers en werknemers te onderzoeken, wordt in hoofdstuk 2 de flexibilisering van arbeid belicht. Vanuit vier verschillende perspectieven wordt deze flexibilisering benaderd en ontleed. De ondernemingen die arbeidsrelaties met hun werknemers aangaan proberen hierbinnen een optimale flexibiliteitscombinatie te bereiken. Aan de hand van het schillenmodel van Atkinson wordt hierin structuur gebracht. De ontwikkelingen in het soort arbeidscontracten tussen werkgevers en werknemers wordt aan de hand van gegevens van het Centraal Bureau voor de Statistiek en de Algemene bond Uitzendondernemingen op macro-economisch niveau getoond. Hierbij is de aandacht in het bijzonder gevestigd op arbeidsovereen-komsten voor bepaalde duur. De arbeidspool valt binnen het verzamelbegrip van mobiliteits-constructies, die worden behandeld in hoofdstuk 3. De vormen en de functies van de mobiliteitsconstructies worden hierin uiteengezet. De arbeidsreserve, een ondervorm van de mobiliteitsconstructie, die een tekort of een variabele behoefte aan personeel bemiddelt, wordt onderverdeeld naar micro- en meso-niveau, met als verschijningsvormen de bedrijfs- en sectorpool. Binnen de organisatie van de uitvoering van de mobiliteitsconstructie wordt onderscheid gemaakt tussen de verantwoordelijkheid, het management en de daadwerkelijke uitvoering. Deze drie taken moeten binnen de juridische keuze van de rechtspersoon tot stand worden gebracht. De relatie tussen de werkgever en de werknemer, en de rol die de sectorpool daarin vervult, komt formeel tot stand door het arbeidscontract op individueel en collectief niveau. Het beeld dat de werkgever en de werknemer van elkaar en van de sectorpool hebben is van belang voor het functioneren van de sectorpool zelf.
metaal- en electrotechnische branche; en de SHB personeelsplanning BV die de haven-ondernemingen van Rotterdam voorziet in de additionele behoefte aan personeel. Hoofdstuk 5 behandelt de Coöperatieve Vereniging ‘Werk & Vakmanschap’ U.A., welke door middel van haar kweekvijversysteem de procesindustrie, de metaalindustrie, de installatiebranche en de electrotechnische sector bedient. De Coöperatie wordt zowel kwalitatief als kwantitatief belicht. De analyse van de vier mobiliteitsconstructies wordt aan de hand van het kader van de hoofdstukken 2 en 3 uitgevoerd in hoofstuk 6. Met name worden de mobiliteitsconstructies met elkaar vergeleken.
In het afsluitende hoofdstuk 7 worden er drie conclusies getrokken ten aanzien van de arbeidspool. Ten eerste is de binding van de werknemer en de werkgever met elkaar en met de arbeidspool van wezenlijk belang voor de samenwerking, de mate van sturing die kan worden gegeven aan de flexibilisering van arbeid, de identificatie en de ontlening van bestaanszekerheid. Ten tweede dient de arbeidspool zowel richting werknemers als richting werkgevers een consistent netwerk te hebben. Ten derde is het zowel voor de binding als voor het consistente netwerk dienstig als de arbeidspool de coöperatieve vereniging als rechtspersoon kiest.
Hoofdstuk 1 Probleemstelling
1.1. Introductie
‘Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche’ is de confessionele organisatie van de Hervormde Kerk van het district Leer te Duitsland. Zij rekent het sinds het begin van de jaren tachtig tot haar taak bij te dragen aan de werkgelegenheidsbevorderende activiteiten in haar regionale bevoegdheidsgebied, Landeskreis Leer. Landeskreis Leer, gelegen in het ‘Bundesland Niedersachsen’, heeft de laatste decennia een relatief ongunstige economische ontwikkeling doorgemaakt. Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche neemt door middel van haar afdeling ‘Arbeit und Soziales’ sinds 1984 actief deel aan werkgelegenheidsprojecten. Deze afdeling streeft naast goede beroepsopleidingen, herintegratie van werklozen na. In 1991 is in samenwerking met de gemeente ‘Westoverledingen’, die grenst aan de stad Leer, de organisatie ‘Neue Arbeit gGmbH’ opgericht. Deze vennootschap is een publiekrechtelijke werkgelegenheids-organisatie. Eigendom en zeggenschap liggen voor de ene helft bij Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche en voor de andere helft bij de gemeente Westoverledingen. Door de stichting van Neue Arbeit is een uitvoeringsorgaan geschapen, dat als zelfstandig rechtspersoon doelbewust werkgelegenheidsbevorderende activiteiten onderneemt. Neue Arbeit is betrokken bij vele uiteenlopende activiteiten ten behoeve van werkgelegenheidsbevordering in het district Leer. Deze activiteiten worden door het Arbeidsbureau, de publiekrechtelijke instellingen, de districtsoverheid en de Europese sociale fondsen financieel ondersteund.
Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche - Arbeit und Soziales - wil door middel van onderzoek inzicht verkrijgen in de arbeids(markt)problematiek van de regio. Deze aanzet tot onderzoek is ingegeven door een aantal signalen uit het bedrijfsleven. Bestaat er enerzijds een algemeen gebrek aan voltijdbanen, anderzijds beklagen de werkgevers zich over het tekort aan flexibel inzetbare vakbekwame arbeidskrachten. Het Midden- en Kleinbedrijf heeft te maken met steeds hogere arbeidsorganisatorische eisen ten aanzien van de technologische innovatie. Opdrachtgevers vergen namelijk steeds kortere leveringstijden van producten, hetgeen dwingt tot steeds snellere herschikking van werk en personeel. Deze kortere levenscycli van producten en processen noodzaken de afzonderlijke bedrijven in toenemende mate tot variabele inzet van hun personeel. Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche is op zoek naar nieuwe manieren en middelen om deze werkgelegenheidsproblematiek op te lossen. Daartoe moeten op het conceptuele vlak nieuwe inzichten in worden verkregen, terwijl anderzijds nieuwe aanwendingsmogelijkheden van middelen ontwikkeld moeten worden.
1.2 Probleemstelling
In overleg met de vakgroep Management en Organisatie en de Wetenschapswinkel voor Economie van de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen is de Synodalverband IV der Evangelisch-reformierten Kirche overeengekomen om een onderzoek te verrichten naar de manier waarop de arbeidsmarkt van arbeidspools in Nederland georganiseerd is. Hierbij zal in het bijzonder aandacht worden besteed aan de effectiviteit van het kweekvijversysteem van Werk & Vakmanschap.
1.3 Opbouw van het onderzoek
In dit rapport komt in hoofdstuk twee de flexibilisering van arbeid aan bod. In hoofdstuk drie wordt de structuur van mobiliteitsconstructies (arbeidsreserves en reorganisatiepools) met betrekking tot arbeid onder de loep genomen. Het verschijnsel arbeidspool, waarmee het kweekvijversysteem verwantschap heeft, wordt in hoofdstuk vier aan de hand van een drietal praktijkvoorbeelden uitgediept. De kwalitatieve en kwantitatieve aspecten van Werk & Vakmanschap en haar kweekvijversysteem zullen in hoofdstuk vijf uiteen worden gezet. In hoofdstuk zes wordt een vergelijking gemaakt tussen prestaties van enerzijds de arbeidspools en anderzijds het kweekvijversysteem. In hoofdstuk zeven worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.
1.4 Methode van onderzoek
Literatuuronderzoek
Over het verschijnsel arbeidspool is in Nederland heel wat geschreven. De gepubliceerde artikelen geven echter allerminst een eenduidig beeld van wat onder ‘arbeidspool’ moet worden verstaan. Ook de grote commerciële uitzendbureaus Randstad en START, die van heel wat arbeidspools de uitvoering verzorgen, wisten bij navraag geen goede definitie te formuleren. Tenslotte werd te rade gegaan bij de wetenschappelijke publikatie ‘Arbeitskräftepools’ (1996) van mevrouw dr. C. Weinkopf (Wissenschaftszentrum - Arbeit und Technik, Nordrhein-Westfalen). In haar onderzoek naar arbeidspools in Nederland gebruikt zij de definitie, zoals die door het Bureau voor Economische Argumentatie is geformuleerd:
‘Arbeidspools zijn rechtspersonen zonder winstoogmerk, die zich ten doel stellen om hun eigen werknemers tegen kostendekkende vergoeding ter beschikking te stellen aan derden. Dit wordt gedaan op basis van een (vast) arbeidscontract met een werknemer, die afgevaardigd wordt en/of op basis van een uitzendovereenkomst met de werknemer.’ Om de werking van een arbeidspool te kunnen doorgronden was een fundamenteel onderzoek nodig naar de vormen van flexibilisering van de factor arbeid nodig. Daartoe heeft de vakbond FNV in 1998 een onderzoek gedaan naar flexibele arbeidsrelaties in de praktijk. Tevens werd een onderzoek gedaan naar mobiliteitsconstructies, waaronder de arbeidspool valt. Vanuit zo’n constructie worden werknemers naar tijdelijk of vast werk bemiddeld.
Kwantitatieve en kwalitatieve gegevens
In het Duitse onderzoek komen een aantal arbeidspools aan de orde. Uit deze arbeidspools is een drietal genomen voor de toetsing. Ter actualisering van een en ander werd een beroep gedaan op de jaarverslagen van deze arbeidspools. De informatieverschaffing in deze van de kant van de arbeidspools was minimaal. Door Werk & Vakmanschap daarentegen werd door middel van jaarverslagen, het management informatiesysteem en interviews juist heel veel kennis overgedragen.
Interviews
Voor het onderzoek werden vraaggesprekken gevoerd met: * de heer E. Jansen, landelijk manager Werk & Vakmanschap;
* de heer A. Bosch, vestigingsmanager Werk & Vakmanschap te Veendam; * mevrouw dr. C. Weinkopf, Arbeit und Technik, Gelsenkirchen (Duitsland); * mevrouw C. Terhorst, vestigingsmanager Werk & Vakmanschap te Arnhem; * de heer J.A.M. Becking, coöperatie-voorzitter Werk & Vakmanschap;
Hoofdstuk 2 Flexibilisering van arbeid
12.1 Vormen van flexibilisering
Flexibiliteit van een organisatie is nodig om veranderingen op te kunnen vangen. Veranderingen waar de organisatie rekening mee moet houden zijn vandaag eerder regel dan uitzondering. In de theorie wordt flexibiliteit gedefinieerd als, de mate waarin een organisatie in staat is te veranderen na het optreden van (on)verwachte en (on)voorziene externe gebeurtenissen op een zodanige wijze dat de organisatie levensvatbaar blijft (Krijnen, 1992).
Deze flexibiliteit kan een organisatie bereiken door haar activiteiten op een bepaalde wijze te spreiden: een voldoende aantal niet-gerelateerde activiteiten, zowel aan de inputkant van het transformatieproces, als aan de outputkant. Bovendien kan de spreiding betrekking hebben op de productie zelf. De flexibiliteit van de onderneming wordt groter als deze zich gaat ontwikkelen in verschillende, elkaar compenserende richtingen. Flexibiliteit kan ook worden bereikt door middel van het inbouwen van speling; meer middelen en mensen in de organisatie.
Naast flexibiliteit wordt ook de term flexibilisering gebruikt. Met dit begrip wordt de management-strategie bedoeld die zich richt op het vergroten van het aanpassingsvermogen van de onderneming en het wegnemen van die rigiditeiten die het inspelen op veranderingen in de weg staan.
Flexibilisering van arbeid laat zich toelichten en verklaren aan de hand van de volgende vier begrippenparen:
1. Flexibiliteit versus rigiditeit;
2. Actieve versus passieve flexibilisering; 3. Interne versus externe flexibilisering;
4. Numerieke versus functionele flexibilisering.
In de onderstaande paragrafen worden de begrippenparen verder uitgewerkt.
2.1.1 Flexibiliteit versus rigiditeit
Er zijn twee gelijktijdige, maar ook deels tegenstrijdige, ontwikkelingen die vragen om flexibilisering van de arbeidsmarkt en een flexibeler organisatie van de arbeid in organisaties. Aan de vraagkant van de arbeidsmarkt is er de globalisering van markten en productieprocessen die ertoe leidt dat de concurrentie harder wordt en de klant veeleisender. Ondernemingen moeten, om mee te kunnen in die concurrentieslag, niet alleen op de prijs maar ook op kwaliteit, flexibiliteit en innovatievermogen kunnen concurreren. Flexibiliteit betekent dan: de snelheid en wendbaarheid waarmee men op tijd op nieuwe en onvoorziene ontwikkelingen kan reageren en inspelen. Of men zo snel en wendbaar kan zijn hangt mede af van de omgevingsfactoren. Een belangrijke omgevingsfactor is de arbeidsmarkt. Deze zou zich marktconform moeten gedragen,
1
en niet teveel gehinderd moeten worden door regelgeving (= rigiditeit). Vanuit dit perspectief zou de arbeidsmarkt zich moeten aanpassen aan de flexibiliteitsbehoeften van ondernemingen. Aan de aanbodkant van de arbeidsmarkt is er toenemende individualisering van individuele burgers. Eenvormigheid, collectiviteit, en regulering zijn evenzovele vormen van beperking van de handelings- en keuzevrijheid van het individu, en worden daarmee benoemd als rigiditeiten. Flexibiliteit betekent vanuit dit perspectief: dereguleren, maar ook decentraliseren, decollectiviseren, en leveren van ‘maatwerk’ voor het individu. Dit veronderstelt een mondige, weerbare en zelfstandige individuele werknemer die in staat is de voor hem meest gunstige en meest passende arbeidsvoorwaarden in termen van arbeidsduur, werktijden, beloning en soort contract te bedingen.
Beide perspectieven, van de aanbod en de vraag, worden nogal eens in elkaars verlengde geplaatst alsof zij naadloos op elkaar aansluiten. Dit is niet zonder meer het geval. Individualisering als brede maatschappelijke ontwikkeling die leidt tot minder eenvormigheid in wensen, leefgedrag en leefvormen van consumenten is een van de ontwikkelingen waar ondernemingen mee geconfronteerd worden; een ontwikkeling die leidt tot het ter discussie stellen van oude productie- en dienstverleningspatronen. Vanuit dat perspectief worden bijvoorbeeld bedrijfstijden en openingstijden verlengd. Of in de nieuwe organisatie van productie en dienstverlening echter sprake is van ruimte voor individuele preferenties van werknemers met betrekking tot werktijden, arbeidsduur en dergelijke hangt af van de mate waarin de werknemer zich moet schikken naar het (nieuwe) tijdspatroon van het productieproces. Hoe minder invloed hij daarop kan uitoefenen, hoe meer sprake kan zijn van uitkomsten die strijdig zijn met zijn individuele wensen en behoeften. Wat voor de ene partij flexibel is, is voor de andere rigide, en omgekeerd.
2.1.2 Actieve versus passieve flexibilisering
De hierboven gesignaleerde mogelijke tegenstrijdigheden zijn beter te begrijpen als ‘flexibilisering’ wordt onderscheiden in een actieve en een passieve vorm: actieve en passieve flexibilisering. Flexibiliteit is eigenlijk alleen maar iets prettigs als het aan je eigen behoeften beantwoordt, als je zelf kunt sturen. Dat veronderstelt dat iets anders gestuurd wordt, en dus niet zelf ook flexibel is, maar juist ‘rigide’ (of beter gezegd: stabiel). Wisselende werktijden zijn niet als zodanig nuttig, maar alleen als ze afgestemd zijn hetzij op de behoeften van het productieproces, hetzij op de behoeften van de werknemer. De kans dat die behoeften naadloos op elkaar aansluiten is klein. Meestal moet een van beide zijden inleveren. Degene die zich moet aanpassen levert ‘passieve’ flexibiliteit aan de andere partij. Degene die anderen dwingt zich aan te passen aan eigen flexibiliteitsbehoeften is degene die ‘actief’ flexibiliseert.
voor werkgever voor werknemer
actief flexibel rigide passief
passief rigide flexibel actief
Tabel 1 (Passchier en Sprenger, 1998)
2.1.3 Interne versus externe flexibilisering
De wijze waarop flexibilisering als afwentelingsproces functioneert wordt zichtbaar aan de hand van het begrippenpaar interne en externe flexibilisering. Ervan uitgaande dat flexibilisering inhoudt het vergroten van de eigen besturingscapaciteit om daarmee zo wendbaar en concurrerend mogelijk te kunnen opereren is het verklaarbaar dat flexibiliteit deels gezocht wordt in het zich concentreren op kerntaken, en het uitbesteden van de rest: daarmee wordt de eigen organisatie overzichtelijker en beter bestuurbaar. Door deze ‘externalisering’ van een deel van de productie worden de vereisten en risico’s van toenemende flexibilisering verplaatst: van de eigen onderneming naar de toeleverancier. Vervolgens kan flexibiliteit worden gevonden in het ‘extern’ houden van een deel van het personeel door ze niet rechtstreeks maar indirect (van een intermediair) in te huren, en/of slechts op tijdelijke basis (in voltijd of deeltijd) of in min of meer losse dienstverbanden (oproeprelaties). Bij onzekerheid of verandering kan zonder grote inspanningen of investeringen een deel van het personeel worden losgelaten (bij een baisse) of juist worden aangetrokken (bij een hausse). ‘Extern’ betekent hier vooral dat geen duurzame en/of rechtstreekse band tussen de betrokken werknemers en werkgever wordt aangegaan.
Tenslotte kan ook sprake zijn van ‘interne’ flexibilisering: van het eigen vaste personeel wordt meer flexibiliteit gevraagd. Bijvoorbeeld door de bereidheid om op meerdere locaties en in meerdere functies inzetbaar te zijn, variabele en onregelmatige werktijden te accepteren, beschikbaar te zijn voor overwerk en consignatiediensten, genoegen te nemen met een deels winstgerelateerde beloning.
2.1.4 Numerieke versus functionele flexibiliteit
Het vierde begrippenpaar betreft het onderscheid dat wel wordt aangebracht tussen numerieke en functionele flexibiliteit.
Functionele flexibiliteit heeft betrekking op de aanpasbaarheid van de arbeidsinzet naar taak- en functie-inhoud. Deze vorm van flexibilisering vindt veelal plaats binnen het kader van vaste dienstverbanden (en is dus meestal een vorm van interne flexibilisering). Indien echter specifieke deskundigheid, die binnen het bedrijf niet voorhanden is, tijdelijk (vaak op projectbasis) van de externe arbeidsmarkt wordt betrokken is sprake van externe functie-flexibiliteit. Vormen van flexibiliteit in tabelvorm:
Numeriek
Intern
Overwerk
Flexibele jaarroosters
Variabele / glijdende / verschoven arbeidstijden Ploegenarbeid Flexibele pensionering / deeltijdpensioen Uitzendarbeid Arbeidspools Flexibele arbeidsrelaties Arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd Thuiswerk
Collegiaal inlenen Extern
Incidentele inzetbaarheid op andere taken Multi-craft Functie-combinaties Functieroulatie Detachering Advisering Functioneel
Tabel 2 Bron: De Haan, Vos en De Jong, 1994
2.2 Ieder bedrijf zijn eigen flexibiliteitscombinatie
De meeste organisaties die flexibiliteit nastreven zullen zich niet beperken tot één vorm van flexibiliteit. Zij zullen op zoek gaan naar een optimale flexibiliteitscombinatie. In het model, dat in de literatuur wordt beschreven als ‘de flexibele onderneming’ worden drie groepen werknemers onderscheiden die samen een schillenmodel vormen (Atkinson, 1985).
Figuur 1 Schillenmodel (Atkinson, 1985)
In de kern van een organisatie bevinden zich de zogenaamde kernmedewerkers, die de strategisch belangrijke (kern)werkzaamheden van een organisatie uitvoeren. Zij zijn over het algemeen voltijd in dienst van de organisatie, vaak voor langere duur, en bezitten kennis en vaardigheden die niet zo maar buiten de organisatie in te huren of te werven zijn. De werknemers in deze kern vertonen een grote loyaliteit ten opzichte van hun werkgever, en zijn uit zichzelf bereid zich flexibel op te stellen. De functies die zij vervullen worden gekenmerkt door een relatief hoge kwalificatiegraad, een grote verantwoordelijkheid en veel autonomie. Rondom de kern bevindt zich een schil met zogenaamde perifere medewerkers, die ook in dienst van de organisatie zijn, maar die minder belangrijke en minder moeilijke werkzaam-heden doen en die minder schaarse kennis en vaardigheden hebben. Ten opzichte van de kern zijn hieronder meer deeltijders te vinden. Werknemers in deze schil hebben vaker een tijdelijk contract en een kortere verblijfsduur in de organisatie. Hun functies omhelzen meestal minder verantwoor-delijkheid, minder autonomie en een lagere kwalificatiegraad. De buitenste schil wordt gevormd door de zogenaamde externe arbeidskrachten. Deze arbeiders zijn niet in dienst van de organisatie, maar zelfstandig werkzaam of voor een intermediair die arbeidskrachten uitleent. Zij voeren de werkzaamheden uit die de organisatie zelf niet kan of wil doen. Dit zijn of zeer eenvoudige, gestandaardiseerde taken of juist zeer specialistische taken.
Personeel met een arbeidscontract voor onbepaalde tijd zit in de kern. Free-lancers en personeel van intermediairs vullen de buitenste schillen. Het personeel met een oproepcontract, een min-maxcontract of een tijdelijk dienstverband moet ergens tussen de kern en de buitenste schil geplaatst worden.
binnen naar buiten neemt de mate van binding aan de organisatie en de continuïteit van de arbeidsrelatie af en neemt de externe flexibiliteit toe.
2.3 Flexibele arbeid volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek2 (CBS)
Voor een goed begrip van de gehanteerde termen volgen eerst een aantal definities:
* Werknemers met een vast contract hebben een arbeidscontract voor onbeperkte duur of een arbeidscontract voor één jaar of langer. Werknemers hebben een vaste arbeidsrelatie als zij in vaste dienst zijn, óf een toezegging hebben voor een vaste aanstelling in vaste dienst, óf een arbeidscontract hebben met een vaste looptijd van één jaar of langer.
Tijdelijk arbeidscontract van één jaar of langer (baan van 12 uur of meer per week) wordt derhalve gerekend tot een vaste arbeidsrelatie.
* Flexwerkers zijn mensen met een contract van korter dan één jaar en / of mensen die een flexibel aantal uren per week werken. Flexibel arbeidscontract: arbeidscontract zonder vaste arbeidsrelatie en / of geen vaste arbeidsduur. Het gaat hierbij onder andere om oproep-, afroep-, inval- en uitzendkrachten. Voor geheel 1997 kwam de stijging van het aantal uren verricht door uitzendkrachten (ten opzichte van 1996) uit op ongeveer 15 % (Tabel 5).
2.3.1 Vaste en flexibele arbeidscontract
De sterke banen groei van 1997 blijkt zich in het eerste kwartaal van 1998 onverminderd te hebben voortgezet. Eind maart 1998 kwam het aantal banen van werknemers bijna 200.000 hoger uit dan een jaar eerder, een groei met 3,3 procent. Het gaat hier om alle banen ongeacht de arbeidsduur. De toename van het aantal banen tussen eind maart 1997 en eind maart 1998 betrof vrijwel alle economische activiteiten (Tabel 3). De sector industrie was met een groei van 0,7 procent een onderbedeelde.
Uitgedrukt in volledige banen (arbeidsvolume in arbeidsjaren) steeg de werkgelegenheid met 145 duizend tot 5,7 miljoen arbeidsjaren in 1997. Het aantal banen nam in 1997 met 170 duizend toe. Voor het eerst sinds jaren is het aantal voltijdbanen van werknemers aanzienlijk gegroeid, namelijk met 62 duizend. In voorgaande jaren nam het aantal voltijdbanen maar weinig toe en in sommige jaren was er zelfs sprake van een daling. De groei van het aantal banen bleef toen beperkt tot deeltijdbanen en flexibele banen. De groei van deeltijd- en flexwerk ging in 1997 door. Er kwamen 60 duizend deeltijdbanen bij. Bijna één op de drie werknemers werkt nu in deeltijd. Het aantal flexbanen steeg met 50 duizend, waarvan ruim de helft uitzendkrachten (Tabel 4).
Eind maart 1998 bedroeg het aantal openstaande vacatures ruim 120 duizend, dat zijn er 16 duizend meer dan eind december vorig jaar. Het aantal vacatures hangt samen met de conjuncturele ontwikkeling. In 1990 verkeerde Nederland in een fase van hoogconjunctuur. Het aantal openstaande vacatures bereikte eind maart van dat jaar een recordniveau van 134 duizend. Daarna liep de economische groei terug en daalde het aantal vacatures tot 33 duizend in de tweede helft van 1993. Na 1993 is de groei van de economie geleidelijk aan toegenomen en heeft ook het aantal openstaande vacatures weer een stijgende tendens. Aanvankelijk verliep de groei van het
2
aantal vacatures geleidelijk maar in 1997 en in het eerste kwartaal van 1998 is er sprake van een versnelde groei (Tabel 5).
Het CBS publiceert jaarlijks cijfers over het aantal werknemers met een flexibele arbeids-overeenkomst. Daartoe behoren de werknemers met een tijdelijk arbeidscontract van korter dan één jaar. De laatste jaren is het aantal mensen met zo’n kortlopende tijdelijke aanstelling fors toegenomen: van 270 duizend in 1992 tot 396 duizend in 1996. In 1996 hadden daarnaast nog eens honderdduizend werknemers een tijdelijk arbeidscontract van één jaar of langer. Daarvan had driekwart een contract voor één tot drie jaar. Zij worden niet tot de flexibelen gerekend.
2.3.2 Langlopende tijdelijk en deeltijd arbeidscontract
Het aantal werknemers met een langlopend tijdelijk arbeidscontract is sinds 1992 fors gestegen. In dat jaar hadden 64 duizend mensen een tijdelijke arbeidsovereenkomst van één jaar of langer (Tabel 7). Dat komt overeen met een toename van 12 procent per jaar in 1992-1996. Het totaal aantal werknemers groeide in deze periode veel minder, namelijk met één procent per jaar. De toename van het aantal langlopende tijdelijke contracten houdt gelijke tred met de toename van het aantal kortlopende. In 1992 kwamen op elk langlopend tijdelijk contract vier kortlopende tijdelijke contracten voor. Ook in 1996 was die verhouding één op vier.
Werknemers met een langlopende tijdelijke aanstelling zijn relatief jong en hoog opgeleid. In 1996 waren vier van de vijf werknemers met een contract van één jaar of langer jonger dan 35 jaar. Van alle werknemers was dat minder dan de helft. Bijna de helft van de werknemers met een langlopend tijdelijk contract had een opleiding op HBO- of WO-niveau afgerond tegenover een kwart van alle werknemers. Gevolg is dat de andere helft een opleidingsniveau heeft van mbo of lager.
Van de ruim 100 duizend werknemers met een tijdelijk arbeidscontract van één jaar of langer heeft ruim de helft een arbeidscontract van één tot twee jaar (Tabel 9). Eén op de vijf heeft een contract voor twee tot drie jaar, terwijl een kwart een aanstelling heeft van drie jaar of meer. Mensen met een tijdelijk arbeidscontract van één jaar of langer werken vaker in deeltijd dan werknemers met een contract voor onbepaalde duur. In 1996 werkten vier van de tien werknemers met een langlopend tijdelijk contract minder dan 35 uur per week. Van de werknemers met een vaste baan (een zogeheten contract voor onbepaalde duur) is dat drie van de tien.
Tabel 3 Banen van werknemers, ultimo maart 1998; in duizenden
1995 1996 1997 1998 Landbouw en visserij 85 2% 88 2% 91 2% 92 2% Industrie en bouwnijver-heid 1.301 23% 1.303 23% 1.314 22% 1.332 22% Commerciële diensten 2.299 41% 2.380 41% 2.462 42% 2.573 42% Niet-commerciële diensten 1.782 32% 1.800 31% 1.828 31% 1.869 31% Uitzendkrachten1) 158 3% 199 3% 228 4% 257 4% Totaal 5.625 100% 5.770 100% 5.923 100% 6.123 100%
Tabel 4 Banen van zelfstandigen en werknemers, jaargemiddelden; in duizenden 1995 1996 1997 Zelfstandigen 899 13% 927 13% 946 13% Werknemers Voltijd 3.640 52% 3.652 51% 3.714 51% Deeltijd 1.772 25% 1.849 26% 1.908 26% Flexibel waarvan: 661 9% 719 10% 769 10% Uitzendkrachten 181 3% 218 3% 248 3% Overige 480 7% 501 7% 521 7% Totaal werknemers 6.073 87% 6.220 87% 6.391 87% Totaal 6.972 100% 7.147 100% 7.337 100% Bron: Arbeidrekeningen
Tabel 5 Openstaande vacatures en uitzendkrachten
Vacatures Uitzendkrachten (arbeidsjaren) 1996 4e kwartaal 70.000 182.000 1997 1e kwartaal 80.000 165.000 2e kwartaal 90.000 191.000 3e kwartaal 82.000 223.000 4e kwartaal 106.000 210.000 1998 1e kwartaal 122.000 191.000
Tabel 6 Werkzame beroepsbevolking van 15 - 64 jaar naar arbeidsduur; in duizenden
Totaal
12 - 34 uur groei t.o.v. 1987
>= 35 uur groei t.o.v. 1987 1987 1.198 4.059 1990 1.365 14% 4.279 5% 1995 1.688 41% 4.375 8% 1996 1.739 45% 4.448 10% 1997 1.852 55% 4.549 12%
Tabel 7 Werknemers met een baan >= 12 uur per week naar arbeidsrelatie; in duizenden
Tabel 8 Werknemers met een baan >= 12 uren per week naar bedrijfssector, 1996; in duizenden Tijdelijk contract < 1 jaar Werknemers Totaal Totaal % % absoluut Totaal 100 100 5.459 Landbouw en Visserij 0 2 92 Industrie en Bouwnijverheid 13 26 1.396 Commerciële Dienstverlening 30 38 2.086 Niet commerciële Dienstverlening 56 34 1.845 Bron: Enquête beroepsbevolking
Tabel 9 Werknemer met een baan >= 12 uren per week met een tijdelijk contract >= 1 jaar naar duur van
het contract, 1996; in procenten.
Totaal 1 tot 2 jaar 2 tot 3 jaar 3 jaar of meer
Werknemers 100 56 20 24
Man 57 29 13 15
Vrouw 43 27 7 9
Bron: Enquête beroepsbevolking
2.4 Uitzendarbeid3
De arbeidsmarkt voor contracten van bepaalde duur (Zie bijlagen 1 en 2), welke bediend wordt door de uitzendorganisaties, behelst volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek in het jaar 1997 een omzet van 11 miljard gulden. De groei van deze branche is voor een deel te danken aan de toenemende externe flexibilisering van de arbeid en de gunstige economische ontwikkeling. Het lijkt erop dat de branche minder afhankelijk wordt van conjuncturele ontwikkelingen dan zij voorheen is geweest. Arbeidskrachten voor bepaalde duur worden allang niet meer alleen ingeschakeld om piekdrukte op te vangen of ter vervanging van zieke medewerkers. Steeds meer organisaties maken op structurele wijze gebruik van de flexibele inzet van arbeidskrachten. Veel bureaus houden zich naast het uitzenden bezig met werving en selectie, outplacement, loopbaanbegeleiding, training en detachering. Zo nemen uitzendbureaus de personeels-functionarissen van bedrijven en instellingen hoe langer meer taken uit handen. Steeds vaker opereren ze via een interne vestiging binnen de muren van de opdrachtgever. Er zijn zelfs sectoren waarin uitzendbureaus voor bepaalde activiteiten of afdelingen de volledige verantwoordelijkheid krijgen voor de in-, door- en uitstroom van personeel (Figuur 2).
3
Het aantal uren dat in 1997 in de flexibele arbeidsmarkt werd gewerkt bedroeg 351 miljoen. Dat is meer dan een verdubbeling ten opzichte van 1993 en 15 procent meer dan in 1996.
Figuur 2
Omgerekend komt het aantal uren overeen met 170.000 fulltime banen. Uit cijfers van het CBS blijkt dat vorig jaar twaalf procent van de werknemers tot de categorie ‘flexwerkers’ gerekend kon worden. Het jaar daarvoor was dat nog tien procent. In totaal werkten er volgens het CBS vorig jaar dagelijk gemiddeld 270.000 personen als flexibele arbeidskracht (Figuren 3 en 4).
Figuur 3 Figuur 4
De omzet in de branche is sinds jaar en dag ongeveer in dezelfde verhoudingen over verschillende sectoren verdeeld. De meeste arbeidskrachten zijn werkzaam in de industrie en administratieve sector. Op grote afstand volgt de technische sector. Hekkesluiter is traditiegetrouw de gezond-heidszorg (Figuur 5).
In 1996 was dat 55 procent. Het gemiddelde opleidingsniveau van arbeidskrachten ligt lager dan dat van de werkzame beroepsbevolking. Van de werkzame beroepsbevolking heeft 25 procent een opleiding afgerond op HBO/WO-niveau. Voor uitzendkrachten komt dit percentage uit op 14. Het lagere opleidingsniveau heeft onder meer te maken met de relatief jonge leeftijd. Door 43 procent van de flexibele krachten wordt werken met het volgen van een studie gecombineerd.
Figuur 5
2.5 Conclusie
Een overzicht van de flexibilisering van de factor arbeid en haar kenmerken staan weergegeven in de onderstaande tabel:
Flexibilisering van arbeid
Vraagkant: Snelheid en wendbaarheid van reageren en inspelen op veranderingen.
Flexibiliteit /
rigiditeit Aanbodkant: deregulatie, decentralisatie, decollectivisering, maatwerk. Actieve / passieve
flexibilisering
Op wie wordt de flexibiliteit afgewenteld? Intern: flexibiliteit van vast personeel. Interne / externe
flexibilisering Extern: geen rechtstreekse en/of duurzame relatie tussen werkgever en werknemer.
Numeriek: aanpasbaarheid volume arbeidsinzet. Numerieke /
func-tionele flexibiliteit Functioneel: aanpasbaarheid taak/functie-inhoud arbeidsinzet Kern: hoge kwalificatie, grote verantwoordelijkheid, veel autonomie Perifere: minder belangrijke/moeilijke werkzaamheden, minder schaarse kennis/vaardigheden.
Flexibiliteits- combinatie
Extern: zelfstandig werkzaam. Zeer eenvoudig, gestandaardiseerd of specialistische taken
Hoofdstuk 3 Mobiliteitsconstructies
4De term mobiliteitsconstructies is een verzamelbegrip waar verschillende vormen van arbeids-pools, personeelsvoorzieningen, arbeidsreserves e.d. onder vallen. Het mobiliteitsaspect heeft betrekking op de factor arbeid. Vanuit de constructie worden werknemers naar tijdelijk of vast werk bemiddeld. De bemiddeling is niet per definitie beperkt tot één werkgever, werknemers kunnen door verschillende werkgevers bij de mobiliteitsconstructies geplaatst worden. De definitie van mobiliteitsconstructies is: constructies waarin door één of meer werkgevers, werknemers samengebracht zijn voor wie op dat moment geen vaste arbeidsplaats (meer) is, met als doel vanuit deze constructie de bemiddeling naar werk te organiseren.
3.1 De vormgeving van mobiliteitsconstructies
In het voorgaande bleek dat achter de term mobiliteitsconstructies verschillende verschijnings-vormen schuil gaan. In deze paragraaf wordt gekeken naar de achtergronden van deze verschillen in vormgeving. Daartoe wordt in de eerste plaats gekeken welke typen mobiliteitsconstructies te onderscheiden zijn en in de tweede plaats welke overwegingen aanleiding geven voor de keuze voor een bepaald type. De belangrijkste verschillen in vormgeving zijn gebaseerd op het onderscheid tussen reorganisatiepools en arbeidsreserves en het onderscheid tussen bedrijfspools en sectorpools. Deze indeling van mobiliteitsconstructies kan als volgt worden weergegeven:
Figuur 6 Vormen van mobiliteitsconstructies (Veldt, 1998)
Daarnaast kan de uitvoering op verschillende manieren worden vormgegeven. Verondersteld wordt dat de verschillen in vormgeving tot verschillende gevolgen leiden voor de arbeidssituatie van werknemers.
Mobiliteitsconstructies zijn bedoeld om problemen op te lossen die betrekking hebben op de afstemming van de omvang van het personeelsbestand op de behoefte aan personeel binnen één of meerdere ondernemingen. Het kan daarbij gaan om een teveel aan werknemers (boven-talligheid) of om een tekort of een variabele behoefte aan personeel. Voor boventallige werknemers kan een
4
reorganisatiepool gevormd worden, bij een variabele behoefte aan personeel biedt een arbeidsreserve perspectieven. Mobiliteitsconstructies zijn zodoende te beschouwen als instrumenten binnen het personeelsbeleid van een onderneming. Het gaat daarbij om de mobiliteit van arbeid, dat wil zeggen de uitstroom, de doorstroom of de instroom van personeel. Mobiliteitscentra kunnen drie functies worden toegedicht: de curatieve, de preventieve en de proactieve functie. De curatieve functie betreft de uit- of herplaatsing van overtollige personeelsleden binnen een bepaalde periode. Dat komt overeen met het idee achter reorganisatie-pools. De proactieve functie, het structureel verhogen van het mobiliteitsvermogen van mens en organisatie, past beter bij de arbeidsreserve. De preventieve functie is het structureel vergroten van het vermogen waarmee medewerkers kunnen reageren op veranderingen in de arbeidstaken en de werkomgeving. Dat kan zowel bij de reorganisatiepool als bij de arbeidsreserve aan de orde zijn (Van der Putten e.a., 1996). Omdat boventalligheid niet binnen het kader valt van het onderzoek wordt niet verder ingegaan op de mobiliteitsconstructievorm reorganisatiepool.
3.1.1 De arbeidsreserve
De aanleiding voor de oprichting van een arbeidsreserve is een variabele behoefte aan personeel. Het opzetten van een arbeidsreserve is niet de enige mogelijkheid om dit probleem op te lossen. Een andere mogelijkheid is meer werknemers aannemen, zodat zeker is dat voldoende werk-nemers beschikbaar zijn. De werkgever kan dan ook letten op de capaciteiten van de werkwerk-nemers en zonodig in de kwaliteit van werknemers investeren door middel van scholing. Voor de werknemers staat hier zekerheid ten aanzien van inkomen en arbeidsrelatie tegenover. Het nadeel van deze oplossing is, dat voor een aantal werknemers bepaalde perioden geen werk beschikbaar is, terwijl de kosten doorlopen. Deze kosten worden leegloopkosten genoemd. Wanneer het tekort aan werk slechts korte periodes betreft, zijn de leegloopkosten nog relatief laag. Dat wordt anders als de behoefte aan variabel personeel regelmatiger of voor langere tijd aan de orde is. In dat geval kan een werkgever, in plaats van het in dienst nemen van meer werknemers, overwegen extern personeel in te huren. Dit kan bijvoorbeeld bij een uitzendbureau, middels collegiale inlening of door een eigen netwerk op te zetten van flexibele arbeidskrachten. Dit heeft als voornaamste voordeel dat de werknemers alleen kosten opleveren in de tijd dat ze worden ingezet. Relatief gezien zijn de loonkosten voor deze werknemers echter vrij hoog. Wanneer gebruik wordt gemaakt van een uitzendbureau moeten bemiddelingskosten worden betaald. Bovendien kan de beschikbaarheid van werknemers met de juiste capaciteiten een probleem zijn. Flexibele werknemers zullen immers snel geneigd zijn ander werk te accepteren, dat meer zekerheden of betere arbeidsvoorwaarden biedt. Hierdoor is het verloop onder flexibele werknemers over het algemeen vrij hoog, wat tot gevolg heeft dat steeds nieuwe werknemers moeten worden ingewerkt. Dit gaat ten koste van de productiviteit en brengt zodoende ook kosten met zich mee. Het hoge verloop betekent ook dat investeren in de opleiding van deze werknemers vaak niet veel zin heeft (Delsen, 1997).
De belangrijkste taak van een arbeidsreserve is de flexibele inzet van personeel. Daaruit vloeien nog een aantal andere taken voort, namelijk het werven van werknemers, het afstemmen van vraag en aanbod naar werknemers en het aanbieden van scholingsfaciliteiten. De werving van werknemers en het afstemmen van vraag naar en aanbod van leiden tot de vraag wat het optimale aantal werknemers is, dat in dienst moet worden genomen. Omdat het gaat om de variabele inzet van werknemers zal de vraag naar werknemers van een arbeidsreserve meestal niet constant zijn. Bij de vormgeving van de arbeidsreserve zal de afweging moeten worden gemaakt tussen de gewenste beschikbaarheid van werknemers en de leegloopkosten. Wanneer als uitgangspunt wordt genomen dat de arbeidsreserve altijd aan de vraag naar werknemers moet kunnen voldoen, betekent dit dat er voor veel werknemers vaak geen werk is en dus hoge leegloopkosten. Het alternatief is dat een kleiner aantal werknemers in de arbeidsreserve wordt opgenomen, waardoor niet altijd aan de vraag kan worden voldaan.
Figuur 7 De personeelsstromen rond een arbeidsreserve (Veldt, 1998)
3.1.2 Bedrijfspool en sectorpool
Naast het onderscheid tussen reorganisatiepools en arbeidsreserves kan een onderscheid gemaakt worden tussen bedrijfspools en sectorpools. Dit onderscheid is gebaseerd op het aantal ondernemingen dat als leverancier dan wel afnemer van arbeidskrachten bij een mobiliteits-constructie betrokken is: bij een bedrijfspool in principe één, bij een sectorpool meerdere. De keuze voor een bedrijfspool of voor een sectorpool wordt bepaald door een tweetal factoren. In de eerste plaats is dat de grootte van de onderneming(en), in de tweede plaats de organisatie van de sector.
Het voordeel van een bedrijfspool is dat een onderneming de vormgeving kan aanpassen aan de eigen situatie, wensen en behoeften. Daar staat tegenover dat de kosten, waaronder die voor leegloop, ook volledig voor rekening van de onderneming komen. Voor kleine bedrijven wordt het (financiële) risico dan al snel te groot. Zij hebben een klein personeelsbestand en een beperkte begroting, zodat een bedrijfspool hier van relatief grote betekenis zou zijn.
sectorpool. Een tweede punt waarbij de organisatie van een sector een rol speelt, betreft de arbeidsreserve met vakmensen. Het gaat daarbij om werknemers die werk verrichten dat niet tot het reguliere werk behoort van de ondernemingen waar zij werk verrichten. Ook voor grote ondernemingen kan het aantrekkelijk zijn om een arbeidsreserve met vakmensen op sectorniveau op te zetten. Het is zelfs denkbaar dat het gaat om werknemers die branche-overschrijdend zijn en er een branche-overstijgende arbeidsreserve wordt opgericht. De uitwerking daarvan is in principe dezelfde als bij een sectorpool.
3.1.3 Inleenpool en uitzendpool
Binnen een sectorpool kunnen de werknemers op basis van verschillende arbeidscontracten beschikbaar worden gesteld aan de werkgever. Op basis van dat arbeidscontract wordt de sectorpool opgesplitst in een inleenpool en een uitzendpool, zie figuur 8. Het arbeidscontract van een werknemer in dienst van een inleenpool is een voor onbepaalde duur, die van de uitzendpool is een uitzendcontract. In de inleenpool zitten meestal werknemers die meerdere functies bezitten of zeer gespecialiseerd zijn. Zij zijn in vaste dienst bij de arbeidsreserve. Gedurende inzetvrije periodes wordt hun loon doorbetaald, er zijn dus in dat geval leegloopkosten. De uitzendpool werkt op een zelfde manier als een uitzendbureau. De uitzendkrachten die hierbij in dienst zijn van de arbeidsreserve worden meer gebruikt als een oproepkracht. Vaak wordt hun extra opleidingsmogelijkheden geboden gedurende uitzendvrije periodes. Indien ze niet worden uitgezonden, ontvangen ze geen loon. De uitzendpool wordt, zowel in financieel opzicht als ten aanzien van de variabiliteit van de vraag van de afnemers, gebruikt als buffer voor de inleenpool. De winsten die in de uitzendpool worden gemaakt, dienen ter financiering van de eventueel opgelopen leegloopkosten in de inleenpool. Tevens fungeert de uitzendpool vaak als een opstap naar de inleenpool.
Figuur 8 Opsplitsing sectorpool naar arbeidscontract
3.1.4 De uitvoering van mobiliteitsconstructies
Wanneer de keuze is gemaakt tussen een reorganisatiepool of een arbeidsreserve en tussen een bedrijfs- of sectorpool, komt de vormgeving van de uitvoering aan bod. Daar bestaan ook verschillende manieren voor. Een mobiliteitsconstructie krijgt vaak de positie van een onafhan-kelijke organisatie, in de vorm van een rechtspersoon, zodat zelfstandig opereren mogelijk wordt. Zo kunnen er contracten afgesloten worden, kunnen de werknemers in dienst van de rechtspersoon komen en ligt het bedrijfsrisico niet bij de ondernemingen.
en mogelijk een derde partij zitting hebben, door de betrokken onderneming(en) of door een extern bureau. De eindverantwoordelijke heeft een controlerende taak bij de uitvoering. De dagelijkse leiding of het management van de mobiliteitsconstructie kan in handen zijn van een projectteam, dat speciaal wordt aangesteld voor deze taak. Dit projectteam kan bestaan uit deskundigen op het gebied van bemiddeling van personeel, die van de betrokken ondernemingen, maar ook van buitenaf afkomstig kunnen zijn. Zij leggen verantwoordelijkheid af aan de eindverantwoordelijke. Wanneer de eindverantwoordelijkheid ligt bij een extern bureau, is de oprichting van een projectgroep onwaarschijnlijk. Een extern bureau zal gebruik maken van het eigen personeel voor het management en de daadwerkelijke uitvoering. Een projectteam heeft de keuze om de daadwerkelijke uitvoering zelf ter hand te nemen, of de diensten van een extern bureau in te huren. Een en ander wordt weergegeven in tabel 11:
Verantwoordelijkheid Management Uitvoering taken
Projectteam Projectmedewerkers
Externe bureaus 1. Stuurgroep
(sociale partners)
Extern bureau Extern bureau
Projectteam Projectmedewerkers
Externe bureaus 2. Onderneming(en)
Extern bureau Extern bureau
3. Extern bureau Extern bureau Extern bureau
Tabel 11 (Veldt, 1998)
3.1.5 De keuze van de rechtspersoon5
In hoofdstuk vier en vijf komen de verschillende mobiliteitsconstructies uit de praktijk aan de orde. De drie verschillende juridische vormen zijn de stichting, de B.V. en de coöperatieve vereniging. In deze subparagraaf worden de onderscheidende kenmerken opgesomd en naast elkaar gezet. De functie van de verschillende rechtspersonen krijgt vorm in onder meer de mate van zeggenschap. De functie heeft namelijk te maken met door wie en ten gunste van wie deze rechtspersoon in het leven is geroepen.
De vereniging
Een organisatievorm, die het personen mogelijk maakt zich aaneen te sluiten teneinde * samen te werken
* volgens regels, en
* voor een doel (dat overigens geen winstoogmerk mag zijn ter verdeling onder de verenigings-leden) door henzelf vastgesteld.
De oprichting alleen geeft de vereniging een beperkte mate van rechtspersoonlijkheid. Opneming van de statuten in een notariële akte maakt de vereniging tot een volledige rechtspersoonlijkheid. Het hoogste bestuursorgaan is de algemene ledenvergadering.
5
De coöperatieve vereniging
Een coöperatieve vereniging oftewel coöperatie is een bijzondere vorm van een vereniging, die zich ten doel stelt
* te voorzien in bepaalde stoffelijke behoeften van haar leden,
* door met hen overeenkomsten te sluiten in het bedrijf, dat zij te dien einde ten behoeve van haar leden uitoefent (of doet uitoefenen).
* De statuten kunnen de coöperatie toestaan soortgelijke overeenkomsten met derden te sluiten, hetgeen echter niet de overhand mag krijgen.
* Oprichting geschiedt bij notariële akte, waarbij de statuten worden opgenomen. Daarmee is de coöperatie een rechtspersoonlijkheid, die overigens nog dient te worden ingeschreven in het handelsregister.
* Het hoogste bestuursorgaan is de algemene ledenvergadering. De stichting
De stichting is een rechtspersoon, die
* opgericht wordt door een rechtshandeling * slechts een bestuur en geen leden kent
* een in de statuten vermeld (ideëel) doel beoogt met behulp van een daartoe bestemd vermogen * geen uitkeringen aan de oprichters of organen van de stichting mag doen.
* Oprichting dient te geschieden bij notariële akte en moet worden ingeschreven in het stichtingsregister bij de Kamer van Koophandel.
* Het hoogste bestuursorgaan is het stichtingsbestuur
De vorming en de besluitvorming van de stichting is geen democratische, maar een aristo-cratische.
Besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid De BV is een rechtspersoon, die
* een in overdraagbare aandelen verdeeld maatschappelijk kapitaal heeft
* opgericht wordt bij notariële akte en krachtens een verklaring van geen bezwaar door de Minister van Justitie
* als hoogste orgaan de vergadering van aandeelhouders kent * een in de statuten vermeld economisch doel beoogt
* de aandeelhouders laat delen in de overwinst.
Onderscheidende kenmerken Stichting Vereniging Coöperatie BV Hoogste bestuursorgaan
bestuur ledenraad ledenraad
aandeel-houders vergadering Wordt eigenbelang hoogste
bestuursorgaan gediend neen ja ja ja
Sluit overeenkomsten met eigen ‘leden’ t.b.v. rechtspersoon en
haar ‘leden’ neen neen ja neen
Democratische besluitvorming neen ja ja ja
Winstoogmerk mogelijk neen neen ja ja
Tabel 12
3.2 De positie van de werknemers van mobiliteitsconstructies
De arbeidsvoorwaarden zijn gedefinieerd als de afspraken die tussen werkgever en werknemer worden gemaakt over de voorwaarden waaronder arbeid wordt verricht (Van Ruysseveldt en Von Grumbkow, 1989). Deze afspraken worden op individueel niveau gemaakt in het arbeidscontract en op collectief niveau in de Collectieve Arbeidsovereenkomst (CAO).
3.2.1 Het arbeidscontract
Er is sprake van een arbeidsovereenkomst wanneer het arbeidscontract aan bepaalde kenmerken voldoet, die worden genoemd in art. 1637a BW:
a. De werknemer is verplicht om persoonlijk arbeid te verrichten;
b. De werknemer is verplicht loon te betalen als tegenprestatie voor de arbeid;
c. De werknemer is in dienst van de werkgever. Er is met andere woorden sprake van een gezagsverhouding: de werkgever kan opdrachten geven die de werknemer moet uitvoeren. (Industriebond FNV, 1997).
Werknemers van mobiliteitsconstructies kunnen onder verschillende contractvormen werkzaam zijn. Meestal gaat het om één van de volgende contractvormen (zie ook bijlage 1):
1. Contract voor onbepaalde tijd; 2. Contract voor bepaalde tijd; 3. Uitzendcontract;
4. Oproepkracht (contracten met uitgestelde prestatieplicht (mup), nul-uren contracten, min-max-contracten, free-lance etc.)
Wanneer het contract van een werknemer kan worden aangemerkt als een arbeidsovereen-komst gelden er ontslagbeschermingsregels. Dat betekent een grotere werk- en inkomenszekerheid voor de werknemer. Een arbeidsovereenkomst kan eindigen met wederzijds goedvinden, door middel van opzegging door de werkgever of werknemer, automatisch na afloop van een afgesproken periode of door ontbinding via de rechter.
Niet alleen zal duidelijk moeten zijn welke contractvorm de werknemer heeft, daarbij komt de vraag met wie de werknemer het contract heeft afgesloten: met de uitvoerende organisatie, met de onderneming waar hij een baan had, of met een inlener. Dat is van belang voor de vraag wie de verantwoordelijkheid draagt voor de werknemers van de mobiliteitsconstructie. In dit verband zijn de begrippen collegiale inlening en detachering van belang. Bij collegiale inlening draagt de werkgever zijn werkgeversgezag in feite over aan de inlener. De arbeidsovereenkomst tussen uitlener en arbeidskracht blijft gewoon bestaan. Detachering is een overkoepelende term voor het tegen vergoeding beschikbaar stellen van arbeidskrachten aan een ander, om onder diens toezicht en leiding in diens onderneming gangbare arbeid te verrichten, zonder dat tussen hen een arbeidsovereenkomst bestaat (Pennings, 1996).
Bij een arbeidsreserve zijn zowel contracten met de inlener als contracten met de uitvoerder denkbaar. Wanneer de werknemers van de arbeidsreserve uit het personeelsbestand van de inlenende onderneming(en) zelf afkomstig zijn, of wanneer de arbeidsreserve een bedrijfs-onderdeel van één onderneming vormt, behoort een contract met de inlenende onderneming tot de mogelijkheden. Wanneer de arbeidsreserve minder verbonden is met de inlenende onder-neming, zullen de werknemers eerder een dienstverband bij de uitvoerende organisatie hebben. Wanneer de werknemers een contract hebben met de arbeidsreserve, is de verantwoordelijkheid voor de werknemers ook verschoven van de werkgever naar de arbeidsreserve. Deze laatste gaat dan in feite als werkgever functioneren. Om contracten met de werknemers af te sluiten zal de arbeidsreserve rechtspersoonlijkheid moeten bezitten. Tussen arbeidsreserves en de werknemers zijn alle vier de genoemde contractvormen denkbaar.
3.2.2 De Collectieve Arbeidsovereenkomst (CAO)
De CAO is een arbeidsovereenkomst die wordt afgesloten door vakverenigingen voor werk-nemers met een werkgever of een werkgeversorganisatie(s). Hierin zijn de arbeidsvoorwaarden voor grote groepen personeel geregeld. De CAO kan betrekking hebben op het personeel in één bedrijf, maar ook op alle werknemers in een bedrijfstak (Industriebond FNV, 1997). De CAO is een instrument voor zowel werkgevers als werknemers om de regelingen rond de arbeidsinzet af te stemmen op de specifieke omstandigheden binnen de onderneming of de sector. Sinds 1997 zijn voor de uitzendbranche ook CAO-afspraken gemaakt, die hebben geresulteerd in een uitzend-CAO. De uitzend-CAO kan worden beschouwd als een zeer minimale uitzend-CAO. Voor werknemers is het over het algemeen gunstiger om onder de ondernemings-CAO te vallen.
3.3 De relatie met de werkgever
Deze paragraaf betreft de invloed die de vormgeving van mobiliteitsconstructies heeft op de relatie van de werknemer van een mobiliteitsconstructie met de werkgever. Deze relatie is niet alleen van belang voor de werknemers van mobiliteitsconstructies, maar ook voor het functioneren van de mobiliteitsconstructie zelf. De relatie met de werkgever kan in de eerste plaats worden uitgedrukt in de formele arbeidsrelatie tussen de werknemers van de mobiliteits-constructies en de onderneming waarvoor zij werk verrichten. Dat is van belang voor de vraag wie de verantwoordelijkheid voor de werknemers van een mobiliteitsconstructie draagt. De informele relatie is belangrijk voor het functioneren van de mobiliteitsconstructie. Vanuit het perspectief van de werkgever worden de verwachtingen ten aanzien van het functioneren van de mobiliteitsconstructie en de praktijk met elkaar vergeleken. Vanuit het perspectief van de werknemer wordt gekeken naar de door de werknemer ervaren binding met de onderneming. Deze binding is van invloed op de prestaties van werknemers van arbeidsreserves.
3.3.1 De formele arbeidsrelatie
In paragraaf 3.2.1 is duidelijk geworden dat binnen mobiliteitsconstructies verschillende contractsvormen voorkomen. Bovendien kunnen die contracten tussen verschillende partijen worden afgesloten. Dat betekent dat de verantwoordelijkheid voor de werknemers van een mobiliteitsconstructie ook bij verschillende partijen terecht kan komen.
Bij arbeidsreserves zijn een aantal verschillende formele relaties tussen werkgever en werknemer mogelijk:
a. De werknemer is in dienst bij de onderneming;
b. De werknemer is in dienst van de uitvoeringsorganisatie.
Het dienstverband met de onderneming of de uitvoeringsorganisatie kan de vorm krijgen van een contract voor bepaalde of onbepaalde tijd, een uitzend- of oproepkracht. Deze contracten zullen in principe voor langere duur gelden. Wel is denkbaar dat een werknemer de arbeidsreserve ziet als een opstap naar een vaste baan bij de onderneming, waardoor hij het verblijf in de arbeidsreserve zo snel mogelijk zal willen inwisselen voor een vaste aanstelling.
Bij de bedrijfspools zal de formele binding tussen werknemer en werkgever over het algemeen sterker zijn dan bij sectorpools. In de vorige paragraaf werd in dat verband al aangegeven dat bij een sectorpool contracten met de onderneming minder aannemelijk zijn dan met een bedrijfspool. Wat betreft de vormgeving van de uitvoering, zal het uitmaken in welke mate de werkgever betrokken is bij de mobiliteitsconstructie. Is de werkgever alleen eindverantwoordelijkheid, speelt deze een actieve rol bij de beïnvloeding van het management of zelfs bij de daadwerkelijke uitvoering? Hoe verder de bemoeienis van de werkgever met het uitvoeringsproces gaat, des te hechter is de formele arbeidsrelatie met de werknemer.
3.3.2 Het beeld van een mobiliteitsconstructie vanuit de werkgever
Aan de hand daarvan zal de werkgever maatstaven hanteren voor het functioneren in de praktijk. Voor een arbeidsreserve kunnen deze maatstaven betrekking hebben op de kwaliteit en de beschikbaarheid van werknemers en de prijs die er voor de dienstverlening van de mobiliteitsconstructie moet worden betaald.
Wanneer een mobiliteitsconstructie voldoet aan de verwachtingen van de werkgever, zal deze vaker gebruik maken van de diensten van de mobiliteitsconstructie. Moeilijker wordt de situatie wanneer niet aan de verwachtingen wordt voldaan. Het functioneren van de mobiliteitsconstructie komt dan in gevaar. Wanneer potentiële afnemers niet meer willen afnemen, valt immers de bestaansgrond onder de mobiliteitsconstructie weg. Een arbeidsreserve krijgt dan te maken met enorme leegloopkosten. Bij een bedrijfspool staan de leiding van de onderneming nog wel middelen ter beschikking om druk uit te oefenen op managers van ondernemingsonderdelen. Bij een sectorpool is het maar de vraag of een branche-organisatie dergelijke druk kan uitoefenen op potentiële afnemers. Het is erg risicovol om druk van bovenaf als voornaamste troef in te zetten. Een mobiliteitsconstructie zou bij voorkeur zelf voldoende aan de verwachtingen moeten kunnen voldoen om de afname van werknemers niet in gevaar te brengen. Daartoe zijn met name de kwaliteit van de dienstverlening in combinatie met de prijs cruciaal.
Wanneer een mobiliteitsconstructie niet voldoet aan de verwachtingen van de werkgevers, wordt dat niet automatisch veroorzaakt door verkeerd functioneren van de mobiliteitsconstructie. Het kan ook zijn dat de verwachtingen van de werkgever niet reëel zijn. Wanneer de werkgever invloed heeft kunnen uitoefenen op de inrichting van de mobiliteitsconstructie, is de kans groter dat zijn verwachtingen overeenkomen met de realiteit. In de eerste plaats heeft hij aan kunnen geven wat hij belangrijk vindt en in de tweede plaats zal hij beter op de hoogte zijn van de doelstellingen en de mogelijkheden van de mobiliteitsconstructie. Bij sectorpools kunnen werkgevers slechts indirect invloed uitoefenen. Verwacht mag worden dat werkgevers in dat geval ook kritischer staan tegenover het functioneren van de mobiliteitsconstructie.
3.3.3 Het beeld van een mobiliteitsconstructie vanuit de werknemer
Binding van werknemers aan de onderneming heeft een positieve invloed op de arbeidsprestaties van die werknemers en de mate waarin de werknemers hun werk als prettig ervaren. Bovendien zal een werkgever eerder geneigd zijn te investeren in bijvoorbeeld de opleiding van een werknemer, naarmate het risico kleiner is dat de werknemer de onderneming verlaat, waardoor de investering verloren zou gaan en het een kostenpost wordt. Duidelijk is geworden dat werknemers een hogere binding zullen hebben met de onderneming, naarmate zij zich dichter bij het kernsegment in het schillenmodel bevinden. Bij arbeidsreserves kan de binding al snel problemen opleveren, doordat de werknemers geen vaste werkplek en geen vaste collega’s hebben. Zij moeten daardoor niet tot het kernsegment gerekend worden.
bedrijfstak waar deze toe behoren. Dit heeft zowel voor de werkgevers als de werknemers het voor-deel dat de werknemers op de hoogte blijven van ontwikkelingen binnen de bedrijfstak en hun vakkennis op peil kunnen houden (Flap en Arts, 1988). Naast binding met de bedrijfstak of de individuele ondernemingen is ook binding met de mobiliteitsconstructie zelf misschien een optie.
3.4 Conclusie
Een overzicht van de mobiliteitsconstructie en haar kenmerken staan weergegeven in de onderstaande tabel:
Mobiliteitsconstructies
Reorganisatiepool Boventalligheid curatieve functie preventieve functie Arbeidsreserve Tekort/Variabel
personeel
proactieve functie preventieve functie
Bedrijfspool Eén afnemer Sectorpool Meerdere afnemers
Uitzendpool Uitzendcontract Buffer inleenpool Geen leegloopkosten
Inleenpool Contract voor onbepaalde tijd Wel leegloopkosten
Uitvoering mobiliteits-constructie
Verantwoordelijkheid Management Uitvoering taken
Rechtspersoon Stichting Coöperatie BV
Arbeidscontract onbepaalde tijd bepaalde tijd uitzendcontract
Werkgeversbeeld Kwaliteit Beschikbaarheid Prijs
Binding werknemer
Onderneming Bedrijfstak Mobiliteitsconstructie
