“Marketing, dat is hier toch niet nodig”
Strategisch marketingplan
voor de Professor Heymansstichting
Dimitri Schakelaar (1356909) Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Juni 2005
1e begeleider: drs. M.E. Boon 2e begeleider: drs. H. Bos
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie;
het auteursrecht van deze scriptie ligt bij de auteur
Voorwoord
Marketing, dat is hier toch niet nodig. Deze vraag is mij vele malen gesteld tijdens het schrijven van mijn scriptie. Deze vraag zou een demotiverende werking kunnen hebben, maar juist deze vraag zorgde juist voor de motivatie een goede scriptie te schrijven. Ik ben er namelijk van overtuigd dat marketing een toegevoegde waarde kan hebben voor zorgorganisaties. Marketing in de zorg kan er namelijk op gericht zijn om zorginstellin- gen beter te laten aansluiten op de wensen en behoeften van cliënten, patienten en klan- ten. Een bijdrage leveren aan dit proces was dan ook een belangrijke reden om mijn scriptie te schrijven voor de Professor Heymansstichting.
Nu mijn scriptie is afgerond bleek het toepassen van marketingprincipes op de zorg een bijzondere opdracht. Het bijzondere van marketing in de zorgsector is onder andere de sterke regulering in de zorgsector. Deze regulering heeft sterke gevolgen voor de markt- stuctuur. Ook het uitgangspunt van ‘maatschappelijk ondernemerschap’ maakt het toe- passen van marketingprincipes op de zorg bijzonder. In tegenstelling tot veel commercië- le organisaties zijn de meeste zorginstellingen niet primair gericht op het behalen van fi- nanciële doelstellingen.
Al met al heb ik een bijzondere opdracht uitgevoerd waarbij ik een bescheiden bijdrage heb kunnen leveren aan de zorg van de Professor Heymansstichting. Hiervoor wil ik alle betrokkenen bedanken. Een groot woord van dank gaat hierbij uit naar mijn begeleiders van de RUG, de heer drs. M.E. Boon en de heer drs. H. Bos. Daarnaast gaat een groot woord van dank uit naar mevrouw drs. M. Wortel voor haar begeleiding en ondersteuning vanuit de Professor Heymansstichting.
Samenvatting
De afgelopen jaren hebben zich rond de Professor Heymansstichting een aantal verande- ringen voltrokken die nieuwe eisen stellen aan het management. Concurrentie, vergroting van verantwoordelijkheden, ondernemerschap en daarmee gepaard gaande bedrijfsrisi- co’s dwingen de directie de omgeving te analyseren en op de ontwikkelingen te reageren.
De directie van de Professor Heymansstichting heeft aan de Rijksuniversiteit Groningen het verzoek gericht deze problematiek nader te onderzoeken.
Bovenstaande problematiek heeft geleid tot de volgende doelstelling:
Advies geven aan de directie van de Professor Heymansstichting middels welke marke- tingstrategie ze aantrekkelijk kan zijn en blijven voor belanghebbende partijen De Professor Heymansstichting is actief op een markt waar het een vereiste is om aan- trekkelijk te zijn voor belanghebbende partijen. Zonder deze partijen komt de continuïteit in gevaar. Met belanghebbende partijen wordt gedoeld op financiers, ‘poortwachters’ en gebruikers.
Om tot de marketingstrategie te komen zijn diverse analyses uitgevoerd. Ten eerste is een externe analyse uitgevoerd. Deze analyse bestaat uit een macro-analyse, marktanalyse, concurrentenanalyse en klantanalyse Hierbij zijn de belangrijkste kansen en bedreigingen in kaart gebracht:
Samenvatting externe analyse Kansen
• Toenemende vraag naar professionele zorg
• Toenemende vraag naar zorg op maat.
• Veel ouderen willen op dezelfde plaats blijven wonen
Bedreigingen
• Toenemende vraag naar extramurale zorg
• Toenemende concurrentie in de markt
• Ouderen worden steeds kritischer
Ten tweede is een interne analyse uitgevoerd. Deze analyse bestaat uit de resultatenanaly- se en strategie analyse. Deze analyses hebben geresulteerd in de belangrijkste sterkten en zwakten van de Professor Heymansstichting:
Samenvatting interne analyse Sterkten
• Omvang van de organisatie
• Locaties in diverse wijken
• Specifieke nieuwe diensten
Zwakten
• Marktgerichtheid van de organisatie
• Corporate communicatie
• Veranderingsvermogen van de organisa- tie
Door de kansen en bedreigingen te combineren met de sterkten en zwakten worden de belangrijkste aanknopingspunten voor de marketingstrategie geïdentificeerd. Hiermee is
bepaald op welke wijze de Professor Heymansstichting aantrekkelijk kan zijn voor be- langhebbende partijen.
De Professor Heymansstichting is aantrekkelijk voor deze partijen door zich te onder- scheiden van de concurrentie met unieke en breed gewaardeerde kenmerken. De kenmer- ken waarmee de Professor Heymansstichting zich kan onderscheiden zijn:
• locaties van de huizen;
• specifieke nieuwe diensten.
Op grond van deze kenmerken is de marketingstrategie geformuleerd. Deze strategie is gebaseerd op grond van de marketinginstumenten: produkt, plaats, promotie en personeel.
Produkt
De Professor Heymansstichting kan zich onderscheiden met behulp van specifieke dien- sten. Voor de ontwikkeling van deze diensten is een systematische aanpak nodig. Daar- voor is het noodzakelijk om tijdens de ontwikkelingsfase onderzoek te doen onder ge- bruikers en medewerkers. Ook na de introductie dient de nieuwe dienst regelmatig geëva- lueerd te worden.
Plaats
De locaties van de huizen kunnen uitstekend worden gebruikt om te voldoen aan de wens van ouderen op dezelfde plaats te blijven wonen. Veel locaties zijn namelijk gevestigd in wijken waar veel ouderen wonen. Door het faciliteren en organiseren van activiteiten voor deze ouderen uit de wijk wordt alvast een band met deze ouderen opgebouwd.
Promotie
Met de corporate communicatie kan de houding van belanghebbende partijen ten aanzien van de Professor Heymansstichting beïnvloed worden. Door het gebruik van de missie als vertrekpunt kan de corporate communicatie worden verbeterd. In de corporate communi- catie communicatie kan daarbij de nadruk komen te liggen op de locaties van de huizen.
Personeel
Door het verhogen van de marktgerichtheid van de organisatie kan blijvend worden ge- werkt aan de aantrekkelijkheid van de organisatie. Er zijn drie manieren op de marktge- richtheid van het personeel te vergroten. Ten eerste draagt de aanstelling van een marke- tingmedewerker bij aan verhoging van de marktgerichtheid. Ten tweede wordt de markt- gerichtheid verhoogd doordat medewerkers en management het belang van klantgericht- heid kennen. Ten derde wordt de marktgerichtheid door segmentatie van de markt in ver- zorgingshuisbewoners en verpleeghuisbewoners vergroot. Door segmentatie kan een be- ter passende marktbewerking worden gevolgd.
Inhoud
- Voorwoord - Samenvatting
1 Inleiding
1.1 Onderwerp van onderzoek
1.2 De Professor Heymansstichting 1.3 Veranderingen in de gezondheidszorg
1.4 Betekenis voor het management van de Professor Heymansstichting 1.5 Probleemschets
2 Onderzoeksopzet en -verantwoording
2.1 Inleiding
2.2 Doel- en vraagstelling
2.3 Strategische marketing
2.4 Conceptueel model, deelvragen en randvoorwaarden
2.5 Methodologie
2.5.1 Literatuurstudie 2.5.2 Desk-research 2.5.3 Interviews 2.5.4 Observatie
3 Theoretisch kader
3.1 Inleiding
3.2 Externe analyse 3.2.1 Macro-analyse 3.2.2 Marktanalyse
3.2.3 Concurrentenanalyse 3.2.4 Klantanalyse
3.3 Interne analyse 3.3.1 Resultaat analyse 3.3.2 Strategie analyse
4 Externe analyse
4.1 Inleiding
4.2 Macro-omgevingsanalyse
4.2.1 Demografische ontwikkelingen 4.2.2 Epidemiologische ontwikkelingen 4.2.3 Economische ontwikkelingen 4.2.4 Sociaal-culturele ontwikkelingen 4.2.5 Technologische ontwikkelingen 4.2.6 Politieke ontwikkelingen 4.3 Marktanalyse
4.3.1 Rivaliteit en samenwerking tussen bestaande aanbieders 4.3.2 Dreiging van potentiële nieuwe toetreders
4.3.3 Dreiging van aanbieders van substituten en complementaire aanbieders
4.3.4 Onderhandelingsmacht van gebruikers 4.3.5 Onderhandelingsmacht van financiers 4.3.6 Onderhandelingsmacht van ‘poortwachters’
4.3.7 Invloed van de overheid
4.3.8 Samenvattende schets concurrentiekrachten 4.4 Concurrentenanalyse
4.4.1 Identificatie en keuze van conurrenten 4.4.2 Doelstellingen van de concurrenten 4.4.3 Huidige strategieën van concurrenten 4.4.4 Sterke en zwakke punten van concurrenten 4.4.5 Voorspelling strategie van concurrenten 4.5 Klantanalyse
4.5.1 Segmentatie 4.5.2 Motivaties
4.5.3 Onvervulde behoeftes 4.6 Conclusies
5 Interne analyse
5.1 Inleiding 5.2 Resultaat analyse 5.2.1 Klantentevredenheid 5.2.2 Product / service kwaliteit 5.2.3 Nieuwe diensten
5.2.4 Medewerkers kwaliteiten en resultaten 5.3 Strategie analyse
5.3.1 Vorige en huidige strategieën 5.3.2 Strategische problemen 5.4 Conclusies
6 Conclusies van de analyses (SWOT-matrix)
6.1 Inleiding
6.2 Conclusies externe analyse 6.2.1 Kansen
6.2.2 Bedreigingen
6.3 Conclusies interne analyse 6.3.1 Sterkten
6.3.2 Zwakten
6.4 Samenvatting
7 Nieuwe marketingstrategie
7.1 Inleiding
7.2 Confrontatiematrix 7.3 HoofdAandachtsPunten 7.4 Nieuwe marketingstrategie 7.4.1 Soorten strategieën 7.4.2 De Marketingstrategie 7.4.3 Invulling marketingstrategie 7.4.3.1 Produkt
7.4.3.2 Plaats 7.4.3.3 Promotie 7.4.3.4 Personeel
8 Slotbeschouwing
8.1 Inleiding
8.2 Beschouwing van het onderzoek 8.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek
- Geraadpleegde documenten
- Bijlagen
Bijlage 1
Bijlage 2
Bijlage 3
1 Inleiding
1.1 Onderwerp van het onderzoek
De Professor Doctor G. Heymansstichting, afgekort Professor Heymansstichting, is opge- richt op 13 november 1956 en gevestigd te Groningen. De Professor Heymansstichting stelt zich ten doel om door het exploiteren van verzorgings- en verpleegtehuizen zorg te verlenen aan ouderen die daar, naar objectieve maatstaven gemeten, op zijn aangewezen.
De zorg die wordt verleend, behelst verzorging, verpleging, begeleiding, behandelingen andere diensten of een combinatie van deze (jaarverslag Professor Heymansstichting 2003).
De afgelopen jaren hebben zich rond de Professor Heymansstichting een aantal verande- ringen voltrokken die nieuwe eisen stellen aan het management. Concurrentie, vergroting van verantwoordelijkheden, ondernemerschap en daarmee gepaard gaande bedrijfsrisi- co’s dwingen de directie de omgeving te analyseren en op de ontwikkelingen te reageren.
Heel in het kort is hiermee het onderwerp van dit onderzoek weergegeven. In dit hoofd- stuk wordt dieper ingegaan op de aanleiding. Eerst wordt in paragraaf 1.2 de Professor Heymansstichting beschreven. Daarna worden in paragraaf 1.3 de veranderingen in de gezondheidszorg uiteengezet. Vervolgens wordt in paragraaf 1.4 ingegaan op de beteke- nis van deze veranderingen voor de Professor Heymansstichting. Paragraaf 1.5 legt uit wat het belang van marketing is in het licht van deze veranderingen.
1.2 De Professor Heymansstichting
In de jaren na de tweede wereldoorlog groeide de behoefte voorzieningen te treffen voor ouderen en bejaarden, niet alleen op het terrein van woningbouw maar vooral op het ter- rein van verzorging en verpleging. Aanvankelijk verrezen alleen verzorgingshuizen op confessionele grondslag, maar al spoedig kwamen een aantal initiatiefnemers van niet- kerkelijke huize bij elkaar om te komen tot de oprichting van een algemene woon- en zorgvoorziening voor ouderen. Er werd samenwerking gezocht met het Humanistisch Verbond, dat zich had bezig gehouden met het bejaardenvraagstuk, evenals met de wo- ningbouwvereniging Gruno, dat op bescheiden wijze een complex woningen had ge- bouwd voor bejaarden en alleenstaanden, gebaseerd op gedeeltelijke verzorging. De ge- meente Groningen was eveneens bereid medewerking te verlenen en zorgde voor ge- schikte bouwgrond.
Op 12 november 1956 werd de Professor Heymansstichting opgericht met het doel:
“zonder het beogen van winst, pension- en andere tehuizen voor bejaarden op te richten, in te richten en in stand te houden, in het bijzonder voor hen die geen behoefte voelen aan opneming in tehuizen op christelijke grondslag.”
De stichting werd genoemd naar Prof. Dr. Gerard Heymans (1857-1930) die van 1890 tot 1927 hoogleraar in de wijsbegeerte en psychologie was aan de Rijksuniversiteit Gronin- gen. Met deze tenaamstelling wilden de oprichters professor Heymans eren, “wiens naam indertijd een soort symbool was voor een niet dogmatische en niet confessionele levens- opvatting, levenshouding en levensovertuiging”. Op 8 maart 1962 werd het eerste verzor-
gingshuis geopend: Het Heymanshuis. Daarna volgden in korte tijd diverse andere ver- zorgingshuizen.
De Professor Heymansstichting is nu een organisatie die zorg en diensten biedt aan oude- ren in de gemeenten Groningen en Haren. Zij verleent zorg en diensten op zeven locaties in de stad Groningen. Daar biedt de Professor Heymansstichting huisvesting, verzorging, kortdurende of langdurige verpleging aan ouderen met somatische, psychogeriatrische of psycho-sociale problemen.
1.3 Veranderingen in de gezondheidszorg
Sinds de oprichting van de Professor Heymansstichting is veel veranderd binnen de Ne- derlandse gezondheidszorg. Vooral de laatste twintig jaar worden gekenmerkt door vele veranderingen. Vanaf midden jaren tachtig is de gezondheidszorg ontwikkeld van een overwegend door de overheid gestuurde sector, waarin organisaties vooral uitvoeringsor- ganisaties zijn van het overheidsbeleid, tot een sector waarin sturing steeds meer door de (strategische beleidskeuzes van de) organisaties zelf plaatsvindt. Sleutelwoorden bij de veranderingen die in de zorgsector in gang werden gezet zijn: kostenbeheersing, budget- tering van instelling (in plaats van open einde financiering), stabilisering van collectief gefinancierde (macro-) uitgaven van de gezondheidszorg, ‘zorg op maat’, klantgericht- heid, extramuralisering, deregulering, decentralisatie (verschuiving van verantwoorde- lijkheden van de overheid naar het veld) en de introductie van concurrentie.
Een belangrijk markeringspunt voor de in gang gezette veranderingen in de jaren tachtig werd gevormd door het advies van de commissie Dekker (Commissie Structuur en finan- ciering gezondheidszorg 1987). In dit advies werd voorgesteld om in de gehele gezond- heidszorg op vrij revolutionere wijze een systeem van gereguleerde concurrentie in te voeren. Dit zou gepaard gaan met en fundamentele herziening van het verzekeringsstel- sel. Deze plannen zijn bij lange na niet uitgekomen. De paarse coalitie verliet dit revolu- tionere ontwerp en ging een meer evolutionere stapsgewijze aanpak volgen (Elsinga en Kemenade 1997). Overigens week de inhoudelijke visie daarbij niet veel af van die van de commissie Dekker: een terughoudende rol van de overheid, geloof in marktwerking en vertrouwen in de kracht van het ondernemerschap (van der Grinten en Kasdorp 1999) Anno 2005 is steeds meer te merken van een terugtredende overheid en van gereguleerde concurrentie als nieuw coördinatiemechanisme in de gezondheidszorg. Dit is het gevolg van vergaande maatregelen die hebben geleid tot vergroting van de verantwoordelijkheid, keuzevrijheid en ondernemerschap van partijen in het veld. Dit is onder meer gebeurd door introductie van meer competitieve elementen de binnen de Algemene Wet Bijzonde- re Ziektenkosten (AWBZ). Concurrentie wordt gestimuleerd door onder meer het toelaten van nieuwe toetreders, meer vrijheden van zorgverzekeraars en de introductie van het persoonsgebonden budget (PGB).
1.4 Betekenis voor het management van de Professor Heymansstichting
De hiervoor genoemde ontwikkelingen stelde managers in de zorgsector voor een belang- rijke strategische opgave: het veranderen van hun grotendeels ambtelijk-administratieve uitvoeringsorganisaties in risicodragende bedrijven (de Roo 1996).
Lange tijd functioneerden de instellingen grotendeels als uitvoeringsorganisatie van het overheidsbeleid. Het vergunningenstelsel en de bijbehorende financieringsstructuur zorg- den voor een min of meer monopolistische positie voor de Professor Heymansstichting en een gegarandeerde afzet, tegen een vaste vergoeding. Kortom, een wettelijk duidelijk af- gebakend werkterrein voor de organisatie en weinig onzekerheden voor het management.
De belangrijkste opgave voor het management was te zorgen voor een zorgvuldige beste- ding van de beschikbare gelden aan zorgverlening, omschreven in wet- en regelgeving.
Deze vanzelfsprekende zekerheden in termen van budgetten en afzet zijn vanaf eind jaren tachtig onder druk komen te staan als gevolg van de eerder geschetste ontwikkelingen in de gezondheidszorg. Bedrijfsrisico’s ten aanzien van onder meer patiënten- en geldstro- men zijn toegenomen. De continuïteit van de organisatie staat meer dan voorheen ter dis- cussie en de verantwoordelijkheid en beleidsruimte voor het bepalen van de eigen koers nemen toe. Dit betekent dat de managementopgave in de zorgsector verschuift van ade- quaat (en risicoloos) beheer van beschikbare gelden naar ‘maatschappelijk ondernemers- schap’ en marktgericht strategisch beleid (Moen 1996). Hierbij wordt de nieuwe opgave van het management: het garanderen van de continuïteit van de organisatie en het omgaan met bedrijfsrisico’s in termen van afname van cliënten en geldstromen. Het belang van het goed vervullen van deze opgave wordt geïllustreerd door het feit dat de laatste jaren ook in de gezondheidszorg organisaties failliet gaan of op het randje van de afgrond ver- keren.
Al met al kan worden gesteld dat de toegenomen bedrijfsrisico’s het management nood- zaken tot het bewust kiezen van een strategie gericht op het aantrekkelijk maken en hou- den van de organisatie voor belanghebbende partijen. Om als zorgaanbieder in een veran- derende omgeving aantrekkelijk te kunnen zijn en blijven is een goede analyse van de huidige situatie nodig. Hiermee kunnen risico’s worden opgevangen en kan worden inge- speeld op de marktwerking in de zorg.
1.5 Probleemschets
Nu zorgvragers meer en meer kunnen kiezen, kunnen ze ook voor de concurrentie kiezen.
Ondernemers in de marktsector zijn zich hiervan bewust, sterker ze weten niet beter. On- dernemen is risico nemen. Het zoeken naar (nieuwe) klanten is, als het goed is, hun dage- lijkse kost. Zij kijken daarbij met een ‘marketing bril’ naar hun markt en hanteren instru- menten uit de ‘gereedschapkist’ die de marketing hen aanreikt.
Bij de directie van de Professor Heymansstichting ontstond de overtuiging ook zo’n bril en zo’n kist te gaan gebruiken. Als gevolg van de marktwerking wil de Professor Hey- mansstichting zich meer als ondernemer te gedragen. Wanneer dit niet gebeurd kunnen knelpunten ontstaan als:
• onvoldoende afstemming tussen het aanbod van de Professor Heymansstichting en de woon- en zorgvraag van ouderen;
• het ontbreken van een duurzaam verdedigbaar concurrentievoordeel.
Dergelijke knelpunten zorgen voor minder klanten, minder inkomsten en dus verlies van bestaansgrond. Het is daarom van groot belang dat de Professor Heymansstichting aan- trekkelijk is en blijft voor partijen als: zorgvragers, zorgkantoren en gemeente. Een mar- ketingstrategie kan hierbij helpen.
Wanneer de Professor Heymansstichting tegen het licht wordt gehouden met de ‘marke- tingbril’ op ontstaan verschillende vragen. Wie zijn de doelgroepen? Wat willen wij ze bieden? Wie zijn onze concurrenten? Wat zijn onze sterke en zwakke punten? Maar bij de Professor Heymansstichting ontbreekt de kennis om een dergelijk bril en kist te ge- bruiken. De directie van de Professor Heymansstichting heeft daarom aan de Rijksuniversiteit Groningen het verzoek gericht deze problematiek nader te onderzoeken.
2 Onderzoeksopzet en –verantwoording
2.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is beschreven dat meerdere externe ontwikkelingen gevolgen hebben voor de strategische keuzes van de Professor Heymansstichting. Deze ontwikke- lingen vormden de aanleiding voor dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de start van het onderzoek. Ten eerste worden de doel- en vraagstelling behandeld (paragraaf 2.2). Ten tweede wordt ingegaan op strategische marketing (paragraaf 2.3). Ten derde worden het conceptueel model, de deelvragen en randvoorwaarden beschreven (paragraaf 2.4). Tot slot wordt ingegaan op de methodologie van dit onderzoek (paragraaf 2.5).
2.2 Doel- en vraagstelling
Uit het vorige hoofdstuk blijkt dat veel veranderingen plaatsvinden binnen de gezond- heidszorg. Door een toename van de marktwerking is in zorgland steeds meer te kiezen.
Deze veranderingen blijken implicaties te hebben voor het management van gezond- heidsorganisaties. Ook de vanzelfsprekende zekerheden van de Professor Heymansstichting, in termen van budget en afzet, zijn onder druk komen te staan. De Professor Heymansstichting wordt daarom geacht meer marktgericht te ondernemen.
Wanneer hier geen sprake van is dan zullen belanghebbende partijen als zorgvragers, zorgkantoren en gemeenten hun zorg ergens anders inkopen en zal het bestaansrecht van de Professor Heymansstichting afnemen. Daarvoor is het van groot belang dat de Professor Heymansstichting aantrekkelijk is en blijft voor deze belanghebbende partijen.
Met aantrekkelijk wordt bedoeld dat partijen de Professor Heymansstichting verkiezen boven andere partijen in de markt. De directie van de Professor Heymansstichting heeft daarom aan de Rijksuniversiteit Groningen het verzoek gericht deze problematiek nader te onderzoeken.
Doelstelling
Bovenstaande problematiek heeft geleid tot de volgende doelstelling:
Advies geven aan de directie van de Professor Heymansstichting middels welke marke- tingstrategie ze aantrekkelijk kan zijn en blijven voor belanghebbende partijen
Vraagstelling
Op grond van deze doelstelling is de volgende vraagstelling ontstaan:
Middels welke marketingstrategie kan de Professor Heymansstichting aantrekkelijk zijn en blijven voor belanghebbende partijen?
Begrippen
Belanghebbende partijen: financiers, ‘poortwachters’ en (potentiële) gebruikers van pro- fessionele diensten op het gebied van zorg en wonen voor hulpbehoevende ouderen in de gemeente Groningen
Aantrekkelijk: eigenschappen die ervoor zorgen dat een belanghebbende partij de Profes- sor Heymansstichting verkiest boven een andere aanbieder
2.3 Strategische marketing
In de doel- en vraagstelling komen de termen ‘strategie’ en ‘marketingstrategie’ naar vo- ren. In deze paragraaf zal hier dieper op worden ingegaan. Vervolgens worden theorieën achter strategische marketing uiteengezet. Een van de organisatiedeskundigen die deze theorieën bespreekt is Breedveld (2003). Deze theorieën vormen het theoretische funda- ment voor dit rapport.
Chandler (1962) gaf als eerste een definitie van strategie en bepaalde dat de omgeving bepalend is voor verandering in strategie. In de eerste helft van de 20e eeuw werd de om- geving van organisaties door managementtheoretici nagenoeg veronachtzaamd of als constant verondersteld. Organisaties werden gezien als gezien als gesloten systemen.
Vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw kwam in de visie op organisaties een verschui- ving op gang van gesloten naar open systemen.
Sinds Chandler (1962) bestaan van het begrip strategie vele definities. De klassieke defi- nitie van Chandler (1962) is: “Het bepalen van de lange termijndoelen en doelstellingen van een onderneming, en de acties ondernemen en middelen toewijzen die noodzakelijk zijn om deze doelen te verwezenlijken. Goed vergelijkbaar zijn de definities van Douma, Quinn en Porter:
• “Een strategie is een lange-termijnplan inzake de functie van de organisatie in de sa- menleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen” (Douma 1994)
• “Strategy is the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies and action sequences into an cohesive whole” (Quinn 1988)
• “A broad formula for how a business is going to compete, what its goals should be, and what policies will be needed to carry out those goals” (Porter 1980)
Johnson en Scholes (1993) leggen bij hun omschrijving van strategie de nadruk op de
‘fit’ met de omgeving: “de richting en reikwijdte (van de activiteiten) van een organisatie op lange termijn, waarbij idealiter de capaciteiten van de organisatie in overeenstemming worden gebracht met de veranderde omgeving en meer in het bijzonder de eigen markten en klanten, teneinde te voldoen aan de verwachtingen van belanghebbenden”. In een latere definitie benadrukken Johnson en Scholes (1997) niet zo zeer de ‘fit’ met de omge- ving maar het behalen van voordeel op basis van competenties en bronnen: “Strategy is the direction and scope of an organization over the long term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environ- ment, to meet the needs of markets and to fulfill shareholder expectations”.
Een aantal elementen is in meer of mindere mate bij de definities van diverse auteurs te- rug te vinden. Deze elementen zijn dus ook in dit rapport terug te vinden.
• Doelen (‘goals’, doelstellingen, richting en reikwijdte) de strategie geeft aan welke doelstellingen de organisatie wil bereiken. Het betreft sociale en financiële doelstel- lingen gericht op de levensvatbaarheid van de organisatie.
• Middelen en wegen om de doelen te realiseren (capaciteiten, ‘resources’, ‘policies’,
‘action’, wegen): hierbij worden door de auteurs niet alleen financiële middelen ge-
noemd, maar ook bijvoorbeeld technologische know-how, reputatie en menselijk ta- lent. Een strategie heeft ook betrekking op de wijze waarop men deze middelen denkt te verwerven of inzetten.
• Een samenhangend geheel in de vorm van een plan (‘formula’) of patroon.
Volgens Aaker (2001) hebben steeds meer disciplines belangrijke aanvullingen op de we- tenschap achter strategie. Belangrijke aanvullingen komen bijvoorbeeld vanuit de marke- ting. De essentie van marketing is de interactie tussen de onderneming en de markt. Stra- tegische beslissingen worden steeds meer beïnvloed door concepten en methoden vanuit de marketing zoals: klanttevredenheid, positionering en een klantbehoefte-analyse.
Aaker (2001) heeft daarom een raamwerk ontwikkeld waarbij een duidelijke intergratie van de disciplines strategie en marketing plaatsvindt. Dit noemt Aaker (2001) Strategic Market Management. Strategic Market Management is proactief en toekomst gericht. Dit is anders dan de omgeving als een gegeven accepteren, en de organisatie op de omgeving aanpassen. Dus bijvoorbeeld klantbehoeften en de concurrentie kunnen worden beïn- vloed. Het gebruik van de term market in het begrip “strategic management” toont aan dat de strategie moet worden ingegeven door de markt en de macro-omgeving, en niet vanuit de interne organisatie.
Strategische marketing betreft feitelijk de vraag welke posities men op welke markten met welke middelen op welke tijdstippen op langere termijn wil innemen (met ander woorden, het ‘waar’, ‘hoe’, en ‘wanneer’). Het antwoord op deze vraag is de marketing- strategie (Frambach en Nijssen 1995). Gezien de snelle ontwikkelingen in de omgeving van de Professor Heymansstichting is het model van Aaker (2001) uitermate geschikt om tot een marketingstrategie te komen. Het model van Aaker is namelijk gebasseerd op een grondige externe analyse. Ook kan het model in de nabije toekomst gehanteerd worden door de directie van de Professor Heymansstichting om toekomstige kansen, bedreigin- gen en trends snel in kaart te brengen en hierop te reageren.
2.4 Conceptueel model, deelvragen en randvoorwaarden
In paragraaf 2.2 is de probleemstelling (doel- en vraagstelling) geformuleerd. Volgens de Leeuw (2001) komen na de probleemstelling de deelvragen en het conceptueel model.
Omdat in de vraagstelling de term ‘marketingstrategie’ wordt genoemd is eerst verder gegaan met een behandeling van de theorie achter strategische marketing. Op grond van de Aaker (2001) worden vervolgens een conceptueel model en deelvragen geformuleerd.
Aaker (2001|) onderscheidt zes onderzoeksbestanddelen op grond waarvan de marketing strategie wordt geformuleerd. De externe analyse kent vier delen: de omgevingsanalyse, de marktanalyse, de concurrentie en de klanten analyse. De interne analyse kent twee de- len: de resultatenanalyse en de strategie analyse. In het conceptueel model staan de zes onderzoeksbestanddelen en de onderlinge samenhang.
Figuur 2.1: Conceptueel model
Op grond van de zes onderzoeksbestanddelen formuleert Aaker (2001) een aantal deel- vragen. Deze deelvragen worden in de hoofdstukken vier en vijf beantwoord.
1 Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen in de macro-omgeving?
2a Wat is de aantrekkelijkheid van de woon- en zorgmarkt voor ouderen?
2b Wat zijn de huidige en toekomstige sleutel succes factoren in de markt?
3a Wie zijn bestaande en potentiële concurrenten?
3b Wat zijn hun sterktes en zwaktes?
4a Wat zijn de belangrijkste klantsegmenten?
4b Wat zijn hun motivaties en onvervulde behoeftes?
5 Wat zijn de belangrijkste klanttevredenheid, productkwaliteit, nieuwe producten en medewerkers capaciteiten van de Professor Heymansstichting?
6 Wat zijn vorige en huidige strategieën en strategische problemen van de Professor Heymansstichting?
Binnen dit onderzoek is sprake van de volgende randvoorwaarde:
• Het onderzoek heeft betrekking op de activiteiten van de Professor Heymansstichting binnen de gemeente Groningen. De activiteiten buiten de gemeente Groningen wor- den buiten beschouwing gelaten.
1 Omgeving
2 Markt
3 Concurrentie
4 Klanten
5 Resultaten
6 Ondernemingsstrategie
Nieuwe marketingstrategie
2.5 Methodologie
Met dit onderzoek wordt getracht een bijdrage te leveren aanhet beleid van de Professor Heymansstichting in de vorm van bruikbare conclusies en aanbevelingen. Dit onderzoek is daarom een beleidsondersteunend onderzoek Het onderzoek omvat de volgende be- standsdelen (zie figuur 2.2):
Een achtergrondstudie naar strategische marketing, uitmondend in een conceptueel model en theoretisch kader;
Een externe analyse van de Professor Heymansstichting
Een interne analyse van de Professor Heymansstichting
Vervolgens hebben de diverse analyses geleid tot conclusies en aanbevelingen Figuur 2.2: onderzoeksbestanddelen in samenhang
Inleiding Hoofdstuk 1
Opzet en verantwoording Hoofstuk 2
Theoretisch kader Hoofdstuk 3
Externe analyse Hoofdstuk 4
Interne analyse Hoofdstuk 5
Conclusies Hoofdstuk 6
Nieuwe marketingstrategie Hoofdstuk 7
Voor elk onderzoeksbestanddeel is gebruik gemaakt van onderzoeksmethoden. Tijdens het onderzoek is gebruik gemaakt van de volgende onderzoeksmethodieken (zie tabel 2.1)
literatuur-studie;
desk-research;
interviews;
observatie.
Figuur 2.3: Onderzoeksmethode per onderzoeksbestanddeel
Onderzoeksmethode ⇒
Onderzoeksbestanddelen ⇓
Literatuurstudie Desk-research Interviews Observatie
Achtergrondstudie theoretisch kader
X
Externe analyse X X
Interne analyse X X X
2.5.1 Literatuurstudie
De eerste manier van informatie verzamelen is een literatuurstudie. Met de beschikbare literatuur is een achtergrondstudie verricht naar ‘strategie’ en ‘marketingstrategie’. Op basis van de bestudeerde literatuur zijn het conceptueel model, de deelvragen en het theo- retisch kader opgesteld. Vervolgens werd het theoretisch kader gehanteerd als belangrijk- ste kennisbron bij de verdere uitvoering van het onderzoek. De externe analyse en interne analyse zijn uitgevoerd op grond van inzichten die het theoretisch kader hebben ver- schaft.
2.5.2 Desk-research
De tweede manier waarop informatie is verzameld is de desk-research. Bij desk-research wordt gebruik gemaakt van reeds bestaand materiaal of reeds beschikbare gegevens. Het is een onderzoeksstrategie waarmee bestaande documenten of voor een ander doel reeds vastgelegde gegevens worden verzameld en geanalyseerd op inhoud (van Buuren en Hummel 1997).
Zo is bijvoorbeeld veelvuldig gebruik gemaakt van onderzoeksgegevens van het Sociaal en Cultureel Planbureau en het Centraal Bureau voor de Statistiek. Deze bureaus hebben veel onderzoek gedaan naar woon- en zorgbehoeften van ouderen. Daarnaast is divers ander materiaal gebruikt.
2.5.3 Interviews
De derde manier waarmee informatie is verzameld is het interview. Via deze mondelinge afname van een vragenlijst is informatie verzameld uit mededelingen van ondervraagde personen.
Interviews zijn er in soorten in maten (van Buuren en Hummel 1997). Ze variëren naar de mate van gestructureerdheid (open respectievelijk gesloten vragen) en naar de vraag of ze individueel of per groep worden afgenomen. In het algemeen kun je bij interviews in ver- gelijking met enquêtes van minder mensen diepgaander dingen aan de weet komen. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van betrekkelijk open interviews. Dat geeft de geïnter- viewde personen ruimte om allerlei dingen naar voren te brengen wat veel inzicht kan bewerkstelligen bij de onderzoeker. Maar het kan ook tot gevolg hebben dat achteraf blijkt allerlei relevante aspecten niet te hebben aangeroerd. Daarom zijn als minimale structurering de vraagpunten op papier gezet. De verslaglegging kan variëren tussen ei- gen hoofd, aantekeningen en een bandopname. In dit onderzoek heeft de verslaglegging vooral plaats gevonden door gebruik van aantekeningen.
Met het afnemen van de interviews bij personen in diverse functies is een veelzijdig beeld ontstaan. Ten eerste zijn diverse interviews geweest met leden van het managementteam.
Ten tweede zijn gesprekken geweest met verzorgend personeel. Ten derde is gesproken met bewoners van diverse huizen.
2.5.4 Observatie
Observatie is een methode van dataverzameling door te kijken naar een bepaald ver- schijnsel. Om observaties binnen een onderzoek te gebruiken, dan moet dit doelgericht en systematisch (gestructureerd) gebeuren. Doelgericht houdt in dat je het verschijnsel van- uit een bepaalde onderzoeksvraag beziet met als doel er uitspraken over te kunnen doen.
Systematisch houdt in dat je vooraf weet wat je wil waarnemen.
De observatie heeft als doel bij te dragen uitspraken te doen over zaken als klanttevre- denheid, productkwaliteit en medewerkers capaciteiten. Hierbij is gelet op zaken hoe ziet een verpleeghuiskamer eruit, hoe worden ouderen vermaakt enz.
3 Theoretisch kader
3.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is de onderzoeksopzet uiteengezet. Hierbij is de start van het on- derzoek beschreven. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het theoretisch kader. Het theo- retisch kader beschrijft de theorieën die worden gebruikt om de deelvragen van dit onder- zoek te beantwoorden. Door een uitvoerige literatuurstudie zijn diverse theorieën gevon- den. Vervolgens zijn de meest geschikte theorieën geselecteerd. Hierbij bleek dat weinig theorieën gebruikt kunnen worden voor een non-profit (gezondheidszorg)organisatie.
Toch is uiteindelijk een geschikt theoretisch kader ontworpen. Het theoretisch kader is opgedeeld in twee gedeelten: een externe analyse (paragraaf 3.2) en een interne analyse (paragraaf 3.3).
3.2 Externe analyse
Het eerste gedeelte van het theoretisch kader is de externe analyse. Dit betekent dat in deze paragraaf instrumenten worden gepresenteerd waarmee de belangrijkste factoren buiten de Professor Heymansstichting in kaart zijn gebracht. Deze analyse is opgedeeld in vier onderdelen:
• macro-analyse;
• marktanalyse;
• concurrentenanalyse;
• en klantanalyse.
De resultaten van deze analyses worden in hoofdstuk 4 uiteengezet.
3.2.1 Macro-analyse
In deze paragraaf wordt het analytisch kader wat betreft de macro-omgeving nader uit- gewerkt. Een analyse van de macro-omgeving kan behulpzaam zijn bij het opsporen van kernzaken in de bedrijfstak. Wanneer veranderingen in de bedrijfstak ondersteund wor- den door een brede maatschappelijke trend is de kans groot dat we met een duurzame en belangrijke verandering in de bedrijfstak te maken hebben. Hierin ligt een belangrijke waarde van de macro-omgevingsanalyse. Fahhey en Narayanan (1986) verstaan onder de macro-omgeving van een organisatie “everything outside the industry –those elements in the broader society that can influence (and be influenced by) an industry and firm within it”. De krachten van de macro-omgeving beïnvloeden de bedrijfstak en zijn daarnaast ook direct van belang voor strategische besluitvorming in organisaties
Voor het analyseren van de macro-omgeving vormt de ‘PEST-analyse’ of varianten daar- op een veel gehanteerde methode (Johnson en Scholes 1997). PEST staat voor politieke / regulerende (P), economische (E), sociaal-culturele (S) en technologische (T) factoren.
Johnson en Scholes (1997) zien de macro-omgevingsanalyse als een historische analyse van verandering in de macro-omgeving. Fahey en Narayan (1986) leggen de nadruk op het heden en de toekomst. Onder een macro-omgevingsanalyse verstaan zij “the analysis of current and potential change in these segments and the assessment of their implications for strategic management”. In dit rapport wordt het volgende bedoeld: een analyse van de historische veranderingen en trends in de genoemde factoren en de implicaties daarvan voor de marketingstrategie.
Met een PEST-analyse worden dus de belangrijkste bedreigingen, kansen en trends in kaart gebracht. Voor gezondheidszorgorganisaties is met name de overheid (politieke ontwikkelingen) belangrijk. De overheid stelt randvoorwaarden aan de branche in de vorm van wetgeving. Het overheidsbeleid is voor de gezondheidszorg dus van groot be- lang. Het gaat daarbij om trends in wetgeving, organisatie en sturing.
Naast bovenstaande factoren spelen epidemiologische en demografische factoren een be- langrijke rol. Veranderingen in ziektebeeld en bevolkingssamenstelling hebben gevolgen voor de marketingstrategie. Daarom zijn ook deze factoren in de macro-analyse opgeno- men.
3.2.2 Marktanalyse
Binnen de marketing wordt vaak op grond van het 5-krachten model van Porter de aan- trekkelijkheid van een de markt bepaald. Porter (1980) heeft een uitgebreid schema ont- wikkeld met structurele kenmerken van een bedrijfstak die van invloed zijn op de concur- rentie(krachten) en potentiële winstgevendheid in een bedrijfstak. Voor de uiteindelijke analyse introduceert Porter het vijf krachten model. In dit model bepalen vijf krachten de intensiteit van de concurrentie en de potentiële winstgevendheid in de bedrijfstak en het vermogen van organisaties in de bedrijfstak om winst te halen. Hoe sterker de concurren- tiekrachten, hoe intensiever de concurrentie, hoe geringer de winstgevendheid voor de aanbieders in de bedrijfstak. De winst van deze aanbieders kan volgens Porter onder druk komen te staan van de volgende vijf concurrentie krachten:
1. bedreiging van potentiële nieuwe toetreders;
2. de intensiteit van de rivaliteit tussen bestaande concurrenten;
3. de dreiging van substitutie;
4. de onderhandelingsmacht van afnemers;
5. de onderhandelingsmacht van toeleveranciers.
Het 5-krachten model van Porter is ontworpen voor marktorganisaties. Maar er zijn enke- le verschillen tussen zorgorganisaties en marktorganisaties (Breedveld 2003):
• Het model houdt geen rekening met de scheiding tussen beslissen, genieten en bepa- len in de zorg.
• Het model is gebaseerd op een goederenstroom in een bedrijfskolom. Bij zorgorgani- saties is hiervan geen sprake.
• In het model is de overheid niet als expliciete concurrentiekracht opgenomen. Terwijl dit, middels wetgeving en financiering, een belangrijke kracht is.
Bovenstaande heeft er toe geleid het Porter-plus model (Breedveld 2003) te gebruiken.
Dit model ondervangt de bovenstaande verschillen tussen markt- en zorgorganisaties. Een nadeel van het model is dat het door het grote aantal krachten wellicht minder hanteer- baar is.
Figuur 3.1: Porter-plus model
3.2.3 Concurrentenanalyse
In de vorige paragraaf is gekozen voor een afgeleide van Porter’s vijf krachten model.
Volgens dit model is het ondernemingsresultaat grotendeels afhankelijk van de bedrijfs- takstructuur. De bedrijfstakstructuur bepaalt de kracht van nieuwe toetreders, bestaande concurrenten, substituut-aanbieders, afnemers en toeleveranciers. Hoe groter deze krach- ten, hoe intensiever de concurrentie, hoe geringer de winstgevendheid in de bedrijfstak en het vermogen van organisaties om binnen de bedrijfstak winst te kunnen halen. Het on- dernemingsresultaat is behalve van de bedrijfstakstructuur afhankelijk van strategische keuzen gericht op de juiste positionering ten opzichte van concurrenten in de bedrijfstak en het beïnvloeden van de bedrijfstakstructuur. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan samenwerking tussen concurrenten.
In een concurrentenanalyse wordt naar afzonderlijke concurrenten gekeken. Kansen die van concurrenten te verwachten zijn, dienen vooral te worden gezocht in de zwakke pun- ten van de concurrenten. Deze bieden aanknopingspunten voor eigen concurrentievoorde- len. De mate waarin concurrenten bedreigend zijn, hangt af van hun doelstellingen en strategieën. Indien een concurrent tevreden met zijn positie is en niets nieuws van plan is, is er naar verhouding minder gevaar te verwachten. De doelstellingen van een concurren- tenanalyse zijn derhalve om inzicht te krijgen in (Alsem 2001):
Intensiteit van de rivaliteit tussen bestaan- deconcurren- ten
Dreiging van potentiële nieuwe toetreders
Onderhandelingsmacht van financiers (zorgkantoren,
verzekeraars)
Onderhandelingsmacht van afnemers(cliënten)
Onderhandelingsmacht van sequentiële compl.aanbieders
Relaties met parallelle com- plementaireaanbieders
Dreiging van aanbieders vansubstituten
Onderhandelingsmacht van
‘poortwachter’ (verwijzers, indicatiestellers)
Onderhandelingsmacht van toeleveranciers van arbeid, kapitaal,hulp- middelen
Invloed vanoverheid
• De sterke en zwakke punten van de concurrenten;
• het toekomstig gedrag van de concurrenten.
De sterke en zwakken punten van de concurrenten worden vergeleken met de eigen sterke en zwakke punten. Teneinde inzicht te krijgen in de mate waarin men sterk c.q. zwak is ten opzichte van de concurrenten. Zo heeft een eigen sterk punt weinig strategische waar- de als concurrenten dat sterke punt ook hebben.
Bij het uitvoeren van de concurrentenanalyse onderscheid men twee invalhoeken (Alsem 2001). De eerste is waarbij men de concurrent beschouwt als een rivaal. Deze invalshoek van de concurrentenanalyse is op zich nog steeds actueel. De tweede wint sinds het begin van de jaren negentig steeds meer terrein, namelijk die waarbij een organisatie haar con- currenten steeds meer beschouwt als toekomstige samenwerkingspartner.
De door de overheid beoogde concurrentie in de zorg wordt vaak geneutraliseerd door concurrentieverminderende strategieën (samenwerking, fusies etc) van zorgaanbieders (Breedveld 2003). De concurrent als toekomstige samenwerkingspartner is in de zorg dus bijzonder relevant. Daarom is gekozen voor de concurrentenanalyse van Alsem. De ana- lyse is namelijk gericht op de twee bovenstaand beschreven invalshoeken.
Volgens Alsem (1991) kunnen in een concurrentenanalyse vijf fasen worden onderschei- den (zie figuur 3.2):
1. Identificatie en keuze van de concurrenten;
2. Doelstellingen van concurrenten;
3. Huidige strategieën van concurrenten;
4. Identificatie succesbepalende factoren en sterke en zwakke punten van concurrenten;
5. Voorspelling strategie van concurrenten.
Figuur 3.2: Concurrenten-analyse
3.2.4 Klantanalyse
Een methode voor klantenanalyse wordt beschreven door Aaker (2001). De klantanalyse is hierbij opgedeeld in drie delen: marktsegmentatie, een analyse van klantmotivaties en een verkenning van de onvervulde behoeften (Aaker 2001).
Marktsegmentatie
Segmentatie is vaak de sleutel tot het ontwikkelen van een blijvend concurrentievoordeel gebaseerd op bijvoorbeeld differentiatie-strategieën. Een segmentatie strategie koppelt een geïdentificeerd segment aan een bepaalde doelgroep. Het segmenteren van de markt kan erg lastig zijn omdat er vaak honderden manieren zijn om de markt verdelen. Uitein- delijk moet een segment groot genoeg zijn om een unieke marketingstrategie te onder- steunen (Aaker 2001).
Klantmotivaties
Na de identificatie van klantsegmenten, is de volgende stap het in kaart brengen van klantmotivaties: wat is de achtergrond van de inkoopbeslissing? En hoe verschilt dit per
1 identificatie en
keuze concurrenten Marktdefinitie
3 Huidige strategie 2 Doelstellingen
5 Toekomstig gedrag
4 Identificatie succesbepalende factoren en scores concurrentie
(sterktes enzwaktes)
Interne analyse
4 Eigen relatieve sterktes en zwaktes
= andere fase uit planningsproces
= fase uit concurrentenanalyse
segment? Met het achterhalen van klantmotivaties kunnen strategieën ontwikkeld worden die de inkoopbeslissingen van klanten beïnvloeden (Aaker 2001).
Onvervulde behoeften
Een onvervulde behoefte is een klantbehoefte waarin huidige producten of diensten nog niet in voorzien (Aaker 2001). Onvervulde behoeften zijn strategisch relevant omdat ze kansen bevatten die de aantrekkelijkheid van producten of diensten kunnen verhogen.
Maar ze kunnen ook bedreigingen bevatten wanneer concurrenten behoeften beantwoor- den.
3.3 Interne analyse
Het tweede gedeelte van het theoretisch kader is de interne analyse. De interne analyse beoogt gedetailleerd inzicht te verschaffen in belangrijke strategische onderdelen van de organisatie (Aaker 2001). Dit betekent dat in deze paragraaf instrumenten worden gepre- senteerd waarmee de belangrijkste factoren binnen de Professor Heymansstichting in kaart zijn gebracht. Deze analyse is opgedeeld in twee onderdelen:
• resultaat analyse;
• en strategie analyse.
De resultaten van deze analyses worden in hoofdstuk 5 uiteengezet.
3.3.1 Resultaat analyse
Bij deze resultaat-analyse zal worden ingegaan op niet financiële maatstaven. Aaker (2001) onderscheidt de volgende maatstaven.
• Klantentevredenheid: Hoe aantrekkelijk is de Professor Heymansstichting ten opzich- te van concurrenten?
• Product/service kwaliteit: Levert de Professor Heymansstichting kwaliteit aan de klant?
• Nieuwe diensten: Is er een stroom van nieuwe diensten die een belangrijke impact hebben?
• Manager/medewerker kwaliteiten en resultaten: Hebben de managers/werknemers kwaliteiten die nieuwe strategieën mogelijk maken?
3.3.2 Strategie analyse
Naast de resultaat analyse worden ook de eigenschappen van de Professor Heymansstich- ting bekeken die strategische opties beïnvloeden. Aaker (2001) onderscheidt hiervoor een aantal gebieden: vorige en huidige strategieën, strategische problemen, mogelijkheden en beperkingen van de organisatie en sterkten en zwakten.
Vorige en huidige strategieën
De vorige en huidige strategie bieden een belangrijk referentiepunt en dienen in kaart te worden gebracht. Is de strategie gericht op behoud of op groei? Wat zijn de belangrijkste segmenten? Wat is het belangrijkste concurrentievoordeel?
Strategische problemen
Een strategisch probleem kan schadelijke gevolgen hebben. Een strategisch probleem kan bijvoorbeeld ontstaan wanneer een organisatie geen geld heeft voor onderhoud van haar gebouwen. Een zwakte is een kenmerk, zoals een slechte locatie, van een organisatie. Er is een duidelijk verschil tussen strategische problemen en zwakten. In het algemeen wor- den problemen opgelost (weggenomen) en zwakten geneutraliseerd door een strategie of overwonnen door sterkten.
4 Externe analyse
4.1 Inleiding
De externe analyse heeft tot doel de relevante onderneminsomgeving te analyseren, ten- einde kansen en bedreigingen voor de organisatie te kunnen identificeren. De externe analyse richt zich dus op het opsporen van belangrijke ontwikkelingen in de omgeving van een organisatie. Deze ontwikkelingen zullen aangrijpen op de bedrijfstak van het be- drijf. Voor de organisatie zullen deze zich manifesteren als kansen of bedreigingen. Deze laatsten vormen dan ook de uiteindelijk meest van belang zijnde conclusies die op basis van de externe analyse worden getrokken (Frambach en Nijssen 1995). De externe analy- se is opgdeeld in vier delen. In paragraaf 4.2 wordt de macro-omgevingsanalyse gepre- senteerd. Daarna biedt paragraaf 4.3 een marktanalyse. In paragraaf 4.4 wordt de concur- renten analyse uiteengezet. De klantanalyse wordt in pagraaf 4.5 gepresenteerd. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met de conclusies in paragraaf 4.6.
4.2 Macro-omgevingsanalyse
In deze paragraaf wordt een beschrijving en analyse gegeven van de belangrijkste veran- deringen in de macro-omgeving van de Professor Heymansstichting. Hierna komen de volgende ontwikkelingen aanbod van minst beïnvloedbaar tot meest beïnvloedbaar door de Professor Heymansstichting: demografische, epidemiologische, economische, sociaal- culturele, technologische en politieke ontwikkelingen. Daarbij worden voor de landelijke trends geschetst en voor zover gegevens beschikbaar zijn eveneens de trends in de stad Groningen. De data voor de macro-omgevingsanalyses is verzameld middels deks- research. Zo is gebruik gemaakt van onderzoeksrapporten van het Socaal-Cultureel Plan- bureau en van onderzoeken naar de thuiszorgbranche (bijvoorbeeld Breedveld 2003) 4.2.1 Demografische ontwikkelingen
Demografische ontwikkelingen hebben gevolgen voor de omvang en aard van de vraag naar de gezondheidszorg. Dit heeft weer gevolgen voor de kenmerken en structuur van de markt, zoals de omvang en groei van de markt. Met name de veranderende bevolkingsop- bouw leidt tot een stijging in de vraag naar zorg. Met name het aspect leeftijd is daarbij relevant.
Wat betreft de leeftijdsopbouw van de bevolking valt met name de vergrijzing op. Het aandeel van ouderen in de totale bevolking loopt op. Er zijn in Nederland ongeveer 2,2 miljoen mensen van 65 jaar of ouder (Bron: CBS-statline). Vanaf 65 jaar is het aandeel vrouwen groter dan het aandeel mannen. Deze verschillen worden steeds groter naarmate men naar een oudere leeftijdsklasse kijkt. Bijna 1 miljoen Nederlanders is 75 jaar of ou- der. De categorie ‘oudste ouderen’(80 of ouderen) telt 540.000 personen en bestaat voor 69% uit vrouwen. Met name vrouwen veroorzaken extra vraag als gevolg van de relatief slechtere gezondheid van vrouwen (Swinkels 1997). Tussen 2010 en 2040 zal het aandeel van mensen tussen 65 en ouder in de totale bevolking toenemen van 15% tot 25% (SCP 1998)
De tot nu gepresenteerde gegevens hadden betrekking op personen. Men kan echter ook uitgaan van de huishoudens waarvan ouderen deel uitmaken. Zo wordt bijvoorbeeld de
vraag naar zorg bepaald door de grote van het huishouden (SCP 1994). Er zijn in Neder- land ruim 1,5 miljoen huishoudens van ouderen, waarvan verreweg het grootste gedeelte zelfstandig (niet in een instelling) woont. Ongeveer 53% van de huishoudens van 65- plussers is een eenpersoonshuishouden; bij zelfstandig wonende huishoudens is dit onge- veer 50%. Vooral deze eenpersoonshuishoudens vormen een kwetsbare groep, zeker als het om hoogbejaarde ouderen gaat. Dit zijn ouderen, die als zij beperkingen krijgen, vaak een beroep doen op professionele dienstverlening. Vooral door een groeiend aantal oude- re alleenstaanden zal de vraag naar zorg toenemen.
Met name de veranderende bevolkingsopbouw leidt tot een stijging in de vraag naar zorg.
Met name het aspect leeftijd is daarbij relevant. Wat betreft deze bevolkingsopbouw valt met name de vergrijzing op in Nederland.
4.2.2 Epidemiologische ontwikkelingen
De omvang en aard van de vraag naar de gezondheidszorg worden naast demografische ontwikkelingen ook beïnvloed door de gezondheidstoestand van de bevolking. Deze kan worden gemeten met verschillende aspecten, waaronder ziekten en aandoeningen en de kwaliteit van leven (gebaseerd op ervaren gezondheid, beperkingen en handicaps) (Breedveld 2003). Deze worden hierna in grove lijnen geschetst.
Ziekten en aandoeningen
Langdurige kwetsbare beperkingen komen op elke leeftijd voor. De ouderen hebben er het vaakst last van. Volgens het SCP (2004) hebben van de 75-84 jarigen bijna driekwart langdurige lichamelijke beperkingen en van de 85-plusser ongeveer 95%. De beperkingen zijn ernstiger naarmate men ouder is. Als jongere ouderen beperkingen ondervinden, zijn dit meestal lichte beperkingen, terwijl op 80-jarige leeftijd de helft van de ouderen matige of ernstige beperkingen heeft.
Depressie en cognitieve klachten zijn de meest voorkomende ernstige psychische aan- doeningen tijdens de ouderdom. In Nederland komt depressie voor onder 15% van de 55- 84 jarigen. Vrouwen hebben vaker last van depressie dan mannen; dit wordt toegeschre- ven aan de langere levensduur van vrouwen, waardoor vrouwen meer persoonlijke verlie- zen ervaren. Cognitieve beperkingen komen voor onder 11% van de 55-84 jarigen. Het aantal ouderen met cognitieve beperkingen neemt toe naarmate de leeftijd hoger is. Dit komt doordat herstel bijna niet op treedt en doordat het aantal nieuwe gevallen toeneemt naarmate de leeftijd vordert.
Kwaliteit van leven
De meer subjectieve gezondheidskenmerken, samengevat de kwaliteit van leven, lijken als gevolg van de daling van de gestandaardiseerde sterfte en de vergrijzing enigszins achteruit te gaan. Dit is een gevolg van de verwachting dat men vaker lichamelijke klach- ten heeft naar mate men ouder is. De toename van de beperkingen verloopt geleidelijk.
Pas op 70-jarige leeftijd heeft de helft van die leeftijdsgroep te kampen met (lichte) be- perkingen en rond 80-jarige leeftijd heeft de helft matige of ernstige beperkingen (SCP 2004).
Lichamelijke beperkingen kunnen zich op verschillende terreinen voordoen. Over het al- gemeen krijgen ouderen eerst moeite met het uitvoeren van zware huishoudelijke activi- teiten en met de mobiliteit, vooral met lopen over langere afstanden en met traplopen;
later krijgen ouderen moeite met de persoonlijke verzorging (SCP 1999). Als mensen moeite hebben met de persoonlijke verzorging, zijn zij vaak extra kwetsbaar, omdat zij dan vaak direct zorg nodig hebben. Vaak gaat het dan immers om activiteiten die niet kunnen worden uitgesteld.
4.2.3 Economische ontwikkelingen
Koopkrachtontwikkeling en ontwikkelingen rond de verzorgingsstaat (terugdringen van de collectieve lasten) hangen nauw met elkaar samen. Belangrijke trends op beide fronten worden hierna besproken.
De koopkracht voor ouderen is in 2004 licht gestegen. Dit druist in tegen het gevoel van veel ouderen die juist hebben gemerkt dat er minder geld te besteden overblijft. Dit is nog versterkt nadat de AWBZ premie in juli 2004 is gestegen waardoor de netto AOW uitke- ring zelfs licht daalde (directie ASEA 2004).
Naast de algemene ontwikkelingen zijn er ontwikkelingen die een effect hebben op be- paalde groepen ouderen. Onder andere voor ouderen met een huurhuis en gebruikers van de AWBZ. In juli 2004 zijn de normhuren verhoogd waardoor er per huishouden onge- veer 12 euro per maand minder aan huursubsidie wordt ontvangen. Daarnaast is de eigen bijdrage voor AWBZ–zorg is in januari 2004 verhoogd van 114 euro tot 208 euro voor alleenstaanden en van 156 euro tot 460 euro voor gehuwden (directie ASEA 2004).
Het kabinet heeft in december 2003 geconcludeerd dat de inkomensachteruitgang voor zorgbehoevenden die onevenredig worden getroffen door de genoemde specifieke effec- ten te groot is. Er is gekozen om deze groep gericht te compenseren via de bijzondere bij- stand. Ook is het probleem dat veel ouderen te weinig belasting betaalden om het voor- deel van de buitengewone uitgavenaftrek te verzilveren opgelost. Dit leidt vanaf 2004 voor gehuwde ouderen tot een blijvend voordeel van ongeveer 300 (Directie ASEA 2004). De koopkracht van ouderen zal hierdoor blijven stijgen.
4.2.4 Sociaal-culturele ontwikkelingen
Hierna komen enkele relevante sociaal-culturele ontwikkelingen aanbod met het oog op het woon- en zorggebruik van ouderen. Ook hieruit blijkt dat de Professor Heymansstich- ting zich in een groeimarkt bevind en de aard van de vraag verandert (meer zorg op maat).
Individualisering
In het algemeen is sprake van een toenemende mate van individualisering. Dat wil zeg- gen dat de autonomie van het individu ten opzichte van zijn directe omgeving groeit.
Door de individualisering kunnen hulpbehoevende ouderen in mindere mate in hun direc- te omgeving terug vallen op (informele) zorg.
