“Een efficiente, snelle en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking”

“Een efficiente, snelle en effectieve locale overheid met behulp

van Lean Thinking”

Onderzoek of Lean Thinking bij een locale overheidsorganisatie een geschikte methode is om de bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten.

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Begeleiding

De heer drs. R. van der Velde De heer Prof. Dr. J.J. van der Werf Assen, maart 2007

Student:

F.J.R. (Erik) Faber

Studentnummer: 0478393

Voorwoord

U treft hier het resultaat aan van het afstudeeronderzoek dat ik heb uitgevoerd in het kader van mij studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het betreft een onderzoek om inzicht te krijgen of Lean Thinking voor de gemeente Emmen geschikt is om haar bedrijfsprocessen, vanuit de burger gezien, snel, efficiënt en effectief in te richten en kostenbesparingen inzichtelijk te maken. Het onderzoek is uitgevoerd in de periode mei tot en met november 2006.

De gemeente Emmen wil ik bedanken voor de mogelijkheid die mij geboden is om deze studie te volgen.

Mijn afstudeerbegeleiders, de heer drs. R. van der Velde en Prof. dr. J.J. van der Werf wil ik graag bedanken voor de begeleiding en het waardevolle commentaar dat ik heb

ontvangen op de door mij aangeleverde stukken. Erik Faber

Samenvatting

Met dit onderzoek is getracht inzicht te krijgen of Lean Thinking voor de gemeente Emmen geschikt is om haar bedrijfsprocessen, vanuit de burger gezien, snel, efficiënt en effectief in te richten en kostenbesparingen inzichtelijk te maken.

Lean Thinking is erop gericht om alleen voor de klant de waardetoevoegende activiteiten in een bedrijfsproces te hebben. Alle overige activiteiten worden als niet waardetoevoegend c.q. als verspilling gezien. Er zijn 8 vormen van verspillende activiteiten te onderscheiden. Lean Thinking is er dus op gericht om deze verspillende activiteiten uit het bedrijfsproces te halen. Afname van deze 8 vormen van verspilling in een bedrijfsproces heeft een positief effect op een toename van de efficiëntie, verkorting van de doorlooptijd en een toename op de effectiviteit van het bedrijfsproces. Lean Thinking blijkt zijn oorsprong te hebben uit het Japanse kwaliteitsdenken. In het Japanse kwaliteitsdenken is kwaliteit datgene wat de klant eist/verwacht. Vandaar het begrip “voor de klant waardetoevoegende activiteiten”.

Dit onderzoek betreft zowel een theoretische verkenning als het toepassen van Lean Thinking op een viertal bedrijfsprocessen bij de gemeente Emmen. Bij het toepassen van Lean Thinking dient wel rekening gehouden te worden met de algemene eisen waaraan de bedrijfsprocessen van de overheid moet voldoen. Het betreft hier eisen op het terrein van: doeltreffendheid, doelmatigheid, toegankelijkheid, transparantie en rechtmatigheid. Activiteiten die gericht zijn om op doelmatige wijze te voldoen aan deze algemene eisen worden in dit onderzoek niet als verspillende activiteiten beschouwd.

Lean Thinking is zowel een gedachtegoed c.q. een filosofie als een set van instrumenten en technieken. Om te starten met Lean Thinking wordt de methodiek van Value Stream Mapping als het meest geëigend gezien. Deze methodiek sluit aan bij het conceptueel model dat in dit onderzoek is gebruikt.

Lean Thinking blijkt zowel toepasbaar te zijn bij productiebedrijven als in de dienstverlenende sector. Over de toepasbaarheid van Lean Thinking in de publieke sector en specifiek de locale overheid is nog weinig onderzoek gedaan. Dit onderzoek heeft, zoals hiervoor is aangegeven, onderzocht of Lean Thinking voor de gemeente Emmen geschikt is om haar bedrijfsprocessen, vanuit de burger gezien, snel, efficiënt en effectief in te richten en kostenbesparingen inzichtelijk te maken. Lean Thinking volledig toepassen kan alleen vanuit een systeembenadering en vergt meerdere jaren. Een enkel “lean-instrument” toepassen zoals in dit onderzoek is gebeurd staat niet gelijk aan het invoeren van Lean Thinking. Om Lean Thinking volledig in te voeren in een organisatie is een systeembenadering nodig, waarin meerdere instrumenten worden ingezet.

Inhoudsopgave

Voorwoord ...1

Samenvatting ...2

Inhoudsopgave ...4

Hoofdstuk 1. Inleiding ...6

Hoofdstuk 2 Probleemstelling en onderzoeksopzet ...8

2.1 Inleiding ... 8

2.2 Probleemstelling ... 8

Doelstelling...8

De hoofdvraag ...8

Deelvragen ...8

Definities van begrippen:... 9

1)Bedrijfsprocessen ...9 2) Snelheid ...10 3) Efficiënt ...11 4) Effectief ...11 5) Voor de burger ...11 6) Digitaliseren...12 Randvoorwaarden ...12

2.3 Conceptuele model (over de inhoud) ... 14

2.4 Onderzoekstype... 15

2.5 Data verzameling en datagebruik. ... 15

Hoofdstuk 3 Theoretische verkenning ...16

3.1 Inleiding ... 16

3.2 Algemene eisen waaraan de bedrijfsprocessen van de overheid moet voldoen... 16

3.3 Wat wordt volgens theorie verstaan onder Lean Thinking (eerste deel deelvraag 1). ... 18

Verspilling ...18

Acht vormen van verspilling ...19

Lean Thinking en Kwaliteit...20

Lean Thinking en de menselijke factor ...22

3.4 Wat zegt theorie over de toepasbaarheid van Lean Thinking (tweede deel deelvraag 1)... 23

3.5 Welke methode/werkwijze is geschikt om Lean Thinking toe te passen (deelvraag 2) ... 25

3.6 Verband tussen de verspillingen en zo snel, efficiënt en effectief mogelijk produceren (deelvraag 3) ... 28

3.7 Samenvatting van hoofdstuk 3... 29

Hoofdstuk 4 Uitkomsten van toepassing Lean Thinking ...30

4.1 Inleiding ... 30

4.2 Uitkomsten van de huidige situatie (current state)... 30

De werkwijze ...30 De 8 verspillingen...31 1) Overproductie ...31 2) Wachttijden ...31 3) Transport...31 4) Overprocessing ...32 5) Voorraad ...33 6) Beweging ...34 7) Fouten ...34 8) Gebrekkige kennisuitwisseling ...35

4.3 Uitkomsten voor de toekomstige situatie (future state) ... 36

Bedrijfsproces aanvraag kapvergunning...36

Doorlooptijd ...36

Efficiënt ...37

Effectief ...38

Kostenbesparingen ...38

Bedrijfsproces heffen en betalen leges ...38

Efficiënt ...38

Effectief ...40

Kostenbesparingen ...40

Bedrijfsproces aanvraag kwijtschelding belasting ...40

Doorlooptijd ...40

Efficiënt ...40

Effectief ...43

Kostenbesparingen ...43

Bedrijfsproces aanvraag huwelijksvoltrekking...43

Ervaringen van deelnemers in de Value Stream Mapping workshops ...43

4.4 Samenvatting van hoofdstuk 4 ...44

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen...46

5.1 Inleiding ... 46

5.2 De doelstelling beantwoord ... 46

5.3 Aanbevelingen ... 47

Risicomijdend gedrag ...47

5.4 Reflectie op dit onderzoek ... 48

Bijlage 1 Literatuurlijst...49

Bijlage 2 Brondocumenten van de gemeente Emmen ...51

Bijlage 3 Overige bronnen. ...51

Bijlage 4 Enquête ...52

Hoofdstuk 1. Inleiding

De gemeente Emmen is een locale overheidsorganisatie, heeft meer dan 108.000 inwoners en behoort tot de 30 grootste gemeenten in Nederland. In het kader van het programma ‘Andere Overheid’ van het Rijk1, dient de gemeente (mee) te werken aan een doeltreffender en doelmatiger overheidsapparaat, wat onder andere betekent het wegsnijden van overlap en het verminderen van de regelgeving. Daarnaast wordt in dit programma gesteld dat de burger vraagt om zorgvuldigheid en een snelle en efficiënte dienstverlening. Het betreft dienstverlening van producten zoals identiteitsbewijzen, vergunningen, subsidies. De gemeente Emmen heeft vanuit bovenstaand programma ervoor gekozen om haar bedrijfsprocessen vanuit de klant gezien dusdanig te organiseren dat zo snel, efficiënt en effectief mogelijk klantgeoriënteerd wordt gewerkt. Dit onder andere door waar mogelijk haar bedrijfsprocessen op elkaar af te stemmen (stroomlijnen) en te digitaliseren. Dit wordt “digitale dienstverlening” genoemd.

Om deze digitale dienstverlening te realiseren heeft de gemeente Emmen een Informatie Meerjaren Ontwikkelplan opgesteld. Dit plan gaat ervan uit dat de kosten van de (invoering van) digitale dienstverlening gefinancierd kunnen worden door besparing op de arbeidsproductiviteit. Anders gesteld: door de gemeente Emmen is de aanname gedaan dat digitale dienstverlening kostenbesparend zal zijn door met minder arbeid evenveel of meer te gaan produceren. Om deze aanname te onderzoeken is door de gemeente Emmen besloten om te onderzoeken wat de benodigde arbeidsproductiviteit bij een aantal bedrijfsprocessen is en wat de arbeidsproductiviteit naar verwachting zal zijn na invoering van de digitale dienstverlening2. Zowel het onderzoeken van genoemde aanname als in het kader van de ‘andere overheid’ willen werken aan een doeltreffender en doelmatiger overheidsapparaat is aanleiding voor dit afstudeeronderzoeki. Na een eerste oriëntatie in de literatuur lijkt het toepassen van ‘Lean Thinking’, geschikt te zijn om het te ontwerpen digitale dienstverleningsproces zo te kunnen organiseren dat deze dienstverlening naar de burger snel, efficiënt en effectief is. Daarbij lijkt het mogelijk dat, door toepassing van Lean Thinking zowel in beeld gebracht kan worden wat de huidige arbeidsproductiviteit is bij de huidige bedrijfsprocessen (current state mapping), als wat de benodigde arbeidsproductiviteit naar verwachting zal zijn na invoering van de digitale dienstverlening (future state mapping). Onder digitaliseren van bedrijfsprocessen wordt verstaan dat ICT-technologie activiteiten overneemt van andere activiteiten in een bedrijfsproces om zo te komen tot de digitale dienstverlening, oftewel de klant vraagt via digitale weg (internet) een product aan, en het product wordt zowel geproduceerd als geleverd door ICT-technologie. Dit betekent dat ICT-technologie door het overnemen van activiteiten in een bedrijfsproces een productiefactor wordt3 en daarmee in de plaats komt van de productiefactor arbeid. Voordelen van ICT-technologie als productiefactor voor de klant zijn volgens de commissie Jorritsma: (1) onafhankelijk van tijd of plaats toegang tot gemeentelijke producten; (2) dienstverleningsketens kunnen meer ingericht worden vanuit het perspectief van de klant; (3) selfservicemogelijkheid voor de klant. Lean Thinking is beschreven door Womack en Jones (2003) en staat ook bekend onder namen als Lean Manufacturing. Lean Production of het Toyota Productie Systeem. Lean

1

www.andereoverheid.nl 2

B&W besluit 06/539 d.d. 8 maart 2006

Thinking heeft tot doel de ‘waardestroom’ binnen bedrijven zo groot mogelijk te maken, zodat de toegevoegde waarde van de producten en services zo groot mogelijk wordt. Om deze waardestroom zo groot mogelijk te laten zijn is Lean Thinking gericht om ‘verspillingen’ in bedrijfsprocessen op te sporen en weg te snijden. Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt om een product of service te leveren. Verspilling is een overbodige activiteit in een bedrijfsproces. Er kan wel sprake zijn van niet waarde toevoegende activiteiten in een bedrijfsproces maar dat deze nodig is om een product of service te leveren. In de theoretische verkenning rond het begrip Lean Thinking wordt op het begrip verspilling nader ingegaan. Hierbij wordt ook ingegaan op de algemene eisen die gesteld worden aan de uitvoering van overheidstaken. Activiteiten om te voldoen aan deze eisen, mogen voor zover ze doelmatig worden uitgevoerd, niet als verspillende activiteiten gezien worden.

Hoofdstuk 2 Probleemstelling en onderzoeksopzet 2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling van dit onderzoek geformuleerd. Om het onderzoek af te bakenen en eenduidige terminologie te hanteren wordt naast het formuleren van de probleemstelling in dit hoofdstuk een aantal begrippen gedefinieerd. O.a. zal ingegaan worden op de begrippen bedrijfsproces, efficiëntie en effectiviteit en snel. Vervolgens wordt ingegaan op welke manier dit onderzoek is ingericht.

2.2 Probleemstelling

Volgens de Leeuw (2000) bestaat een probleemstelling uit een doelstelling, een vraagstelling en eventuele randvoorwaarden. De probleemstelling ziet er als volgt uit: Doelstelling

Doelstelling van dit onderzoek is inzicht te krijgen of Lean Thinking geschikt is voor de gemeente Emmen om haar bedrijfsprocessen, vanuit de burger gezien, snel efficiënt en effectief in te richten. De uitkomst van dit onderzoek kan de gemeente Emmen gebruiken om te bepalen of zij Lean Thinking wil toepassen op al haar bedrijfsprocessen.

De veronderstelling is dat Lean Thinking voor de gemeente Emmen hiervoor een geschikte methode is en kan helpen om kostenbesparingen inzichtelijk te maken.

De hoofdvraag

In hoeverre is Lean Thinking geschikt voor de gemeente Emmen om de snelheid, efficiency en effectiviteit van haar bedrijfsprocessen positief te beïnvloeden en daarmee kostenbesparingen te realiseren. De vraagstelling heeft betrekking op een kennisprobleem, namelijk: In hoeverre is Lean Thinking toepasbaar voor de gemeente Emmen, als locale overheidsorganisatie?

Deelvragen

De hoofdvraag leidt tot de volgende deelvragen:

1. Wat wordt volgens theorie verstaan onder Lean Thinking en wat zegt theorie over de toepasbaarheid van Lean Thinking?

Toelichting

In de hoofdvraag is niet gedefinieerd wat onder Lean Thinking wordt verstaan en waar het betrekking op heeft. In hoofdstuk 3 wordt met beantwoording van deze vraag hieraan invulling gegeven.

2. Welke methode is geschikt om Lean Thinking toe te passen? Toelichting

3. Wat zijn de te verwachte uitkomsten als Lean Thinking, door gebruikmaking van de gekozen methode, wordt toegepast op de onderzochte bedrijfsprocessen bij de gemeente Emmen?

Toelichting:

Met beantwoording van deze vraag wordt naast de theoretische verkenning door beantwoording van deelvragen 1 en 2 voldaan aan de doelstelling van dit onderzoek. De doelstelling van dit onderzoek is inzicht geven of Lean Thinking leidt tot het anders organiseren van de onderzochte bedrijfsprocessen op de onderzoekskenmerken doorlooptijd, efficiëntie en effectiviteit. Daarnaast wordt met beantwoording van deze vraag ingegaan of toepassing van Lean Thinking tevens leidt tot inzicht in mogelijke kostenbesparingen. De onderzochte bedrijfsprocessen worden benoemd in het onderdeel randvoorwaarden.

Definities van begrippen:

In de hoofdvraag wordt een aantal begrippen gebruikt die eenduidig gedefinieerd moeten worden om onderzoek te kunnen doen. Onderstaand volgt een korte definitie van deze begrippen.

1)Bedrijfsprocessen

De Leeuw (2002, p. 119) stelt dat een proces een verzameling in de tijd geordende activiteiten is. De Leeuw onderscheid drie procesbegrippen, te weten

- causaal proces, hieronder wordt verstaan dat de activiteiten in het proces een oorzakelijk verband met elkaar hebben;

- functioneel proces, hieronder wordt verstaan dat de activiteiten in het proces doelmatig geordend zijn;

- transformatieproces, in het proces is sprake van verandering van fysieke kenmerken.

Miller en Rice (1976) verstaan onder activiteit een eenheid van werk en kan worden verricht door een resource. Onder resources wordt verstaan een medewerker en/of een machine (bijv. computer) die activiteiten verrichten. Obeng en Crainer ( in de Leeuw, 2000, p. 122) definiëren een proces als elke activiteit of groep van activiteiten dat een input heeft, waarde toevoegt en vervolgens een output levert aan een interne of externe klant.

Miller en Rice onderscheiden drie vormen van activiteiten, namelijk:

- Operationele activiteiten: “those activities that directly contribute tot the import, conversion, and export processes which define the nature of the enterprise or unit and differentiate it from other enterprises or units”.

- Onderhoudsactiviteiten die er voor zorgen dat de resources de productieactiviteiten kunnen blijven voortzetten.

- Regulerende activiteiten, die er voor zorgen dat de operationele activiteiten, de onderhoudsactiviteiten en overige activiteiten in en buiten de onderneming goed op elkaar zijn afgestemd.

activiteiten die in de huidige situatie noodzakelijk zijn om een product door de belangrijkste stromen te leiden, te weten:

1. de productiestroom van grondstof tot aan eindproduct dat afgeleverd wordt aan de klant, en

2. de ontwerpstroom vanaf het ontwerp van het productconcept tot aan de uiteindelijke marktintroductie van een product, en

3. de informatiemanagementstroom van order aannemen tot het in planning opnemen van de productie tot afleveren.

Het resultaat van een bedrijfsproces is dus het leveren van een product aan de klant. De Leeuw (2002, p. 382) maakt onderscheid tussen het begrip product en dienst. Het onderscheid zit er in dat een product tastbaar is en op twee manieren kan worden gedefinieerd, namelijk

- een technische definitie, naar zijn fysieke kenmerken als vorm, materiaal, en - een functionele definitie vanuit het perspectief van de klant (gebruiker, afnemer)

in termen van wat het voor hem moet doen en hoe.

Een dienst is niet tastbaar, er is geen voorraadvorming mogelijk en vaak is er sprake van een coproductie (de klant produceert mee; zonder dat is geen productie mogelijk). Tenzij specifiek anders wordt aangegeven wordt in dit onderzoek onder het begrip product ook dienst verstaan.

Gelet op het voorgaande kom ik tot de volgende definitie van het begrip bedrijfsproces: Een bedrijfsproces is een set van activiteiten die gericht is op het leveren van een product of dienst aan een klant, waarmee een klantvraag beantwoord wordt. Van een bedrijfsproces is sprake als het de volgende kenmerken heeft:

 Er is sprake van een klantvraag

 Er vinden activiteiten plaats die een transformatie bewerkstelligen van input naar output

 De activiteiten zijn zowel causaal als functioneel aan elkaar verbonden

 Er is in het bedrijfsproces sprake van een informatiestroom, productiestroom en een ontwerpstroom.

 De activiteiten zijn gericht op het voldoen van de klantvraag 2) Snelheid

Snelheid te definiëren als een zo kort mogelijk doorlooptijd is voor tweeërlei uitleg vatbaar. De ene uitleg kan gezien worden als een ambitie die erop gericht is om een dienst aan de burger op de snelst mogelijke manier zijnde met een zo kort mogelijke doorlooptijd te leveren. De andere uitleg geeft aan dat er grenzen zijn aan de snelheid die gehaald kan worden in de bedrijfsprocessen. Hierbij kan gedacht worden aan:

1. wettelijke voorgeschreven termijnen (bezwarenprocedure),

2. activiteiten (wettelijk verplichte consultatie van een indicatiecommissie of toezichthoudend orgaan), of

3. Voorgeschreven productiemethoden (zoals het maken van een paspoort).

benodigd is om een product te leveren aan de burger vanaf dat de aanvraag van de burger ontvangen is. Onder de totale doorlooptijd versta ik de doorlooptijd tussen het moment van aanvraag van de burger voor een product en het moment dat de burger zijn product krijgt of besluit ontvangt dat zijn aanvraag is afgewezen.

3) Efficiënt

De gemeente Emmen heeft niet nader geoperationaliseerd wat zij verstaat onder ‘bedrijfsprocessen voor de burger zo snel, efficiënt en effectief mogelijk inrichten’. De begrippen effectief en efficiënt zijn wel in een door de gemeente Emmen gehanteerde begrippenlijst opgenomen4. Zo wordt onder efficiënt verstaan: de verhouding tussen ingezette middelen en gerealiseerde doelen. Er is sprake van een toename van de efficiëntie als er minder middelen ingezet hoeven te worden om tot doelrealisatie te komen. Minder middelen betreft zowel materiele middelen als arbeid. De gemeente Emmen verstaat onder middelen: alle factoren die in het bedrijfsproces worden gebruikt. Deze middelen zijn altijd in geld te vertalen (mensuren, informatie, technische hulpmiddelen, huisvesting, financiën). De verbruikte middelen bepalen de kostprijs. Minder middelen inzetten betekent dus een lagere kostprijs. Door aan te geven dat in de future state minder middelen nodig zijn t.o.v. de current state kan, omdat middelen in geld te vertalen is en daarmee dus ook minder geld, kostenbesparing zichtbaar gemaakt worden. Aan een overheidsorganisatie en dus daarmee ook een gemeente worden algemene eisen gesteld waarin zij in haar taakuitoefening rekening moet houden. Deze eisen zijn vertaald in een aantal normen. In 3.2 wordt dit nader uitgewerkt. Wil men efficiënt zijn om aan één norm te voldoen, dan kan dit ten koste gaan van de efficiëntie en effectiviteit ten aanzien van andere normen. Van een efficiëntie bedrijfsproces is sprake als op doelmatige wijze voldaan wordt aan de resultante van alle eisen die aan een productieproces worden gesteld.

4) Effectief

Onder effectief verstaat de gemeente Emmen: de mate waarin een gesteld doel wordt gerealiseerd. Hierbij wordt aangesloten bij de Leeuw (2002) die stelt dat bij effectiviteit er sprake moet zijn van doelrealisatie. Van doelrealisatie is sprake als de overheid voldoet aan de normen die aan haar gesteld zijn. Het betreft normen als: doeltreffendheid en doelmatigheid; toegankelijkheid, transparantie en rechtmatigheid. In hoofdstuk 3 worden deze normen nader uitgewerkt. Boogers (2004) stelt dat bij de dienstverlening van de overheid aan de burger sprake is van effectiviteit als een burger een goed antwoord of een passende reactie op zijn (aan)vraag retour krijgt. Onder “goed”of “passend” verstaat Boogers als het antwoord of reactie voldoet aan de normen toegankelijkheid,

transparantie en rechtmatigheid en gebaseerd is op deskundigheid. 5) Voor de burger

Met ‘Voor de burger’ wordt bedoeld dat vanuit het gezichtspunt van de burger gezien de het bedrijfsproces, snel, efficiënt en effectief is ingericht. Hiermee is gelijktijdig de relatie gelegd met het eerste principe van Lean Thinking, namelijk om de waarde van het product precies te specificeren vanuit het gezichtspunt van de klant. De vraag is of de activiteiten in een bedrijfsproces enkel bezien moeten worden vanuit de klantwaarde.

Immers aan de gemeente wordt als overheidsorganisatie algemene eisen gesteld waarin zij in haar taakuitoefening rekening moeten houden. In 3.2 wordt over deze vraag nader ingegaan.

6) Digitaliseren

Onder digitaliseren van bedrijfsprocessen wordt verstaan dat ICT-technologie activiteiten overneemt van andere activiteiten om zo te komen tot digitale dienstverlening: de klant vraagt via digitale weg (internet) een product aan, en het product wordt zowel geproduceerd als geleverd door ICT-technologie. Volgens de commissie Jorritsma betekent digitaliseren dat ICT-technologie door het overnemen van activiteiten in een bedrijfsproces een productiefactor wordt en daarmee in de plaats komt van de productiefactor arbeid5.

Randvoorwaarden

De Leeuw (1996, p 90) stelt dat randvoorwaarden betrekking hebben op beperkingen ten aanzien van de methoden die zal worden gevolgd en op inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken. Aan dit onderzoek wordt een aantal randvoorwaarden gesteld die hieronder zijn weergegeven:

- Het onderzoek richt zich uitsluitend op de werking van Lean Thinking bij de gemeente Emmen. Dit door Lean Thinking toe te passen op een aantal bedrijfsprocessen bij de gemeente Emmen die voor digitalisering in aanmerking komen. Deze bedrijfsprocessen zijn:

 van aanvraag kapvergunning tot toekenning of afwijzing kapvergunning;  aanvraag huwelijk toekennen/afwijzing huwelijk;

 heffen en betalen van leges, en  aanvraag kwijtschelding belastingen.

De redenen om te kiezen voor deze bedrijfsprocessen zijn de volgende:

1 Verbeterpotentieel: de inschatting dat er verbetermogelijkheden te realiseren zijn.

2 Voldoende complexiteit: het proces is complex als deze via meerdere afdelingen of personen gaat

3 Quick wins: er is sprake van mogelijke quick wins als (delen van) de bedrijfsprocessen naar verwachting snel te digitaliseren zijn.

4 Generaliseerbaarheid: er is sprake van generaliseerbaarheid als de uitkomsten toegepast kunnen worden bij andere bedrijfsprocessen. Zo kan bijvoorbeeld in het bedrijfsproces kapvergunning activiteiten opgenomen worden die mogelijk ook bij bedrijfsprocessen van andere vergunningen toegepast kunnen worden.

5 Draagvlak in de organisatie. De keuze voor deze bedrijfsprocessen is gedaan in overleg met de leiding van de betrokken afdelingen.

6 Planning van digitale dienstverlening. De gemeente Emmen wil aan sluiten bij Dimpact (www.dimpact.nl) Dit is een coöperatieve vereniging van een aantal gemeenten, dat gezamenlijk de digitale dienstverlening wil realiseren. Dimpact heeft een volgorde vastgesteld van de producten die

gedigitaliseerd gaan worden. De gemeente Emmen sluit zich bij deze volgorde aan.

In onderstaand figuur is weergegeven in hoeverre de te onderzoeken bedrijfsprocessen naar verwachting zullen voldoen aan de eerste vier criteria.

Criteria Bedrijfsproces Verwacht Verbeterpotentieel Aard Complexiteit

Quick Wins voor de burger

Aard van

Generaliseerbaarheid Kapvergunning Verkort doorlooptijd Betreft meerdere

afdelingen Ja, sneller antwoord op aanvraag Generaliseerbaarheid voor andere vergunningen Aanvraag huwelijksvoltrekking

Geen fysiek bezoek meer nodig van burger aan gemeentehuis voor aanvraag

Identificatie van burger

Ja, vanuit huis kunnen regelen

Elektronische afspraak maken voor het leveren van meerdere producten

Aanvraag kwijtschelding belastingen Minder administratieve handelingen Betreft meerdere afdelingen Ja, vereenvoudiging aanvraag en toekenning Stroomlijnen administraties tussen afdelingen

Heffen en betalen van leges Minder handmatige handelingen. Verlaging aantal te verzenden acceptgiro’s Veiligheid van elektronische betaling. Controle van betalingen in relatie tot digitale verwerking van betaling in de financiële administratie Meerdere afdelingen. Ja, alle administratieve handelingen in 1 keer kunnen regelen.

Voor alle te betalen producten die de burger die digitaal aangeboden worden en

Figuur 1 Criteriakeuze bedrijfsprocessen

- Het onderzoek moet binnen 5 maanden zijn afgerond. Dit is van belang om zo snel mogelijk te starten met de digitale dienstverlening van de gemeente Emmen aan de burgers.

- Gebruik wordt gemaakt van het Diagnose-, Ontwerp- en Veranderings (DOV)-model. De laatste fase van dit model valt echter buiten dit onderzoek.

- Het onderzoek houdt geen rekening met het politieke stelsel die de relatie tussen burger en de overheid kenmerkenii. Kenmerken die van invloed kunnen zijn op de werking van een bedrijfsproces bij de gemeente Emmen en daarmee mogelijk van invloed zijn op zowel het toepassen van als de werking van Lean Thinking op die bedrijfsprocessen.

onderzoek niet meegenomen. Wel zal dit aspect benoemd worden in de theoretische verkenning over de toepasbaarheid van Lean Thinking in paragraaf 3.3.

- Voldaan wordt aan de wetenschappelijke criteria die aan onderzoek wordt gesteld. 2.3 Conceptuele model (over de inhoud)

Een conceptueel model heeft betrekking op de onderzoekseenheden, eigenschappen van onderzoekseenheden (de concepten) en de relaties tussen eigenschappen. In dit onderzoek zijn de onderzoekseenheden de bedrijfsprocessen en Lean Thinking. De eigenschappen van de onderzoekseenheden bedrijfsprocessen die onderzocht worden zijn: doorlooptijd, efficiëntie en effectiviteit. Deze eigenschappen van de onderzoekseenheid bedrijfsprocessen zijn de afhankelijke variabelen. Onder variabelen wordt verstaan een kenmerk, eigenschap of grootheid die kan variëren, m.a.w. die verschillende waarden kan aannemen. De onderzoekseenheden, de eigenschappen van de onderzoekseenheden en de relaties tussen de eigenschappen zijn in onderstaand conceptuele model weergegeven:

Lean Thinking

Mate van inzichtelijkheid van kostenbesparingen Uitkomsten t.a.v.: Doorlooptijd, Efficiency en Effectiviteit - Doorlooptijd -Efficiëntie -Effectiviteit Bedrijfs proces  a,b,c - Doorlooptijd -Efficiëntie -Effectiviteit Bedrijfs proces a,b,c

Figuur 2 Conceptueel model

2.4 Onderzoekstype.

De probleemstelling vergt bestudering van de werking van Lean Thinking op een aantal bedrijfsprocessen. De hoofdvraag betreft een explorerend onderzoek. De Leeuw (2000, p. 93) stelt dat explorerend onderzoek ideeën verkent en vormt en daarmee antwoord geeft op een open vraag. Exploratief onderzoek wordt dan ook wel verkennende onderzoek genoemd. De centrale vraag van dit onderzoek is een open vraag, daar het antwoord niet enkel te geven is in: ja of nee of goed of fout.

2.5 Data verzameling en datagebruik.

Braster (2000, p. 98) stelt dat in een casestudy, wat dit onderzoek is, veelal gebruikt gemaakt wordt van een combinatie van een drietal dataverzamelingsmethoden. In deze paragraaf wordt een viertal bronnen aangegeven die gebruikt zullen worden voor dit onderzoek. De data-verzamelingstechnieken die hierbij gebruikt worden hieronder als eerst aangegeven:

 Documenten worden verzameld middels de methodiek van analyse en bestudering van bestaande gegevens (Braster 2000, p. 99) als archiefstukken en vastgelegde procesbeschrijvingen en vastgelegde wet- en regelgeving die betrekking hebben op de betreffende bedrijfsprocessen. Documenten van de gemeente Emmen worden gebruikt om inzicht te krijgen in de huidige werking van de te onderzoeken bedrijfsprocessen.

 Data over ‘de werkelijkheid (het ‘veld’)’ in dit onderzoek worden verzameld door: - participerende observatie

- deels door inschakeling van een onafhankelijke derde als observator die schriftelijk rapporteert over de verkregen data (Braster 2000, p. 107),

- enquête van respondenten en informanten.

De werkelijkheid (het ‘veld’) wordt als bron gebruikt middels actoren binnen de context van de bedrijfsprocessen (managers en medewerkers). Dit door middel van evaluatie vast te kunnen stellen hoe de actoren aankijken tegen de werking van Lean Thinking als de uitkomsten van de werking van Lean Thinking worden toegepast op de bedrijfsprocessen.

 Data over de nagebootste werkelijkheid wordt verzameld door het vastleggen van de resultaten zijnde de overeenkomsten en verschillen tussen de onderzochte bedrijfsprocessen voor en na toepassen van Lean Thinking. Daarnaast wordt een onafhankelijke deskundige ingezet om een oordeel te geven over de uitkomsten van de nagebootste werkelijkheid. De nagebootste werkelijkheid wordt als databron gebruikt doordat het toepassen in de praktijk van Lean Thinking op de bedrijfsprocessen inzicht geeft in de werking van Lean Thinking op de betreffende bedrijfsprocessen.

Hoofdstuk 3 Theoretische verkenning 3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt Lean Thinking nader verkend en wordt ingegaan op de deelvragen zoals deze in hoofdstuk 2.2 zijn aangegeven. Voorafgaand wordt eerst in 3.1 ingegaan op de algemene eisen waaraan de bedrijfsprocessen van de overheid aan moet voldoen. Dit als antwoord op de vraag of de overheid haar bedrijfsprocessen enkel van het perspectief van de klantwaarde, waar Lean Thinking vanuit gaat kan inrichten.

In paragraaf 3.3. wordt het eerste deel van vraag 1 beantwoord namelijk: Wat wordt volgens theorie verstaan onder Lean Thinking. Lean Thinking onderscheid 8 verspillingen die voorkomen in een bedrijfsproces. Deze 8 verspillingen worden in 3.3. benoemd. Het tweede deel van deelvraag 1 gaat over de toepasbaarheid van Lean Thinking. Dit komt in 3.4. aan de orde. Vervolgens wordt in 3.5. de tweede deelvraag beantwoord door in te gaan op vraag welke methode geschikt is om Lean Thinking toe te passen in locale overheidsorganisaties en dan in het bijzonder bij de gemeente Emmen. In 3.6 wordt ingegaan op het theoretisch verband tussen de verspillingen bezien vanuit theorie van Lean Thinking en de dienstverlening voor de burger zo snel, efficiënt en effectief in te richten. Hiermee wordt vanuit theorie ingegaan op de beantwoording van de hoofdvraag: wat zijn de uitkomsten als Lean Thinking wordt toegepast op de onderzochte bedrijfsprocessen bij de gemeente Emmen? De ervaringen uit de praktijk t.a.v. het toepassen van Lean Thinking bij de gemeente Emmen op de vier bedrijfsprocessen komen in hoofdstuk 4 aan de orde.

3.2 Algemene eisen waaraan de bedrijfsprocessen van de overheid moet voldoen De kerngedachte achter de principes van Lean Thinking is, dat alleen energie gestopt moet worden in activiteiten in een bedrijfsproces waar de klant iets aan heeft, of te wel activiteiten die waarde toevoegen. Alle andere activiteiten zijn volgens Lean Thinking te beschouwen als verspilling. Voordat het begrip ‘verspilling’ nader wordt verkend, wordt eerst ingegaan op de algemene eisen waaraan de bedrijfsprocessen van de overheid moet voldoen. De vraag is of de activiteiten in een bedrijfsproces enkel bezien moeten worden vanuit de klantwaarde. Immers aan de gemeente wordt als overheidsorganisatie algemene eisen gesteld waarmee zij in haar taakuitoefening rekening moet houden. Deze eisen, die zijn verankerd in de Nederlandse grondwet en internationale verdragen kunnen worden geconcretiseerd in een drietal normen6:

Doeltreffendheid en doelmatigheid: deze norm heeft betrekking op de mate waarin de overheid in staat is haar doelen bij de behartiging van het algemeen belang te bereiken, en hierbij zuinig omgaat met de middelen tijd, geld) die de burger haar ter beschikking stelt. Toegankelijkheid en transparantie: deze norm betreft de wijze waarop burgers betrokken worden bij de formulering van het algemeen belang, de uitvoering van overheidstaken en de controle daarop. Het gaat hier om kiesrecht, maar ook op het recht op inspraak of zeggenschap te hebben op besluiten die de burger rechtstreeks in zijn of haar belangen raken.

6

Rechtmatigheid: de rechtmatigheidnorm stelt dat de overheid zich bij de uitoefening van haar taken en in haar contacten met burgers houdt aan wettelijke voorschriften en zorgvuldigheidseisen.De controlerichtlijnen van de externe accountant van de gemeente Emmen gaat ervan uit dat bij het hanteren van een fouttolerantie van 1% voldaan wordt aan het criterium rechtmatigheid7. Een fouttolerantie van 1% betekent dat indien in een steekproef meer dan 1% fout wordt geconstateerd er niet meer voldaan wordt aan het criterium rechtmatigheid en dat dan aanvullende maatregelen genomen moeten worden. Met de externe accountant van de gemeente Emmen zijn afspraken gemaakt over de omvang van de steekproeven. Een steekproef van 5% valt binnen de kader van deze afsprakeniii.

Activiteiten die gericht zijn op het voldoen aan de norm doelmatigheid sluiten aan bij het gericht zijn op het elimineren van verspilling in bedrijfsprocessen gezien vanuit het klantperspectief. Activiteiten die gericht zijn op het voldoen aan de overige genoemde normen doeltreffendheid, toegankelijkheid en transparantie en rechtmatigheid kunnen, gezien vanuit de overheidstaak, als waardetoevoegende activiteiten beschouwd worden. Echter, het voldoen aan deze normen dient, gelet op de norm doelmatigheid, doelmatig uitgevoerd worden. Wil men efficiënt zijn om aan één norm te voldoen, dan kan dit ten koste gaan van de efficiëntie en effectiviteit ten aanzien van andere normen. Voorbeeld is als vanuit rechtmatigheidoptiek vele controle activiteiten in het bedrijfsproces zijn opgenomen. Deze controlemechanismen kunnen echter ten kosten gaan aan de behoefte van snelle beantwoording voor de individuele klant. De mate waarin voldaan moet worden aan de eisen waaraan de bedrijfsprocessen van de overheid moeten voldoen is soms bij wetgeving bepaald. Voorbeeld van het voldoen aan de eisen die door de wetgeving is bepaald is het produceren van een paspoort. Daarnaast is er ook sprake van een politiek-bestuurlijke afweging waarvan de beslissing per gemeente kan verschillen. Indien een beslissing door de gemeente niet als rechtmatig wordt beschouwd, kan deze beslissing nietig worden verklaard door een hoger overheidsorgaan dan wel door een burger bestreden worden bij de rechterlijke macht. Bijvoorbeeld op grond van de Algemene Wet bestuursrechtiv.

Per saldo levert het niet voldoen aan de eisen waaraan de bedrijfsprocessen van de overheid moet voldoen risico’s op als imagoschade en geschonden vertrouwen in de overheid. Dit heeft zich bijvoorbeeld voorgedaan bij de vuurwerkramp in Enschede en de Cafébrand in Volendam.

In dit afstudeeronderzoek wordt onder verspillende activiteiten in het bedrijfsproces, dan wel activiteiten die geen waarde toevoegen aan het product, niet begrepen die activiteiten die doelmatig ingezet worden om te voldoen aan de normen die aan de overheid zijn gesteld en waaraan zij in haar taakuitoefening rekening moeten houden.

7

3.3 Wat wordt volgens theorie verstaan onder Lean Thinking (eerste deel deelvraag 1).

Lean Thinking is samen te vatten in een vijftal principes. De eerste is om de waarde van elk product precies te specificeren vanuit het gezichtspunt van de klant. Hierbij is het van belang onderscheid te maken tussen de huidige waarde die klanten bereid is te betalen voor de geleverde waarde en de toekomstige waarde. Bij de toekomstige waarde is de vraag aan de orde wat de klant van morgen bereid is te betalen voor welke waarde. Het tweede principe is het identificeren van de waardestroom. Onder waardestroom wordt verstaan alle specifieke acties die benodigd zijn om een specifiek product af te leveren bij de klant. De acties in de waardestroom betreffen zowel de waardetoevoegende als de niet waardetoevoegende acties. Flow (stroom) is het derde principe, waarmee bedoeld wordt dat de noodzakelijke waardecreërende stappen in het bedrijfsproces continu moeten doorstromen en niet tussentijds tijdelijk tot stilstand komen. Dus het meest optimale is als de doorlooptijd die nodig is om een product te maken en af te leveren aan een klant gelijk is aan de bewerkingstijd die benodigd is om het product te maken en af te leveren. Pull als vierde principe betekent simpel gesteld dat er geen productie plaatsvindt voordat een klant daartoe opdracht gegeven heeft. Het vijfde principe van Lean Thinking is perfectie. Hiermee wordt bedoeld tot het continue streven naar perfectie (in het Japans Kaizen genoemd) in het realiseren van de voorgaande vier principes.

Verspilling

De kerngedachte achter de principes van Lean Thinking is, dat alleen energie gestopt moet worden in activiteiten in een bedrijfsproces waar de klant iets aan heeft, of te wel activiteiten die waarde toevoegen. Alle andere activiteiten zijn volgens Lean Thinking te beschouwen als verspilling, (“waste” in het Engels en “muda” in het Japans)”. Verspilling is elke activiteit dat inzet van middelen vergt maar voor de klant geen waarde creëert. Daarmee is die niet waarde toevoegende activiteit van uit het perspectief van de klantwaarde overbodig.

De waarde en niet-waarde toevoegende activiteiten kunnen ook in drie andere typen activiteiten verdeeld worden, namelijk8:

1. Waarde toevoegende activiteiten. Dit zijn activiteiten die vanuit het gezichtspunt van de eindgebruiker een product of dienst waarde geeft. Een waarde toevoegende activiteit wordt gedefinieerd als een activiteit waarvoor de klant bereid is te betalen.

2. Niet waarde toevoegende activiteiten. Dit zijn activiteiten die vanuit het gezichtspunt van de klant een product of service niet waardevoller maken ook niet noodzakelijk zijn gezien de huidige omstandigheden.

3. Noodzakelijke niet waarde toevoegende activiteiten. Dit zijn activiteiten die vanuit het gezichtspunt van de klant een product of service niet waardevoller maakt, maar noodzakelijk zijn tenzij het bestaande voortbrengingsproces radicaal

8

wordt veranderd. Dergelijke verspilling is zeer moeilijk om op korte termijn te verwijderen en zal een doel moeten zijn voor op de langere termijn om radicaal te veranderen. Een voorbeeld hiervan is het inspecteren van elk product aan het eind van het bedrijfsproces omdat het proces gebruikt maakt van oude onbetrouwbare machines. Een ander voorbeeld is slijtage van machines zoals een printer. Het gebruik van een printer is noodzakelijk en waarde toevoegend om bijvoorbeeld een vergunning voor de burger op papier te zetten, maar de slijtage van de printer niet.

Acht vormen van verspilling

Lean Thinking is gericht op het verminderen en het uitschakelen van de niet waarde toevoegende activiteiten (Non Value Added) in een bedrijfsproces. Er zijn acht niet waardetoevoegende activiteiten of te wel verspillingen in een bedrijfsproces te onderscheiden, namelijk (Womack and Jones, 2003):

a. Overproductie: Van overproductie is sprake als er meer geproduceerd wordt dan het aantal dat door de markt gevraagd wordt of dat er te vroeg geproduceerd wordt. Het betreft hier niet alleen overproductie van het eindproduct maar kan ook onderdelen van een eindproduct betreffen. Een andere vorm van overproductie is te veel en/of te vroeg informatie laten circuleren in de organisatie. Overproductie leidt tot extra handelingen en opslagruimte, verouderde producten, behandelingsschaden en niet waargenomen fouten. Gevolg hiervan is dat leidt tot meer rente betalingen, meer machines en meer personeel dan nodig is9.

b. Wachttijden: Van wachttijden is sprake wanneer medewerkers wachten op materiaal of als de benodigde machines er nog niet zijn of niet gebruikt kunnen worden bijvoorbeeld als gevolg van onderhoud of reparatie. Van wachttijden is ook sprake als een medewerker wacht op een goedkeuring c.q. besluit of handtekening voordat hij het bedrijfsproces kan voortzetten. Wachttijden komen ook voor als er veel werk onderhanden is als gevolg van het produceren in grote hoeveelheden, uitrustingsproblemen (machines, materialen) in het bedrijfsproces en fouten die om herstelwerk vragen. Wachttijden veroorzaken een langere doorlooptijd. Bij wachttijd is geen sprake van bewerkingstijd.

c. Transport: Het verplaatsen van (deel)producten van werkplek A naar werkplek B en eventueel daarbij het tijdelijk opslaan van deelproducten. Transporteren is nauw gerelateerd aan communicatie (Bicheno 2004). Bicheno stelt dat als de afstand groot is tussen twee werkplekken in een bedrijfsproces, dat dit een ontmoedigende werking heeft op de communicatie tussen die werkplekken, wat veelal leidt tot kwaliteitsverlies van het product.

d. Overprocessing of niet geschikte bewerkingsmethodes: Hieronder wordt verstaan het hebben van onnodige activiteiten in het bedrijfsproces zoals dubbele invoer van gegevens, dubbele controle en dubbele archivering. Maar ook niet volledig

9

geschikt materiaal gebruiken of te grote machines gebruiken. De overheid is erop gericht om elk gegeven van de burger nog maar één keer te registrerenv. Elke activiteit die elk gegeven van de burger meer dan één keer opnieuw vraagt aan de burger en/of opnieuw registreert wordt als overbodig gezien. Controles als activiteiten in het bedrijfsproces die gericht zijn om te voldoen aan de normen die aan de overheid zijn gesteld en waaraan zij dus haar taakuitoefening rekening moeten houden vallen niet onder overprocessing. Dergelijke controles dienen wel doelmatig plaatst te vinden.

e. Voorraad. Er zijn drie vormen van voorraad. Nog niet ingezet materiaal; werk dat onderhanden is in het bedrijfsproces en af te leveren producten. Voorraden veroorzaken verspilling doordat het opslaan van voorraden opslagruimte vraagt. Voorraden betekenen veelal overbevoorrading waarbij na verloop van tijd veroudering van de voorraad ontstaat. Daarnaast is voorraad een verspilling als, onder de mom van voor de zekerheid, een buffer wordt aangelegd. Dit betekent niet dat elke voorraad per definitie verspilling is. Om verschillende productieprocessen naast elkaar efficiënt te laten verlopen, kan het nodig zijn om met voorraden te werken (Slack, 2004, p. 405 ev.).

f. Beweging. Van verspilling is sprake bij onnodige beweging van medewerkers of machines die aan het product werken. Dit kan het gevolg zijn van verkeerde inrichting en lay-out van de kantoorruimtes, de plek waar informatie is opgeslagen of waar de volgende bewerking van het product plaatsvindt.

g. Fouten. Productie fouten die correcties noodzakelijk maken of te wel het opnieuw over doen van een deel van het bedrijfsproces.

h. Gebrekkige kennisuitwisseling wat ook wel wordt weergegeven of omschreven als ‘niet benutten van verbeterpotentieel’: De achtste verspillingvorm die onderkend wordt in Lean Thinking is gebrekkige kennisuitwisseling (Dennis, 2004). Deze gebrekkige kennisuitwisseling kan zowel horizontaal, verticaal als tijdelijk in een organisatie plaatsvinden. Een gebrekkige kennisuitwisseling onderdrukt de stroom van kennis, ideeën en creativiteit en creëert frustratie en gemiste kansen. Als een bedrijf goed kennis heeft van en in verbinding staat met de wens van de klant, dan zal het producten maken die de klant blijvend tevreden stelt en er zelfs van kan genieten. Als een bedrijf en zijn toeleveranciers goed op elkaar is afgestemd, zullen zij gezamenlijk verspilling herkennen en verwijderen waar gezamenlijk voordeel mee behaald wordt.

Lean Thinking en Kwaliteit

waarde van de klant gericht op het elimineren van verspilling en zoals eerder is aangegeven is verspilling te omschrijven als kosten ( inzet van middelen) die gemaakt worden zonder dat deze waarde toevoegen voor de klant. Dit sluit ook aan bij wat de gemeente Emmen verstaat onder kwaliteit, namelijk: Kwaliteit is datgene wat de klant eist / verwacht. Deze laatste definitie staat niet gelijk met de omschrijving dat “kwaliteit is zonder fouten”. Kwaliteit gezien als ‘vrij van fouten’ is een productiegebaseerde benadering van het begrip kwaliteit. In deze benadering wordt ‘vrij van fouten’ gezien als het voldoen aan de ontwerpspecificaties (Slack 2004).

Dat Lean Thinking en kwaliteit overeenkomsten heeft wordt ook aangegeven door Dennis (2002) die het heeft over een Lean-systeem(huis). In 3.4 wordt nader ingegaan op het begrip Lean-systeem. Dennis stelt dat de basis van het Lean-systeem(huis) is: stabiliteit en standaardisatie; de muren zijn Just-in-time leveren van product(onderdelen) en Jidoka (automatiseren waarin menselijke intelligentie is opgenomen)vi. Het doel (dak ) van Lean is het hebben van een klant focus wat betekent: het leveren van de hoogste kwaliteit aan de klant met de laagste kosten in de kortste doorlooptijd. Het hart van het Lean-systeem is betrokkenheid: flexibel en gemotiveerde medewerkers, die continu zoeken naar een betere manier van produceren door het elimineren van verspilling. In onderstaand figuur is het Lean-systeem(huis) weergegeven:

Figuur 3 Lean-systeemhuis

Als kwaliteit datgene is wat de klant vraagt, is de vraag aan de orde wat verstaat de klant precies onder kwaliteit? Het beantwoorden van deze vraag is gelijk aan de invulling van het eerste principe van Lean Thinking, namelijk dat de waarde van elk product precies gespecificeerd moet worden vanuit het gezichtspunt van de klant. Womack and Jones (2005) hebben deze waarde van de klant samengevat in een zestal principes, te weten:

Doel: Klant focus:

Hoogste kwaliteit, laagste kosten, kortste doorlooptijd, door het continu elimineren van

verspilling

Just-in-time Jidoka

Standaardisatie Stabiliteit Betrokkenheid:

1. Los mijn probleem volledig op 2. Verspil mijn tijd niet

3. Lever precies wat ik wil

4. Lever de waarde af waar ik het wil 5. Lever de waarde af wanneer ik het wil

6. Verminder het aantal besluiten dat ik moet nemen om mijn probleem op te lossen.

Bovengenoemde principes kunnen samengevat worden als de verwachtingen (expectations) die een klant qua kwaliteit heeft t.a.v. een product of service. Het is daarbij van belang dat er geen gat is (gap) tussen de verwachte kwaliteit die de klant heeft en de interne kwaliteit specificaties die de organisatie heeft t.a.v. een product of dienst (Slack, 2004). Marketing is dan een instrument om de verwachtingen van de klant en de interpretatie van die verwachtingen te vertalen in product- of serviceontwikkeling en kwaliteitspecificaties.

Lean Thinking en de menselijke factor

Zoals hiervoor is aangegeven zijn betrokken medewerkers van het grootste belang voor het welslagen van Lean Thinking. Aan de andere kant, door het invoeren van Lean Thinking technieken kan een besparing op het aantal banen plaatsvinden wat bedreigend kan zijn voor medewerkers in de vorm van mogelijk ontslag. Deze dreiging heeft mogelijk weerslag op de mate van betrokkenheid en motivatie bij de medewerkers. Womack (2003, p. 258) stelt dat je het personeel de garantie moet geven dat niemand in de toekomst zijn baan verliest als gevolg van de introductie van Lean technieken. In een Lean organisatie komt echter nooit een eind aan het doen van verbeteringen. Dit heeft tot gevolg dat functies bij specifieke activiteiten zullen verdwijnen. In de nota organisatie en personeelsbeleid van de gemeente Emmen is hier op geanticipeerd door te stellen dat er wel sprake is van een baangarantie maar niet van een functiegarantie. Dit betekent dat medewerkers in de toekomst mogelijk andere functies te vervullen hebben in de organisatie dan dat ze tot op heden vervuld hebben. HRM in de Lean-organisatie is dan ook van vitaal belang (Dennis, 2002, p. 136). Vitaal in die zin dat de HR functie in de organisaties antwoorden moet geven op vragen als:

- Welke kwaliteiten zoeken wij in onze medewerkers? - Hoe werven wij zulke medewerkers?

- Hoe trainen en ontwikkelen wij deze medewerkers?

- Hoe houden we deze medewerkers vast voor de organisatie? - Hoe houden we de medewerkers gemotiveerd?

- Met welke activiteiten houden wij de medewerkers betrokken bij de organisatie en Lean Thinking?

fundament van Lean Thinking is dat door beslissingen betreffende het bedrijfsproces bij de medewerkers neer te leggen dit positief bijdraagt aan een toegenomen verantwoordelijkheidsbesef t.a.v. kwaliteitscontrole en het doen van verbeteringen (Bowen 1998). Het toepassen van Lean vraagt daarom goed toegeruste medewerkers die probleem oplossend vermogen hebben en daarnaast inter-persoonlijke vaardigheden hebben dat het werken in teams ondersteund (Cooper 1995).

3.4 Wat zegt theorie over de toepasbaarheid van Lean Thinking (tweede deel deelvraag 1)

Hines (2004) maakt onderscheid tussen het begrip Lean Thinking op het strategische niveau en Lean Production op het operationele niveau (zie figuur 4 hieronder). In paragraaf 3.2 wordt de 2e alinea begonnen met de zin: “de kerngedachte van Lean Thinking is (..).”Hiermee wordt aangegeven dat Lean Thinking een strategisch gedachtegoed is. Een gedachtegoed dat erop gericht is om van het bedrijfsproces een totale verspillingvrije waardestroom te maken die gericht is op de wensen/eisen van de eindgebruiker. Deze verspillingvrije waardestroom wordt bereikt door het blijven versimpelen en continu verbeteren van het totale bedrijfsproces in een organisatiecultuur die gebaseerd is op vertrouwen, respect en volledige betrokkenheid van het personeelvii. Om het gedachtegoed van Lean Thinking gemeengoed te laten zijn in een organisatie is het van belang dat hierover in de organisatie een gemeenschappelijke visie is of komt.10 Om Lean Thinking toe te passen in de organisatie is een aantal instrumenten dan wel methoden en technieken ontwikkeld. In 3.4 wordt over het toepassen van die methoden nader ingegaan. Voor dit onderzoek wordt geen onderscheid gemaakt tussen de begrippen methoden, technieken en instrumenten van Lean Thinking. De reden hiervoor is dat in de literatuur op het terrein van Lean Thinking deze begrippen door elkaar worden gebruikt.

Figuur 4 onderscheid en verband Lean Thinking en Lean Production

10

De toepasbaarheid van Lean Thinking is vooreerst zichtbaar geworden in de Toyota fabrieken11. Toyota kan gezien worden als een bedrijf waarin sprake is van massaproductie. Ondertussen is Lean Thinking in verschillende bedrijven toegepast (Womack and Jones 2003). In de literatuur zijn onder andere toepassingen van Lean Thinking beschreven voor het verzekeringswezen, kantoorwerkzaamheden en de gezondheidszorg (Nicolas and Soni 2006). Uit onderzoek van Radnor (2006) komt de conclusie naar voren dat ”Lean is a suitable methodology for improving performance and embedding a continuous culture in the public sector. Aan dit onderzoek hebben 20 locale overheidsorganisaties in Schotland meegewerkt. Uit dit onderzoek is niet gebleken dat er locale overheidsorganisaties zijn die Lean Thinking volledig geïmplementeerd hebben. Onder volledig geïmplementeerd wordt hier bedoeld dat Lean Thinking gekoppeld is aan de strategie van de organisatie. Radnor geeft eveneens aan dat uit zijn literatuuronderzoek is gebleken dat weinig onderzoek gedaan is naar Lean Thinking in de publieke sector met uitzondering van de gezondheidszorg. Er is meer onderzoek gedaan naar de toepassing van Lean Thinking in de dienstverlenende sector (Bowen 1998, Abdi 2006). Uit deze onderzoeken blijkt dat Lean Thinking toe te passen is in de dienstverlenende sector. Bowen geeft aan dat er sprake is van een convergentie tussen de oriëntatie van productgeoriënteerde bedrijven en dienstverlenende (services) georiënteerde bedrijven. Beide type bedrijven richten zich steeds meer op:

o Flexibiliteit in de productie van goederen of diensten en het adequaat kunnen reageren op veranderingen in de markt.

o Focus op de individuele klant en/of eindgebruiker.

o Integratie van waardeketens en disintegratie waar geen sprake is van een waardeketen.

o Empowerment van medewerkers en teams. o Kennismanagement.

o Het optimaal functioneren in een netwerk van bedrijven.

Gelet op deze oriëntatie en de werking van Lean Thinking is er volgens Bowen weinig verbeelding nodig om te stellen dat Lean Thinking in beide type bedrijven belangrijke resultaten kan boeken.

De gemeente Emmen is te beschouwen als een publieke dienstverlener (commissie Jorritsma). Er is veel te zeggen over mogelijke verschillen en of overeenkomsten tussen commerciële en publieke dienstverlenende organisaties. Bijvoorbeeld over de mate waarin klantgericht gewerkt kan worden binnen het publieke domein. Zo stelt de Sociaal Economische Raad (2005):” Om de klanten beter te bedienen en steeds doelmatiger te kunnen produceren is het nodig producten en bedrijfsprocessen te blijven vernieuwen. De drang tot klantgerichtheid en innovatie wordt gestimuleerd door concurrentiedruk. Echte vernieuwing vraagt verder om ruimte om te leren en te experimenteren, en dus ook om ruimte om fouten te maken en weer te corrigeren. Ondernemerschap houdt dan ook in het kunnen omgaan met concurrentie, met onzekerheden en met fouten. In de overheidssector

11

staat daarentegen momenteel veelal een risicomijdende bedrijfsvoering voorop vanwege de verantwoordingsplicht die op inzet van publieke middelen rust. Een bepaalde mate van risico inbouwen is echter onvermijdelijk als men de voeling met de wensen van de burgers en samenleving niet wil verliezen.”

Mogelijk dat vermeende verschillen tussen commerciële dienstverlening en publieke dienstverlening zoals “risicomijdende bedrijfsvoering” zich vertalen in de mate van toepasbaarheid van Lean Thinking bij een publieke dienstverlener t.o.v. een commerciële dienstverlener. Uit onderzoek zal dit moeten blijken. Volstaan wordt hier met de constatering dat er onderzoek is gedaan naar de toepassing van Lean Thinking in de dienstverlenende sector. Daarnaast wordt geconstateerd dat er, behoudens het onderzoek van Radnor, nog weinig onderzoek is gedaan naar de toepasbaarheid van Lean Thinking in de publieke sector. Deze casestudie moet dan ook gezien worden als een bijdrage naar onderzoek over de toepasbaarheid van Lean Thinking in de publieke sector.

3.5 Welke methode/werkwijze is geschikt om Lean Thinking toe te passen (deelvraag 2)

Om Lean Thinking toe te passen zijn een aantal aspecten beschreven die bij het toepassen van belang zijn ( Womack 2003). Deze aspecten zijn:

(1) het verkrijgen van de benodigde kennis over Lean Thinking;

(2) het hebben van een noodzaak om Lean Thinking toe te passen in je organisatie (sense of urgency);

(3) het visueel zichtbaar maken van de huidige waardestromen in je organisatie. Dus teken de huidige situatie van de waardestroom (current state value stream map) en verzamel de verkregen uitkomsten in een totaaloverzicht (box score);

(4) Teken de toekomstige staat van de waardestroom op een kaart (future state value stream map) en plaats de verwachte uitkomsten eveneens in totaaloverzicht en vergelijk de overzichten met elkaar. In de overzichten is vervolgens aangegeven waar de verspilling zit in het bedrijfsproces;

(5) richt tot slot de waardestroom in zoals beschreven en getekend in de future state. Lean Thinking toepassen betekent de vijf principes toepassen (zie paragraaf 3.2.) op de bedrijfsvoeringprocessen. Bij het toepassen van deze vijf principes wordt gewerkt aan het wegwerken van de verspillingen in de bedrijfsprocessen. In de literatuur zijn vele instrumenten en technieken beschreven t.a.v. het toepassen van Lean Thinking. Radnor (2006) geeft in zijn onderzoek aan dat er een kenmerkend verschil is tussen Lean in de publieke sector en in het bedrijfsleven. In het bedrijfsleven ligt de nadruk op een set van managementinstrumenten en technieken om processen te standaardiseren. In de publieke sector is er wel een verbintenis is met de principes van Lean maar minder met de volledige range van instrumenten en techniekenviii.

Met andere woorden: in de publieke sector wordt een eigen methodiek van Lean Thinking toegepast die wel gebaseerd is op bestaande managementinstrumenten en technieken, maar niet per definitie volledig worden toegepast. Dit brengt een risico met zich mee daar Lean Thinking gezien moet worden als een systeem (Dennis 2002, Bicheno 2004). Volgens Dennis is een systeem een geïntegreerde serie van onderdelen met een helder gedefinieerd doel. Een systeem heeft de volgende karakteristieken:

- alle delen van het systeem zijn onderling van elkaar afhankelijk;

- we kunnen het systeem niet begrijpen door het identificeren van de afzonderlijke onderdelen, maar wel door te zien hoe de delen bij elkaar passen,

- Om de werking van het systeem te begrijpen zullen wij het doel, zijn afhankelijkheden en zijn interacties moeten begrijpen.

Dus we moeten zowel denken in de samenhang van het geheel (systeem) als de onderdelen. Of zoals Senge (1990) het stelt: ”We zijn allemaal vertrouwd met de beeldspraak van wat meer ‘afstand’ van de details nemen om ‘door de bomen het bos te kunnen zien’. Helaas zien de meesten van ons van afstand alleen maar ‘een hoop bomen’. We kiezen er één of twee favoriete uit en richten dan onze aandacht en pogingen tot veranderen erop. De kunst is om zowel de bomen als het bos te zien”.

Het systeem van Lean Thinking is weergegeven bij het onderdeel Lean en Kwaliteit in de vorm van een huis. Dennis (2003, p. 19) heeft een overzicht van Lean instrumenten/ technieken opgenomen in het ’Lean-systeemhuis’. Zie onderstaand figuur.

Figuur 5 Lean systeemhuis en haar instrumenten

In bovenstaand figuur blijkt dat er vele instrumenten zijn die vallen onder het Lean-systeem en dus ook niet los van elkaar gezien kunnen worden. Lean Thinking in zijn geheel toepassen is dus meer dan een enkel instrument toepassen. Het vergt dan ook inzet voor meerdere jaren om competent te worden in het toepassen van Lean Thinking (Sheridan, 2000).

De vraag is met welke instrument of methode bij de gemeente Emmen het beste gestart kan worden? Allen (2000) stelt dat er geen kookboek bestaat waarin elke stap van het invoeren van Lean Thinking wordt uitgelegd en hoe precies de ‘Lean tools’ gebruikt

Klant focus:

* Hoshin planning, takt, heijunka, * Betrokkenheid, Lean ontwerp, A3 denken

Just-in-time Jidoka * Flow * Heijunka * Takt time * Pull system * Kanban * 5S * Robust process * Poka-yoke * Zone control * Visual order * Problem solving * Abnormality control

Kanban, A3 denken Standaardisatie Visual order, Hoshin planning

5S jidoka Stabiliteit TPM, Heijunka, kanban

Betrokkenheid:

 Standaardisatie van het werk

moeten worden. Womack en Jones12 geven aan dat de ‘value stream map’ het belangrijkste gereedschap is om Lean Thinking toe te passen. De reden die hiervoor gegeven wordt is dat de value stream map het mogelijk maakt om:

- elk proces in de flow te identificeren,

- elk proces aan de wirwar van organisatorische processen te onttrekken, en - de gehele value stream in te richten volgens de Lean-principes.

Bicheno (2004, p. 68) geeft aan dat mapping de ‘meta-tool’ is in de ‘Lean-toolbox’, omdat mapping als gids gebruikt moet worden voor de andere te gebruiken gereedschappen. Bicheno stelt daarnaast dat Value Stream Map de meest gebruikte ‘tool’ is. Hines (2000) geeft aan om te starten met “understanding the big picture” en verwijst hiervoor naar het boek “leren zien”, waarin value stream mapping wordt uiteengezet. Dennis geeft aan dat Value Stream Mapping waardevol gereedschap is om zowel de huidige conditie van het bedrijfsproces in beeld te brengen als het identificeren van verbeterkansen.

Aangegeven wordt dat Value Stream Mapping een geschikte methode is om mee te starten. Om te bepalen welke methode geschikt is om Lean Thinking toe te passen als start bij de gemeente Emmen is ook gekeken naar het stappenplan van Womack en Jones (2003, p. 313 ev.). Daarnaast is gekeken naar wat in theorie is beschreven over valkuilen bij implementeren van Lean Thinking in organisaties (Bicheno, 2004). Vervolgens zijn op grond van de literatuurstudie en de onderzoeksvraag de navolgende criteria vastgesteld om te komen tot een methodische keuze voor dit onderzoek:

- De methode moet voldoen aan het conceptuele model van dit onderzoek.

- De methode moet inzichtelijk kunnen maken wat efficiëntie betekent in formatief opzicht door inzichtelijke te maken wat de arbeidsinzet als middels is in de current state en naar verwachting in de future state van het onderzochte bedrijfsproces.13

- De methode moet voldoen aan het begin van deze paragraaf beschreven vijf aspecten die volgens Womack en Jones van belang zijn bij het toepassen van Lean Thinking.

- Met de methode worden de vijf principes van Lean Thinking (zie paragraaf 3.2.) toegepast.

- Er wordt in eerste instantie, door inschakelen van een consultant, gebruik gemaakt van externe ondersteuning (Radnor, 2006, p. 4)

- Over de methode is commitment bij het management.

Het toepassen van de criteria heeft geleid tot het kiezen voor een methode/ werkwijze die gebaseerd is op Value Stream Mapping kortweg VSM genoemd. VSM wordt gezien als het eerste onderwerp in de “Lean gereedschapskist” of te wel de eerste stap die genomen moet worden om de organisatie Lean Thinking te krijgen. De reden hiervoor is dat:

- VSM het mogelijk maakt de huidige waardestroom in beeld te brengen,

- VSM de knelpunten in de waardestroom zichtbaar maakt die belemmeren dat je maakt wat de klanten willen hebben en wanneer zij het willen hebben.

- VSM volgens theorie inzicht geeft over hoe de toekomstige waardestroom eruit zou moeten zien.

12

In voorwoord van Leren Zien. Zie literatuurlijst

Hierbij dient bedacht te worden dat een waardestroom door meerdere afdelingen heen kunnen gaan en ook door kunnen lopen bij leveranciers. Het is dan ook van belang om de gehele waardestroom te zien (Womack and Jones 2002).

De keuze van de methode is vastgesteld in de projectgroep digitale dienstverlening, waarin het management vertegenwoordigd isix. De gehanteerde methode wordt in 4.2 nader beschreven.

3.6 Verband tussen de verspillingen en zo snel, efficiënt en effectief mogelijk produceren (deelvraag 3)

Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is het van belang aan te geven wat het verband is tussen de acht verspillingen bezien vanuit de theorie van Lean Thinking en de dienstverlening voor de burger zo snel, efficiënt en effectief in te richten. Daarmee wordt het mogelijk om aan te geven wat de te verwachte uitkomsten als Lean Thinking, door gebruikmaking van de gekozen methode, wordt toegepast op de onderzochte bedrijfsprocessen bij de gemeente Emmen

In 3.2. zijn de acht verspillingen aangegeven die kunnen voorkomen in een bedrijfsproces. Als de verspillingen zoveel als mogelijk uit het bedrijfsproces gehaald worden, dan heeft dit een positief effect op de efficiëntie en de snelheid van het bedrijfsproces. Daarbij heeft het een positief effect op de norm doelmatigheid die aan de overheid wordt gesteld.

Rawabdeh (2005) heeft aangegeven hoe de eerste 7 verspillingen (dus zonder de verspilling ‘gebrekkige kennisuitwisseling’) elkaar in meer of mindere mate beïnvloeden en daarmee ook de efficiëntie en effectiviteit van een bedrijfsproces.

Afname van overproductie, transport, overprocessing, voorraad en afname van herstel van fouten betekent dat er minder middelen ingezet hoeven te worden. Een verlaging van de inzet van middelen verhoogt de efficiëntie. Hierdoor neemt de effectiviteit betreffende de norm doelmatigheid (zie paragraaf 3.2. Onderdeel verspilling) toe.

Aangenomen mag worden dat elke activiteit van een bedrijfsproces tijd vergt. Hoe minimaal deze tijd wellicht ook is, als een deel van een activiteit in het bedrijfsproces niet meer nodig is, neemt de benodigde productietijd af en daarmee wordt de doorlooptijd verkort. Een uitzondering hierop is als met het verkorten van de ‘bewerkingstijd’ in één van de activiteiten, de wachttijd op of voor een andere activiteit toeneemt. Voor het totale bedrijfsproces hoeft dan per saldo de doorlooptijd niet af te nemen. Dit betekent dat, behoudens de hiervoor genoemde uitzondering, afname van transport, overproductie, voorraad, beweging en herstel van fouten betekent dat er minder activiteiten in een bedrijfsproces nodig zijn en dat daardoor een verkorte doorlooptijd ontstaat. Afname van gebrekkige kennisuitwisseling leidt tot minder gemiste kansen tot klanttevredenheid en optimalere afstemming met de partners en collega’s in het bedrijfsproces. Optimalere afstemming verkleint de kans op fouten en daarmee herstelwerk. Afname van wachttijden betekent niet per definitie minder inzet van middelen. Bijvoorbeeld als medewerkers in de wachttijden van het ene productieproces op een ander productieproces ingezet kunnen worden.

3.7 Samenvatting van hoofdstuk 3.