1
Bijlage I Interviewschema’s
Interview management Naam en Functie:
• Uitleg onderzoek, model en dit gesprek
• Combinatie leggen tussen niveaus en functies.
• Gebruik aspecten Strategie, Cultuur, Competenties en Persoonlijkheidseigenschappen
• Hoe ziet u een fit met deze aspecten terugkomen op uw afdeling (zelfde niveau en onderliggend)?
Iedereen een fit met zelfde aspect? Ja nee
Is er een fit met alle aspecten? Ja nee
Verschil tussen mensen? Ja nee
• Wat is de strategie van de afdeling en wat zijn dan de gevolgen voor het personeel? --> wat verwacht dat van nieuw personeel?
• Hoe zou u de cultuur op uw afdeling typeren? Wat is de heersende mentaliteit? Hoe ziet de ideale cultuur/ werksfeer eruit? Hoe moeten nieuwe mensen zijn? Kunt u deze enquête invullen? (ZIE ENQUETE!)
• Hoe belangrijk zijn kennis en vaardigheden? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk
• Welke persoonlijkheidseigenschappen zijn belangrijk om de functie te vervullen? (niet de cultuur, maar echt voor de functie/ team)
• Hoe belangrijk is gedrag? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk Wat is belangrijker, k&v of gedrag?
Voor iedereen? Ja nee
• Hoe komen deze aspecten nu aan bod? --> ervaring met selecties bespreken, kort weergeven hoe het verliep en hoe werd dat ervaren? Per aspect bepalen hoe ze naar voren komen tijdens selecties.
• Model invullen.
Wat is belangrijk voor wie?
Waar moet uw collega (en andere niveaus) het beste op passen?
• Keuze selectie-instrumenten
• Hoe kunnen de aspecten bij iemand gemeten worden? Welke instrumenten: interview (hoe?), vaardigheidstest, belbin, big 5, ennagram, informatie vorige werkgevers etc per aspect. OP BLAD INVULLEN!!!
• Verschil aangeven tussen de verschillende niveaus.
• Welk instrument gebruikt u het liefst, om het beste resultaat, prettigst, makkelijkst etc....?
• Samenstelling selectie-team
• Wie moeten er bij het proces betrokken worden? --> per functieniveau
• Hoe moet de voorbereiding worden vormgegeven?
• Wie moet proces aansturen?
• Wie moet de uiteindelijke beslissing nemen?
• Ideeën en suggesties? --> Wat moet anders in de toekomst? Hoe is uw rol daarin?
Bedankt voor het interview!
2
Interview middenkader Naam en Functie:
• Uitleg onderzoek, model en dit gesprek
• combinatie niveaus en model
• Gebruik aspecten Strategie, Cultuur, Competenties en Persoonlijkheidseigenschappen
• Hoe ziet u een fit met deze aspecten terugkomen op uw afdeling (zelfde niveau en onderliggend)?
Iedereen een fit met zelfde aspect? Ja nee Is er een fit met alle aspecten? Ja nee Verschil tussen mensen (niveaus)? Ja nee
• Wat is de strategie van de afdeling en wat zijn dan de gevolgen voor het personeel? --> wat verwacht dat van nieuw personeel?
• Hoe zou u de cultuur op uw afdeling typeren? Wat is de heersende mentaliteit? (is dit anders dan de gehele organisatie).Hoe ziet de ideale cultuur eruit? Hoe moeten nieuwe mensen zijn?
Kunt u deze enquête invullen? (ZIE ENQUETE!)
• Hoe belangrijk zijn kennis en vaardigheden? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk
• Welke persoonlijkheidseigenschappen zijn belangrijk om de functie te vervullen? (niet de cultuur, maar echt voor de functie/ team). Is het team belangrijker, of de organisatiecultuur?
• Werkt u in een team? Zo ja, wat is belangrijker: team of organisatie?
• Hoe belangrijk is gedrag? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk Wat is belangrijker, k&v of gedrag?
Voor iedereen? Ja nee
• Hoe komen deze aspecten nu aan bod? --> ervaring met selecties bespreken, kort weergeven hoe het verliep en hoe werd dat ervaren? Per aspect bepalen hoe ze naar voren komen tijdens selecties.
• Model invullen. Verschil uitleggen cultuur(organisatie als geheel) en pers. eign (team/
afdeling).
Wat is belangrijk voor wie?
Waar moet uw collega (en andere niveaus) het beste op passen?
• Keuze selectie-instrumenten
• Hoe kunnen de aspecten bij iemand gemeten worden? Welke instrumenten: interview (hoe?), vaardigheidstest, belbin, big 5, ennagram, informatie vorige werkgevers etc per aspect. OP BLAD INVULLEN!!!!!!!
• Verschil aangeven tussen de verschillende functieniveaus.
• Welk instrument gebruikt u het liefst, om het beste resultaat, prettigst, makkelijkst etc....?
• Samenstelling selectie-team
• Wie moeten er bij het proces betrokken worden? --> per functieniveau
• Hoe moet de voorbereiding worden vormgegeven?
• Wie moet proces aansturen?
• Wie moet de uiteindelijke beslissing nemen?
• Ideeën en suggesties? --> Wat moet anders in de toekomst? Hoe is uw rol daarin?
Bedankt voor het interview!
3
Interview uitvoerend Naam en functie:
• Uitleg onderzoek, model en dit gesprek
• Gebruik aspecten Strategie, Cultuur, Competenties en Persoonlijkheidseigenschappen NADRUK OP HOE COLLEGA MOET FUNCTIONEREN!!!!
• Hoe ziet u een fit met deze aspecten terugkomen op uw afdeling?
Iedereen een fit met zelfde aspect? Ja nee
Is er een fit met alle aspecten? Ja nee
Verschil tussen mensen? Ja nee
• Hoe zou u de cultuur op uw afdeling typeren, is die anders dan de rest van de organisatie? Wat is de heersende mentaliteit? Hoe ziet de ideale cultuur eruit? Hoe moeten nieuwe mensen zijn?
Kunt u deze enquête invullen? (ZIE ENQUETE!)
• Hoe belangrijk zijn kennis en vaardigheden? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk
• Welke persoonlijkheidseigenschappen zijn belangrijk om de functie te vervullen? (niet de cultuur, maar echt voor de functie)
• Werkt u in een team, welke functies vallen daaronder? Zo ja, wat is belangrijker: team of organisatiecultuur.
• Hoe belangrijk is gedrag? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk Wat is belangrijker, k&v of gedrag?
Voor iedereen? Ja nee
• Hoe komen deze aspecten nu aan bod? --> ervaring met selecties bespreken, kort weergeven hoe het verliep en hoe werd dat ervaren? Per aspect bepalen hoe ze naar voren komen tijdens selecties.
• Model invullen. Verschil uitleggen cultuur (organisatie als geheel) en pers. eigen (team/afdeling)
Wat is belangrijk voor wie?
Waar moet uw collega (en andere niveaus) het beste op passen?
• REDACTIELEDEN: Hoe werd aangeven van functie wens ervaren? Kloppen de rolprofielen met wat u nu doet? Is het nuttig om te gebruiken bij selectie? Wat moet er anders aan?
• Keuze selectie-instrumenten
• Hoe kunnen de aspecten bij iemand gemeten worden? Welke instrumenten: interview (hoe?), vaardigheidstest, belbin, big 5, ennagram, informatie vorige werkgevers etc per aspect. OP BLAD INVULLEN
• Verschil aangeven tussen de verschillende functieniveaus.
• Welk instrument gebruikt u het liefst, om het beste resultaat, prettigst, makkelijkst etc.... zodat duidelijk is of iemand op die bepaalde functie past?
• Samenstelling selectie-team
• Wie moeten er bij het proces betrokken worden? --> per functieniveau
• Hoe moet de voorbereiding worden vormgegeven?
• Wie moet proces aansturen?
• Wie moet de uiteindelijke beslissing nemen?
• Ideeën en suggesties? --> Wat moet anders in de toekomst? Hoe is uw rol daarin?
Bedankt voor het interview!
4
Interview P&O’ers Naam en functie:
• Uitleg onderzoek, model en dit gesprek
• Gebruik aspecten Strategie, Cultuur, Competenties en Persoonlijkheidseigenschappen
• Hoe ziet u een fit met deze aspecten terugkomen op uw afdeling?
Iedereen een fit met zelfde aspect? Ja nee Is er een fit met alle aspecten? Ja nee
Verschil tussen mensen? Ja nee
• Hoe zou u de cultuur op uw afdeling typeren? Wat is de heersende mentaliteit? Hoe ziet de ideale cultuur eruit? Hoe moeten nieuwe mensen zijn? Kunt u deze enquête invullen? (ZIE ENQUETE!)
• Hoe belangrijk zijn kennis en vaardigheden? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk
• Welke persoonlijkheidseigenschappen zijn belangrijk om de functie te vervullen? (niet de cultuur, maar echt voor de functie)
• Hoe belangrijk is gedrag? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk Wat is belangrijker, k&v of gedrag?
Voor iedereen? Ja nee
• Hoe komen deze aspecten nu aan bod? --> ervaring met selecties bespreken, kort weergeven hoe het verliep en hoe werd dat ervaren? Per aspect bepalen hoe ze naar voren komen tijdens selecties.
• Model invullen.
Wat is belangrijk voor wie?
Waar moet uw collega het beste op passen (P&O afdeling)?
• Proces
• Hoe verloopt proces bij jou op de afdeling?
• Hoe verloopt de voorbereiding?
• Wie betrek je het liefst erbij? Hoe wordt keuze uit collega’s gemaakt?
• Keuze selectie-instrumenten
• Hoe kunnen de aspecten bij iemand gemeten worden? Welke instrumenten: interview (hoe?), vaardigheidstest, belbin, big 5, ennagram, informatie vorige werkgevers etc per aspect.
• Hoe worden rolprofielen gebruikt bij selectie?
• Heb je ervaring met assessments? Hoe werd daar gebruik van gemaakt? Wie kwam in aanmerking?
• Hoe was de voorbereiding? Hoe werd keus gemaakt uit bureau en assessoren?
• Waar werd opgelet? Hoe was dat vastgesteld?
• Verschil aangeven tussen de verschillende functieniveaus qua keuze selectie-instrumenten.
• Welk instrument gebruikt u het liefst, om het resultaat, prettigst, makkelijkst etc....?
• Zou je ergens in getraind willen worden? Zo ja, wat?
• Hoe wordt aandacht besteed aan doorgroeimogelijkheden en hoe wordt dat getoetst?
• Hoe wordt van te voren vastgesteld hoe de vacature eruit gaat zien? --> gelet op verandering van de functie nu of in de toekomst?
• Hoe wordt er naar leeftijdsbewust selecteren gekeken?
• Samenstelling selectie-team
• Wie moeten er bij het proces betrokken worden? --> per functieniveau
• Hoe moet de voorbereiding worden vormgegeven?
• Wie moet proces aansturen?
• Wie moet de uiteindelijke beslissing nemen?
• Ideeën en suggesties? --> Wat moet anders in de toekomst? Hoe is uw rol daarin?
Interview selectie-teamlid Naam en functie:
5
• Uitleg onderzoek, model en dit gesprek
• Gebruik aspecten Strategie, Cultuur, Competenties en Persoonlijkheidseigenschappen
• Hoe ziet u een fit met deze aspecten terugkomen op uw afdeling?
Iedereen een fit met zelfde aspect? Ja nee
Is er een fit met alle aspecten? Ja nee
Verschil tussen mensen? Ja nee
• Wat is de strategie van de afdeling en wat zijn dan de gevolgen voor het personeel? --> wat verwacht dat van nieuw personeel?
• Hoe zou u de cultuur op uw afdeling typeren? Wat is de heersende mentaliteit? Hoe ziet de ideale cultuur eruit? Hoe moeten nieuwe mensen zijn? Kunt u deze enquête invullen? (ZIE ENQUETE!)
• Hoe belangrijk zijn kennis en vaardigheden? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk
• Welke persoonlijkheidseigenschappen zijn belangrijk om de functie te vervullen? (niet de cultuur, maar echt voor de functie)
• Hoe belangrijk is gedrag? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk Wat is belangrijker, k&v of gedrag?
Voor iedereen? Ja nee
• Hoe komen deze aspecten nu aan bod? --> ervaring met selecties bespreken, kort weergeven hoe het verliep en hoe werd dat ervaren? Per aspect bepalen hoe ze naar voren komen tijdens selecties.
• Model invullen. Verschil uitleggen cultuur(organisatie als geheel) en pers.eig. (team) Wat is belangrijk voor wie?
Waar moet uw collega (en op andere niveaus) het beste op passen?
• Ervaring met selectie
• Hoe vaak? Deed u het samen met iemand? .... ja nee
• Hoe was de voorbereiding? Goed niet goed
• Hoe verliep het proces vervolgens?
• Welk selectie-instrumenten gebruikte u?
• Waar lette u het meeste op? Wat vond u het belangrijkste? Hoe werd er teruggekoppeld/geëvalueerd?
• Kwam dat duidelijk naar voren? Ja nee
• Vond u het nuttig? Ja nee
• Hoe reageerde de sollicitant op u?
• Hoe heeft u het ervaren?
• Heeft het effect op latere samenwerking? Ja nee
• Keuze selectie-instrumenten
• Hoe kunnen de aspecten bij iemand gemeten worden? Welke instrumenten: interview (hoe?), vaardigheidstest, belbin, big 5, ennagram, informatie vorige werkgevers etc per aspect.
• Verschil aangeven tussen de verschillende functieniveaus.
• Welk instrument gebruikt u het liefst, om het beste resultaat, prettigst, makkelijkst etc....?
• Samenstelling selectie-team
• Wie moeten er bij het proces betrokken worden? --> per functieniveau
• Hoe moet de voorbereiding worden vormgegeven?
• Wie moet proces aansturen?
• Wie moet de uiteindelijke beslissing nemen?
• Ideeën en suggesties? --> Wat moet anders in de toekomst? Hoe is uw rol daarin?
Interview nieuwe medewerkers Naam en functie:
6
• Uitleg onderzoek, model en dit gesprek
• Gebruik aspecten Strategie, Cultuur, Competenties en Persoonlijkheidseigenschappen
• Hoe ziet u een fit met deze aspecten terugkomen op uw afdeling (onderliggend of zelfde niveau)?
Iedereen een fit met zelfde aspect? Ja nee
Is er een fit met alle aspecten? Ja nee
Verschil tussen mensen (niveaus)? Ja nee
• Wat is de strategie van de afdeling en wat zijn dan de gevolgen voor het personeel? --> wat verwacht dat van nieuw personeel?
• Hoe zou u de cultuur op uw afdeling typeren? Is die anders dan de rest van de org? Wat is de heersende mentaliteit? Hoe ziet de ideale cultuur eruit? Hoe moeten nieuwe mensen zijn? Kunt u deze enquête invullen? (ZIE ENQUETE!)
• Hoe belangrijk zijn kennis en vaardigheden? Niet belangrijk belangrijk niet belangrijk
• Welke persoonlijkheidseigenschappen zijn belangrijk om de functie te vervullen? (niet de cultuur, maar echt voor de functie)
• Werk je in team, zo ja welke functies vallen daaronder? Is het team belangrijker, of de organ.?
• Hoe belangrijk is gedrag? Niet belangrijk belangrijk heel belangrijk Wat is belangrijker, k&v of gedrag?
Voor iedereen? Ja nee
• Hoe komen deze aspecten nu aan bod? --> ervaring met selecties bespreken, kort weergeven hoe het verliep en hoe werd dat ervaren? Per aspect bepalen hoe ze naar voren komen tijdens selecties.
• Model invullen. Verschil uitleggen cultuur(organisatie als geheel) en pers. eig. (afdeling) Wat is belangrijk voor wie?
Waar moet uw collega (en op andere niveaus) het beste op passen?
• Eigen, recentelijke ervaring
• Hoe verliep de procedure? --> wie, wat, waar en wanneer?
• Hoe heeft u die ervaren?
• Sloot hij aan bij wat u nu doet? --> zijn de juiste aspecten aanbod gekomen? --> zijn de juiste instrumenten gebruikt? Voelt u zich op uw plek? Was het commentaar gegrond?
• Klopt datgene wat verteld is?
• Wat moet veranderd worden --> brug naar het volgende!!!!!!!!!
• Keuze selectie-instrumenten
• Hoe kunnen de aspecten bij iemand gemeten worden? Welke instrumenten: interview (hoe?), vaardigheidstest, belbin, big 5, ennagram, informatie vorige werkgevers etc per aspect.
• Verschil aangeven tussen de verschillende functieniveaus.
• Welk instrument gebruikt u het liefst, om het beste resultaat, prettigst, makkelijkst etc....?
• Samenstelling selectie-team
• Wie moeten er bij het proces betrokken worden? --> per functieniveau
• Hoe moet de voorbereiding worden vormgegeven?
• Wie moet proces aansturen?
• Wie moet de uiteindelijke beslissing nemen?
• Ideeën en suggesties? --> Wat moet anders in de toekomst? Hoe is uw rol daarin?
Bedankt voor het interview!
7
Fit model Naam en Functie:
Fit model Strategie Cultuur Kennis en vaardigheden
Persoonlijkheids -
eigenschappen Organisatie
Functie Team
Waar moeten de functieniveaus: Management, Middenkader en Uitvoerend bij passen?
• Organisatie niveau
• Functieniveau
• Teamniveau
Hoe belangrijk is een aspect voor de functie op dat niveau?
1= niet belangrijk (hoeft niet naar gekeken te worden) 2= deels belangrijk (moet aangestipt worden, niet meer)
3= belangrijk (moet meegenomen worden, maar is niet het belangrijkste) 4= heel belangrijk (is wezenlijk)
Selectie- instrumenten
Selectie- instrumenten
Selectie- instrumenten
Selectie- instrumenten
8
Cultuur kenmerken Naam en Functie:
Zijn de mensen op uw afdeling: Vindt u het belangrijk dat de volgende eigenschappen aanwezig zijn bij collega’s?
taakgericht ja nee ja en nee ja nee
realistisch ja nee ja en nee ja nee
zelfsturend ja nee ja en nee ja nee
creatief en vernieuwend ja nee ja en nee ja nee
voldaan door het werk ja nee ja en nee ja nee
sociaal vaardig ja nee ja en nee ja nee
geïnteresseerd in anderen ja nee ja en nee ja nee
inspirerend, enthousiasmerend ja nee ja en nee ja nee
emotioneel betrokken ja nee ja en nee ja nee
cynisch ja nee ja en nee ja nee
kritisch ja nee ja en nee ja nee
teamplayers ja nee ja en nee ja nee
Zouden deze gedachtengangen voor kunnen Zouden deze gedachtengangen komen bij de mensen op uw afdeling? aanwezig moeten zijn?
“wat kan ik nog doen aan werk wat op
de afdeling ligt”? ja nee ja en nee ja nee
“wat moet ik doen om alles uit deze
ervaring te halen wat er in zit”? ja nee ja en nee ja nee
“wat willen en hebben de mensen ja nee ja en nee ja nee in mijn omgeving nodig”?
“wat moet ik doen om met anderen ja nee ja en nee ja nee een band op te bouwen”?
“wie of waar kan ik over zeuren”? ja nee ja en nee ja nee
Hartelijk dank!
9
Bijlage II T-waarden
Correlaties binnen management Strategie Cultuur Kennis en Vaardigheden
Persoonlijkheids- eigenschappen Strategie
Cultuur 0
Kennis en Vaardigheden 0,005 0,295
Persoonlijkheidseigenschappen 0,016 0,009 0,233 Correlaties binnen middenkader Strategie Cultuur Kennis en
Vaardigheden Persoonlijkheids- eigenschappen Strategie
Cultuur 0,576
Kennis en Vaardigheden 0,1 0,014
Persoonlijkheidseigenschappen 0,002 0,001 0,452 Correlaties binnen uitvoerend Strategie Cultuur Kennis en Vaardighe-
den Persoonlijkheids
-eigenschappen Strategie
Cultuur 0
Kennis en Vaardigheden 0 0
Persoonlijkheidseigenschappen 0 0,001 0,015
Correlaties binnen Strategie Management Middenkader Uitvoerend Management
Middenkader 0
Uitvoerend 0 0
Correlaties binnen Cultuur Management Middenkader Uitvoerend Management
Middenkader 0,171
Uitvoerend 0,001 0,038
Correlaties binnen Kennis en vaardigheden Management Middenkader Uitvoerend Management
Middenkader 0,748
Uitvoerend 0,103 0,049
Correlaties binnen Persoonlijkheidseigenschappen Management Middenkader Uitvoerend Management
Middenkader 1
Uitvoerend 0,047 0,042
10
Bijlage III Standaardeigenschappenlijst
HAZEWINKEL PERS DRIE KERN EIGENSCHAPPEN
eigenschap omschrijving:
LEZER
GERICHTHEID
Richt alle activiteiten op de lezers en diens verwachtingen. Laat zien vanuit het perspectief van de lezer te denken en te handelen KWALITEIT VAN
WERKEN Voert werk en gemaakte afspraken op de best mogelijke manier uit en streeft naar voortdurende verbetering
INITIATIEF Handelt voordat iets wordt gevraagd en voordat omstandigheden tot actie dwingen. Zoekt kansen en neemt daarop actie
HAZEWINKEL PERS: SLEUTELLIJST MET EIGENSCHAPPEN
nr: eigenschap: omschrijving:
1 verantwoordelijkheid
nemen Aanvaardt de risico’s en gevolgen van gemaakte afspraken. Geeft noch anderen, noch de omstandigheden de schuld wanneer doelen niet worden bereikt
2 Aanpassingsvermogen Past zich aan en blijft effectief bij veranderende omstandigheden en bij mensen met uiteenlopende verwachtingen, wensen of vragen 3 gevoel voor details Herkent de relevantie van aan het werk verbonden details en weet
daar op accurate en verantwoordelijke wijze mee om te gaan 4 aandacht voor mensen Toont zich bezorgt voor het welzijn, respect en de gevoelens van
anderen door actie te nemen en voor hun belangen op te komen 5 stressbestendigheid Blijft kalm en objectief reageren in situaties van werkdruk en bij
tegenslagen
6 financieel bewustzijn Zoekt steeds naar mogelijkheden om uitgaven en investeringen (in tijd, geld of middelen) te optimaliseren
7 creativiteit Komt met oorspronkelijke oplossingen, is innovatief. Bedenkt nieuwe werkwijzen om tot betere resultaten te komen.
8 oog voor verschillen in gewoonten
Vindt mogelijkheden om effectief te communiceren met mensen met andere gewoonten, achtergronden of die uit andere
organisaties komen 9 klantgerichtheid (o.a.
opdrachtgever / gebruiker)
Richt alle activiteiten op klant (de interne zowel als de externe) en diens belangen. Laat zien vanuit het perspectief van de klant te denken en te handelen
10 besluitvaardigheid Neemt besluiten, ook wanneer zaken of de gevolgen daarvan onzeker zijn of risico’s inhouden
11 imago versterken Toont voortdurend aandacht voor het beschermen en uitbouwen van het beeld, de reputatie en de lange termijn belangen van de krant, de dienstverlening en/of de organisatie
12 ondernemerschap Onderkent businessmogelijkheden en neemt zelf actie om deze te beïnvloeden
13 omgevingsbewustzijn Toont alert te zijn op maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en vertaalt deze naar de invloed die zij op de organisatie en/of de business hebben
14 flexibiliteit Wijzigt van stijl en aanpak om een bepaald doel te bereiken
11
nr: eigenschappen: omschrijving:
15 samenwerken Boekt successen door met anderen gemeenschappelijke doelen te bereiken. Bevordert daartoe de onderlinge communicatie 16 interpersoonlijke
sensitiviteit Staat open voor de gevoelens, het gedrag en de motivatie van anderen en dit komt tot uiting in zijn/haar handelen
17 verschillen benutten Is er op uit ieders unieke bijdrage o.a. op grond van verschillen in cultuur, etniciteit, geslacht, leeftijd, ervaring, enz optimaal te benutten
18 onderhouden van de eigen professionaliteit
Is actief in het verkrijgen van nieuwe kennis, vaardigheden en effectief gedrag om zijn/haar toegevoegde waarde te vergroten 19 organisatiebewustzijn Herkent en begrijpt hoe onze organisatie functioneert en maakt
daarvan bewust gebruik. Houdt rekening met de invloed en gevolgen van acties en besluiten op de interne organisatie 20 resultaatgerichtheid Is gericht op het realiseren van doelstellingen en gemaakte
afspraken; toont gedrevenheid en vasthoudendheid bij tegenslagen 21 actief luisteren Is in staat de kern van de bedoelde boodschap te destilleren bij
mondelinge en non-verbale communicatie
22 analytisch vermogen Is in staat verzamelde informatie over een probleem, een situatie of een proces te ontleden in componenten, te onderscheiden in hoofd- en bijzaken en de herkomst en samenhang ervan te begrijpen
23 anticiperen Is in staat zich een beeld te vormen van, en in te spelen op, te verwachten gebeurtenissen en situaties
24 vertrouwen opbouwen Is in staat bij anderen vertrouwen te wekken in de eigen professionaliteit, integriteit, deskundigheid en/of doelmatigheid om resultaten te bereiken
25 coachen en begeleiden Is in staat anderen te helpen hun bekwaamheden (eigenschappen) te vergroten, hun mogelijkheden optimaal te benutten of hun alternatieven te herkennen.
26 conceptueel denken Is in staat een algemeen begrip van problemen of situaties te schetsen door deze in een theoretisch kader te plaatsen of door relaties te leggen met andere informatie
27 evalueren Is in staat - op basis van geformuleerde criteria - een vergelijk te maken tussen een begin- en eindsituatie zodat vervolgens een oordeel gegeven kan worden
28 samenwerking stimuleren
Is in staat samenwerking op te bouwen en te continueren tussen individuen of groepen
29 overtuigen Is in staat ideeën en plannen zo te presenteren aan anderen dat zij hun standpunt wijzigen en/of hun activiteiten daarop aanpassen.
(Instemming krijgen)
30 informatie verzamelen Is in staat feiten, ideeën en opinies te verzamelen, die nodig zijn om een situatie te analyseren, problemen op te lossen of om besluiten te nemen
31 oordeel geven Is in staat één of meerdere opties te beoordelen om gewenste resultaten te behalen, rekening houdend met aanwezige risico’s.
32 leiderschap Is in staat een werkklimaat en werkomgeving te creëren en
structureren. Inspireert anderen en verkrijgt zo hun ondersteuning,
instemming en/of actie om gestelde doelen te bereiken.
12
nr: eigenschappen: omschrijving:
33 voortgang bewaken Is in staat doelgerichte vorderingen te bewaken en zo nodig aanpassingen te doen
34 groepsprocessen sturen Is in staat de interactie en wisselwerking tussen personen in groepen te sturen om gestelde doelen te bereiken
35 mondelinge communicatie
Is in staat ideeën en informatie te structureren en zo over te brengen op individuen of groepen dat deze het begrijpen.
36 planmatig werken Is in staat werk op een gestructureerde wijze aan te pakken zodat beoogde doelstellingen en resultaten effectief worden bereikt.
Toetst de gerealiseerde voortgang aan het te behalen resultaat 37 organiserend vermogen Is in staat werk, de benodigde mensen en middelen om een doel te
bereiken, te identificeren en in kaart te brengen; weet deze te mobiliseren en doelgericht in te zetten
38 visie uitdragen Is in staat de richting waarin de organisatie wil gaan en de doelen die worden nagestreefd op een aansprekende en beeldende wijze over te brengen
39 schriftelijke
communicatie Is in staat ideeën en informatie te structureren en zo op papier te formuleren dat de bedoelde essentie bij de lezer(s) overkomt 40 gevoel voor humor
Nr: kennisaspecten: omschrijving:
41 kennis van producten en diensten
De kennis van die producten en diensten die door respectievelijk de medewerker zelf, het eigen aandachtsgebied, het eigen team of HP aan opdrachtgever, collega’s of de lezers geleverd worden 42 kennis van techniek De kennis die nodig is om de werking van apparatuur of materiaal
te kunnen begrijpen voor het implementeren, repareren, aanpassen, e.d. daarvan
43 kennis van de markt De kennis van de specifieke kenmerken van onze lezersmarkt in termen van doelgroepen, leesgedrag e.d. Daarnaast kennis van de (potentiële) afzetmogelijkheden voor onze producten en diensten en de kennis van trends of veranderingen die zich in onze omgeving afspelen
44 kennis van methoden
en hulpmiddelen De kennis van processen, methoden en hulpmiddelen die in onze eigen organisatie en in de markt worden gebruikt
45 vakkennis De kennis die voor het uitoefenen van een specifieke rol of het uitvoeren van specialistische taken onontbeerlijk is
46 bedrijfskundige kennis De kennis van de principes en het functioneren van organisaties;
de menselijke, culturele en sociale aspecten die daarbij een rol spelen. Ook de kennis van organisatiestructuren en de effecten daarvan voor de onderneming en de betrokken medewerkers.
47 persoonlijke ervaring De kennis en persoonlijke eigenschappen die enkel konden
worden opgebouwd en toegepast dankzij het leren van eerdere
activiteiten, resultaten, gebeurtenissen, situaties en/of van
levenservaring
13
Bijlage IV Algemeen combinatie model selectie-instrumenten en eigenschappen
In hoofdstuk 3 zijn de verschillende selectie-instrumenten aan bod gekomen. Deze instrumenten kunnen gekoppeld worden aan de eigenschappen die in de daaropvolgende hoofdstukken naar voren zijn gekomen. Deze koppeling is gebaseerd op informatie uit literatuur en andere documentatie van internet en dergelijken, waarin de testen uitgewerkt zijn. Veelal stond er in de uitwerking welke eigenschappen de testen precies kunnen meten. In het figuur in deze bijlage staan alleen die kennis & vaardigheden en eigenschappen die genoemd zijn in de interviews en die staan in de standaardeigenschappenlijst van de rolprofielen.
Assess-
ment Arbeids-
proef Belbin Beoorde- ling referenties
Inschrijf-
formulier Interview Persoon- lijkheids- test
Vaardig- heidtest Aandacht voor
mensen
a a a a a
Aanpassingsvermo-
gen
a a a a a a
Afspraken nakomen
a a
(probleem)Analyse
a a a a
Anticiperen
a a a
Bedrijfskundige
kennis
a a a a
Behulpzaam
a a
Besluitvaardigheid
a a a
Betrokkenheid
a a
Betrouwbaar
a a
Coachen en
begeleiden
a a a
Collegialiteit
a a
Commerciële
houding
a a a a a
Conceptueel
denken
a a a a a
Creativiteit
a a a a
Evalueren
a a
Externe blik
a a a a
Feedback
a a a
Financieel
bewustzijn
a a
Flexibiliteit
a a a a a a
Geen 9.00-17.00
mentaliteit
a a a
Gevoel voor details
a a
Groepsprocessen
sturen
a a a a
Imago versterken
a a
Individugericht
leiderschap
a a a
Informatie
verzamelen
a a a a
Informeel
a a a
Initiatief
a a a
Inlevingsvermogen
a a a a a
Inspirerend/
enthousiasmerend
a a
Interpersoonlijke
sensitiviteit
a a a
Assess- Arbeids- Belbin Beoorde- Inschrijf- Interview Persoon- Vaardig-
Gedragsdimensie Selectie-instrument
14
ment proef ling
referenties formulier lijkheids-
test heidtest
Kennis van markt
a a a
Kennis van methoden/
hulpmiddelen
a a a a
Kennis van producten en diensten
a a a
Kennis van
techniek
a a a
Klantgerichtheid
a a a a
Kritisch
a a a
Kwaliteitsbesef
a a a
Leiderschap
a a a a a
Lerende houding
a a a a a a
Lezergericht
a a
Loyaliteit
a a a
Luisteren
a a a a a
Maatschappelijke-
betrokkenheid
a a a
Mondelinge
communicatie
a a a a
Omgevingsbewust
a a a
Onderhouden eigen
professionaliteit
a a a a
Ondernemerschap
a a a
Oog voor verschillen in gewoonten
a a
Oordeelsvorming
a a a a a
Openheid
a a
Organisatie
bewustzijn
a a
Organiserend
vermogen
a a a a
Overtuigingskracht
a a a a a
Persoonlijke
ervaring
a a a
Planmatig werken
a a a a
Presenteren
a
Probleemanalyse
a a a
Probleemoplossend
vermogen
a a a
Relatiegericht
a a a a
Resultaatgericht
a a a
Samenwerken
a a a a
Samenwerking
stimuleren
a a a
Schriftelijke
communicatie
a a a
Sensitiviteit
a a a
Strategisch inzicht
a a a a a
Stressbestendigheid
a a a
Teamwerk
a a a a
Telefoonstem
a
Tolerantie
a a a
Vakkennis
a a a
Veranderingsbereid
a a a
Verantwoordelijk-
heidsgevoel
a a a
Assess- Arbeids- Belbin Beoorde- Inschrijf- Interview Persoon- Vaardig-
15
ment proef ling
referenties formulier lijkheids-
test heidtest Verschillen
benutten
a a a a a
Vertrouwen
opbouwen
a a
Visie uitdragen
a a
Voortgang bewaken
a a
Zelfdiscipline
a a a a
Zelfontplooiing
a a a a a
Zelfstandigheid
a a a a
Figuur IV.1 Algemeen combinatie model selectie-instrumenten en eigenschappen
16
Bijlage V Uitleg toepasbaarheid selectie-instrumenten
In deze bijlage zullen de selectie-instrumenten die in figuur IV.1 genoemd zijn in alfabetische volgorde uitgewerkt worden.
Vragen die aan bod komen zijn; ‘Wat meten ze precies? Hoe dienen ze toegepast te worden? Voor welke functies en afdelingen zijn ze geschikt?’
§1 Assessment
In deze paragraaf komen de verschillende assessmentopdrachten aan bod. In bijlage VI kan een uitgebreide beschrijving gevonden worden van de inhoud en gebruikswijze van de opdrachten.
§1.1 Definitie van ‘assessment’
Een assessment geeft gedetailleerde informatie over iemands capaciteiten en groeimogelijkheden. Het is een valide instrument die een ‘realistic job preview’ kan geven wanneer de opdrachten simulaties zijn van de eigenlijke werksituatie. Dit geeft aan hoe iemand kan functioneren in zijn toekomstige functie.
Daarnaast geeft het de kandidaat een beeld van wat er straks van hem of haar verlangd wordt. Op basis van deze gegevens kan een beslissing genomen worden over het wel of niet aannemen van de kandidaat, of het wel of niet aannemen van de baan door de kandidaat.
Om een uitspraak te kunnen doen over het gebruik van assessments is het allereerst van belang vast te stellen wat onder een assessment wordt verstaan. Dit gezien het feit dat er verschillend invulling aan gegeven kan worden. De definitie van een assessment voor dit onderzoek luidt als volgt:
‘Het assessment center is een procedure waarbij op systematische wijze, met gebruikmaking van zowel groeps- als individuele oefeningen, tests en simulaties, wordt getracht die kwaliteiten vast te stellen die essentieel zijn voor een goede functie-uitoefening van één of meer toekomstige werknemers’.
(Minden, 2002)
Een zuiver assessment bestaat volgens de definitie enkel uit het uitvoeren van opdrachten. Dit omhelst niet het gebruik van psychologische testen en het afnemen van interviews, terwijl deze vaak wel onder het kopje assessment gerekend worden. Het toevoegen hiervan verhoogt de kwaliteit wel, maar behoort niet vanzelfsprekend tot een assessment. Volgens Kolk (2002) worden assessments steeds meer uitgekleed door kosten overweging, wat leidt tot lagere kwaliteit van de uitkomsten. Voor een goede beoordeling is een interview na een assessment van cruciaal belang. Maar een interview is dus niet standaard een onderdeel van het assessment.
Een ander punt waarover een misverstand kan ontstaan, heeft te maken met wie het assessment afnemen.
Wanneer over een assessment gesproken wordt, denkt men snel aan een extern bureau waar de opdrachten uitgevoerd en beoordeeld gaan worden. Uit de definitie hierboven kan opgemaakt worden dat een assessment ook door de organisatie zelf opgesteld en uitgevoerd kan worden, aangezien niet vastgelegd is wie het uit moet voeren. In dit onderzoek wordt onder een assessment puur het uitvoeren van opdrachten verstaan, waarbij de samenstelling en uitvoering zowel extern als intern plaats kan vinden.
In hoofdstuk 3 (figuur 3.13) blijkt dat de kosten van een assessment hoog zijn, de validiteit hoog is, het aantal te meten kandidaten laag is, fine grain shifting heeft (kan onderscheid maken tussen gelijke kandidaten) en laat in het proces toegepast wordt. Dat het aantal te meten kandidaten laag is heeft te maken met het feit dat het een intensief traject is waarbij maar één of enkele kandidaten tegelijk getest kunnen worden. Tevens hebben de hoge kosten in vergelijking met de andere selectie-instrumenten daarmee te maken. Dit heeft tevens gevolgen voor het moment van toepassing. Later in het proces zijn er namelijk minder kandidaten aanwezig.
In deze paragraaf zal blijken bij welke functies het gebruik van een assessment geschikt is. Vervolgens een koppeling tussen eigenschappen en de mogelijke assessment opdrachten. Daarbij zal aangegeven worden of de organisatie de opdrachten zelf kan maken en/ of kan uitvoeren of dat dit overgelaten moet worden aan een extern bureau. Tevens zal aan bod komen wie er bij de afname betrokken moeten worden.
§1.2 Bepalen wanneer een assessment
Aangezien een assessment ongeveer 2500 euro kost en een hoge mate van inspanning vergt, is het gebruik
niet voor elke vacature geschikt. Daarbij is de uitkomst van een assessment niet zaligmakend. Uit de
17 interviews blijkt dat een assessment geen antwoord geeft op alle vragen en het geeft ook niet altijd de juiste uitkomst. Het is dan ook belangrijk van te voren goed te bepalen wat het assessment moet meten en of het nut heeft een assessment daarvoor in te zetten.
Om de hierboven genoemde redenen wordt aangeraden alleen een assessment uit te voeren wanneer:
a) sociale componenten de boventoon voeren binnen de functie.
b) er een groot afbreuk risico is wanneer een verkeerde keuze uit de kandidaten wordt gemaakt (Kolk, 2002).
Ad a) De opdrachten die tijdens een assessment uitgevoerd worden meten voornamelijk persoonlijkheids- eigenschappen. De functies die dan in aanmerking komen zijn voornamelijk de functies waar de persoonlijkheidseigenschappen cruciaal zijn voor een goede uitvoering. Het fit model uit het vorige hoofdstuk geeft aan dat dit geldt voor de middenkader- en managementfuncties Maar uitvoerende functies kunnen ook cruciale persoonlijkheidseigenschappen bezitten die in figuur IV.1 gekoppeld worden aan een assessment. Dan moet naar de tweede voorwaarde gekeken worden.
Ad b) De volgende vraag is of er een afbreuk risico is voor de organisatie wanneer een verkeerde kandidaat gekozen wordt. Bij een uitvoerende functie kunnen hier vraagtekens bij geplaatst worden. Bij middenkader en managementfuncties is die kans groter.
Om te beslissen of een assessment nodig is, moet ook gekeken worden naar de eigenschappen die nodig zijn. Het wordt afgeraden in de literatuur om een assessment uit te voeren voor het krijgen van een algemeen beeld van de kandidaat. Tevens blijkt uit de interviews in de organisatie dat resultaten in het verleden met algemene assessments niet altijd juist waren. De uitkomsten van een assessment zijn betrouwbaarder wanneer er enkele specifieke eigenschappen getest worden, met als maximum 3 aspecten.
Deze eigenschappen moeten zo concreet mogelijk zijn. Het is dan zaak goed voor ogen te hebben welke eigenschappen cruciaal zijn voor de functie. Het rolprofiel neemt hierin een belangrijke plaats in. Zo kunnen door de selectie-commissie naast een cruciale eigenschap een aantal eigenschappen als
‘disqualifiers’ getypeerd worden. Dit zijn eigenschappen waar de kandidaat minstens een voldoende op moet scoren. Deze eigenschappen kunnen dan centraal staan tijdens de selectie in vergelijking tussen de verschillende kandidaten.
Op dit moment wordt bij Hazewinkel Pers alleen een assessment ingezet voor de hogere functies. Daarbij wordt het (1) vaak niet als selectie-instrument gebruikt, maar (2) meer als bevestiging (aan het einde van het proces) van (3) die ene kandidaat en het bepalen van het groeipotentieel.
Ad
1) Uit de interviews bleek dat de meeste mensen hun twijfels hadden over het gebruik van een assessment als keuze instrument, omdat de uitkomsten ‘vaag’ kunnen zijn en onjuist. Het is enkel een instrument ter bevestiging. Sommigen geven aan dat een assessment wél kan als selectie-instrument op het moment dat er twijfel is over bepaalde eigenschappen die niet te meten zijn met een gesprek, maar wel cruciaal zijn voor de functie. Dit is precies waar het om draait. Een assessment kan een goed beeld geven wanneer heel concreet getoetst wordt op eigenschappen in plaats van het vormen van een algemeen beeld.
Dan komen zoveel eigenschappen naar voren dat het moeilijk is er per eigenschap heel diep op in te gaan.
Ad
2 & 3) Op dit moment vindt de toepassing van een assessment alleen plaats aan het einde van het
proces. Maar een assessment is nu juist heel sterk in het vergelijken van kandidaten op specifieke
eigenschappen (zie figuur 3.13, fine grain). Dit aspect wordt nu niet gebruikt, want nu ondergaat maar één
kandidaat het assessment. Een assessment kan dus veel beter eerder in het proces toegepast worden
(Broek, L, ea, 1999). Op die manier wordt er een hoger rendement gehaald uit de test. Tevens moet
opgemerkt worden dat er dan meerdere mensen deelnemen aan het assessment en niet één. Op dat
moment moet ook heel concreet gebleven en één op één gemeten worden. Dit houdt in dat er maar één,
cruciale, eigenschap bij de kandidaten getest wordt. Dit is alleen wel een dure aangelegenheid wanneer
meerdere kandidaten het assessment afnemen. Met assessmentcenters kunnen prijsafspraken gemaakt
worden wanneer meerdere malen gebruik gemaakt wordt van hun diensten, maar de kosten blijven zeer
hoog in vergelijking met andere selectie-instrumenten.
18 Op internet is een rekenmodule door de organisatie ‘incontext’ geplaatst. De site is te vinden onder het volgende adres http://www.evc-online.nl/cascio-online/incontext.asp. Deze rekenmodule maakt het mogelijk te kijken naar het rendement van een assessment. Hieruit blijkt dat de keuze van een assessment (ceteris paribus)
• minder oplevert, naar mate de voorselectie diepgaander is (bevestigt dat een assessment meer oplevert wanneer het eerder in het selectieproces wordt toegepast)
• van 1 tot 5 kandidaten geldt; meer kandidaten levert meer op. Van 5 naar meer kandidaten geldt; meer kandidaten leveren minder op (optimum is dus 5 kandidaten in een assessment)
• meer oplevert, naarmate het inkomen dat bij de functie hoort hoger is (bij hogere functies levert het assessment dus meer op)
• meer oplevert, naarmate iemand langer in dienst blijft (beter dus bij functies waarvoor langere tijd een geschikte werknemer wordt gezocht)
• minder oplevert, naarmate het assessment duurder is (Hier ben ik het niet mee eens. Deze test gaat uit van kosten en baten en ziet een duurder assessment dus als hogere kosten. Maar wanneer een assessment wordt uitgebreid kan er dieper op eigenschappen worden ingegaan. Gevolg van de uitbreiding is dat de kosten van het assessment hoger worden.
Het rendement van het assessment hangt in dit geval niet af van de hogere kosten, maar van de kwaliteit/ prijs verhouding. Aanbeveling is de laatste conclusie aangaande minder rendement door hogere kosten niet mee te nemen in het bepalen van het rendement)
Een oplossing voor het probleem, dat het afnemen van het assessment door meerdere kandidaten duur is en dat alleen hogere functies in aanmerking komen door de hoge prijs, is het zelf maken van een assessment door de organisatie. Aangezien dit niet makkelijk is kan dit niet met alle testen. In paragraaf 8 zal duidelijk worden welke testen een organisatie wel kan ontwerpen en uitvoeren en welke niet. Door het zelf te maken is het makkelijker om het eerder in het selectie-proces toe te passen, want hoeveel kandidaten het assessment ook doen, de prijs wordt er niet hoger door. Er treedt zelfs een leereffect op bij de assessoren uit de organisatie en kan er van die kennis vaker gebruik gemaakt worden. Er kan dan misschien gekozen worden om een aantal disqualifiers uit te kiezen die voor meerdere functies binnen de organisatie gelden. Dan kunnen meerdere kandidaten deelnemen en eerder mensen van het uitvoerende niveau.
Samengevat kan geconcludeerd worden dat een assessment niet geschikt is voor alle functies door de kosten en intensiteit ervan. Daarom is het assessment door een extern bureau alleen aannemelijk bij management en middenkader functies. Het assessment moet enkel concrete eigenschappen meten, gebaseerd op het functieprofiel. Sommige opdrachten uit een assessment kunnen ook door de organisatie zelf ontworpen en uitgevoerd worden. De kosten zijn lager en er kunnen meerdere mensen deelnemen aan het assessment. Hierdoor wordt beter gebruik gemaakt van de capaciteit van een assessment. Naast het feit dat het assessment eerder in het proces toegepast kan worden en er meerdere kandidaten met elkaar vergeleken worden op een concrete eigenschap, kunnen ook mensen van het uitvoerende niveau hiervan gebruik maken. Sommige uitvoerende functies bevatten namelijk ook cruciale persoonlijkheidseigenschappen, maar door de kosten van een extern assessment kon er niet op die manier gemeten worden. In paragraaf 1.4 zal aangegeven worden welke opdrachten in aanmerking komen bij het meten van een bepaalde eigenschap. Vervolgens kan in paragraaf 1.5 gezien worden of de organisatie een extern bureau moet inschakelen, of dat ze het zelf kunnen. Op basis van deze gegevens kan een besluit genomen worden een assessment toe te passen en of dat intern of extern kan uitgevoerd worden. Maar allereerst zal in de volgende paragraaf besproken worden welke stappen ondernomen moeten worden tot het samenstellen van een assessment.
§1.3 Samenstellen van een assessment
Wanneer gekozen is voor het toepassen van een assessment is het van belang dat een aantal stappen worden doorlopen. Een assessment is duur en omvangrijk. Wanneer er voor gekozen wordt is het van belang dat de juiste keuzen gemaakt worden voor de invulling ervan. Hieronder staat een model weergegeven waarin die stappen beschreven staan. Een belangrijk deel van deze stappen zullen tijdens de voorbereiding van het selectieproces uitgevoerd moeten worden.
19 Stap 1) De doelstelling van het assessment kan centraal vastgesteld worden en tijdens de voorbereiding ter informatie aan de leden van het selectie-team worden uitgelegd. Op deze manier is voor iedereen duidelijk wat de uitkomst van het assessment moet zijn.
Stap 2) De competenties die gemeten moeten worden tijdens het assessment kunnen gekozen worden uit de standaardeigenschappenlijst die in de organisatie aanwezig is. Deze lijst is besproken in het vorige hoofdstuk en heeft betrekking op de rolprofielen. Tijdens de voorbereiding moet bepaald worden of het huidige rolprofiel volstaat, of dat de benodigde competenties aangepast moeten worden.
Stap 3 en 4) De selectie van de oefeningen en testen is de verantwoordelijkheid van het selectie-team. De uitkomsten van dit onderzoek kunnen een leidraad zijn voor deze keuze. Wanneer de testen gekozen zijn kan een programma opgesteld worden. In dit programma moet ook naar voren komen of het assessment door de organisatie zelf samengesteld gaat worden, of dat een extern bureau het voor haar rekening moet nemen. Ook in dit geval zullen de uitkomsten uit dit hoofdstuk informatie moeten geven die de keuze kunnen verantwoorden.
Stap 5) De selectie van de kandidaten kan pas plaats vinden wanneer duidelijk is wie er solliciteren. Deze keuze kan later in het proces gemaakt worden, wanneer reeds verschillende selectieronden gepasseerd zijn.
Dit heeft te maken met de beslissing wanneer het assessment tijdens de selectie ingezet gaat worden. De keuze van de beoordelaars hangt af van het feit waar het assessment gehouden gaat worden en om welke functie het gaat.
Stap 6) Het trainen van de assessoren is alleen genoodzaakt wanneer duidelijk is of het assessment door de organisatie zelf gehouden gaat worden en of degene die erbij betrokken zijn (on)voldoende ervaring en kennis hebben.
Stap 7 en 8) Het is van belang dat tijdens en voorafgaande aan het assessment goed overleg is tussen de leden van het selectie-team, zodat iedereen weet wat de voortgang en uitkomsten zijn. Als laatste is de evaluatie met het selectie-team van belang voor de resultaten van het assessment op zich in de toekomst.
Nog belangrijker is het overbrengen van de uitkomsten aan de kandidaat. Deze moeten goed doordacht en gecommuniceerd worden.
In een model ziet het er als volgt uit:
Figuur V.1 Eisen voor een assessment center volgens Seegers (1998) Formuleer doelstelling assessmentcenter
Bepaal benodigde competenties Selecteer oefeningen en tests Ontwerp programma en maak draaiboek Selecteer kandidaten
Instrueer of train kandidaten
Selecteer assessoren Train assessoren
Houd bijeenkomsten Evalueer, rapporteer en informeer
20
§1.4 Koppeling eigenschappen en assessment
Op het moment dat tijdens de voorbereiding duidelijk is of een assessment toegepast gaat worden en om welke eigenschappen het dan gaat, moet besloten worden welke testen toegepast gaan worden. In de literatuur is men vrij eenduidig uit welke opdrachten een assessment kan bestaan. Naast de mogelijke testen worden ook meerdere modellen beschreven waarin naar voren komt welke testen zij koppelen aan bepaalde eigenschappen. Ook deze uitkomsten vertonen geen grote discrepanties. Enige verschil is dat sommige eigenschappenlijsten uitgebreider zijn. In deze paragraaf zullen de modellen van Wood & Payne (1998), Ruys (2002), Seegers (1998) en Minden (2002) samengevoegd worden in één model met daarin een koppeling van eigenschappen en specifieke testen die de eigenschappen kunnen meten. Niet alle mogelijke testen zijn hierin opgenomen, maar de meest gebruikte volgens de schrijvers. Daarbij zijn ook niet alle eigenschappen opgenomen. Alleen die eigenschappen die naar voren gekomen zijn in hoofdstuk 6. In hoofdstuk 2 zijn een aantal testen kort uitgelegd, in de bijlage worden de testen uitgebreid afzonderlijk besproken. Hierin komt naar voren wat precies de inhoud is, hoe ze vorm gegeven kunnen worden en waar ze voor gebruikt kunnen worden.
Analyse/
Planning Beslissings
boom Fact
Finding Groeps
opdracht Postbak Presenta-
tie Rollen-
spel Schrifte- lijke opdracht Aandacht voor
mensen
a a a
Aanpassingsvermo-
gen
a a a a a
(probleem)Analyse
a a a a a a
Anticiperen
a a
Bedrijfskundige
kennis
a a a
Besluitvaardigheid
a a a a a a
Coachen en
begeleiden
a
Commerciële
houding
a a a a a a a
Conceptueel
denken
a a a a
Creativiteit
a a a a a a a
Evalueren
a a a
Externe focus
a a a a a
Feedback
a a
Flexibiliteit
a a a a a a a a
Gevoel voor details
a a
Groepsgericht
leiderschap
a a a
Imago versterken
a a a
Individugericht
leiderschap
a a
Informatie
verzamelen
a a a a
Initiatief
a a a a a a a
Inspirerend/
enthousiasmerend
a a a
Klantgerichtheid
a a a a a a
Kritisch
a a a a a
Lerende houding
a a a
Lezergericht
a
Luisteren
a a a a
Maatschappelijke
betrokkenheid
a a
Mondelinge
communicatie
a a a a
Omgevingsbewust
a a a a
Ondernemerschap
a a a a a a a
Gedragsdimensie Opdracht
21
Oog voor verschillen in gewoonten
a a
Analyse/
Planning Beslissings
boom Fact
Finding Groeps
opdracht Postbak Presenta-
tie Rollen-
spel Schrifte- lijke opdracht
Oordeelsvorming
a a a a a
Organisatie
bewustzijn
a a
Organiserend
vermogen
a a a a a
Overtuigingskracht
a a a a a
Planmatig werken
a a a a a
Presenteren
a
Probleemanalyse
a a a a a a
Probleemoplossend
vermogen
a a a a a a a
Relatiegericht
a
Resultaatgericht
a a a a a
Samenwerking
a a a a
Samenwerking
stimuleren
a a
Schriftelijke
communicatie
a a a
Sensitiviteit
a a a
Strategisch inzicht
a a a
Stressbestendigheid
a a a a a a
Teamwerk
a a a a
Tolerantie
a a
Verantwoordelijk-
heidsgevoel
a a a a
Verschillen
benutten
a a
Voortgang bewaken
a a a
Zelfdiscipline
a
Zelfstandigheid
a a a a a
Figuur V.2 Koppeling tussen eigenschappen en mogelijke assessment opdrachten
