e-HRM,
hét Personeelsinstrument voor Gelre Ziekenhuizen!?
Geschreven door Dorien Springer
e-HRM,
hét Personeelsinstrument voor Gelre Ziekenhuizen!?
Geschreven door Dorien Springer, Studentnummer 1153021 Zwolle, 24 maart 2004
Afstudeeropdracht in het kader van de studie Bedrijfskunde,
Afstudeerrichting Human Resources Management aan de Rijksuniversiteit Groningen Begeleiders: Eerste begeleider: Dhr. D.J. Schaap
Tweede begeleider: Dhr. E.H. Bax/Dhr van Polen Bedrijfsbegeleider: Dhr. G. Merlijn
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeerproject bij Gelre Ziekenhuizen. Dit afstudeerverslag is geschreven in het kader van mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Human Resources Management bij de Rijksuniversiteit Groningen.
De afgelopen periode was soms moeilijk, maar bovenal een goede, prettige leerperiode voor mij. Het was daarom vooral een erg leuke ervaring!
Inmiddels sta ik aan het einde van mijn afstudeerproject en kijk ik tevreden terug op de afgelopen periode. Ik wil graag de volgende mensen bedanken voor hun steun en medewerking:
Mijn bedrijfsbegeleider Guido Merlijn, voor de opbouwende kritiek en zijn enthousiasme voor het onderwerp e-HRM, wat mij steeds weer wist te inspireren.
Mijn collega’s bij Gelre Ziekenhuizen, voor een leerzame en vooral ook gezellige tijd!
Mijn begeleiders Dhr. Schaap, Dhr. van Polen en Dhr Bax, voor de tijd die u voor mij vrij hebt gemaakt en de opbouwende kritiek op mijn scriptie.
En tenslotte natuurlijk mijn familie, die alle problemen elke keer heeft aangehoord en ook nog eens mijn scriptie meerdere malen hebben ‘mogen’ bekritiseren.
Dorien Springer
Zwolle, 24 maart 2004
Management samenvatting
Dit rapport heeft tot doel het doen van aanbevelingen aan de afdeling personeelszaken voor het veranderen van de rol van de personeelsadviseurs van één met een operationele nadruk, naar één met een strategische en veranderkundige nadruk, met behulp van e-HRM.
Hierbij is gebruik gemaakt van de volgende vraagstelling: Hoe kunnen de personeelsadviseurs worden ondersteund met behulp van e-HRM bij hun ondersteuning van de lijnmanagers, teneinde hun rol te veranderen in één waarbij meer plaats is voor de strategische en veranderkundige kanten van hun functie?
Om de problemen en knelpunten in kaart te brengen in de ondersteuning van de
personeelsadviseurs aan de lijnmanagers is een diagnose gemaakt met behulp van bestaande data over de Gelre Ziekenhuizen en het houden van interviews. Hieruit zijn de volgende zaken naar voren gekomen:
• Administratieve werkzaamheden: De lijnmanagers hebben duidelijk gesignaleerd dat er veel fouten worden gemaakt op het operationele niveau. Hierbij hebben ze het met name over de personeels- en salarisadministratie. En het bij c.a.o. verplichte
arbeidsvoorwaardenmeerkeuzesysteem kan vanwege technische achterstand niet worden uitgevoerd.
• Vragen afhandelen via de telefoon en e-mail: Er komen erg vaak telefoontjes en e-mail binnen met simpele, steeds terugkerende vragen. De personeelsadviseurs hebben het vaak erg druk met het beantwoorden van dit soort vragen.
• Werving & Selectie: Er wordt geen uitvoering gegeven aan een helder organisatiebreed W&S-beleid. Begeleiding vanuit de personeelsadviseurs vindt meestal op ad hoc basis plaats.
• Jaargesprekken: Er wordt geen duidelijke administratie bijgehouden voor de jaargesprekken en ook is er op inhoudelijk gebied meer ondersteuning nodig.
• Ontwikkeling: Er is vraag naar een meer gerichte(strategische) aanpak bij de ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden door bijvoorbeeld een
managementdevelopmentprogramma op te starten.
• Strategie en veranderkundige activiteiten: De personeelsadviseurs hebben te weinig tijd om hieraan te besteden en er is ook niet genoeg management informatie beschikbaar over de resultaten die een gevoerde strategie heeft.
Uit het onderzoek is gebleken dat e-HRM niet al het werk op HR-gebied kan vervangen. Het is met name geschikt voor het uitvoeren van administratieve werkzaamheden en het ondersteunen van de veranderkundige en strategische rollen. De noodzaak voor menselijke inbreng op het HR-gebied blijft dus behouden. e-HRM kan de volgende voordelen opleveren:
1. minder administratieve werkzaamheden voor de personeelsadviseurs en een snellere en foutloze afhandeling van de administratieve procedures voor de lijnmanagers.
2. een tijdsbesparing voor de personeelsadviseurs, doordat eenvoudige vragen worden beantwoord m.b.v. het intranet en snellere toegang tot de benodigde informatie voor de lijnmanagers.
3. een betere ondersteuning voor de lijnmanager tijdens het selectieproces en een betere
5. competentiemanagement kan zorgen voor een betere in- en doorstroom van medewerkers en integratie van de personeelsinstrumenten.
6. de afdeling personeelszaken kan een betere strategisch partner zijn voor het
management, doordat zij hun waarde kunnen bewijzen m.b.v. management informatie en meer tijd hebben om het management te kunnen ondersteunen en bijsturen op het personeelsbeleid.
e-HRM kan ervoor zorgen dat de rol van de personeelsadviseur gaat veranderen van een rol met een operationele nadruk, naar een rol met een strategische en veranderkundige nadruk.
Deze verandering gebeurd echter niet vanzelf, maar moet worden gestimuleerd. De
leidinggevenden moeten worden ‘gepushed’ gebruik te maken van de mogelijkheden van e- HRM en de personeelsadviseurs moeten zelf het initiatief gaan nemen om de strategische en veranderkundige activiteiten te ontplooien.
Voor de implementatie van e-HRM worden de volgende aanbevelingen gegeven:
1. Zorg ervoor dat iedere medewerker en leidinggevende toegang heeft tot de mogelijkheden van het intranet en e-HRM
2. Zodra iedereen toegang heeft tot het intranet, moeten alternatieven(bijv. Papieren formulieren) op korte termijn verdwijnen(bijv. twee maanden)
3. Het is aan te bevelen om het uitprinten van regelingen en procedures technisch onmogelijk te maken
4. Zorg ervoor dat alle gebruikers bekend worden met het intranet, zodat de implementatie van extra opties sneller verloopt
5. Het beheer van het intranet moet verankerd zijn in de organisatie door bijvoorbeeld e-HRM onderdeel te maken van de functieomschrijving van de personeelsadviseur 6. Implementeer stap-voor-stap, e-HRM is een langdurig project, waarbinnen veel
nieuwe mogelijkheden op de markt komen. Wil niet teveel tegelijk bereiken 7. Aan te bevelen is om als eerste functionaliteit na de basisadministratie, een
arbeidsvoorwaardenmeerkeuzesysteem in te voeren i.v.m. de bestaande c.a.o.-eisen 8. Voer ‘workflow-management’ in stappen in en heroverweeg het nut van procedures 9. Stel een privacyreglement ten aanzien van het intra-/internetgebruik op
10. Zorg ervoor dat e-HRM geen doel op zich wordt! Het is een middel om de HR- functie te ondersteunen en dat betekent geen technische snufjes alleen omdat ze zo interessant zijn!
Inhoudsopgave
Voorwoord...3
Management samenvatting... 4
Inhoudsopgave... 6
Inleiding...8
Hoofdstuk 1: Algemene beschrijving Gelre Ziekenhuizen... 9
1.1 Gelre Ziekenhuizen... 9
1.1.1 Input en output van Gelre Ziekenhuizen ... 9
1.2 De doelen en strategie van Gelre Ziekenhuizen ... 10
1.3 Omgeving... 11
1.3.1 Sociale ontwikkelingen ... 11
1.3.2 Technologische ontwikkelingen... 12
1.3.3 Economische ontwikkelingen ... 12
1.3.4 Politieke ontwikkelingen ... 12
1.3.5 typering van de omgeving ... 12
1.4 Technologie... 13
1.5 Kenmerken van de organisatie ... 13
1.5.1 De structuurkenmerken... 13
1.5.2 Cultuur ... 14
1.5.3 Organisatietypering Mintzberg ... 15
1.6 De afdeling personeelszaken ... 16
Hoofdstuk 2: De onderzoeksopzet... 18
2.1 Aanleiding voor het onderzoek ... 18
2.2 De probleemstelling: ... 19
2.3 De deelvragen:... 19
2.4 Conceptueel model ... 20
2.5 Onderzoeksmethode en theorie ... 20
2.6 Dataverzamelingsmethoden ... 21
Hoofdstuk 3: Het SLAP-model... 23
3.1 De exogene planningsomgeving ... 24
3.2 Business idea en distinctive competencies ... 25
3.3 De HR-strategie... 26
3.4 De interne organisatie ... 27
3.4.1 Cultuur ... 28
3.4.2 Structuur ... 29
3.4.3 Technologie ... 30
3.4.4 TOCS-model ... 31
3.5 De personeelsinstrumenten ... 32
3.6 Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden... 32
3.7 Conclusie... 33
Hoofdstuk 4: Een diagnose van de ondersteuning van de lijn... 34
4.1 Administratieve expert ... 34
4.3.2 Werving en selectie ... 38
4.4 Strategische partner ... 38
4.6 Conclusie... 40
Hoofdstuk 5: e-HRM en Gelre Ziekenhuizen... 41
5.1 Wat is e-HRM?... 41
5.2 Waarom e-HRM? ... 42
5.3 belangrijke aandachtsgebieden voor e-HRM ... 44
5.3.1 Administratieve procedures en de afhandeling van telefoontjes en e-mail ... 44
5.3.2 Werving & Selectie, jaargesprekken en ontwikkeling... 45
5.3.3 Strategische en veranderkundige activiteiten... 45
5.4 Conclusie... 45
Hoofdstuk 6: e-HRM plan... 46
6.1 Administratieve werkzaamheden... 46
6.2 Vragen afhandelen via de mail en de telefoon ... 48
6.3 Werving & Selectie... 49
6.4 De jaargesprekken ... 50
6.5 Ontwikkeling ... 50
6.6 Strategische en veranderkundige activiteiten ... 52
6.7 Conclusie... 53
Hoofdstuk 7: Rol van de personeelsadviseur... 54
Hoofdstuk 8: Voorbereiding op de implementatie... 57
Aanbevelingen:... 59
Conclusie ... 60
Literatuurlijst... 61
Inleiding
Er wordt de laatste jaren veel geschreven over e-HRM. In het algemeen wordt e-HRM gezien als één van de belangrijkste instrumenten om de rol van de personeelsadviseur te moderniseren.
Van de HR-functie wordt verwacht dat zij wezenlijk bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.
Gelre Ziekenhuizen streeft naar een organisatie waarbinnen de lijnmanager integraal
verantwoordelijk is voor de beleidsvoering in de eigen eenheid. Dit betekent dat de lijnmanager ook verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid binnen de eigen eenheid.
De verandering in de organisatie die Gelre Ziekenhuizen nastreeft, vereist een andere vorm van ondersteuning van personeelsadviseurs aan de lijnmanagers. Namelijk een vorm van
ondersteuning die niet alleen bestaat uit het beheren van de personeelsorganisatie, maar juist een vorm waarbij aandacht is voor een personeelsbeleid dat de organisatie helpt haar doelen te realiseren. Gelre Ziekenhuizen is een organisatie die binnen haar strategie en haar dagelijkse activiteiten veel aandacht besteed aan het gebruiken van informatietechnologie om haar doelstellingen te behalen. Daarom is ervoor gekozen om, de mogelijkheden die e-HRM biedt om de rol van de personeelsadviseur te moderniseren, te laten onderzoeken.
In hoofdstuk 1 wordt een beschrijving gegeven van Gelre Ziekenhuizen aan de hand van het open systeemmodel van Harrison(1994) Hierbij is al een deel van de diagnose opgenomen. In hoofdstuk twee worden de probleemstelling, deelvragen en het conceptueel model uiteen gezet. Dit wordt gevolgd door een beschrijving van het theoretisch kader en de gebruikte dataverzamelingsmethoden.
In hoofdstuk 3 wordt het personeelsbeleid met behulp van het SLAP-model van Bax(1999) geplaatst in de context van de organisatie en haar omgeving.
In hoofdstuk 4 wordt een diagnose gemaakt van de ondersteuning van de personeelsadviseurs aan de lijnmanagers. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een onlangs gehouden onderzoek:
G. Citgez, M. Klomp, integraal personeelsmanagement: een blik binnen Gelre ziekenhuizen, 2003. In dit hoofdstuk worden de knelpunten en problemen in de ondersteuning aan de lijnmanagers, met behulp van het rollenmodel van Ulrich(1993), in kaart gebracht.
In hoofdstuk 5 wordt uitgelegd wat e-HRM is en wat voor voordelen e-HRM kan leveren.
Ook wordt aangegeven waar e-HRM bij de gegeven knelpunten ondersteuning kan bieden. In de hoofdstukken 6 t/m 8 wordt door middel van het beantwoorden van de deelvragen
antwoord gegeven op de vraagstelling van dit onderzoek. In hoofdstuk 6 wordt een e-HRM plan uitgewerkt, waarin alle aandachtsgebieden die uit hoofdstukken 4 en 5 naar voor zijn gekomen, worden behandeld. Hierbij wordt ook aandacht besteed aan de voordelen van e- HRM voor de personeelsadviseurs en de lijnmanagers in het bijzonder. In hoofdstuk 6 wordt uiteen gezet wat de implementatie van het voorgestelde e-HRM plan kan betekenen voor de rol van de personeelsadviseur. Ook wordt besproken wat de personeelsadviseurs zelf moeten ondernemen om hun rol binnen de organisatie te moderniseren. Tenslotte worden in hoofdstuk 8 aanbevelingen gegeven ten aanzien van de implementatie van e-HRM
Hoofdstuk 1: Algemene beschrijving Gelre Ziekenhuizen
Voorafgaand aan de onderzoeksopzet, zal eerst een algemeen beeld worden geschetst van Gelre Ziekenhuizen. Dit gebeurt aan de hand van het open systeemmodel. Met het model kan een duidelijk beeld worden verkregen van de organisatie. Een belangrijk idee achter het open systeemmodel is dat alle elementen invloed op elkaar hebben. Het model bestaat uit de
volgende 8 elementen: de input en output, doelen, omgeving, technologie, structuur, gedrag en processen en cultuur. Het model(Harrison, 1994) ziet er als volgt uit:
Figuur 1: het open systeemmodel(Harrison, 1994)
1.1 Gelre Ziekenhuizen
Gelre Ziekenhuizen is in oktober 1999 ontstaan uit een fusie van het Ziekenhuiscentrum Apeldoorn - bestaande uit de locaties Lukas en Juliana - en Streekziekenhuis Het Spittaal te Zutphen. De huidige locaties kunnen bogen over een rijke geschiedenis.
Het Julianaziekenhuis is voortgekomen uit de eerste ziekenhuizen in Apeldoorn: het in 1886 opgerichte Ziekenhuis aan de Sprengenweg en het Kinderziekenhuis Mary uit 1887. Het Lukasziekenhuis is in 1974 ontstaan uit het rooms-katholieke Sint Liduina Ziekenhuis - opgericht in 1928 - en de Stichting Protestants Christelijk Ziekenhuis. In 1986 fuseerden het Juliana- en het Lukasziekenhuis tot het Ziekenhuiscentrum Apeldoorn.
De geschiedenis van het Spittaal in Zutphen gaat terug tot in de middeleeuwen. Het ziekenhuis maakte tot 1996 deel uit van de Stichting Oude en Nieuwe Gasthuis. In 1886 werd een nieuw Algemeen Ziekenhuis geopend aan de Coehornsingel. Naast het Algemeen Ziekenhuis werd in 1927 het rooms-katholieke Sint Walburgis ziekenhuis gesticht. De Zutphense ziekenhuizen fuseerden in 1967 en namen in 1974 een nieuw gebouw in gebruik onder de naam
Streekziekenhuis Het Nieuwe Spittaal. In 1996 verzelfstandigde Het Nieuwe Spittaal en kreeg het de naam Het Spittaal (bron: http://www.gelreziekenhuizen.nl/).
Gelre Ziekenhuizen heeft dus een historie die rijk is aan fusies.
1.1.1 Input en output van Gelre Ziekenhuizen
De kernfunctie van Gelre Ziekenhuizen is het leveren van medisch-specialistische basiszorg op hoog niveau. Het betreft medisch-specialistische diagnostiek, onderzoek en behandeling van
Omgeving
Doelen en strategieën
cultuur
Gedrag en processen technologie structuur
output input
patiënten met inbegrip van de daarbij behorende verpleegkundige en paramedische zorg. Het gaat hierbij om adequate 24-uurs zorg.
Voor het uitvoeren van haar kernfunctie heeft Gelre Ziekenhuizen meer dan 3000 werknemers in dienst. Gelre Ziekenhuizen kent een verloop onder het personeel van ongeveer 7% per jaar, de meeste verloop vindt plaats onder het personeel dat minder dan 7 jaar in dienst is (Gelre vernieuwt, integraal ziekenhuisbeleidsplan, 2001).
1.2 De doelen en strategie van Gelre Ziekenhuizen
Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport heeft Gelre Ziekenhuizen aangewezen als één van de drie zogenaamde speerpuntziekenhuizen. Deze speerpuntziekenhuizen worden uitgedaagd om voor de toekomst noodzakelijke vernieuwingen vorm en inhoud te geven. Voor Gelre Ziekenhuizen betekent dit een ontwikkeling tot ‘ziekenhuis-nieuwe-stijl’, waarin sprake is van een beperkte klinische capaciteit, een verschuiving van klinische naar poliklinische behandeling, dagbehandeling en ‘short-stay’ opnames. Kortom minder bedden, terwijl de zorg op hetzelfde niveau blijft. Dit betekent dat veel van de processen moeten worden aangepast.
Gelre Ziekenhuizen is geschikt als speerpuntziekenhuis, omdat het op het punt stond met de ver(nieuw)bouwing te beginnen (de overheid heeft de vergunning voor de nieuwbouw versneld verleend).
Om haar kernfunctie zo goed mogelijk te kunnen vervullen, heeft Gelre Ziekenhuizen in 2001 een integraal ziekenhuisbeleidsplan opgesteld voor de periode 2001-2006. Hierbij heeft zij de volgende missie en strategie geformuleerd:
missie
‘Gelre Ziekenhuizen wil een hoog gewaardeerde ziekenhuisorganisatie zijn die bij patiënten en zorgverleners bekend staat als professioneel en klantgericht; wij willen niet alleen gewaardeerd worden om onze medisch-technische prestaties, maar ook om de wijze waarop wij onze patiënten en andere zorgverleners tegemoet treden. De organisatie is gericht op samenwerking rond het zorgproces van de patiënt. Samenwerking, respect, betrouwbaarheid en openheid zijn kernbegrippen bij het organiseren van het zorgproces en het verlenen van zorg’
Bij bereiken van deze missie is er nadrukkelijk voor gekozen om veel gebruik te maken van ICT.
Gelre Ziekenhuizen streeft ernaar een aanbieder te zijn van hoogwaardige medisch- specialistische zorg in de subregio’s Apeldoorn en Zutphen. ‘Gelre Ziekenhuizen stelt de patiënt centraal en biedt de zorg in regionale samenhang aan. Wij beschouwen de
zorgverzekeraars als partners in de zorgverlening en hebben zorg voor het welzijn en de ontwikkeling van onze medewerkers’
‘Gelre Ziekenhuizen streeft ernaar een opleidingskliniek te zijn. Wij verbeteren onze kwaliteit en innoveren continue. Er wordt open gecommuniceerd over haar activiteiten. Gelre
Ziekenhuizen is een maatschappelijke onderneming.’
Strategie
De strategie zoals deze is geformuleerd in het beleidsplan richt zich op vier speerpunten van het beleid. Vernieuwingen op deze gebieden vormen voor de komende periode de hoofddoelen
• Vernieuwing informatie- en communicatietechnologie
In verband met de veroudering van de fysieke omgeving in Apeldoorn is Gelre Ziekenhuizen in 2003 begonnen met de ver(nieuw)bouwing van de locatie Lukas. Deze locatie wordt verbouwd en uitgebreid, zodat de locatie Juliana hier uiteindelijk volledig in op kan gaan. Het
ver(nieuw)bouwingsproces zal in 2007 gereed moeten komen.
Op deze locatie wordt eraan gewerkt de patiënt zo goed en comfortabel mogelijk te behandelen met behulp van de beste technologie. Iedere patiënt krijgt bijvoorbeeld een computer aan zijn bed, waarop hij zijn eigen gegevens (elektronisch patiënten dossier) kan bekijken en zelf dingen kan toevoegen (bijvoorbeeld hoe het die dag gaat). De patiënt kan via deze computer ook de verpleging roepen. Ook kan de patiënt op de computer internetten, e- mail versturen, tv kijken en muziek luisteren. De technologie en de ver(nieuw)bouwing bieden kansen om de kwaliteit van de zorg te verbeteren. Voor het personeel is er ook sprake van nieuwe technologische ontwikkelingen, hierbij gaat het om een intranet dat in de toekomst uitgebreide ondersteuning moet bieden met behulp van e-HRM.
1.3 Omgeving
De omgeving (bron: http://www.nvz-ziekenhuizen.nl/) van Gelre Ziekenhuizen is in de afgelopen jaren onderhevig geweest aan vele veranderingen. Deze ontwikkelingen kunnen worden verdeeld onder de noemers sociale, technologische, economische en politieke ontwikkelingen.
1.3.1 Sociale ontwikkelingen
Er is sprake van een groeiende en veranderende zorgvraag die met name wordt veroorzaakt door de vergrijzing van de bevolking. Mensen worden ouder, hierdoor worden de
ziektebeelden complexer.
Daar staat een krappe arbeidsmarkt tegenover (vooral in de medisch ondersteunende
beroepen). Ook het personeelsbestand vergrijst, waardoor in de toekomst een grote uitstroom (babyboomers) kan worden verwacht. Het verwachte tekort is in de komende jaren (een verwacht tekort van 5% in 1996 tegenover de eerder verwachte 7% in 1995) door de maatregelen die zijn genomen, wel minder groot dan op dit moment. Er is dit jaar een grote instroom op de verpleegkundige opleidingen, maar doordat er in het land niet genoeg stageplaatsen zijn, levert dit problemen op.
De verwachting is dat de arbeidsmarkt tot 2035 zal worden gekenmerkt door een structureel lagere instroom van jongeren, een forse toename van het aandeel van 50- tot 64-jarigen en vanaf 2010 een hoge uitstroom in de AOW. Daarnaast heeft de arbeidsmarkt twee gezichten.
Enerzijds is er sprake van een groot aantal onvervulde vacatures en anderzijds van een
omvangrijk onbenut arbeidspotentieel(allochtonen, arbeidsongeschikten). Het gaat namelijk om vacatures voor middelbaar en hoger personeel. Het onbenutte arbeidspotentieel bestaat
voornamelijk uit onopgeleide arbeidskrachten. Van de bestaande vacatures is volgens
organisaties 45 procent moeilijk vervulbaar. De verwachting is dat de tekorten aan geschikte arbeidskrachten in de toekomst in alle sectoren zal toenemen.(Adam, 2001, p.13)
Verder is er ook nog sprake van een veranderende positie van de patiënt. De patiënt verwacht en krijgt, o.a. door de beschikbaarheid van informatie via het internet, ook steeds meer
mogelijkheden om eigen keuzen naar voren te brengen. Lange wachttijden worden niet meer geaccepteerd.
1.3.2 Technologische ontwikkelingen
Door de technologische ontwikkelingen neemt de verpleegduur af en worden de mogelijkheden in het voor- en natraject steeds groter. Steeds meer patiënten maken gebruik van de polikliniek en dagverpleging. Het feit dat de simpelere behandelingen niet meer binnen de klinische zorg worden uitgevoerd, betekent dat de mensen die wel klinisch behandelt worden, vaak ernstiger ziek zijn, waardoor de werkdruk van het personeel omhoog gaat. Er komen steeds nieuwe en betere behandelmethoden, maar voordat deze methoden gebruikt kunnen worden, moet eerst geïnvesteerd worden en daar hebben veel zorginstellingen weinig geld voor beschikbaar. (het moet allemaal binnen het vastgestelde budget).
1.3.3 Economische ontwikkelingen
Veel economische ontwikkelingen binnen de zorgsector kennen een politieke achtergrond. Dit geldt dan ook voor de volgende ontwikkelingen: ziekenhuizen kennen door wettelijke
beperkingen, grenzen aan hun (financiële) mogelijkheden. Een voorbeeld zijn de wachtlijsten die wel korter worden door extra operaties en dergelijke maar deze extra operaties kosten meer geld door het draaien van overuren. De overheid blijft beperkte budgetten beschikbaar stellen aan de zorg, maar wil aan de andere kant wel dat ziekenhuizen en zorgverzekeraars met elkaar concurreren (diagnose behandel combinaties). Inmiddels concurreren buitenlandse ziekenhuizen en privé-klinieken steeds meer met Nederlandse ziekenhuizen, doordat de
verzekeringen een overeenkomst met deze organisaties hebben gesloten. Dit betekent dat deze verzekeringen, behandelingen bij deze privé-klinieken ook vergoeden binnen het
verzekeringspakket. Door de slechtere economische situatie is de overheid erg bezig met bezuinigingen, dit betekent voor de ziekenhuizen dat het budget de komende jaren gelijk blijft (dit betekent dat slechts loon- en prijsstijgingen worden gecompenseerd).
1.3.4 Politieke ontwikkelingen
De overheid ziet ziekenhuizen als een kostenpost. De overheid heeft wel het recht van de burger op zorg erkent, maar dit staat nog steeds op gespannen voet met de politieke wens de collectieve lasten, waaronder een groot deel van de uitgaven van de zorg valt, te beheersen.
De overheid streeft naar een toekomst waarin binnen Nederland, ongeveer 40
ziekenhuisorganisaties actief zijn. Dit betekent dat veel organisaties aan het fuseren zijn of dit al hebben gedaan (net als Gelre Ziekenhuizen).
Binnen de overheid gaan, met een blik op de verslechterde economische situatie van ons land, veel stemmen op voor de uitdunning van het ziekenfonds en het vergroten van de eigen
bijdrage. Een mogelijkheid die hierbij genoemd wordt is het verwijderen van de huisarts uit het basispakket, waardoor de mensen mogelijk sneller naar het ziekenhuis gaan. Dit kan weer een verhoogde werkdruk leveren voor het personeel van ziekenhuizen. In de troonrede 2003 zijn harde bezuinigingsmaatregelen aangekondigd, die ook veel invloed hebben op de zorg.
1.3.5 typering van de omgeving
Van oudsher waren ziekenhuizen werkzaam in een complexe, maar stabiele omgeving. Als mensen ziek waren, werden ze doorverwezen naar een vast ziekenhuis in hun regio. De omvang van de patiëntenpopulatie verandert weliswaar niet, maar er is wel veel veranderd in de omgeving van Gelre Ziekenhuizen. Doordat de patiënt mondiger is geworden en zelf makkelijk aan informatie komt, heeft deze de keuze waar hij zorg wil ontvangen (wordt nog
1.4 Technologie
Met technologie wordt hier bedoeld de procedures die bepalen hoe patiënten worden behandeld, de mate van automatisering, het gebruik van management informatiesystemen, aanwezigheid van computers op de kantoren, etc.
In ziekenhuizen wordt bij het behandelen van patiënten veel gebruik gemaakt van medische apparatuur (röntgenapparaat, MRI scan etc.). Maar alle behandelingen worden beheerst door mensen. De handelingen van deze medewerkers liggen vast in procedures of zijn op
opleidingen met standaardmethoden aangeleerd. Op alle kantoren zijn computers aanwezig die zijn aangesloten op een netwerk. De computers op de afdeling personeelszaken en de
personeels- en salarisadministratie draaien nog onder Windows 95, in verband met het huidige salarisadministratiesysteem dat in de nabije toekomst wordt vervangen. Dit systeem kan(door de software leverancier) niet op een recentere versie van Windows worden ondersteund.
Er wordt op dit moment nog geen gebruik gemaakt van een managementinformatiesysteem, maar er zal in de nabije toekomst een personeelsinformatiesysteem(PI-systeem) komen dat geïntegreerd is met het personeels- en salarisadministratie systeem. Op het moment zijn alle personeelsdossiers nog op papier opgeslagen, deze dossiers worden met het nieuwe systeem gedigitaliseerd (i.v.m. het ontbreken van archiefruimte in het nieuwe ziekenhuis). Dit gebeurt onafhankelijk van (maar wordt wel geïntegreerd met) het nieuwe PI-systeem. Op de
personeels- en salarisadministratie(PSA) wordt nu nog erg veel gewerkt met procedures die zorgen voor lange doorlooptijden voor bijvoorbeeld contractwijzigingen. Ook is men bezig met de ontwikkeling en invoer van het elektronisch patiëntendossier.
Maar bij technologie gaat het niet alleen om gereedschap en machines, het gaat ook om de vakkennis die nodig is om een werkproces uit te kunnen voeren. Nieuwe technologische ontwikkelingen betekenen ook extra opleidingen en trainingen voor de medewerkers binnen de gezondheidszorg om hun vakkennis op peil te houden.
1.5 Kenmerken van de organisatie
De kenmerken van een organisatie kunnen worden onderverdeeld in structuurkenmerken, gedragskenmerken en cultuurkenmerken. De gedragskenmerken zullen niet uitgebreid worden behandeld, maar er zal met behulp van de 5 configuraties van Mintzberg(1998) een typering worden gegeven van de organisatie die de gedragskenmerken meeneemt.
1.5.1 De structuurkenmerken
Structuurkenmerken zijn de bouwstenen waarmee de arbeid in een organisatie is
verdeeld(Jagers en Jansen 1999). In het structuurmodel zijn de volgende drie kenmerken opgenomen:
Verbijzondering, (de)centralisatie en hiërarchie.
Verbijzondering
De organisatie kent in eerste instantie verbijzondering naar geografische plaats. De twee vestigingen in Apeldoorn functioneren samen als één geheel en moeten dit uiteindelijk ook worden, Het Spittaal in Zutphen functioneert als zelfstandig ziekenhuis voor haar regio. Per vestiging is er sprake van verbijzondering naar functie. Denk bijvoorbeeld aan de apotheek, röntgen en het klinisch chemisch laboratorium. Ook is er binnen de vestigingen nog sprake van verbijzondering naar doelgroep, er is o.a. een duizeligheid centrum, stroke-units en een
rookstop-poli. Er zijn ook nog stafdiensten die overkoepelend over de organisatie heen actief zijn zoals de afdeling personeelszaken. Dit is een verbijzondering naar functie.
(de)Centralisatie
Bij Gelre Ziekenhuizen is er sprake van centralisatie en decentralisatie. Vele zaken zijn centraal geregeld, zoals bijvoorbeeld de afdeling personeelszaken en de medisch ondersteunende diensten als de apotheek en het laboratorium. Maar aan de andere kant zijn de medische specialismen weer gedecentraliseerd. Ook is te zien dat de vestigingen in Apeldoorn zich nog onderscheiden van de vestiging in Zutphen. Daarnaast wordt het concept integraal
management nagestreefd. Bij integraal management komt de verantwoordelijkheid voor het gehele beleid van een afdeling bij de lijnmanager liggen. In de realiteit spreekt de Raad van Bestuur zelf de afdeling personeelszaken rechtstreeks aan op zaken die officieel onder de lijnmanager behoren te vallen.
Hiërarchie
Hiërarchie is onder te verdelen in een aantal ideaaltypen(jagers en jansen 1999). Gelre
Ziekenhuizen toont de meeste kenmerken van een lijn-staf organisatie. Enkele uitzonderingen daargelaten heeft elke medewerker binnen de organisatie één leidinggevende en de
bevoegdheidslijnen lopen top-down. Bij deze uitzonderingen gaat het meestal om zorgfuncties, deze medewerkers hebben vaak een medisch onderlegd manager en een organisatorisch
manager. Door deze bevoegdheidslijnen moeten de lijnmanagers heel veel beslissingen nemen, om hen te ontlasten zijn er stafdiensten zoals P.O.O.I.(personeel, opleiding, organisatie en informatisering), het facilitair bedrijf(o.a. automatisering) en communicatie.
1.5.2 Cultuur
Organisatiecultuur kan worden omschreven als de gemeenschappelijke kenmerken van een groep mensen die met elkaar verbonden zijn door hun gezamenlijke lidmaatschap van een organisatie(Neuijen,1999). Bij Gelre Ziekenhuizen is er sprake van vele subculturen. Er zijn cultuurverschillen tussen de vestigingen, maar ook tussen de verschillende afdelingen en beroepsgroepen is sprake van verschillen. De artsen (specialisten) ontlenen de rechtvaardiging van hun handelen aan de professie. Doordat zij een lange opleiding hebben gevolgd zijn zij erg gericht op hun eigen beroepsgroep. Andere cultuurverschillen zijn te ontdekken bij
bijvoorbeeld de staf en de lijn die fundamenteel verschillend denken over bepaalde zaken, waarvan het verschil van mening over bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het
lijnmanagement een duidelijk voorbeeld is. Volgens Neuijen blijkt het ontstaan van subculturen vaak samen te gaan met de leeftijd van de organisatie. In wat oudere organisaties, waar meer diversiteit in producten en in werkwijze wordt nagestreefd zal eerder een heterogene cultuur met verschillende subculturen ontstaan.
Neuijen onderscheidt zes dimensies van organisatiecultuur, deze dimensies zijn onafhankelijk van elkaar, die op Gelre Ziekenhuizen toegepast, het volgende beeld leveren:
1. Procesgericht Resultaatgericht
2. Mensgericht Werkgericht
3. Organisatiegebonden Professioneel
4. Open Gesloten
5. Strakke Losse controle
6. Pragmatisch Normatief
Figuur 2: Gelre Ziekenhuizen volgens de cultuurdimensies van Neijen, 1999
Als men deze dimensies van de cultuur van Gelre Ziekenhuizen beschrijft komt hier het volgende uit:
1. Procesgericht: het meeste werk binnen Gelre Ziekenhuizen is redelijk voorspelbaar, de vaardigheden van verpleegkundigen zijn bijvoorbeeld gestandaardiseerd. Als men ‘s ochtends op werk aankomt, weet men wat men moet verwachten.
2. Mensgericht: Gelre Ziekenhuizen zorgt voor haar personeel, het is een echte lifetime employer
3. Organisatiegebonden: de werknemers identificeren zich met hun afdeling en trekken dan ook meer op met mensen uit hun eigen afdeling en beroepsgroep dan erbuiten. Doordat er een duidelijk onderscheid is tussen de beroepen, identificeren mensen zich hier ook mee, dus Gelre Ziekenhuizen is ook enigszins professioneel gericht.
4. Gelre Ziekenhuizen zit ergens tussen een open systeem en een gesloten systeem in: nieuwe mensen worden goed opgenomen in de organisatie, maar richting het personeel en richting de omgeving is er wel eens sprake van geslotenheid.
5. Er is sprake van een strakke controle: er wordt erg gelet op de korte termijn kosten en opbrengsten en er vindt veel structureel overleg plaats(maandelijkse bijeenkomsten etc.). de controle is wel erg eenzijdig gericht op financiën, terwijl er op onderdelen als het
personeelsbeleid geen controle is.
6. Normatief: door de bureaucratisch instelling die Gelre Ziekenhuizen van oudsher heeft, is er sprake van veel procedures die men moet naleven. De organisatie ziet zichzelf als een maatschappelijke onderneming die een nuttige bijdrage levert aan de samenleving.
1.5.3 Organisatietypering Mintzberg
Gelre Ziekenhuizen heeft een structuur die volgens Mintzberg(1998) kan worden getypeerd als een professionele bureaucratie. Mintzberg(1979) onderscheidt 5 coördinatiemechanismen:
wederzijdse aanpassing, directe supervisie, standaardisatie van werkprocessen, output en vaardigheden. Volgens Mintzberg wordt een professionele bureaucratie gekenmerkt door het de standaardisatie van vaardigheden zoals deze bij Gelre Ziekenhuizen terug te vinden is. Dit betekent dat ‘de werknemer wordt gestandaardiseerd’. Dit gebeurd door middel van trainingen en opleidingen, voordat de werknemer de organisatie binnenkomt. Denk bijvoorbeeld aan artsen en verpleegkundigen, die voor zij dit vak mogen uitoefenen eerst een opleidingstraject moeten volgen en succesvol afronden bij een erkend opleidingsinstituut. Hier leren zij de vaardigheden aan die zij in de praktijk zullen gebruiken.
De organisatie is gedecentraliseerd in haar medische specialismen, maar binnen de organisatie is een (medisch) ondersteunende staf (bijv. verpleegkundigen) aanwezig die toch nog erg
centraal is aangestuurd. Ook is er een uitgebreide ondersteunende staf. De communicatie tussen de verschillende organisatiedelen vindt vaak plaats via procedures, waardoor het aanpassingsvermogen van de organisatie wordt verzwakt.
Een professionele bureaucratie functioneert volgens Mintzberg eigenlijk alleen in een meestal complexe maar stabiele omgeving. Dit was vroeger dan ook het soort omgeving waarin ziekenhuizen actief waren. Maar inmiddels is er zoals eerder beschreven veel veranderd in de omgeving van Gelre Ziekenhuizen. Doordat de patiënt mondiger is geworden en zelf
gemakkelijk aan informatie komt, hebben zij de keuze waar zij zorg willen ontvangen. Het is niet meer gegeven dat een mens die ziek wordt ook naar een vast ziekenhuis in de regio gaat.
Gelre Ziekenhuizen is een ‘reactieve’ organisatie. Ontwikkelingen worden niet altijd
geanticipeerd en de problemen die ontstaan door de ontwikkelingen kunnen niet snel opgelost worden. In verhouding tot andere sectoren viel de turbulentie in de omgeving wel mee, maar de verslechterde economische omstandigheden en de daaruit voortvloeiende politieke
maatregelen, zorgen voor veel extra turbulentie.
1.6 De afdeling personeelszaken
Dit onderzoek valt binnen de afdeling personeelszaken. In hoofdstuk drie wordt uitgebreid aandacht besteed aan het personeelsbeleid van Gelre Ziekenhuizen, daarom beperkt de volgende paragraaf zich tot een korte omschrijving van de plaats die de afdeling personeelszaken heeft binnen Gelre Ziekenhuizen.
Personeelszaken is binnen Gelre Ziekenhuizen een stafafdeling. De afdeling valt onder de afdeling P.O.O.I.(zie bijlage 1) (personeel, organisatie, opleiding en informatisering). Alle personeelsadviseurs hebben vaste afdelingen die zij adviseren. Daarnaast hebben alle adviseurs specialismen waarbinnen zij up-to-date moeten blijven.
Gelre Ziekenhuizen is van oorsprong een functionele organisatie waarbinnen personeelszaken dan ook verantwoordelijk was voor alle personele zaken. Deze werkwijze past niet binnen de integraal management filosofie.
Op dit moment worden de personeelsadviseurs regelmatig overspoelt met telefoontjes en e- mail die hen geen tijd en ruimte geeft om extra aandacht te besteden aan strategische en veranderkundige zaken. Veel relatief eenvoudige en routinematige zaken moeten door de personeelsadviseurs worden opgelost, terwijl met behulp van bijvoorbeeld een intranet en een PI-systeem veel dingen vlotter kunnen worden afgehandeld zonder tussenkomst van de personeelsadviseurs.
Op deze manier zou er meer tijd moeten vrijkomen voor het strategische werk, want zoals is aangegeven in figuur 3, levert beleidsvorming 60% van de toegevoegde waarde van een personeelsafdeling.
Figuur 3: Bron: L.M. Spencer, reengineering human resources, p.17
Om de rol van de personeelsadviseur te kunnen veranderen naar één die binnen de integraal management filosofie past, is besloten om onderzoek te laten doen naar de mogelijkheden die e-HRM kan bieden om de medewerkers van de afdeling personeelszaken te ondersteunen in hun nieuwe rol.
Hoofdstuk 2: De onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt aangegeven wat de aanleiding voor het onderzoek is en welke
probleemstelling daaruit is voortgekomen. Verder worden de opzet van het onderzoek en de gebruikte dataverzamelingsmethoden behandeld. Tot slot wordt het theoretisch kader behandeld.
2.1 Aanleiding voor het onderzoek
Er spelen een aantal ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie en binnen de organisatie zelf:
• de toenemende mondigheid en individualisering van de medewerkers
• de toenemende behoefte om bestaande werkprocessen beter te ondersteunen door ICT
• de nieuwe managementfilosofie van Gelre Ziekenhuizen(integraal management)
• de mate waarin de medewerkers zowel op het werk als privé beschikken over PC- configuraties en gebruik maken van internet
• de aanschaf van een nieuw personeelsinformatie systeem(PI-systeem)
• de toekomstige digitalisering van de personeelsdossiers i.v.m. de verhuizing (naar locatie Lukas)
• de lancering van een intranet
Dit maakt het gewenst dat de afdeling personeelszaken zich bezint op de mogelijkheden die het inter- en intranet bieden om haar doelstelling te bereiken. De doelstelling is
A) deskundige ondersteuning van het management bij de totstandkoming en uitvoering van met name het personeelsbeleid
B) deskundige en onafhankelijke ondersteuning van individuele (of groepen van) medewerkers
C) mede zorg dragen voor de totstandkoming (formulering en implementatie) van een samenhangend en effectief personeelsbeleid op organisatieniveau
Gelre Ziekenhuizen streeft naar integraal management. In dit kader draagt de lijnmanager de verantwoordelijkheid voor het personeelsbeleid. Deze is vaak niet erg deskundig op dit gebied.
Daarom hebben zij veel ondersteuning nodig op dit gebied. De afdeling personeelszaken wil in de toekomst de tijd die zij besteden aan het beheersmatige werk echter verminderen. Dit
beheersmatige werk is een groot deel van de ondersteuning die zij op dit moment bieden aan de lijnmanagers. Het gaat dan bijvoorbeeld om veel standaard vragen over bijvoorbeeld
regelingen, procedures en de inhoud van de c.a.o.
De afdeling personeelszaken wil dus graag haar tijdsbesteding op dit gebied verminderen, maar een voorwaarde is wel dat de ondersteuning aan de lijnmanagers op van een goede kwaliteit blijft, zoniet beter. Dit betekent dat er naar een andere manier moet worden gezocht om deze ondersteuning te bieden. Dit vereist onder andere een aanpassing van de administratieve organisatie. Deze administratieve organisatie(PSA) valt grotendeels buiten de
verantwoordelijkheid van de afdeling personeelszaken.
Daarom heeft Gelre Ziekenhuizen ervoor gekozen om zich te verdiepen in de mogelijkheden die e-HRM biedt om deze ondersteuning aan de lijnmanagers de bieden.
2.2 De probleemstelling:
De probleemstelling, bestaande uit doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden is(De Leeuw(1996)):
Doelstelling:
Het doen van aanbevelingen aan de afdeling personeelszaken voor het veranderen van de rol van de personeelsadviseurs van één met een
operationele nadruk, naar één met een strategische en veranderkundige nadruk, met behulp van e-HRM.
De vraagstelling is:
Hoe kunnen de personeelsadviseurs worden ondersteund met behulp van
e-HRM bij hun ondersteuning van de lijnmanagers, teneinde hun rol te veranderen in één waarbij meer plaats is voor de strategische en veranderkundige kanten van hun functie?
Randvoorwaarden:
• Bij de ondersteuning van de personeelsadviseurs met behulp van e-HRM wordt uitgegaan van ondersteuning van de werkzaamheden die gericht zijn op de lijnmanagers.
• In het ontwerp wordt rekening gehouden met de eisen die zijn voortgekomen uit een eerder uitgevoerd onderzoek onder de personeelsadviseurs en de lijnmanagers.
• Bij een verandering van de rol van de personeelsadviseur wordt uitgegaan van een gelijkblijvende formatie binnen de afdeling personeelszaken.
2.3 De deelvragen:
Diagnosefase:
• Hoe wordt het lijnmanagement op dit moment ondersteund vanuit de afdeling personeelszaken?
• Welke knelpunten en problemen zijn in de ondersteuning te vinden?
• Wat zijn de belangrijke aandachtsgebieden voor de ondersteuning van de personeelsadviseurs bij Gelre Ziekenhuizen met behulp van e-HRM?
Ontwerp-fase:
• Hoe moet de ondersteuning van de personeelsadviseurs met behulp van e-HRM plaats gaan vinden?
• Wat voor een gevolgen kan de implementatie van e-HRM hebben voor de rol van de personeelsadviseur?
Voorbereiding op implementatie:
• Hoe kan de implementatie van e-HRM gaan plaatsvinden?
2.4 Conceptueel model
Als het onderzoek op een grafische manier wordt omschreven, komt men tot het volgende conceptueel model:
+ - +
- - + +
Figuur 4: Conceptueel model
Ik denk dat e-HRM de relaties personeelsadviseur-lijnmanager en personeelsadviseur- medewerker verandert. Na de implementatie van e-HRM zal nog steeds één op één advies nodig zijn om aan de individuele wensen tegemoet te komen. Dat gaat dan bijvoorbeeld bij lijnmanagers om problemen aangaande één specifieke medewerker. Maar e-HRM kan in andere situaties wel veel veranderen. De lijnmanagers en medewerkers kunnen waarschijnlijk via het intranet een groot deel van hun vragen beantwoorden en waarschijnlijk kunnen zij de
informatie ook sneller vergaren. Voor de lijnmanager en personeelsadviseur kan e-HRM de tijd die wordt besteed aan administratieve werkzaamheden verminderen, waardoor de
personeelsadviseur meer tijd kan besteden aan zaken die hun deskundigheid vereisen. Dit kan bijvoorbeeld individueel advies zijn aan de medewerkers en leidinggevenden. e-HRM kan dit volgens mij alleen bereiken als de personeelsadviseurs een deel van hun deskundigheid stoppen in de informatie die zij aanleveren via het intranet en daarnaast moeten de medewerkers de juiste informatie aanleveren om de administratieve processen goed te laten verlopen.
2.5 Onderzoeksmethode en theorie
Dit onderzoek heeft de vorm van een beleidsondersteunend onderzoek. Volgens de
Leeuw(1996) ondersteunt een beleidsondersteunend onderzoek het beleid door middel van
lijnmanager medewerker
Personeelsadviseur
e-HRM
Tijd beschikbaar voor
veranderkundig en strategisch advies
Tijd besteed aan administratieve werkzaamheden
Bron van deskundige/
specialistische kennis
Tijd besteed aan administratieve werkzaamheden
Tijd besteed aan het vergaren van kennis/informatie benodigd voor
personeelsmanagement
Bron van
personeelsinformatie voor afhandeling procedures
Tijd besteed aan het vergaren van
kennis/informatie over het personeelsbeleid
en leidinggevenden kan verbeteren, terwijl er ook meer tijd vrij komt voor de
personeelsadviseurs om zich te richten op het HR beleid. Dit onderzoek heeft invloed op de volgende kenmerken uit het model van Harrison(1994)(zie hoofdstuk 1):
organisatiekenmerken(met name op de afdeling personeelszaken en de PSA), technologie, gedrag en structuur. In hoofdstuk 3 wordt met behulp van het SLAP-model van Bax(1999) ingegaan op de plaats van het personeelsbeleid in de organisatie. Hierbij wordt ook gebruik gemaakt van het TOCS-model van Bax(1991)
In de diagnose en ontwerp-fase wordt verder gebruik gemaakt van het rollenmodel van Ulrich(1993). Ulrich onderscheidt vier rollen binnen de HR-functie. Deze heeft hij ingedeeld met behulp van het volgende framewerk:
Figuur 5: HR role framework(Ulrich, 1993)
Deze rollen kunnen worden vertaald als: Strategische partner, veranderkundige expert,
administratieve expert en het ‘luisterend oor’ van de medewerkers: de medewerkerskampioen.
Deze rollen sluiten elkaar niet uit en kunnen daarom dus door één en dezelfde persoon
uitgevoerd, alhoewel de nadruk meestal wel op één rol ligt. In hoofdstuk(hoofdstuk 4) worden deze rollen uitgewerkt.
2.6 Dataverzamelingsmethoden
Voor het verzamelen van de informatie die nodig was bij dit onderzoek heb ik de volgende dataverzamelingsmethoden gebruikt.
In de eerste plaats heb ik gebruik gemaakt van interne publicaties om een beter beeld te krijgen van de organisatie. Een belangrijk stuk hierbij is een onlangs gehouden onderzoek: G. Citgez, M. Klomp, integraal personeelsmanagement: een blik binnen Gelre ziekenhuizen, 2003
Voor informatie over de omgeving heb ik gebruik gemaakt van artikelen zoals zijn verschenen in kranten en tijdschriften en bronnen op het internet.
Om mijn kennis over de personeelsorganisatie verder uit te diepen heb ik een tweetal
ongestructureerde interviews gehouden met medewerkers van Gelre Ziekenhuizen. Dit waren een personeelsadviseur en het hoofd van de personeels- en salarisadministratie. De
interviewverslagen zijn opgenomen in de bijlagen. Bij deze interviews heb ik bewust een beperkt aantal brede vragen gesteld, zodat er een vrije dialoog ontstond. Het onderwerp e-
Employee champion
Change agent
Administrative expert
Strategic partner
Strategic focus Operational focus
process people
HRM is namelijk erg nieuw binnen Gelre Ziekenhuizen en ik vond het daarom belangrijk om beeld te krijgen van hun visie hierop. Erg belangrijk waren ook informele gesprekken met personeels- en opleidingsadviseurs, waarin hun visie op e-HRM naar voren kwam.
Ook heeft er een kort onderzoek plaatsgevonden waarin een personeelsadviseur zijn
telefoongesprekken en e-mail tijdens vier werkdagen(volledige werkweek, 9-urige dagen) heeft bijgehouden.
Voor de theorie over het onderwerp e-HRM heb ik boeken en tijdschriften geraadpleegd, op internet gezocht, een workshop en een seminar bijgewoond.
Hoofdstuk 3: Het SLAP-model
In dit hoofdstuk wordt het beleid en werk van de afdeling personeelszaken geplaatst in de context van haar omgeving. Dit betekent in eerste instantie met name het plaatsen van de afdeling in de context van Gelre Ziekenhuizen, maar daarnaast zijn ook zaken die extern zijn aan de organisatie, van invloed op het personeelsbeleid. De afdeling personeelszaken wordt in haar context geplaatst door middel van het SLAP-model van Bax(1999). Dit model ziet er als volgt uit:
Figuur 6: Het SLAP-model van Bax(1999)
De achterliggende gedachte van dit model is, dat het creëren van een balans tussen vraag en aanbod op de interne arbeidsmarkt, de kerntaak van de HR-manager is. Bij de interne arbeidsmarkt gaat het om de afstemming tussen vraag en aanbod van arbeid binnen de
organisatie. In werkelijkheid lopen de interne en externe arbeidsmarkt vloeiend in elkaar over.
Als de organisatie haar doelstellingen niet met haar eigen werknemers kan bereiken, zal de HR- manager verder moeten kijken buiten de onderneming door bijvoorbeeld het werven van nieuwe werknemers. De arbeidsmarkt heeft een kwalitatieve en een kwantitatieve dimensie.
Kwantitatief betekent de hoeveelheid werk in tijdseenheden die aangeboden en gevraagd wordt. Kwalitatief betekent het soort arbeid dat aangeboden of gevraagd wordt. Om de taken van de onderneming uit te kunnen voeren kan de HR-manager medewerkers vanuit de
organisatie zelf gebruiken, maar hij kan ook mensen van buitenaf(de externe arbeidsmarkt) aantrekken. De HR-manager kan gebruik maken van verschillende strategieën om een
Kwantiteit
Arbeidsvraag
Kwaliteit
- kwaliteit van de arbeid - satisfactie - percepties werknemers - commitment
- ziekteverzuim - verloop
Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden Instrumenten personeels- beleid
- werving - selectie - training - outplacement - ontslag Interne
organisatie
- technologie - structuur - cultuur
Kwantiteit
Arbeidsaanbod
Kwaliteit
Distinctive competencies - institutionele kennis - verankerde processen - reputatie en vertrouwen - wettelijke bescherming - activiteit specifieke assets Exogene planningsomgeving
- economisch - sociaal - cultureel - technologisch - institutioneel
Business Idea HR strategie
evenwicht te bereiken tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Hij kan de vraag
beïnvloeden door de structuur van het werk aan te passen. Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om het aanwenden van meer automatisering in de werkprocessen, waardoor minder
arbeidskrachten nodig zijn. Ook het aanbod kan hij beïnvloeden door middel van onder andere bijzondere wervingsacties of extra opleidingstrajecten. En natuurlijk kan de HR-manager ook beide kanten van de arbeidsmarkt tegelijkertijd proberen te beïnvloeden.
Het beleid ten aanzien van de arbeidsmarkt ontstaat niet in een isolement. Het beleid wordt beïnvloedt door factoren in de omgeving van de organisatie en door de strategische keuzen en activiteiten van de eigen onderneming.
Er is ook sprake van feedback binnen het SLAP-model. De gevolgen van het HR-beleid beïnvloeden immers op hun beurt weer de mogelijkheden die de organisatie heeft bij het stellen van hun doelen. In dit hoofdstuk wordt met behulp van het SLAP-model, het personeelsbeleid geplaatst in deze context, zodat een beter beeld kan worden verkregen van het huidige
functioneren van het personeelsbeleid en het belang van een goed personeelsbeleid voor het functioneren van Gelre Ziekenhuizen.
3.1 De exogene planningsomgeving
Variabelencomplexen buiten de organisatie die invloed hebben op de interne arbeidsmarkt vormen samen de exogene planningsomgeving. De belangrijkste variabelencomplexen van de exogene planningsomgeving bestaan uit de economische, sociaal-culturele, technologische en institutionele variabelen. Deze variabelen komen overeen met de in hoofdstuk 1 behandelde ontwikkelingen in de omgeving van Gelre Ziekenhuizen, namelijk de sociale, economische, technologische en politieke ontwikkelingen in de omgeving. Aan de hand van de beschreven ontwikkelingen zullen we de omgeving van Gelre Ziekenhuizen typeren met behulp van de vier omgevingsdimensies van Mintzberg (Bax, 1991).
De eerste dimensie is een continuüm tussen stabiel en dynamisch. Het gaat hierbij om de mate van voorspelbaarheid van de verandering. In het geval van Gelre Ziekenhuizen valt deze ergens in het midden van het continuüm. Er zijn weinig onverwachte ontwikkelingen in de
patiëntenpopulatie. Deze wordt eigenlijk niet veel groter of kleiner en de omschreven
ontwikkelingen als het mondiger worden van de patiënt zijn geleidelijke ontwikkelingen die al jaren in opkomst zijn. De overheid heeft echter wel een grote invloed op de ziekenhuizen door het vaststellen van haar budgetten. Doordat de overheid politieke doelen nastreeft, heeft elk kabinet vaak weer andere plannen voor de gezondheidszorg. Dit betekent dat het roer van de gezondheidszorg redelijk onverwacht kan worden omgegooid door middel van nieuwe wetten.
Een belangrijk voorbeeld zijn de bezuinigingsmaatregelen die door de overheid zijn aangekondigd naar aanleiding van de verslechterde economie.
De tweede dimensie is die van een eenvoudige tegenover een complexe omgeving. Wat Mintzberg hiermee bedoelt, is de aard van de technologie die de organisatie gebruikt. Onder technologie niet alleen machines, maar bijvoorbeeld ook de technische en vakkennis van de medewerker die nodig zijn bij een werkproces. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de vakkennis die een chirurg bij een operatie gebruikt. Wat dit betreft is de omgeving van Gelre
Ziekenhuizen complex. Iedere patiënt is een uniek persoon met unieke gezondheidsproblemen.
Veel simpele klachten zijn gelijk maar er zijn ook veel ingewikkelde gevallen, waarbij
De derde dimensie is een geïntegreerde markt tegenover een gevarieerde markt. Een geïntegreerde markt betekent dat er één specifiek product aan een bepaalde klant wordt geleverd(bijvoorbeeld een aardappelboer die alleen levert aan Albert Heijn). Een gevarieerde markt betekent dat een onderneming veel verschillende producten aan veel verschillende klanten levert. Een goede typering voor Gelre Ziekenhuizen is een gevarieerde markt. Zij leveren hun diensten namelijk aan alle mensen die daarom vragen, dit kunnen bejaarden en kinderen zijn, mensen met leverproblemen tegenover mensen met hartklachten, of een patiënt met een gebroken been. Voor al deze klanten is een aparte benadering nodig en daarom is het dus sprake van een gevarieerde markt.
De laatste dimensie die Mintzberg noemt is een milde versus een vijandige omgeving. Hierbij gaat het om de mate van competitie, de relatie met de overheid en belangengroepen en de beschikbaarheid van ‘resources’. Dit is een dimensie waarin Gelre Ziekenhuizen moeilijk is te plaatsen. Er is sprake van weinig concurrentie. Van oudsher hadden ziekenhuizen vaste regio’s en werd er niet geconcurreerd. Maar sinds kort probeert de overheid toch concurrentie
mogelijk te maken. De patiënt kan nu kiezen naar welke zorginstelling hij wil. Hiervan maakt de patiënt echter nog weinig gebruikt. Meestal kiest hij er toch voor om naar het meest dichtbij zijnde ziekenhuis te gaan. De belangrijkste resource van Gelre Ziekenhuizen is haar personeel.
Op dit moment kan zij haar vacatures nog goed vervullen. Tegenover deze twee punten staat echter wel een overheid die wel erg veel invloed heeft op het handelen van ziekenhuizen. Dit zorgt toch nog voor een redelijk vijandige omgeving. Daarom wordt Gelre Ziekenhuizen in het midden van deze dimensie geplaatst.
Dit geeft het volgende beeld van de omgeving van Gelre Ziekenhuizen:
Stabiel vs. Dynamisch
Eenvoudig vs. Complex
Geïntegreerde markt vs. Gevarieerde Markt
Mild vs. Vijandig
Figuur 7: Gelre Ziekenhuizen volgens de omgevingsdimensies van Mintzberg(Bax, 1991)
3.2 Business idea en distinctive competencies
Van der Heijden(1997) definieert het “business idea” als:
“the business idea is the organisation’s mental model of the forces behind its current and future success”
Het business idea van een onderneming is meestal niet expliciet geformuleerd, maar bestaat in de hoofden van haar management. Het is eigenlijk het idee waarop het winstpotentieel van een organisatie is gebaseerd: een plan bedacht voor waardecreatie voor de klant, op een manier die uniek is en daarmee ook moeilijk navolgbaar door concurrenten. De manier om winstpotentieel te krijgen is het gebruiken van de “distinctive competencies” (onderscheidende competenties) van een onderneming.
Gelre Ziekenhuizen heeft net als de meeste andere ziekenhuizen in Nederland een geschiedenis die werd bepaald door de overheid. Gelre Ziekenhuizen had een monopolie in de subregio’s
Zutphen en Apeldoorn. Dit leverde belangrijke onderscheidende competenties. In de eerste plaats beschikt Gelre Ziekenhuizen over top geografische locaties, die de organisatie midden in haar doelgroep plaatst. Deze doelgroep is namelijk de bevolking van de subregio’s Zutphen en Apeldoorn.
De overheid heeft ervoor gekozen het aantal ziekenhuizen te verminderen door fusies. Dit betekent dat er geen nieuwe concurrenten op de markt komen, maar wel dat bestaande ziekenhuisorganisaties door consolidatie sterker komen te staan, puur door groter te worden.
Vergunningen verkrijgen voor het bouwen van ziekenhuizen is erg moeilijk en daardoor is er ook weinig kans dat een bestaande speler zal kunnen uitbreiden naar dit gebied. Het ziekenhuis heeft grote naamsbekendheid onder haar doelgroep en heeft dus het voordeel van bestaande verbindingen met de consumentenwereld en haar ‘dominant size’. Deze competenties maken het voor Gelre Ziekenhuizen mogelijk om zich te ontwikkelen tot de in haar missie genoemde
‘hoogwaardige ziekenhuisorganisatie’. Maar er moet wel worden gesteld dat Gelre
Ziekenhuizen niet een speciale uitblinker is in de zorgsector. De beschermende en regulerende positie van de overheid zorgt ervoor, dat Gelre Ziekenhuizen haar onderscheidende
competenties niet echt heeft hoeven ontwikkelen. Het voortbestaan van Gelre Ziekenhuizen zal in de nabije toekomst niet worden bedreigt door concurrentie, maar met de geleidelijke
invoering van concurrentie in de zorg zal zij wel meer aandacht moeten besteden aan haar concurrentiepositie. Dit heeft zij geuit in het formuleren van een nieuwe missie en strategie die moet leiden tot ‘een aanbieder te zijn van hoogwaardige medisch-specialistische zorg in de subregio’s Apeldoorn en Zutphen’. Om dit te bereiken wordt gewerkt aan het creëren aan een hoogwaardig personeelsbestand. Om haar onderscheidende competenties te ontwikkelen is het belangrijk dat de HR-strategie goed aansluit bij de missie, visie en bijbehorende strategie die Gelre Ziekenhuizen heeft opgesteld.
3.3 De HR-strategie
Naar aanleiding van het door Gelre Ziekenhuizen opgestelde beleidsplan Gelre vernieuwt(2001), heeft de afdeling personeelszaken haar eigen beleidsplan herzien.
De afdeling personeelszaken heeft haar missie en visie vastgelegd in het afdelingshandboek personeelszaken en andere beleidsstukken. Deze zien er (samengevat) als volgt uit.
Missie
Wanneer we de missie kunnen omschrijven als de primaire functie van de afdeling/ organisatie dan kan de missie van de afdeling personeelszaken worden omschreven als:
A) deskundige ondersteuning van het management bij de totstandkoming en uitvoering van met name het personeelsbeleid;
B) deskundige en onafhankelijke ondersteuning van individuele (of groepen van) medewerkers;
C) mede zorg dragen voor de totstandkoming (formulering en implementatie) van een samenhangend en effectief personeelsbeleid op organisatieniveau.
Binnen Gelre Ziekenhuizen geldt dat het management integraal verantwoordelijk is voor de beleidsvoering binnen de eigen eenheid(binnen de gestelde grenzen van de op centraal niveau gemaakte afspraken). Dit komt onder meer tot uitdrukking in het jaarlijks opstellen van een beleidsplan, decentraal budgetbeheer, etc. Het management is derhalve ook verantwoordelijk
De Raad van Bestuur(RvB) heeft echter grenzen aangegeven voor wat betreft de integrale verantwoordelijkheid van het management. In algemene zin is de manager gehouden de van toepassing van zijnde CAO uit te voeren en te handhaven. Dat geldt eveneens voor de
toepasselijke wet- en regelgeving inzake sociale wetten zoals ziektewet, WAO, maar ook sinds kort de wet bescherming persoonsgegevens. Verder geldt dat personele/
arbeidsvoorwaardelijke regelingen die voor Gelre Ziekenhuizen door de RvB(in overleg met de ondernemingsraad) zijn vastgesteld ook door het management moet worden nageleefd.
Controle hierop moet in het kader van integraal management plaatsvinden door het hoger management.
Visie
De afdeling wil, in het kader van integraal management, toe naar een grotere zelfstandigheid van de lijnmanagers (op het gebied van personeelsmanagement).
Naar aanleiding hiervan is op de afdeling personeelszaken een nieuwe visie gecreëerd op de rol en positie van de personeelsadviseur. Hierbij is benadrukt dat de personeelsadviseur meer adviseur moet worden. Bij deze rol van adviseur passen zaken als het nastreven van eigen doelen, het centraal stellen van regels en kaders en het domineren als deskundige niet. Ook is het de bedoeling dat de personeelsadviseur meer gaat verwijzen naar andere functionarissen zoals: Casemanagers, opleidingsadviseurs, rechtspositioneel medewerker/jurist,
organisatieadviseurs, mobiliteitsfunctionaris, loopbaanadviseur, ARBO-adviseur, de PSA, externe partijen en Matchpoint.
De afdeling personeelszaken heeft ervoor gekozen om de missie en visie breed te houden, om flexibel te zijn. Dit betekent echter ook dat er weinig tot geen concrete doelen zijn en dat er ook weinig concrete strategie is op het gebied van het personeelsbeleid. De
personeelsinstrumenten die hierna aan bod komen, worden overwegend onafhankelijk van elkaar ingezet en op ad hoc basis ingezet. Uit onderzoek (G. Citgez, M. Klomp, integraal personeelsmanagement: een blik binnen Gelre Ziekenhuizen) is gebleken dat slechts 30% van zowel de lijnmanagers áls de personeelsadviseurs het personeelsbeleid een herkenbare afgeleide vinden van het totale beleid.
3.4 De interne organisatie
De interne organisatie bestaat volgens het SLAP-model uit cultuur, structuur en technologie.
Deze drie factoren bepalen samen de vraag naar arbeid op de interne arbeidsmarkt.
Bijvoorbeeld: een grotere inzet van machines kan leiden tot minder benodigde arbeidsuren. In hoofdstuk één is al enige aandacht besteed aan deze onderwerpen. Volgens Bax(1991) kun je twee typen organisaties onderscheiden aan de hand van de interne organisatie: het mechanische en het organische regime. Het zijn tegenover elkaar liggende polen op een lijn. Dit betekent dus dat er in de werkelijkheid veel mengvormen van deze typen voorkomen. ‘In mechanisch regimes wordt de eigen taak door de werknemer(of afdeling) niet in verband gebracht met de totale taakstelling van de organisatie’(Bax 1991). De kern van het mechanisch regime is de hiërarchische machtsuitoefening. In het organisch regime wordt de eigen taak vooral
gerelateerd aan de taakstelling van de organisatie als geheel. ‘Het proces van arbeidsverdeling binnen de organisatie zorgt voor een wederzijdse afhankelijkheid waardoor binding ontstaat.
Expertise is belangrijker dan aan de hiërarchie ontleende formele macht’(Bax 1991). De ene vorm van organiseren is niet beter dan de andere, maar het geeft een goede invalshoek bij het analyseren van de relatie tussen cultuur, structuur, technologie en omgeving.
3.4.1 Cultuur
In hoofdstuk één is de cultuur van Gelre Ziekenhuizen getypeerd aan de hand van de cultuurdimensies van Neijen(1999). Het is bedrieglijk om te stellen dat er één algemene organisatiecultuur is te herkennen, uit hoofdstuk 1 is namelijk naar voren gekomen dat er vele subculturen zijn. Toch is getracht de cultuur van Gelre Ziekenhuizen te typeren. Hieruit was het volgende beeld naar voren gekomen:
7. Procesgericht Resultaatgericht
8. Mensgericht Werkgericht
9. Organisatiegebonden Professioneel
10.Open Gesloten
11.Strakke Losse controle
12.Pragmatisch Normatief
Figuur 8: Gelre Ziekenhuizen volgens de cultuurdimensies van Neijen, 1999
De bovenstaande dimensies kunnen worden ingedeeld aan de hand van de typering mechanisch/organisch. Dit levert de volgende indeling(Bax, 1991):
Figuur 9: Elementen van organisatiecultuur naar mechanisch en organisch regime
De dimensies organisatiegebonden/professioneel en strakke/losse controle kunnen zoals blijkt bij beide regimes voorkomen. Als we kijken naar de manier waarop Gelre Ziekenhuizen kan worden geplaatst is zij een organisatie die niet specifiek mechanisch of organisch is. Gelre Ziekenhuizen heeft overwegend mechanische elementen in haar cultuur(procesgericht en gesloten) maar ook organische elementen(mensgericht) en elementen die niet specifiek in te delen zijn(normatief/pragmatisch in het midden en de niet in te delen elementen
organisatiegebonden/professioneel en strakke/losse controle.
Mechanisch Organisch
Procesgericht Resultaatgericht Werkgericht Mensgericht Gesloten Open
Normatief Pragmatisch
Organisatiegebonden/Professioneel Strakke controle/Losse controle
3.4.2 Structuur
Het begrip structuur kan worden omschreven als ‘het geheel van sociale posities en hun onderlinge relaties’(Bax, 1991). Er zijn een aantal criteria op grond waarvan organisaties op het continuüm van mechanische versus organische structuur zijn te plaatsen. Deze zijn:
• Centralisatie: de mate waarin de macht tot het nemen van beslissingen is geconcentreerd rond één positie
• Horizontale decentralisatie: de mate waarin non-managers invloed kunnen uitoefenen op besluitvormingsprocessen
• Aantal hiërarchische niveaus
• Richting van interactie: horizontaal of verticaal
• Interactiepotentieel: het vermogen tot interacteren dat door de organisatie wordt gegeven
Als men dit uiteenzet boven de dimensie organisch/mechanisch regime levert dit de volgende verdeling:
Figuur 10: Elementen van organisatiestructuur naar mechanisch en organische regime(Bax, 1991)
Uit hoofdstuk 1 is naar voren gekomen dat Gelre Ziekenhuizen sommige afdelingen heeft gedecentraliseerd, zoals de medische specialismen die elk (grotendeels) hun eigen beslissingen nemen. Aan de andere kant zijn afdelingen zoals de medisch ondersteunende diensten en de afdeling personeelszaken gecentraliseerd.
De horizontale decentralisatie is laag, de managers nemen de beslissingen en daar hebben de medewerkers weinig invloed op.
Zoals zichtbaar wordt uit de organisatieorganogram in bijlage 1 is het aantal hiërarchische niveaus is groot. Het feit dat er een dik organogrammenboek van de organisatie is gemaakt geeft ook wel aan dat deze hiërarchische niveaus erg nauwkeurig zijn uitgewerkt.
Coördinatiepunten in de organisatie zijn daarmee dan ook uitgebreid vastgelegd en dat geld ook voor de beslissingsbevoegdheden van de leidinggevenden. Daarmee is de hiërarchische coördinatie groot.
De richting van de interactie is met name verticaal. Opdrachten komen van boven en worden beslissingen moeten meestal ter goedkeuring aan de leidinggevende worden voorgelegd. Een goed voorbeeld is dat een personeelsadviseur die deelneemt in een projectgroep niet snel
Criterium Mechanisch Organisch Centralisatie Hoog Laag
Horizontale Laag Hoog decentralisatie
Aantal Hiërarchische Groot Laag niveaus
Hiërarchische Groot Laag coördinatie
Richting van Verticaal Horizontaal interactie
Interactie Klein Groot potentieel
